香江集团组织结构与定岗定编

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1、香江集团流通事业部香江集团流通事业部组织结构与岗位设计组织结构与岗位设计丁丁 毅毅2009.11.27目目 录录组织架构设计组织架构设计目前组织设计要注意的问题对组织设计方案的建议工作权限设计工作权限设计权限类别关于关于岗位设置岗位设置 定岗 定编附件附件职位等级架构部门职责描述企业诊断及组织设计方案企业诊断及组织设计方案组织设计的目标是为每个组织单元制定清晰的绩效目组织设计的目标是为每个组织单元制定清晰的绩效目标，并协助组织作出高效的决策以实现整体业务目标标，并协助组织作出高效的决策以实现整体业务目标组织设计需考虑的主要问题最适合的组织结构是什么？战略性的业务单元？以产品为主？以职能为主？以

2、区域为主？对于每个组织单元的绩效期望是什么？高级管理层的职责和角色是什么？要制定的关键决策是什么？商业模式？业务计划？营销计划？财务计划？人力资源计划？这些决策如何执行？如何协调？每个组织单元的绩效如何评估？组织架构组织架构设计在企业管理流程中的位置设计在企业管理流程中的位置明晰业明晰业务战略务战略确定管确定管控模式控模式设计组设计组织架构织架构岗位岗位设计设计/ /分析分析岗位评估岗位评估人岗匹配人岗匹配战略层面战略层面运营层面运营层面企业要做什么？要在什么时间内实现什么目标？企业治理结构；总、分公司职责分工；组织架构；财务管控；绩效管理部门设计；职责分工；汇报关系；客户响应；绩效管理岗位职

3、责；工作任务；汇报关系；任职资格；绩效考核职等架构；薪酬福利人才测评；能力管理法人治理结构法人治理结构功能功能定位定位机构设置工作规则约束约束激励激励董事会董事会高级管理层高级管理层职能部门及下属职能部门及下属控股子公司控股子公司高级管理岗位设置、职责分工；对董事会的汇报、沟通机制；经营决策机制；部门设置；流程配合；资源配置；战略决策层战略支持及执行层经营执行层办公室项目一部董事会秘书控股公司一项目三部项目公司一副总经理（市场营销）人力资源部经营管理部财务部参股公司一审计监督部副总经理（经营管理）总经理党委项目公司三各专业委员会审计委员会预算委员会工程技术部股东上级党组织董事会监事会投资委员会

4、薪酬委员会财务总监市场营销部副总经理（工程技术）战略执行及决策支持层战略决策层经营执行层目前比较典型的上市公司组织结构目前比较典型的上市公司组织结构常见集团常见集团组织结构组织结构集团董事长/总裁营销中心技术中心人力资源中心财务中心行政中心事业部一事业部二。投资中心管理部营销部技术工程部。组织结构形式组织结构形式地区分布业务种类/数量近近远远产品组织结构地区组织结构混合组织结构矩阵组织结构事业部制结构集权集权分权分权子公司结构多多少少直线职能组织结构n 各类组织结构与其集权各类组织结构与其集权/ /分权程度、业务种类分权程度、业务种类/ /数量多少、以及地区距离远近数量多少、以及地区距离远近还

5、有直接关系还有直接关系组织结构的演变组织结构的演变业务重点起步期快速增长期成熟期客户增长率市场饱和度市场饱和度市场饱和度客户增长率客户增长率组织结构核心能力l 争夺市场份额l技术能力/网络计划与建设能力l渠道开发能力总经理网络市场销售l争夺高端市场份额l保持市场份额l市场研究/能力l市场细分/营销能力l网络成本控制能力总经理网络市场销售新产品客户发展l开发在网客户的价值l控制成本l深层服务能力l新技术开发能力l新产品开发能力l网络成本控制能力总经理网络市场客服新产品客户发展客户保留客服销售客户保留理顺组织结构的第一步需要在总部和分支机构之间选理顺组织结构的第一步需要在总部和分支机构之间选择合理

6、的管理模式，理顺其中的集、分权关系择合理的管理模式，理顺其中的集、分权关系三三种种不不同同的的管理模管理模式式对比对比总部的核总部的核心职能心职能管理目标管理目标总部与下总部与下属分公司属分公司的关系的关系财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。操作管理型操作管理型投资回报；通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。公司业务组合的协调发展；投资业务的战略优化与协调；战略协同效应的培育各子公司经营行为的统一与优化；公司整体协调成长；对行业

