管理中的组织设计

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1、第3章 管理中的组织设计第3章 管理中的组织设计3.1 组织及其类型组织及其类型3.2 组织结构及其类型组织结构及其类型3.3 组织设计的关键要素及影响因素组织设计的关键要素及影响因素3.1 组织及其类型组织及其类型动动词词的的“组组织织”（organize）是是对对人人员员的的一一种种精精心心的的安安排排，以以实实现现某某些些特特定定的的目目的的，也可以称其为组织工作。也可以称其为组织工作。名名词词的的“组组织织”（organization），是是指指为为了了实实现现目目标标，使使群群体体或或团团队队能能够够比比个个人人更更有有效地工作而组建的社会实体。效地工作而组建的社会实体。5.1 理解

2、组织理解组织组织的要素：人员、结组织的要素：人员、结构和目标构和目标目的：体现为组织的目标目的：体现为组织的目标人员：人员：22人，组织借助人人，组织借助人员完成工作，实现目标员完成工作，实现目标精细的结构：明确组精细的结构：明确组织成员的工作关系，织成员的工作关系，以便其从事工作以便其从事工作战略计划战略计划人力资源管理人力资源管理组织结构设计组织结构设计组织工作组织工作组织的类型按照组织目标：营利组织与非营利组织按照组织目标：营利组织与非营利组织按照组织目标：营利组织与非营利组织按照组织目标：营利组织与非营利组织按照组织的正规程度：正式组织和非正式组织按照组织的正规程度：正式组织和非正式组

3、织按照组织的正规程度：正式组织和非正式组织按照组织的正规程度：正式组织和非正式组织3.2 组织结构及其基本类型组织结构及其基本类型组组织织结结构构（Organization Structure）是是指指组组织织内内关关于于职职务务及及权权力力关关系系的的一一套套形形式式化化系系统统，它它阐阐明明各各项项工工作作如如何何分分配配，谁谁向向谁谁负负责责及及内内部部协协调调的的机机制制。是是正正式式确确定定的的使使工工作作任任务务得得以以分分解解、组组合合和和协协调调的的框框架架体系体系校长校长校长办校长办公室公室研究生研究生院院教务处教务处学科建学科建设处设处学生工学生工作处作处科学技科学技术处术

4、处矿业学矿业学院院安全学安全学院院资源学资源学院院管理学管理学院院化工学化工学院院研究生教研究生教学办公室学办公室学生工作学生工作办公室办公室本课教学本课教学办公室办公室实验实验中心中心学院办学院办公室公室能源经济与管能源经济与管理研究所理研究所经济管理复杂经济管理复杂性研究所性研究所管理科学管理科学与工程系与工程系工商工商管理系管理系教育部教育部直线制结构直线制结构特点：企业的一特点：企业的一特点：企业的一特点：企业的一切生产经营活动切生产经营活动切生产经营活动切生产经营活动均由企业的各级均由企业的各级均由企业的各级均由企业的各级主管人员直接指主管人员直接指主管人员直接指主管人员直接指挥和管

5、理，不设挥和管理，不设挥和管理，不设挥和管理，不设专门的参谋人员专门的参谋人员专门的参谋人员专门的参谋人员和机构。和机构。和机构。和机构。组织结构的基本类型组织结构的基本类型n优点：优点：统一指挥、垂直领导、管理费用低、统一指挥、垂直领导、管理费用低、责任明确、反应灵活责任明确、反应灵活n缺点：缺点：对最高领导要求高，对最高领导要求高，具有多种管理专具有多种管理专业知识和生产技能知识，组织中的成员只注业知识和生产技能知识，组织中的成员只注意上情下达和下情下达，成员之间和组织单意上情下达和下情下达，成员之间和组织单位之间的横向联系比较差。没有对管理进行位之间的横向联系比较差。没有对管理进行专业化

6、分工专业化分工n适用范围：适用范围：小型企业，技术、产品单一小型企业，技术、产品单一直线制结构直线制结构职能制结构职能制结构职能制是一种以职能分工为基础的分级管理结构，职能制是一种以职能分工为基础的分级管理结构，职能制是一种以职能分工为基础的分级管理结构，职能制是一种以职能分工为基础的分级管理结构，即将管理按专业进行划分，由职能管理机构分别即将管理按专业进行划分，由职能管理机构分别即将管理按专业进行划分，由职能管理机构分别即将管理按专业进行划分，由职能管理机构分别领导业务机构。领导业务机构。领导业务机构。领导业务机构。厂厂 长长职能科室职能科室职能科室职能科室车间车间车间车间车间车间职能小组职