7、成功因素的集中控制与管理。财务控制；法律；企业并购。财务控制；战略规划与控制；人力资源。财务控制/战略；营销/销售；网络/技术；新业务开发；人力资源。分分权权集集权权公司的组织结构设计应该明确公司的管理模式、各级部公司的组织结构设计应该明确公司的管理模式、各级部门职责划分和汇报关系，并最终要落实到岗位设计上。门职责划分和汇报关系，并最终要落实到岗位设计上。组织策略管理模式总部职责子公司职责部门设置部门职能岗位设置岗位职责汇报关系总公司子公司子公司市场营销网络市场策划员市场调研员渠道管理员客服新产品组组织织设设计计岗岗位位设设计计岗位岗位设计设计以组以组织设织设计为计为前提前提和基和基础础组织组

8、织设计设计最终最终反映反映和落和落实到实到岗位岗位设计设计组织设计和岗位设计的关系组织设计和岗位设计的关系香江集团香江集团流通事业部流通事业部按业务功能划分按业务功能划分结构（结构（ 2009年）年）香江集团流通事业部香江家居连锁机构金海马招商连锁机构金海马民用连锁机构金海马办公连锁机构目目 录录组织架构设计组织架构设计组织架构设计组织架构设计目前组织设计要注意的问题对组织设计方案的建议工作权限设计工作权限设计工作权限设计工作权限设计权限类别关于关于关于关于岗位设置岗位设置岗位设置岗位设置 定岗 定编附件附件附件附件职位等级架构部门职责描述管理模式中，除了受权方式之外，还应考虑总部服管理模式中

9、，除了受权方式之外，还应考虑总部服务实现的不同方式务实现的不同方式管理模式管理模式授权方式授权方式服务实现方式服务实现方式财务管理型财务管理型战略指导型战略指导型操作管理型操作管理型总部直接处理；总部直接处理；共享服务中心；共享服务中心；外包或与外界合作；外包或与外界合作；业务单元共享中心；业务单元共享中心；业务单元内部业务单元内部 授权方式授权方式指在集团总部与下属经营机构之间在管理上权限的划分，它反映了集团对经营机构的管控程度。 服务实现方式服务实现方式指在集团内各项服务的提供方式，它主要根据服务性质不同，确定不同的方式，追求服务的质量和经济效益。某公司市场部的使命与职责某公司市场部的使命

10、与职责使命使命巩固并发展用户群，并以有价值的重点客户为核心；保持并发展品牌形象；保持在个人与企业市场地位的双重领先，并不断提升公司收入；有力地支持分公司的营销运作，但保持营销规划的整体性以及关键职能的集中管理品牌管理；基础与专项市场研究；营销战略规划；年度/月度具体营销计划制定与执行监控；对分公司日常业务管理：市场推广规划与控制；销售规划与控制；定价管理；产品组合规划与控制；客户关系管理；业务流程制定与监控。关键职责关键职责需要对各主要职能进行分析，明确各部门的使命和关键职责需要对各主要职能进行分析，明确各部门的使命和关键职责理顺组织结构需要明确各层级之间职责上的决策流程和汇报关系理顺组织结构

11、需要明确各层级之间职责上的决策流程和汇报关系某公司市场部的决策流程和汇报关系某公司市场部的决策流程和汇报关系6、部门业务指标的设计、评估及考核职责董事会总经理分管副总其它副总一、策略议题1、中长期市场发展规划2、品牌发展战略3、本部门年度财务预算二、营运议题1、本部门一般员工的招聘录用、考核晋升降级、奖惩、岗位异动2、市场部门内部中层干部的招聘录用、考核晋升降级、奖惩、岗位异动3、对各分公司市场开发工作的日常支持和管理市场部4、基础及专项市场调研制度和报告5、品牌管理决定权复核权 审核权建议权 建议权复核权决定权建议权 审核权复核权决定权 建议权 决定权 建议权 决定权 决定权 建议权 决定权

12、 建议权 决定权参议权 决定权权限分类权限分类针对工作任务方面针对经济费用方面针对人事方面权限金字塔权限金字塔五级办理权/执行权/操作权/建议权四级拟定权/监督权/检查权一级否决权/更改权二级审批权/决定权/修正权三级设计权/处理权/改进权/报审权中中心心系系统统内内决决策策委委员员会会权限级别表权限级别表权限权限类型类型权限权限级别级别工作权限工作权限(有章可循的工作)经济权限经济权限(能够以货币计量)人事权限人事权限(人事制度范围之内)一级一级否决权/更改权20000元以上任免权二级二级审批权/决定权/修正权5001-20000元调动权分配权三级三级设计权/处理权/改进权/报审权1001-