7、能小组职能小组职能小组班组班组班组班组班组班组职能制结构职能制结构n特点：特点：设立职能机构，且职能机构有参谋权设立职能机构，且职能机构有参谋权n优点优点：企业实行专业化的管理，发挥企业各企业实行专业化的管理，发挥企业各 方面专家的作用，减轻领导的工作负担方面专家的作用，减轻领导的工作负担n缺点：缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难，多头领导，管理层与职能层协调困难，上层领导与基层脱节，信息难以畅通。上层领导与基层脱节，信息难以畅通。n适用范围：适用范围：实践中应用很少实践中应用很少某建筑公司组织结构图某建筑公司组织结构图直线直线-职能制结构职能制结构在经理的领导下，企业建立在经理的领导下，

8、企业建立在经理的领导下，企业建立在经理的领导下，企业建立两套管理系统两套管理系统两套管理系统两套管理系统：一套是实现直线式领导的管理系统；一套是实现直线式领导的管理系统；一套是实现直线式领导的管理系统；一套是实现直线式领导的管理系统； 另一套是协助经理指导和监督的职能管理系统。另一套是协助经理指导和监督的职能管理系统。另一套是协助经理指导和监督的职能管理系统。另一套是协助经理指导和监督的职能管理系统。直线直线-职能制结构职能制结构n特点：特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权设立职能机构，但职能机构无指挥权n优点：优点：有利于集中统一的指挥；可以充分发有利于集中统一的指挥；可以充分发挥专家的专

9、业管理作用挥专家的专业管理作用n缺点：缺点：本位主义，职能部门的作用受到限制本位主义，职能部门的作用受到限制n适用范围：适用范围：大、中型企业大、中型企业事业部制结构事业部制结构 事业部事业部事业部事业部是在公司统一是在公司统一是在公司统一是在公司统一领导下，按照产品、地领导下，按照产品、地领导下，按照产品、地领导下，按照产品、地区或顾客划分的进行生区或顾客划分的进行生区或顾客划分的进行生区或顾客划分的进行生产经营活动的半独立经产经营活动的半独立经产经营活动的半独立经产经营活动的半独立经营单位。生产中心、成营单位。生产中心、成营单位。生产中心、成营单位。生产中心、成本中心、利润中心本中心、利润

10、中心本中心、利润中心本中心、利润中心19241924年美通用汽车公年美通用汽车公年美通用汽车公年美通用汽车公司副总裁小阿尔弗雷司副总裁小阿尔弗雷司副总裁小阿尔弗雷司副总裁小阿尔弗雷德德德德P P斯隆制定。斯隆制定。斯隆制定。斯隆制定。事业部制结构事业部制结构n特点：特点：集中决策，分散经营集中决策，分散经营n优点优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才于培养高级管理人才n缺点缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向长

11、本位主义倾向n适用范围适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业规模较大，且经营领域分散的企业集团集团矩阵制组织结构矩阵制组织结构 总总 经经 理理职职 能能 部部 门门职职 能能 部部 门门职职 能能 部部 门门职职 能能 部部 门门项目项目 小小 组组项目项目 小小 组组项目项目 小小 组组项目项目 小小 组组在原有的按直线指挥系统为职能部门组成纵向的垂直领导在原有的按直线指挥系统为职能部门组成纵向的垂直领导在原有的按直线指挥系统为职能部门组成纵向的垂直领导在原有的按直线指挥系统为职能部门组成纵向的垂直领导系统的基础上，又建立一种横向的领导系统：各成员既同系统的基础上，又建立一种横向的领导系

12、统：各成员既同系统的基础上，又建立一种横向的领导系统：各成员既同系统的基础上，又建立一种横向的领导系统：各成员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目工作。原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目工作。原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目工作。原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目工作。矩阵制结构n特点：特点：双重机构，双重领导双重机构，双重领导n优点：优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构有利于各部门之间的沟通，组织结构 有利于任务的完成，有较好的适应性有利于任务的完成，有较好的适应性n缺点：缺点：双重结构易产生责任不清等双重结构易产生责任不清等n适用范围：适用范围