13、5000元评估权奖惩权四级四级拟定权/监督权/检查权500-1000元建议权提名权五级五级办理权/执行权/操作权/建议权500元以下工作指挥权组织设计方案的权限权限权限机构机构一级一级二级二级三级三级四级四级五级五级一级一级机构机构二级二级机构机构三级三级机构机构董事会办公室的职能作用董事会办公室的职能作用董事会办公室的职能作用董事会办公室的职能作用：处理未能在本系统内正常解决的问题处理突发事项协调横向、纵向、内外部的关系建立沟通反馈渠道一一个个系系统统目目 录录组织架构设计组织架构设计目前组织设计要注意的问题对组织设计方案的建议工作权限设计工作权限设计权限类别关于关于岗位设置岗位设置 定岗

14、定编附件附件职位等级架构部门职责描述n岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。n定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。n亚当.斯密在其国富论中论及到岗位设计。他以制针业为例说明了岗位的专业化分工的效率。“科学管理之父”泰勒所进行的“时间动作”研究，实际上也是一种岗位设计。他将岗位的工作程序和操作方法标准化，大大提高了劳动生产率。岗位岗位角色角色角色角色活动活动活动任务任务任务技巧，知识，能力任务任务任务

15、技巧，知识，能力任务任务任务技巧，知识，能力信息、界面 & 设备信息、界面 & 设备信息、界面 & 设备岗位设计的意义岗位设计的意义岗位设计的驱动因素岗位设计的驱动因素影响岗位设计的主要驱动因素技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力。在各个业务之间提高标准化程度，增强相互之间的协调性；使过去手工的流程自动化；增加相关的数据信息量。 技术技术竞争竞争 成本压力成本压力竞争全球化对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动了组织及其岗位的变化。 成本与效益的压力会推动公司营运更有效率，并最大限度的利用资源，尤其是人力资源。岗位设计的原则岗位设计的原则n因事设岗原则。从“理清该做的事”开始

16、，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。n整分合原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。n最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。 n规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。 n客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的

17、需求。n一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。岗位设计考虑的主要方面岗位设计考虑的主要方面n 主要工作：主要工作：平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作? 在各个具体工作之间如何分配时间n 需要利用什么资源和工具：需要利用什么资源和工具：为了达到岗位目标应该利用那些资源? 系统、报告、文件、要求、其他。n 能力要求能力要求:做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。n 业绩考核：业绩考核：该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么? n 汇报关

18、系：汇报关系：该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？n 工作量：工作量：这个岗位需要处理多大的工作量?岗位分类岗位分类 n在实际企业中，工作岗位的数量可能非常多，而且具体的岗位随时间发生变化的可能性也特别大，不断有新的岗位产生，现有的岗位也不断会消失，因此在定编时可能无法也没有必要对所有具体岗位上的人员配备都进行确定。而只需要对一些关键的岗位或者对某几类岗位的人员配备进行确定。因此，就需要首先对岗位进行分类。类 别 岗位族 描 述管理类行 政管 理 信息管理 包括对企业的数据库管理、系统维护、网络维护、硬件/软件管理等岗位。 财务管理 包括从事成本分析、成本

19、费用核算、预算编制、收支帐务管理、税费缴纳、固定资产管理等岗位。 行政总务 包括从事行政、后勤、文秘、档案、保卫等岗位。人力资源包括从事薪酬、绩效、培训、招聘、福利等岗位。岗位族示例岗位族示例企业绩效与岗位设置的关系企业绩效与岗位设置的关系不满意的不满意的企业绩效企业绩效或新的业或新的业务目标务目标通过业务重组对组织、制度通过业务重组对组织、制度再设计再设计 通过流程再造对工作过程再通过流程再造对工作过程再设计设计 通过定岗定编对岗位再设计通过定岗定编对岗位再设计 满意的满意的绩效绩效n 促使企业进行定岗定编的一个主要原因是对企业绩效的不满意。而造成绩效低下的原因是多方面的，主要可分为组织、流