13、：需要集中各方面专业人员完成的工需要集中各方面专业人员完成的工作项目作项目思考与讨论中国矿业大学属于什么类型的组织结构？中国矿业大学属于什么类型的组织结构？你你所所在在的的学学生生会会或或者者社社团团组组织织属属于于什什么么类类型型的的组组织织结结构构？这这种种组组织织结结构构有有啥啥优优缺缺点点？案例分析为为为为配配配配合合合合宝宝宝宝鸡鸡鸡鸡作作作作为为为为宝宝宝宝兰兰兰兰二二二二线线线线铁铁铁铁路路路路的的的的重重重重要要要要枢枢枢枢纽纽纽纽这这这这一一一一背背背背景景景景，需需需需要要要要彻彻彻彻底底底底改改改改变变变变宝宝宝宝鸡鸡鸡鸡通通通通信信信信现现现现状状状状及及及及优优优优化

14、化化化网网网网络络络络。经经经经宝宝宝宝鸡鸡鸡鸡市市市市计计计计委委委委立立立立项项项项决决决决定定定定修修修修建建建建一一一一座座座座宝宝宝宝鸡鸡鸡鸡电电电电信信信信大大大大楼楼楼楼，该该该该项项项项目目目目包包包包括括括括多多多多个个个个单单单单项项项项工工工工程程程程，如如如如土土土土建建建建工工工工程程程程、装装装装修修修修工工工工程程程程、电电电电源源源源工工工工程程程程、电电电电梯梯梯梯工工工工程程程程、消消消消防防防防工工工工程程程程、邮机工程及场地附属工程等。邮机工程及场地附属工程等。邮机工程及场地附属工程等。邮机工程及场地附属工程等。假假假假设设设设该该该该企企企企业业业业宝

15、宝宝宝鸡鸡鸡鸡电电电电信信信信大大大大楼楼楼楼项项项项目目目目从从从从技技技技术术术术上上上上和和和和经经经经济济济济上上上上均均均均可可可可行行行行，企企企企业业业业领领领领导导导导为为为为了了了了保保保保证证证证宝宝宝宝鸡鸡鸡鸡电电电电信信信信大大大大楼楼楼楼的的的的顺顺顺顺利利利利进进进进行行行行，决决决决定定定定成成成成立立立立一一一一个个个个项项项项目目目目组组组组，对对对对“ “宝宝宝宝鸡鸡鸡鸡电电电电信信信信大大大大楼楼楼楼” ”建建建建设设设设过过过过程程程程进进进进行行行行管管管管理理理理。该该该该企企企企业业业业目目目目前前前前采采采采用用用用职职职职能能能能管管管管理理理

16、理的的的的形形形形式式式式，主主主主要要要要的的的的部部部部门门门门有有有有人人人人力力力力资资资资源源源源部部部部、经经经经营营营营计计计计划划划划部部部部、财财财财务务务务部部部部、设设设设计计计计部部部部、工工工工程程程程部部部部、采采采采购购购购部部部部、质质质质量量量量部部部部及及及及市场部。市场部。市场部。市场部。案例分析假假假假定定定定你你你你被被被被指指指指定定定定为为为为“ “宝宝宝宝鸡鸡鸡鸡电电电电信信信信大大大大楼楼楼楼项项项项目目目目” ”的的的的项项项项目目目目经经经经理理理理，直直直直接接接接对对对对总总总总经经经经理理理理负负负负责责责责，由由由由于于于于宝宝宝宝

17、鸡鸡鸡鸡电电电电信信信信大大大大楼楼楼楼的的的的建建建建设设设设需需需需要要要要全全全全公公公公司司司司各各各各部部部部门门门门的的的的共共共共同同同同协协协协作作作作，作作作作为为为为项项项项目目目目经经经经理理理理，你你你你在在在在项项项项目正式开始之前，需要完成以下工作。目正式开始之前，需要完成以下工作。目正式开始之前，需要完成以下工作。目正式开始之前，需要完成以下工作。 请请请请你你你你向向向向总总总总经经经经理理理理提提提提交交交交一一一一份份份份关关关关于于于于项项项项目目目目组组组组织织织织形形形形式式式式的的的的报报报报告告告告，要要要要求求求求说说说说明明明明该该该该项项项项

18、目目目目应应应应该该该该采采采采取取取取的的的的组组组组织织织织形形形形式式式式，并并并并结结结结合合合合项项项项目目目目特点简要说明选择这种组织形式的理由。特点简要说明选择这种组织形式的理由。特点简要说明选择这种组织形式的理由。特点简要说明选择这种组织形式的理由。3.3 组织设计的关键要素及影响因素组织设计的关键要素及影响因素3.3.13.3.1决定组织结构的六个关键要素决定组织结构的六个关键要素决定组织结构的六个关键要素决定组织结构的六个关键要素把任务分解成独立的工作应该细化到把任务分解成独立的工作应该细化到什么程度？什么程度？工作专门化工作专门化对工作进行分类的基础是什么？对工作进行分类

19、的基础是什么？部门化部门化员工个人或工作群体向谁汇报工作？员工个人或工作群体向谁汇报工作？命令链命令链一个管理者直接有效指导多少员工？一个管理者直接有效指导多少员工？管理跨度管理跨度决策权放在哪一级？决策权放在哪一级？集权与分权集权与分权应该在多大程度上利用规章制度？应该在多大程度上利用规章制度？正规化正规化决定组织结构的六个关键要素决定组织结构的六个关键要素工作专门化工作专门化部门化部门化命令链命令链管理跨度管理跨度集权与分权集权与分权正规化正规化涵义：涵义：组织把工作任务划分成若干步骤来完组织把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度成的细化程度好处：好处：实行工作专门化，有利于提高员工熟实

20、行工作专门化，有利于提高员工熟练化程度，同时降低组织培训成本练化程度，同时降低组织培训成本问题：问题：容易使工作单调，不利于潜力开发容易使工作单调，不利于潜力开发解决方法（新趋势）：解决方法（新趋势）：工作轮换、工作扩大工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、工作团队化、工作丰富化、工作团队决定组织结构的六个关键要素决定组织结构的六个关键要素工作专门化工作专门化部门化部门化命令链命令链管理跨度管理跨度集权与分权集权与分权正规化正规化部部门门化化是是指指按按照照一一定定的的方方式式将将相相关关的的工工作作活活动动予予以以划划分分和和组组合合, ,形形成成易易于于管管理理的的组织单位。如部、处、科、室、

21、组等。组织单位。如部、处、科、室、组等。部部门门化化的的主主要要方方法法有有：职职能能部部门门化化、产产品品部部门门化化、地地区区部部门门化化、顾顾客客部部门门化化、流流程部门化、利润中心部门化等。程部门化、利润中心部门化等。职能部门化职能部门化：将同类人组合在一起提高效率：将同类人组合在一起提高效率：职能领域内部的协调：职能领域内部的协调：深度的专门化：深度的专门化：职能部门之间沟通不良：职能部门之间沟通不良：缺乏对组织整体目标的认识：缺乏对组织整体目标的认识地区部门化地区部门化：更有效的处理特定区域的问题：更有效的处理特定区域的问题：更好满足区域市场的特定需求：更好满足区域市场的特定需求：

22、职能的重复配置：职能的重复配置：可能感到与其他区域的隔离：可能感到与其他区域的隔离顾客部门化顾客部门化：能由专家来满足和处理：能由专家来满足和处理顾客的需要和问题顾客的需要和问题：职能的重复配置：职能的重复配置：缺乏对组织整体目标的：缺乏对组织整体目标的认识认识流程部门化流程部门化：工作活动的更有效流动：工作活动的更有效流动：自适用于某些类别产品：自适用于某些类别产品的生产的生产产品部门化产品部门化：促进特定产品或服务：促进特定产品或服务的专门化经营的专门化经营：经理人员成为所在领：经理人员成为所在领域的专家域的专家：贴近顾客：贴近顾客：职能的重复配置：职能的重复配置：缺乏对组织整体目标：缺乏

23、对组织整体目标的认识的认识思考与讨论长虹的组织结长虹的组织结长虹的组织结长虹的组织结构是如何划分构是如何划分构是如何划分构是如何划分部门的？部门的？部门的？部门的？中国矿业大学中国矿业大学中国矿业大学中国矿业大学的组织结构中的组织结构中的组织结构中的组织结构中是如何划分部是如何划分部是如何划分部是如何划分部门的？门的？门的？门的？决定组织结构的六个关键要素决定组织结构的六个关键要素工作专门化工作专门化部门化部门化命令链命令链管理跨度管理跨度集权与分权集权与分权正规化正规化涵义：涵义：从组织高层到基层持续的职权线从组织高层到基层持续的职权线三个相关概念：三个相关概念：职职权权：管管理理职职位位所