20、程和岗位三个层面。n 企业组织重组涉及组织结构、管控模式及管理制度方面的变革，旨在提高公司高层管理队伍的效率。组织重组必须与业务重组以及公司的战略相配合。n 流程再造的主要内容是过程创新、过程改善、过程再设计。它发端于为改进内部效率，对企业业务流程的基本问题进行反思和重新设计。它在本质上是局部的变革而不涉及总体战略的变化。 n 岗位职责调整的主要内容是对具体岗位所承担的任务、行使的职权、考核的指标等进行变革、调整。它既有结果的，也有过程的。目的是提高实施层面的工作效率。岗位不是孤立存在的，它取决于公司集成的业务模式岗位不是孤立存在的，它取决于公司集成的业务模式组织结构：组织结构：n职能设计；n

21、管理幅度；n权力架构；n组织形式；n -业务流程：业务流程：n技术流程；n价值链；n业务流程；n -公司策略：公司策略：n远景、使命n市场策略/目标客户；n竞争战略；n业务组合；n-信息系统：信息系统：n数据库和信息系；n网络管理n-企业战略企业战略业务流程业务流程信息系统信息系统组织架构组织架构集成的业务模式集成的业务模式n组织分析法组织分析法: : 这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的织的远景远景和使命出发，设计一个基本的组织模型和使命出发，设计一个基本的组织模型 。然后根据。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。具体的业务流程需要，设

22、计不同的岗位。n关键使命法关键使命法: : 岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。的岗位。n流程优化法流程优化法: : 根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。这种方法可以确定新的岗位。n标杆对照法标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。岗位设计的方法岗位设计的方法 ，主要有以下，主要有以下四四种方法种方法：n前述各种定岗方法在实际运用中并不是分割开来孤立运用的，而是综合运用的。但总的原则应该是先定关键岗位，再定辅助和

23、支持岗位。综合运用各种定岗方法综合运用各种定岗方法比照比照定岗通过岗位分析，确定各关键岗位的核心角色，由此界通过岗位分析，确定各关键岗位的核心角色，由此界定其主要职责定其主要职责电力行业客户经理电力行业客户经理产品经理产品经理放款经理放款经理关键岗位关键岗位主要职责主要职责n组织对目标客户进行财务分析，了解目标客户的经营状况和风险n对目标客户进行全面的营销 n针对客户的复杂的金融需求，设计相应的产品组合，确保客户满意度的提高 n对电力行业重点客户和优质客户进行客户关系管理n组织市场调研分析，客户回访，推进产品创新n整理、分析客户经理反馈回来的客户金融需求n对公司业务新产品进行风险预测，设计开发

24、方案，进行投资估算和财务分析n根据产品开发方案，及时开发新产品，进行产品测试验收，报监管部门批准n通过各种形式将新的公司业务产品向全行进行推广n进行产品风险分析，参与资产负债产品的定价n对新产品的销售情况如客户满意情况，市场占有情况，效益风险情况进行调查评价，评估新产品是否需要改进，进一步扩大推广或退出市场n参与客户营销活动n制订、督导实施本级公司业务的市场营销计划，拓展本级自营业务n负责对公业务的放款操作n进行贷后管理，及时发现并控制风险 角色角色营销产品放款及贷后管理某银行岗位设置和主要职责示例某银行岗位设置和主要职责示例以现有的组织结构图和岗位职责为基础，形成科学规范以现有的组织结构图和

25、岗位职责为基础，形成科学规范的岗位说明书的岗位说明书组织结构图岗位职责描述岗位说明书岗位说明书岗位名称上下级关系岗位目的岗位职责内外部联系组织结构图任职要求访谈访谈岗位分析问卷岗位说明书模版示例示例示例示例什么是什么是定编？定编？n定编在这里包括定员。所谓定编定员,就是采取一定的程序和科学的方法,对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。n定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模,在一定的时间内和一定的技术条件下,本着精简机构,节约用人,提高工作效率的原则,规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员,以及配备多少人员。n定编定员的主要

26、特征在于： 必须在企业有一定的业务规模基础上进行； 必须在企业业务发展方向已定的基础上进行； 具有一定的时效性，即有一个发生、发展的过程； 不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且还要从质量上确定使用人员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备。 n定编定员与岗位设计是密切相关的，岗位确定过程本身就包括工作量的确定，也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定。定编的原则定编的原则 n 以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编 企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效

27、率依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。 所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。 所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。n企业各类人员的比例关系要协调企业各类人员的比例关系要协调 正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系直接与非直接经营人员的比例关系； 正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系直接与非直接经营人员内部各种岗

28、位之间的比例关系； 合理安排管理人员与全部员工的比例关系管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例与企业的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有关。n 进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则 定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。 员工人数设计涉及的主要方面员工人数设计涉及的主要方面n员工人数设计不仅仅是个数量问题，而且是结构、技能和费用等多方面的问题。在进行员工数量设计时，应予以多方面的考虑。员工数量员工

29、数量员工结构员工结构员工费用员工费用员工技能员工技能定编的方法定编的方法 劳动效率定编法劳动效率定编法 n是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。 定编人数定编人数 = = 计划期生产任务总量计划期生产任务总量/(/(员工劳动定额员工劳动定额* *出勤率出勤率) ) 举例来说，某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的产量定额为16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数，计算如下： 定编人数=4651200(只 ) / 16(

30、只 )*(365- 2*52- 10) (天 ) * 0. 95 = 1219(人)n由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如果采用时间定额，其计算公式如下：定编人数定编人数 = = 生产任务生产任务* *时间定额时间定额/(/(工作时间工作时间* *出勤率出勤率) )。 以上例来说，如单位产品的时间定额为05小时，则可计算如下：定员人数 = 4651200(只)*05(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)业务数据分析法业务数据分析法n业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等；n根据企业的历史数据和战略目标，确定企

31、业在未来一定时期内的岗位人数。根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编制；根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。本行业比例法本行业比例法 n是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1:100。n 计算公式：M = T * RM = T

32、 * RM = M = 某类人员总数T = T = 服务对象人员总数R = R = 定员比例按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法 n这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。管理人员的定编受很多因素的影响： 管理人员个人的因素： 本人的能力，下属的能力，受教育程度等； 工作因素： 工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的关 连程度； 环境因素：技术，地点，组织结构等等。 预算控制法预算控制法n预算控制法西

33、方企业流行的定编方法预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。$总公司预算总公司预算部门预算部门预算部门预算部门预算岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数50005000元元/ /月月业务量(月)预算控制法预算控制法: : 人工费用举例人工费用举例50005000元元/ /月

34、月50005000元元/ /月月50005000元元/ /月月60006000元元/ /月月60006000元元/ /月月60006000元元/ /月月人人工工费费用用人人工工费费用用合计: 2万/月(4人)合计: 1.8万/月(3人)用较少的人数完成同样的业务量以减少费用成本用较少的人数完成同样的业务量以减少费用成本员工人数设计的前提条件员工人数设计的前提条件n n与员工数量有关的历史数据。与员工数量有关的历史数据。与员工数量有关的历史数据。与员工数量有关的历史数据。通过分析历史数据，分析员工数量评价指标与员工数量之间的关系，分析以前员工工作的饱满程度或劳动生产率。n n对将来业务发展情况的

35、预测数据。对将来业务发展情况的预测数据。对将来业务发展情况的预测数据。对将来业务发展情况的预测数据。对业务发展数据作出预测，业务发展数据可以来自商业计划书、业务发展纲要等方面。n n员工劳动生产率或工作模式的假设。员工劳动生产率或工作模式的假设。员工劳动生产率或工作模式的假设。员工劳动生产率或工作模式的假设。这分为两种情况，一种是员工工作模式不发生转变，对员工劳动生产率作出假设；另一种是员工工作模式（如向项目管理方式转变）情况下，不基于原有的劳动生产率假设，而是对新模式下的人员需求作出分析。历史数据历史数据预测数据预测数据未来人员数量未来人员数量假设条件假设条件员工总数设计的基本原则员工总数设

36、计的基本原则例例注注: :这里的业务人员包括经营机构的领导人员、业务部门经理及业务人员这里的业务人员包括经营机构的领导人员、业务部门经理及业务人员vv 业务人员数量主要按价值量指标确定业务人员数量主要按价值量指标确定业务人员数量主要按价值量指标确定业务人员数量主要按价值量指标确定vv 职能人员数量按比例确定职能人员数量按比例确定职能人员数量按比例确定职能人员数量按比例确定vv 管理人员数量按比例确定管理人员数量按比例确定管理人员数量按比例确定管理人员数量按比例确定 1 1 1 1、确定业务人员数量、确定业务人员数量、确定业务人员数量、确定业务人员数量 2 2 2 2、确定职能人员数量、确定职能

37、人员数量、确定职能人员数量、确定职能人员数量 3 3 3 3、确定管理人员数量、确定管理人员数量、确定管理人员数量、确定管理人员数量计算业务人员数量的关键指标计算业务人员数量的关键指标n n价值量指标。价值量指标。价值量指标。价值量指标。这是一个普遍适用的指标，因为业务人员最终目的就是要为企业创造价值。具体来讲，价值指标可以是人均经营毛利、人均利润等。n n工作量指标。工作量指标。工作量指标。工作量指标。这是根据不同业务所对应工作量的具体评价指标。具体来讲，工作量指标可以是合同数、交易数、项目数。 为此，对于某集团，我们采用价值指标设定集团整体、下属经营机构对业务人员的需求；而对于不同业务类型