24、所固固有有的的发发布布命命令令和和希希望望命命令令得得到到执执行行的的权权力力。（在在其其位位不不谋谋其其政政或者越权都是不恰当的）或者越权都是不恰当的）职职责责：与与管管理理职职权权相相对对应应的的应应承承担担的的责责任任，授授权权不不授授责责，就就会会给给滥滥用用职职权权创创造造机机会会；同同时时，没没有有人人应应当当对对他他不不拥拥有有权权力力的的事事负负责。责。统统一一指指挥挥：下下属属应应当当而而且且只只能能向向一一个个上上级级主管直接报告业务主管直接报告业务决定组织结构的六个关键要素决定组织结构的六个关键要素工作专门化工作专门化部门化部门化命令链命令链管理跨度管理跨度集权与分权集权

25、与分权正规化正规化涵义：涵义：一个管理者直能够直接有效监管一个管理者直能够直接有效监管的下级人员的数量的下级人员的数量影响因素：影响因素：管理者的能力；下属的成熟管理者的能力；下属的成熟程度；工作的标准化程度；沟通的有效程度；工作的标准化程度；沟通的有效性；监管手段等性；监管手段等新趋势：新趋势：加宽管理跨度，扁平化加宽管理跨度，扁平化14166425610244096186451240961162564096管理幅度管理幅度管理幅度管理幅度4 4 4 48 8 8 816161616管理管理管理管理层层次次次次6 6 6 64 4 4 43 3 3 3管理人管理人管理人管理人员员数数数数13

26、65136513651365585585585585273273273273在其他条件不变的情在其他条件不变的情况下，管理跨度大，况下，管理跨度大，管理层次少；管理跨管理层次少；管理跨度小，管理层次多。度小，管理层次多。分别形成了高耸行组分别形成了高耸行组织与扁平型组织（优织与扁平型组织（优缺点）缺点）0.9 * 0.9 *0.9决定组织结构的六个关键要素决定组织结构的六个关键要素工作专门化工作专门化部门化部门化命令链命令链管理跨度管理跨度集权与分权集权与分权正规化正规化涵义：涵义：集权化是组织中的决策权集中于集权化是组织中的决策权集中于某一点的程度。如果组织的高层管理者某一点的程度。如果组织

27、的高层管理者不考虑或者很少考虑下属人员的意见就不考虑或者很少考虑下属人员的意见就决定组织的主要事宜，则这个组织的集决定组织的主要事宜，则这个组织的集权化程度较高。权化程度较高。影响因素：影响因素：组织的规模、环境稳定性、组织的规模、环境稳定性、决策重要性、控制技术的发展、人才的决策重要性、控制技术的发展、人才的素质等素质等趋势：趋势：下授决策权下授决策权决定组织结构的六个关键要素决定组织结构的六个关键要素工作专门化工作专门化部门化部门化命令链命令链管理跨度管理跨度集权与分权集权与分权正规化正规化涵义：涵义：各项工作标准化，员工行为受规各项工作标准化，员工行为受规则和程序约束的程度则和程序约束的

28、程度决定组织结构的六个关键要素决定组织结构的六个关键要素工作专门化工作专门化部门化部门化命令链命令链管理跨度管理跨度集权与分权集权与分权正规化正规化任务如何分解任务如何分解工作如何组合工作如何组合工作如何协调工作如何协调组织组织设计设计决定组织结构的六个关键要素决定组织结构的六个关键要素工作专门化工作专门化部门化部门化命令链命令链管理跨度管理跨度集权与分权集权与分权正规化正规化机械式组织机械式组织机械式组织机械式组织有机式组织有机式组织有机式组织有机式组织高度专门化高度专门化高度专门化高度专门化跨职能团队跨职能团队跨职能团队跨职能团队僵化的部门划分僵化的部门划分僵化的部门划分僵化的部门划分跨层

29、级团队跨层级团队跨层级团队跨层级团队命令链明确命令链明确命令链明确命令链明确信息自由流动信息自由流动信息自由流动信息自由流动窄管理跨度窄管理跨度窄管理跨度窄管理跨度宽管理跨度宽管理跨度宽管理跨度宽管理跨度集权化集权化集权化集权化分权化分权化分权化分权化高度正规化高度正规化高度正规化高度正规化低度正规化低度正规化低度正规化低度正规化你认为学校应该建立机械式的组织还是你认为学校应该建立机械式的组织还是有机式的组织？为什么？有机式的组织？为什么？3.3.2 3.3.2 组织设计的影响因素组织设计的影响因素问题问题1 1：为什么不同的组织有不同的结构？：为什么不同的组织有不同的结构？问题问题2 2：什

30、么样的组织结构是：什么样的组织结构是“好好”的结构？的结构？影响组织设计的五个因素影响组织设计的五个因素战略性因素战略性因素战略性因素战略性因素规模性因素规模性因素规模性因素规模性因素技术性因素技术性因素技术性因素技术性因素环境性因素环境性因素环境性因素环境性因素人力资源因素人力资源因素人力资源因素人力资源因素战略对组织设计的影响战略对组织设计的影响Alfred Alfred Alfred Alfred ChandlerChandlerChandlerChandler 对对对对美美美美国国国国100100100100家家家家大大大大公公公公司司司司进进进进行行行行追追追追踪踪踪踪考考考考察察察

31、察，通通通通过过过过分分分分析析析析他他他他们们们们50505050年年年年的的的的发发发发展展展展历历历历史史史史资资资资料料料料，认认认认为为为为结结结结构构构构应该服从战略。战略变化，组织也要发生变化应该服从战略。战略变化，组织也要发生变化应该服从战略。战略变化，组织也要发生变化应该服从战略。战略变化，组织也要发生变化 创新创新创新创新 有机式结构，提供灵活性和自由流动的信息有机式结构，提供灵活性和自由流动的信息有机式结构，提供灵活性和自由流动的信息有机式结构，提供灵活性和自由流动的信息 成成成成本本本本最最最最低低低低 机机机机械械械械式式式式结结结结构构构构，提提提提供供供供高高高高

32、效效效效率率率率、稳稳稳稳定定定定性性性性和和和和严严严严密密密密的控制的控制的控制的控制 模模模模仿仿仿仿 同同同同时时时时使使使使用用用用两两两两种种种种结结结结构构构构，利利利利用用用用机机机机械械械械式式式式结结结结构构构构保保保保持持持持控控控控制制制制和低成本，利用有机式结构寻求创新方向和低成本，利用有机式结构寻求创新方向和低成本，利用有机式结构寻求创新方向和低成本，利用有机式结构寻求创新方向规模对组织设计的影响规模对组织设计的影响大大型型组组织织倾倾向向于于比比小小型型组组织织具具有有更更高高程程度度的的专专业业化化，和和横横向及纵向的分化向及纵向的分化, , 规则条例也更多规则

33、条例也更多规模扩大倾向于使组织更有机化规模扩大倾向于使组织更有机化大型组织在必要时分立大型组织在必要时分立但但这这种种关关系系并并非非线线性性的的规规模模对对结结构构的的影影响响的的强强度度是是逐逐渐渐减减弱的。弱的。例例如如：20002000名名员员工工的的组组织织，本本身身已已经经相相当当机机械械了了，再再增增加加500500人人，不会影响很大。不会影响很大。而而只只有有300300名名员员工工的的组组织织，如如增增加加500500名名员员工工，就就可可能能使使它它变变为为更更机械式的结构机械式的结构技术对组织设计的影响技术对组织设计的影响l l任任何何组组织织都都需需要要采采用用某某些些

34、技技术术，也也就就是是组组织织在在将将投投入入转转为为产产出出时时所所使使用用的的过过程和方法。程和方法。l l组组织织中中采采用用的的技技术术在在常常规规化程度上是各不相同的化程度上是各不相同的 愈愈是是常常规规技技术术，结结构构就就愈愈是是标标准准化化，应应当当采采取取机机械械式式结结构与常规技术相配合。构与常规技术相配合。 愈愈是是非非常常规规技技术术，结结构构就就愈愈应该是有机式的。应该是有机式的。任任务务可可变变问题确定问题确定问题不确定问题不确定任任务务不不可可变变常规技术常规技术 工程技术工程技术手工技术手工技术非常规技术非常规技术环境对组织设计的影响环境对组织设计的影响环环环环

35、境境境境是是是是管管管管理理理理决决决决策策策策的的的的一一一一个个个个限限限限制制制制因因因因素素素素，也也也也是是是是一一一一个个个个影影影影响响响响组组组组织织织织结结结结构构构构的主要因素。的主要因素。的主要因素。的主要因素。从本质上说：从本质上说：从本质上说：从本质上说： 机机机机械械械械式式式式组组组组织织织织在在在在稳稳稳稳定定定定的的的的环环环环境境境境中中中中运运运运作更为有效；作更为有效；作更为有效；作更为有效； 有有有有机机机机式式式式组组组组织织织织则则则则与与与与动动动动态态态态的的的的、不不不不确确确确定的环境相匹配。定的环境相匹配。定的环境相匹配。定的环境相匹配。

36、人力资源因素人力资源因素一一般般而而言言，组组织织的的劳劳动动力力技技术术含含量量越越高高，需需要要团团结结成成集集体体或或团团队队来来执执行行任任务务的的人人越越多，组织越可能使用弹性分权制结构。多，组织越可能使用弹性分权制结构。弹弹性性结结构构，以以分分散散化化的的职职权权和和被被授授权权的的员员工为特征，比较适合高技能人员的需要。工为特征，比较适合高技能人员的需要。在在设设计计一一个个组组织织结结构构时时，管管理理者者必必须须密密切切注意劳动力及工作本身。注意劳动力及工作本身。案例：王厂长的等级链案例：王厂长的等级链王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂王厂长总结自己多年的管理实践

37、，提出在改革工厂王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他厂的每个人只

38、有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个

39、厂级干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个厂级干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个厂级干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。消了。消了。消了。王厂长的等级链王厂长的等级链一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。事后，我问他搞什支笔就走了，散会

40、他也没回来。事后，我问他搞什支笔就走了，散会他也没回来。事后，我问他搞什支笔就走了，散会他也没回来。事后，我问他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，你这里热，所么名堂，他说有三个地方要他开会，你这里热，所么名堂，他说有三个地方要他开会，你这里热，所么名堂，他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。后来我们规定，同一中层领导，只能怨厂级领导。后来我们规定，同一中层领导，只能怨厂级领导。后来我们规定，同一

41、中层领导，只能怨厂级领导。后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在我们实行固定会议制和厂长办公室统一安排。现在我们实行固定会议制和厂长办公室统一安排。现在我们实行固定会议制和厂长办公室统一安排。现在我们实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。所以会

42、议很紧凑，每人发迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过言不许超过言不许超过言不许超过1515分钟，超过分钟，超过分钟，超过分钟，超过1515分钟就停止。分钟就停止。分钟就停止。分钟就停止。王厂长的等级链王厂长的等级链上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决定上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决定上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决定上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负他们必须服从。副厂长

43、和科长之间也应如此。厂长对党委负他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定

44、，报厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。题各忙各的事。题各忙各的事。题各忙各的事。王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人王厂长认为，一个人管

45、理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有的直接下级只有的直接下级只有的直接下级只有 5 56 6个人。我现在多了一点，有个人。我现在多了一点，有个人。我现在多了一点，有个人。我现在多了一点，有9 9个人（个人（个人（个人（4 4个副厂长，两个顾问，个副厂长，两个顾问，个副厂长，两个顾问，个副厂长，两个顾问，3 3个科长）。这个科长）。这个科长）。这个科长）。这9 9个人我可以直接布置个人我可以直接布置个人我可以直接布置个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找

46、我工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。也一律不接待。也一律不接待。也一律不接待。思考思考王王厂厂长长主主张张“一一个个人人只只有有一一个个婆婆婆婆”，在在理理论上的依据是什么？论上的依据是什么？你你怎怎样样理理解解王王厂厂长长的的“报报忧忧不不报报喜喜”，你你赞赞成吗？为什么？成吗？为什么？王王厂厂长长认认为为除除直直接接下下属属外外，“任任何何人人不不准准找找我我，找找我我也也一一律律不不接接待待。”请请说说出出赞赞成成或或反反对的理由。对的理由。组织的含义组织的含义组织的含义组织的含义组织的分类组织的分类组织的分类组织的分类回顾回顾、测试与思考、测试与思考管理

47、中的组织设计管理中的组织设计组织及其类型组织及其类型组织结构的含义组织结构的含义组织结构的含义组织结构的含义基本类型基本类型基本类型基本类型 直线制直线制直线制直线制 职能制职能制职能制职能制 直线职能制直线职能制直线职能制直线职能制 事业部制事业部制事业部制事业部制 矩阵制矩阵制矩阵制矩阵制组织设计关键要素组织设计关键要素组织设计关键要素组织设计关键要素 工作专门化、部门工作专门化、部门工作专门化、部门工作专门化、部门化、命令链、管理化、命令链、管理化、命令链、管理化、命令链、管理幅度、集权与分权、幅度、集权与分权、幅度、集权与分权、幅度、集权与分权、正规化正规化正规化正规化组织设计影响因素

48、组织设计影响因素组织设计影响因素组织设计影响因素 战略、规模、技术、战略、规模、技术、战略、规模、技术、战略、规模、技术、环境、人力资源环境、人力资源环境、人力资源环境、人力资源组织结构及其类型组织结构及其类型组织设计组织设计回顾回顾、测试测试与思考与思考在现实应用中，得到应用并占主导地位的组织在现实应用中，得到应用并占主导地位的组织结构不包括：结构不包括：A.A.事业部制事业部制事业部制事业部制 B. B.直线制直线制直线制直线制C.C.职能制职能制职能制职能制 D. D.矩阵组织结构矩阵组织结构矩阵组织结构矩阵组织结构组织设计原则中，统一指挥原则是指组织设计原则中，统一指挥原则是指每个下属

49、应当听从最上级主管领导每个下属应当听从最上级主管领导每个下属应当听从最上级主管领导每个下属应当听从最上级主管领导每个下属应当听从组织核心部门主管领导每个下属应当听从组织核心部门主管领导每个下属应当听从组织核心部门主管领导每个下属应当听从组织核心部门主管领导每个下属应当而且只能向一个主管直接汇报工作每个下属应当而且只能向一个主管直接汇报工作每个下属应当而且只能向一个主管直接汇报工作每个下属应当而且只能向一个主管直接汇报工作每个下属应当听从上级主管的领导每个下属应当听从上级主管的领导每个下属应当听从上级主管的领导每个下属应当听从上级主管的领导回顾回顾、测试测试与思考与思考关于集权和分权的问题，下列

50、说法正确的是关于集权和分权的问题，下列说法正确的是关于集权和分权的问题，下列说法正确的是关于集权和分权的问题，下列说法正确的是 在现实中不存在绝对的集权，但存在绝对的分权在现实中不存在绝对的集权，但存在绝对的分权在现实中不存在绝对的集权，但存在绝对的分权在现实中不存在绝对的集权，但存在绝对的分权 在现实中不存在绝对的分权，但存在绝对的集权在现实中不存在绝对的分权，但存在绝对的集权在现实中不存在绝对的分权，但存在绝对的集权在现实中不存在绝对的分权，但存在绝对的集权 在现实中既存在绝对的集权，也存在绝对的分权在现实中既存在绝对的集权，也存在绝对的分权在现实中既存在绝对的集权，也存在绝对的分权在现实

51、中既存在绝对的集权，也存在绝对的分权 在现实中既不存在绝对的集权，也不存在绝对的分权在现实中既不存在绝对的集权，也不存在绝对的分权在现实中既不存在绝对的集权，也不存在绝对的分权在现实中既不存在绝对的集权，也不存在绝对的分权回顾回顾、测试测试与与思考思考为为为为什什什什么么么么多多多多数数数数大大大大型型型型百百百百货货货货公公公公司司司司和和和和超超超超级级级级市市市市场场场场连连连连锁锁锁锁店店店店是是是是按按按按地地地地区区区区管管管管理理理理商商商商店店店店，然然然然后后后后按按按按产产产产品品品品划划划划分分分分商商商商店店店店内内内内部部部部单单单单位位位位？请根据你自己的经验举出一

52、些实例。请根据你自己的经验举出一些实例。请根据你自己的经验举出一些实例。请根据你自己的经验举出一些实例。如如如如果果果果要要要要求求求求你你你你对对对对已已已已接接接接受受受受担担担担任任任任工工工工厂厂厂厂经经经经理理理理助助助助理理理理这这这这一一一一参参参参谋谋谋谋职职职职权权权权的的的的年年年年轻轻轻轻毕毕毕毕业业业业生生生生提提提提些些些些建建建建议议议议，你你你你打打打打算算算算提提提提些些些些什什什什么么么么建建建建议？议？议？议？五五五五种种种种基基基基本本本本的的的的组组组组织织织织结结结结构构构构各各各各有有有有什什什什么么么么优优优优缺缺缺缺点点点点？分分分分别别别别适适适适用用用用于什么类型的企业？于什么类型的企业？于什么类型的企业？于什么类型的企业？回顾回顾、测试测试与与思考思考如如果果你你是是经经理理，你你更更倾倾向向于于集集权权还还是是分分权权？为什么？为什么？在在现现实实中中存存在在两两种种似似乎乎相相对对立立的的主主张张：一一是是组组织织应应当当尽尽可可能能减减少少层层次次以以增增进进协协调调；二二是是组组织织应应当当压压缩缩幅幅度度以以加加强强控控制制。你你认认为这两种主张能协调吗？为这两种主张能协调吗？试着对百年校庆的组织工作加以评价？试着对百年校庆的组织工作加以评价？