38、，在设定价值指标的同时，可以考虑给出符合其特点的工作量指标。选择人均经营利润作为价值指标选择人均经营利润作为价值指标商业计划书中的商业计划书中的 量化目标量化目标经营收入经营成本经营毛利经营费用经营利润投资收益管理费用财务费用税前利润人员费用各业务板块业务目标v 选择经营利润作为价值量指标。选择经营利润作为价值量指标。选择经营利润作为价值量指标。选择经营利润作为价值量指标。能够反映业务人员创造价值的指标主要有两个：经营毛利（不含投资收益）、经营毛利（不含投资收益）、经营利润（不含投资收益）经营利润（不含投资收益）。前者只反映了业务人员所创造的价值；而后者不仅考虑业务人员所创造的价值，同时还考虑

39、了创造这些价值的直接经营费用。为此，二者相比，人均经营为此，二者相比，人均经营利润作为衡量业务人员创造价值的指利润作为衡量业务人员创造价值的指标更为全面、合理。标更为全面、合理。v 经营利润指标不包括投资收益、利经营利润指标不包括投资收益、利经营利润指标不包括投资收益、利经营利润指标不包括投资收益、利息等收入。息等收入。息等收入。息等收入。其定义为： 经营利润经营毛利经营费用。业务人员数业务人员数业务人员数业务人员数人员结构比例人员结构比例员工总数员工总数员工总数员工总数一般专业人员数一般专业人员数业务管理人员数业务管理人员数 管理人员比例（）管理人员比例（）管理人员比例（）管理人员比例（）职

40、能人员数职能人员数职能人员数职能人员数一般职能人员数一般职能人员数职能管理人员数职能管理人员数 管理人员比例管理人员比例管理人员比例管理人员比例 （）（）（）（）业务人员与业务人员与业务人员与业务人员与职能人员职能人员职能人员职能人员比例（）比例（）比例（）比例（） 两者之和两者之和两者之和两者之和2005年贸易类员工结构预测贸易类员工结构预测贸易类业务人员总数：贸易类业务人员总数：贸易类业务人员总数：贸易类业务人员总数：1537*1537*1537*1537*贸易类职能人员总数：贸易类职能人员总数：贸易类职能人员总数：贸易类职能人员总数：452452452452非管理人员数量：1304130

41、4管理人员数量：233233233233非管理人员数量：382382382382管理人员数量：70707070为假设条件为假设条件职能人员：业务人员职能人员：业务人员（1）1：3.4管理人员管理人员: :非管理人员非管理人员（2 2） 1 1：5.6 5.6 管理人员管理人员: :非管理人员非管理人员（3 3） 1 1：5.55.5* 2005年预测数为年预测数为1294人，考虑到其他因素的人，考虑到其他因素的243人这里的业务人员总数为人这里的业务人员总数为1537人。人。共共1989人人企业员工总数计算出来以后，还要进行在各部门之企业员工总数计算出来以后，还要进行在各部门之间的再分配，直到

42、各岗位间的再分配，直到各岗位员工总数员工总数部门部门1 1人数人数部门部门2 2人数人数部门部门3 3人数人数岗位岗位X X人人 岗位岗位X X人人 岗位岗位X X人人 岗位岗位X X人人岗位岗位X X人人岗位岗位X X人人v 在业务部门间人数的分配在业务部门间人数的分配原则还应该是价值指标，参原则还应该是价值指标，参考其他各种因素进行。考其他各种因素进行。v 职能部门的人数分配原则职能部门的人数分配原则仍应按照比例法，参考其他仍应按照比例法，参考其他因素进行。因素进行。v 总部一般只控制岗位的设总部一般只控制岗位的设置原则和人数的分配原则，置原则和人数的分配原则，而不进行具体的部门内岗位而不进行具体的部门内岗位人数分配，将此权力交给部人数分配，将此权力交给部门领导，以利于其更灵活地门领导，以利于其更灵活地调配资源、完成工作任务。调配资源、完成工作任务。请提问题请提问题丁毅丁毅丁毅丁毅 13601030103 13601030103 13601030103 13601030103E-mail: E-mail: E-mail: E-mail: