第三章-领导行为课件

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1、第三章第三章 领导行为理论与权变理论领导行为理论与权变理论主讲人：郑建峰主讲人：郑建峰1 本章教学重点本章教学重点q领导行为理论领导行为理论q领导权变理论领导权变理论q中国式领导的行为特征及理论中国式领导的行为特征及理论2n苏珊是马拉松运动用品商店的股东和经理。这家商店主要经苏珊是马拉松运动用品商店的股东和经理。这家商店主要经营跑鞋及其附属产品。商店大约有营跑鞋及其附属产品。商店大约有10名员工，几乎都是兼职的大名员工，几乎都是兼职的大学生。他们在非周末的时间里只工作一部分时间，而在周末则是学生。他们在非周末的时间里只工作一部分时间，而在周末则是全职工作。马拉松运动用品商店是有着全职工作。马拉

2、松运动用品商店是有着12.5万人的大学城里仅有万人的大学城里仅有的一家经营该类产品的商店。在过去的的一家经营该类产品的商店。在过去的7年中，商店的销售量年中，商店的销售量 年年增长指数持续以增长指数持续以15的增长率稳定发展。苏珊女士向这家商店投的增长率稳定发展。苏珊女士向这家商店投入了很多资金，同时还很努力地工作以保证商店的信誉和增长率。入了很多资金，同时还很努力地工作以保证商店的信誉和增长率。每周她在店里工作都达到每周她在店里工作都达到 50个小时，其间往往同时扮演多种角色：个小时，其间往往同时扮演多种角色：顾客、调度员、培训者、计划制定人和销售人员。她几乎没有停顾客、调度员、培训者、计划

3、制定人和销售人员。她几乎没有停下来休息的时候，有人甚至说她是站着吃午饭的。下来休息的时候，有人甚至说她是站着吃午饭的。引导案例： 站着吃午饭的经理3n 员工对于帕克斯女士的反映则是强烈且多样的。一些人喜员工对于帕克斯女士的反映则是强烈且多样的。一些人喜欢她这种行为方式而另一些人则不以为然。赞成的员工认为这欢她这种行为方式而另一些人则不以为然。赞成的员工认为这家商店在她的管理下显得井井有条效率很高。家商店在她的管理下显得井井有条效率很高。 苏珊为每个员工苏珊为每个员工都指明了清晰的目标和任务，使他们忙碌起来，从而在每天下都指明了清晰的目标和任务，使他们忙碌起来，从而在每天下班回家的时候都有一种做

4、了实事的充实感。他们喜欢为苏珊工班回家的时候都有一种做了实事的充实感。他们喜欢为苏珊工作因为她知道自己在做什作因为她知道自己在做什 么。而那些反对她的员工则抱怨说她么。而那些反对她的员工则抱怨说她的紧迫感太强，以至于似乎她呆在商店里的惟一目的就是把工的紧迫感太强，以至于似乎她呆在商店里的惟一目的就是把工作做完。她几乎从不与员工一起休息一会儿，甚至从来没有见作做完。她几乎从不与员工一起休息一会儿，甚至从来没有见过她停下手头的工作。这些人认为很难与苏珊进行沟通和交流过她停下手头的工作。这些人认为很难与苏珊进行沟通和交流因此在马拉松运动用品商店里工作让人觉得很没有乐趣。因此在马拉松运动用品商店里工作

5、让人觉得很没有乐趣。苏珊也开始意识到员工对她的领导苏珊也开始意识到员工对她的领导 模式有着不同的意见。模式有着不同的意见。这个问题很困扰她，但是她不知道该如何应对。因为除了忙碌这个问题很困扰她，但是她不知道该如何应对。因为除了忙碌的工作，苏珊还要尽力扮演好一个妻子和的工作，苏珊还要尽力扮演好一个妻子和3个孩子母亲的角色。个孩子母亲的角色。4（一）勒温的研究（一）勒温的研究 理论的提出理论的提出勒温以权力定位为基本变量，把领导者在领导过程中表现出的极端工作作风分为三类： 1专制型领导2民主型领导3放任型领导第一节第一节 领导行为理论领导行为理论5勒温的研究认为：勒温的研究认为：在民主型领导之下，

6、工作绩效最高，不但能够完成工作目标，而且群体成员相处融洽；在专制型领导之下，虽然也能够达到工作目标，群体成员没有责任感、情绪消极、士气低落、争吵较多；在放任型领导之下，群体工作绩效最差，只达到社交目标，而完不成工作目标。6（二）领导行为连续统一体理论n是由美国管理学家坦南鲍姆和施密特于1958年提出的，认为领导行为是包含了各种领导方式的连续统一体，是多种多样的。在专制型和民主型中间还有多种领导方式，究竟选哪一种正确无法定论，需领导者根据具体情况，考虑各种因素后而定。7领导行为的连续统一体图示领导者职权 下级享有的权力领导者自行决策并予公布领导者对下属“推销”其决策领导者发表他的意见并征求有无疑

7、问领导者提出临时决策，接受修改意见领导者提出问题，接受下属建议，再做决策领导者提出限制条件，要求集体共同决策领导者允许下属在允许的范围内自由活动8理论的提出理论的提出( (三三) )密歇根大学的研究密歇根大学的研究 密歇根大学研究由美国学者伦西斯密歇根大学研究由美国学者伦西斯利克特及其同利克特及其同事事19471947年开始进行，试图比较群体效率如何随领导者的年开始进行，试图比较群体效率如何随领导者的行为变化而变化。这项研究的目的，是打算建立实现预行为变化而变化。这项研究的目的，是打算建立实现预期的绩效和满意水平的基本原理，以及有效的领导方式期的绩效和满意水平的基本原理，以及有效的领导方式类型

8、，结果发现了两种不同的领导方式。类型，结果发现了两种不同的领导方式。9理论成果之一理论成果之一 两种领导方式的提出两种领导方式的提出 以工作（生产）为中心的领导行为：强调工作的技术或任务事项，主要以工作（生产）为中心的领导行为：强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的工具。关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的工具。 以员工为中心的领导行为：重视人际关系，关心员工的福利、需要、进以员工为中心的领导行为：重视人际关系，关心员工的福利、需要、进步和个人成长，并承认人与人之间不同。步和个人成长，并承认人与人之间不同。 不同领导方式的效果是不

9、同的不同领导方式的效果是不同的 以员工为中心的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关，而以生产以员工为中心的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关，而以生产为中心的领导者则与低的群体生产率和低满意度正相关。为中心的领导者则与低的群体生产率和低满意度正相关。10 伦西斯伦西斯利克特还根据大量研究材料，证明单纯依靠奖利克特还根据大量研究材料，证明单纯依靠奖惩来调动职工积极性的管理方式将被淘汰。只有依靠民主管惩来调动职工积极性的管理方式将被淘汰。只有依靠民主管理，从内部来调动职工的积极性，才能充分发挥人力资源的理，从内部来调动职工的积极性，才能充分发挥人力资源的作用。据此，利克特倡议作用。据此，利克

10、特倡议员工参与管理员工参与管理。 他认为有效的领导者是注重于面向下属的，群体的所有他认为有效的领导者是注重于面向下属的，群体的所有成员实行一种相互支持的关系，在这种关系中，他们感到有成员实行一种相互支持的关系，在这种关系中，他们感到有真正共同的利益。由于这种领导方式要求对人采取激励方法。真正共同的利益。由于这种领导方式要求对人采取激励方法。因此利克特认为，它是领导一个群体的最为有效的方法。因此利克特认为，它是领导一个群体的最为有效的方法。11理论成果之二：理论成果之二： 利克特假设了四种领导风格，以此作为研究和阐利克特假设了四种领导风格，以此作为研究和阐明他的领导原则：明他的领导原则： 1.1

11、.专制权威式专制权威式 2.2.温和专制式温和专制式 3.3.民主协商式民主协商式 4.4.民主参与式民主参与式 利克特研究认为，第一种方式是传统的领导方式，第二、利克特研究认为，第一种方式是传统的领导方式，第二、三种方式都属于权力主义的管理方式，三种方式都属于权力主义的管理方式， 只有第四种参与性的只有第四种参与性的管理方式才是效率高的管理方式。管理方式才是效率高的管理方式。12( (四四) )俄亥俄亥州立大学的研究俄亥俄亥州立大学的研究理论的提出理论的提出 大约在密歇根大学对领导方式展开研究的同一时期，美国大约在密歇根大学对领导方式展开研究的同一时期，美国俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西曼（

12、俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西曼（E EA AFleishmanFleishman）和）和他的同事们也在进行关于领导方式的比较研究。他们的研究样他的同事们也在进行关于领导方式的比较研究。他们的研究样本，是国际收割机公司的一家卡车生产厂。他们的研究结果本本，是国际收割机公司的一家卡车生产厂。他们的研究结果本来罗列了十种不同的领导方式，但最后，他们把这十种类型进来罗列了十种不同的领导方式，但最后，他们把这十种类型进一步分为两个维度，即领导方式的关怀维度和定规维度。一步分为两个维度，即领导方式的关怀维度和定规维度。13 理论成果理论成果 领导方式的关怀维度与定规维度领导方式的关怀维度与定规维度 关怀

13、维度关怀维度 代表领导者对下属的友善和支持程度。代表领导者对下属的友善和支持程度。 包括尊重下属意见，给下属以较多的工作主动权，关心他们的思想感包括尊重下属意见，给下属以较多的工作主动权，关心他们的思想感情和满足他们的需要，平易近人、相互信任、作风民主。情和满足他们的需要，平易近人、相互信任、作风民主。 定规维度定规维度( (结构维度）结构维度）代表领导者对达成工作目标和完成任务的代表领导者对达成工作目标和完成任务的强调程度。强调程度。 指领导者为了实现工作目标，规定自己和下属的任务，包括进行组织指领导者为了实现工作目标，规定自己和下属的任务，包括进行组织结构设计、制定工作计划和程序、明确权力

14、、职责和关系、建立信息沟通结构设计、制定工作计划和程序、明确权力、职责和关系、建立信息沟通途径、确立工作目标。途径、确立工作目标。 14 领导者的四种基本类型领导者的四种基本类型关关怀怀维维度度高高低低定规维度定规维度高高低定规低定规高关怀高关怀高定规高定规高关怀高关怀低定规低定规低关怀低关怀高定规高定规低关怀低关怀 高关怀高关怀高定规高定规 高关怀高关怀低定规低定规 低关怀低关怀高定规高定规 低关怀低关怀低定规低定规15不同类型领导者的领导效果不同类型领导者的领导效果 俄亥俄州立大学的这项研究发现，在两个维度方面皆高的领导俄亥俄州立大学的这项研究发现，在两个维度方面皆高的领导者，一般更能使下

15、属达到高绩效和高满意度。不过高者，一般更能使下属达到高绩效和高满意度。不过高高型风格并高型风格并不总是产生积极效果；而其他三种维度组合类型的领导者行为，普不总是产生积极效果；而其他三种维度组合类型的领导者行为，普遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有关系。其他发现还有，领遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有关系。其他发现还有，领导者的直接上级给领导者的绩效评估等级，与高关怀性成负相关。导者的直接上级给领导者的绩效评估等级，与高关怀性成负相关。16( (五五) )管理方格理论管理方格理论理论的提出理论的提出 密歇根大学和俄亥俄州立大学的研究结果发表以后，引起了对理想的领密歇根大学和俄亥俄州立大学的

16、研究结果发表以后，引起了对理想的领导方式广泛的讨论。一般的看法是，理想的领导行为既要是工作型又要是关导方式广泛的讨论。一般的看法是，理想的领导行为既要是工作型又要是关怀型的。对这种理想的领导方式加以综合的重要成果，是美国德克萨斯大学怀型的。对这种理想的领导方式加以综合的重要成果，是美国德克萨斯大学的布莱克（的布莱克（BlakeBlake）和穆顿（）和穆顿（MoutonMouton）提出的关于培养领导方式的管理方格）提出的关于培养领导方式的管理方格论。这一理论充分概括了上述两项研究所提炼的员工导向和生产导向维度。论。这一理论充分概括了上述两项研究所提炼的员工导向和生产导向维度。在这种领导方式论中

17、，首先把管理人员按他们的绩效导向行为（称为对生产在这种领导方式论中，首先把管理人员按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值。的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值。然后以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标然后以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出轴上分别划出9 9个等级，从而生成个等级，从而生成8181种不同的领导类型。种不同的领导类型。179.11.15.59.91.9对对人人的的关关心心低低高高对生产的关心对生产的关心低低高高 管理方格图管理方格图

18、18n1.11.1型领导人（贫乏型）。这是一个软弱低能的领导者，他对职工和型领导人（贫乏型）。这是一个软弱低能的领导者，他对职工和工作都不关心。这种领导者，实际是一种饱食终日，无所用心的人。工作都不关心。这种领导者，实际是一种饱食终日，无所用心的人。n9.19.1型领导人（任务型）。这是一个任务第一的领导者，只抓工作，型领导人（任务型）。这是一个任务第一的领导者，只抓工作，不关心职工。不关心职工。n1.91.9型领导者（乡村俱乐部型）。这是一个俱乐部式的领导者，只关型领导者（乡村俱乐部型）。这是一个俱乐部式的领导者，只关心人，注意搞好人际关系，使人感到满意，不抓工作。心人，注意搞好人际关系，使

19、人感到满意，不抓工作。n5.55.5型领导者（中庸之道型）。这是一个一般化的领导者，对职工的型领导者（中庸之道型）。这是一个一般化的领导者，对职工的关心一般化，工作任务过得去。关心一般化，工作任务过得去。 n9.99.9型领导者（团队协作型）。这是一个有战斗性的领导者，抓工作型领导者（团队协作型）。这是一个有战斗性的领导者，抓工作和关心人的工作做得都好。因而职工的关系协调，士气旺盛，生产和关心人的工作做得都好。因而职工的关系协调，士气旺盛，生产工作工作任务完成得很出色。任务完成得很出色。19 理论成果理论成果 布莱克和穆顿将这几种领导类型作为基点，根据不同领布莱克和穆顿将这几种领导类型作为基点

20、，根据不同领导者的领导方式和管理技巧把每种领导行为都置于方格图导者的领导方式和管理技巧把每种领导行为都置于方格图中的某个位置。中的某个位置。 管理方格理论在识别和区分领导作风方面管理方格理论在识别和区分领导作风方面成为一个有用的工具。成为一个有用的工具。 企业领导者应该客观地分析企业内外的各种情况，把自企业领导者应该客观地分析企业内外的各种情况，把自己的领导方式改造成为（己的领导方式改造成为（9,99,9）团队协作型的管理方式，以）团队协作型的管理方式，以达到最高效率。达到最高效率。 20 （六）（六）PMPM理论理论nPMPM理论最早由美国学者卡特莱特和詹德提出，日本大阪理论最早由美国学者卡

21、特莱特和詹德提出，日本大阪大学的三隅教授在大学的三隅教授在2020世纪世纪6060年代完善了该理论。所谓年代完善了该理论。所谓PMPM是指团体机能的概念，任何一个团体都具有两种机能：一是指团体机能的概念，任何一个团体都具有两种机能：一种是指团体的目标达成机能，也指种是指团体的目标达成机能，也指工作绩效工作绩效，简称，简称P P（PerformancePerformance）；另一种是指维持强化团体的机能，）；另一种是指维持强化团体的机能，也指也指团体维系团体维系，简称，简称MM（MaintenanceMaintenance）。）。nPMPM理论将领导行为方式分为两类：一类是以执行任务为理论将领

22、导行为方式分为两类：一类是以执行任务为主的领导方式简称为主的领导方式简称为P P型；另一类是以维持团体关系为主型；另一类是以维持团体关系为主的领导方式，简称为的领导方式，简称为MM型。型。21nP P类型的行为特征：是将组织中的每一个成员的注类型的行为特征：是将组织中的每一个成员的注意力引向目标，使问题明确化，拟订工作程序，意力引向目标，使问题明确化，拟订工作程序，运用专门知识评定工作成果等。运用专门知识评定工作成果等。-压力因素压力因素nMM类型的行为特征：是维持和睦的人际关系，调类型的行为特征：是维持和睦的人际关系，调解成员之间的纠纷，为少数派提供发言的机会，解成员之间的纠纷，为少数派提供

23、发言的机会，促进成员的自觉性与自主性，增进成员之间的相促进成员的自觉性与自主性，增进成员之间的相互了解与交流。互了解与交流。 -体贴因素体贴因素22MpPMpmPmPM PM领导类型n 以以P P为横坐标，为横坐标，MM为纵坐标，即可在为纵坐标，即可在PMPM量表量表的统计分析基础上的统计分析基础上得出某一领导的得分，画出该领导的坐标点，以评价其类型。得出某一领导的得分，画出该领导的坐标点，以评价其类型。23PMPM理论的现实意义理论的现实意义 压力大，绩效高，但团队可能会过度紧张、反感、压力大，绩效高，但团队可能会过度紧张、反感、抵触，反过来降低绩效，所以绩效职能与维持职能抵触，反过来降低绩

24、效，所以绩效职能与维持职能之间需要保持动态平衡，管理就不单单是技巧，更之间需要保持动态平衡，管理就不单单是技巧，更是一门艺术了。这个理论与我国的是一门艺术了。这个理论与我国的“既要让马儿跑既要让马儿跑也要让马儿吃草也要让马儿吃草”、“领导一手要抓好业务一手要领导一手要抓好业务一手要团结好群众团结好群众”的理念是一致的。的理念是一致的。24 领导行为理论的总结领导行为理论的总结 领导行为理论集中研究领导的行为风格对领导领导行为理论集中研究领导的行为风格对领导有效性的影响，这些理论主要是从对人的关心和对有效性的影响，这些理论主要是从对人的关心和对生产（工作）的关心两个维度，以及上级的控制和生产（工

25、作）的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类，这些理论在下属参与的角度对领导行为进行分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了重要的成果。系上取得了重要的成果。 同时研究中也提出了很重要的影响领导成效的变同时研究中也提出了很重要的影响领导成效的变量量-情景因素。情景因素。 25 26案例（案例（3-13-1）：）： 领导方式的转变领导方式的转变 马克马克扬是一家大型医院的粉刷部领导，其手下有扬是一家大型医院的粉刷部领导，其手下有20名雇员。在来医院工作之前，也是一名独立承包人。他名雇员。在来医院工作

26、之前，也是一名独立承包人。他在医院的这一职位是新设立的，因为医院觉得进行粉刷在医院的这一职位是新设立的，因为医院觉得进行粉刷事务的方式应该有所改变。事务的方式应该有所改变。 在马克开始其新工作时，他先进行了一项为期在马克开始其新工作时，他先进行了一项为期4个月个月的关于粉刷事务的直接和间接花菲的分析。分析结果与的关于粉刷事务的直接和间接花菲的分析。分析结果与他的上司得出的粉刷服务效率低下而又花菲昂贵的看法他的上司得出的粉刷服务效率低下而又花菲昂贵的看法完全符合。因此，马克对整个部门进行了重组，制定出完全符合。因此，马克对整个部门进行了重组，制定出了一套新的进度计划程序，重新确立了评估绩效的标准

27、。了一套新的进度计划程序，重新确立了评估绩效的标准。马克说他刚开始新工作时的准则是马克说他刚开始新工作时的准则是惟任务论惟任务论，就像一，就像一个军事训练官一样根本不理会下属反映的情况。在他看个军事训练官一样根本不理会下属反映的情况。在他看来，医院这一工作环境决定了工作中不允许出现任何差来，医院这一工作环境决定了工作中不允许出现任何差错，所以他应该严格要求员工使他们在医院的环境约束错，所以他应该严格要求员工使他们在医院的环境约束下努力工作。下努力工作。 27 随着时间的推移，马克逐渐改变了他的领导模式，随着时间的推移，马克逐渐改变了他的领导模式，变得比较宽松，而不是只会通过下命令来领导了。他把

28、变得比较宽松，而不是只会通过下命令来领导了。他把部分责任交给了两位向他负责和报告的组长，但同时还部分责任交给了两位向他负责和报告的组长，但同时还保持和每一个员工的近距离交流。每周他都会带些员工保持和每一个员工的近距离交流。每周他都会带些员工去当地的一个体育休闲酒吧里吃点东西。他还喜欢和雇去当地的一个体育休闲酒吧里吃点东西。他还喜欢和雇员们开玩笑。他在员们开玩笑。他在索取索取的同时也注意的同时也注意付出付出。 马克为他的部门感到骄傲。他说他总是希望能够成为马克为他的部门感到骄傲。他说他总是希望能够成为一名教练，这也是他对于管理这一部门的想法。他喜欢一名教练，这也是他对于管理这一部门的想法。他喜欢

29、和人们一起工作，尤其喜欢看见他们漂亮地完成工作。和人们一起工作，尤其喜欢看见他们漂亮地完成工作。 因为马克成功的领导，粉刷部的工作成绩有了显著的因为马克成功的领导，粉刷部的工作成绩有了显著的提高，现在已经被别的部门视为维护部门中最具效率的。提高，现在已经被别的部门视为维护部门中最具效率的。各部门对粉刷服务的好评率高达各部门对粉刷服务的好评率高达92，这是医院所有服，这是医院所有服务部门中最高的。务部门中最高的。2829 第二节第二节 领导权变理论领导权变理论30n导入案例：导入案例： 刘成耀的领导方式刘成耀的领导方式 刘成耀在从西部的一所财经大学拿到会计专业的学士学位后，到一家大型刘成耀在从西

30、部的一所财经大学拿到会计专业的学士学位后，到一家大型的会计师事务所的的会计师事务所的贵阳办事处工作贵阳办事处工作，由此开始了他的职业生涯。，由此开始了他的职业生涯。9年后，他成年后，他成了该事务所的一名最年轻的合伙人。事务所执行委员会发现了他的领导潜能和了该事务所的一名最年轻的合伙人。事务所执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂指派他到进取心，遂指派他到遵义开办了一个新的办事处遵义开办了一个新的办事处。其最主要的工作是审计，这。其最主要的工作是审计，这要求员工具有高度的判断力和自我控制力。他主张员工之间要以名字直接称呼，要求员工具有高度的判断力和自我控制力。他主张员工之间要以名字直接称呼，并

31、鼓励下属参与决策制定。办事处发展得很迅速，经过并鼓励下属参与决策制定。办事处发展得很迅速，经过5年，专业人员达到了年，专业人员达到了30名，刘成耀被认为是一位很成功的领导者。名，刘成耀被认为是一位很成功的领导者。 刘成耀于是又被安排到刘成耀于是又被安排到乌鲁木齐办事处当主管。乌鲁木齐办事处当主管。他采取了他在贵阳遵义工他采取了他在贵阳遵义工作时取得显著成效的同样的管理方式。他上任后，更换了几乎全部作时取得显著成效的同样的管理方式。他上任后，更换了几乎全部25名员工，名员工，并制定了短期的和长期的客户开发计划。为了确保有足够数量的员工来处理预并制定了短期的和长期的客户开发计划。为了确保有足够数量

32、的员工来处理预期扩增的业务，很快，办事处有了约期扩增的业务，很快，办事处有了约40名员工。名员工。 但在贵州成功的管理方式并没有在乌鲁木齐取得成效，办事处在一年时但在贵州成功的管理方式并没有在乌鲁木齐取得成效，办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。刘成耀马上意识到办事处的人员过多了，因此间内就丢掉了最好的两个客户。刘成耀马上意识到办事处的人员过多了，因此决定解聘前一年刚招进来的决定解聘前一年刚招进来的12名员工，以减少开支。名员工，以减少开支。 他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。在此后的几个月时他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。在此后的几个月时间里又招聘了间里又

33、招聘了6名员工，以适应预期增加的工作量，但预期中的新业务并没有名员工，以适应预期增加的工作量，但预期中的新业务并没有接来，所以又重新削减了员工队伍，接来，所以又重新削减了员工队伍，13名员工离开了乌鲁木奇办事处。名员工离开了乌鲁木奇办事处。 伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑刘成耀伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑刘成耀的领导能力。事务所的执行委员会了解到这一问题后，将刘成耀调到的领导能力。事务所的执行委员会了解到这一问题后，将刘成耀调到昆明办事昆明办事处处，在那里，他的领导方式显示出很好的效果。，在那里，他的领导方式显示出很好的效果。31n 领

34、导的权变理论（也称为：领导情境理论）认为，不存在“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作受到领导者所处的客观环境的影响。领导方式的选择要考虑影响领导活动有效性的各种要素。 S = f (L, F, E)S = f (L, F, E)32代表性理论代表性理论n( (一一) ) 菲德勒的权变理论菲德勒的权变理论n( (二二) ) 路径路径目标理论目标理论n( (三三) ) 领导生命周期理论领导生命周期理论33n（一）菲德勒权变理论（菲德勒模型）（一）菲德勒权变理论（菲德勒模型） 美国华盛顿大学教授、心理学家和管理专家菲德美国华盛顿大学教授、心理学家和管理专家菲德勒勒(F. E. Fiedler)

35、(F. E. Fiedler) ，经过，经过1515年的调查研究，最早对权变年的调查研究，最早对权变理论作出理论性评价，提出了一个理论作出理论性评价，提出了一个“有效的领导的权有效的领导的权变模型变模型”-即菲德勒模型即菲德勒模型。 该理论认为：良好的群体绩效取决于与下属相互作该理论认为：良好的群体绩效取决于与下属相互作用的领导者风格和情景对领导者的控制和影响程度之用的领导者风格和情景对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。间的合理匹配。 该理论包括三部分基本内容。该理论包括三部分基本内容。341.1. 领导风格的测量领导风格的测量 为了测量一个领导人的领导风格，菲德勒设计了一种调为了测量一个

36、领导人的领导风格，菲德勒设计了一种调查问卷，这种问卷要求领导人对查问卷，这种问卷要求领导人对“最难共事者最难共事者”(the Least (the Least Preferred Co-workerPreferred Co-worker，简称，简称LPC)LPC)进行打分。有关要求是进行打分。有关要求是: : （1 1）“同事同事”是指在你工作经历中与你共事的人，可以是是指在你工作经历中与你共事的人，可以是现在的同事，也可以是过去的同事，但不必说出姓名来。现在的同事，也可以是过去的同事，但不必说出姓名来。 （2 2）LPCLPC是针对在工作中最难与之交往而共同把任务完成是针对在工作中最难与之交

37、往而共同把任务完成的人。与这种最难共事的人也许在看球、闲谈等方面很合得的人。与这种最难共事的人也许在看球、闲谈等方面很合得来，只是在工作方面难以相处。来，只是在工作方面难以相处。35 “最难共事者最难共事者”问卷问卷-LPC-LPC问卷问卷 为了测量领导风格，菲德勒开发了为了测量领导风格，菲德勒开发了“最难共事者最难共事者”问卷（问卷（least-least-preferred coworker questionnairepreferred coworker questionnaire，LPCLPC）。这一问卷由）。这一问卷由1616组对应形容组对应形容词构成。接受调查者在填表前，先回想一下与

38、自己共过事的所有同事，并找词构成。接受调查者在填表前，先回想一下与自己共过事的所有同事，并找出一个你最不喜欢的同事（这个同事的姓名不必告诉调查人），然后在出一个你最不喜欢的同事（这个同事的姓名不必告诉调查人），然后在1616组形容词中，每个词汇都要按从组形容词中，每个词汇都要按从1 1（最消极）到（最消极）到8 8（最积极）的等级，对这（最积极）的等级，对这个你最不喜欢的同事进行评估，给出个你最不喜欢的同事进行评估，给出1 18 8分的分值。如果偏向于积极评价，分的分值。如果偏向于积极评价，被调查人显然乐于与同事形成良好的人际关系，属于关系取向型的领导风格；被调查人显然乐于与同事形成良好的人际

39、关系，属于关系取向型的领导风格；相反，如果偏向于消极评价，则被调查人可能更关注生产，属于任务取向型相反，如果偏向于消极评价，则被调查人可能更关注生产，属于任务取向型的领导风格。的领导风格。36快乐87654321不快乐友善87654321不友善拒绝12345678接纳有益87654321无益不热情12345678热情紧张12345678轻松疏远12345678亲密冷漠12345678热心合作87654321不合作助人87654321敌意无聊12345678有趣好争12345678融洽自信87654321犹豫高效87654321低效郁闷12345678开朗开放87654321防备37计算方法及分

40、类方法计算方法及分类方法n按照LPC问卷的调查，16个问题的得分相加取平均值，如果得分在1.22.2之间，领导人为任务导向型；如果得分在4.15.7之间，领导人为关系导向型（因为所评价的对象是最不喜欢的同事，所以在实际操作中没有出现5.7以上的高分）；如果得分在2.34.0之间，领导人处于中间状态。n一般地说，凡是关心人际关系的、宽容的、民主式的领导，其LPC表上的分值就高，这种领导方式被称为关系导向型；凡是专制型的、以工作任务为中心的领导，其在LPC表上的得分就低这种领导方式被称为任务导向型。 382.2.领导情景有效性的确定领导情景有效性的确定 菲德勒模型根据三项权变变量来评估情景：菲德勒

41、模型根据三项权变变量来评估情景： （1 1）领导者）领导者成员关系（上下级关系）：成员关系（上下级关系）：即一个组织中的成员对其领导即一个组织中的成员对其领导者信任、喜爱或愿意追随的程度。以者信任、喜爱或愿意追随的程度。以“好好”或或“差差”来评价。来评价。 （2 2）任务的结构性：）任务的结构性：即对工作明确规定的程度，这是判断领导情景性质的即对工作明确规定的程度，这是判断领导情景性质的次重要因素。若目标明确，职责分明，有现成程序和规则可依循以完成任务，次重要因素。若目标明确，职责分明，有现成程序和规则可依循以完成任务，即为结构性高。任务结构性的高低也有一种专门的问卷来测定。以即为结构性高。

42、任务结构性的高低也有一种专门的问卷来测定。以“明确明确”或或“不明确不明确”来评价。来评价。 （3 3）职位权力：）职位权力：即不同于领导者个人的自然性影响的正式地位权力。这是确即不同于领导者个人的自然性影响的正式地位权力。这是确定领导情景性质最不重要的因素（相对于前面两个因素而言的），也设计有专定领导情景性质最不重要的因素（相对于前面两个因素而言的），也设计有专门的问卷来测量其大小。以门的问卷来测量其大小。以“强强”或或“弱弱”来评价。来评价。 39 三种情景因素组合成三种情景因素组合成8 8种具体的领导情景。其中上下种具体的领导情景。其中上下关系好、任务结构性高而职权又大的情景，属于最有利

43、关系好、任务结构性高而职权又大的情景，属于最有利的领导情景；反之，上下关系不好、任务结构性低而职的领导情景；反之，上下关系不好、任务结构性低而职权又小的情景，属于最不利的领导情景。权又小的情景，属于最不利的领导情景。403.3.领导风格与情景的匹配领导风格与情景的匹配n不同的情景性质适合于不同的领导风格。在情不同的情景性质适合于不同的领导风格。在情景很有利（从情景景很有利（从情景至至）或情景很不利（情）或情景很不利（情景景、）时，重任务的领导风格）时，重任务的领导风格(LPC(LPC分低分低) )较有效；在情景性中等有利（情景较有效；在情景性中等有利（情景至至）时，）时，则重关系的领导风格则重

44、关系的领导风格(LPC(LPC分高分高) )较有效。较有效。n（详见：（详见：菲德勒模型图菲德勒模型图）41菲德勒模型图菲德勒模型图好好差差 有利的有利的 中等的中等的 不利的不利的 绩绩效效好高强好高弱好低弱好低强差高强差高弱差低强 差 低 弱类型类型:领导者领导者成员关系成员关系 任务结构任务结构 职位权力职位权力任务取向任务取向关系取向关系取向42菲德勒权变领导理论的应用菲德勒权变领导理论的应用n根据菲德勒模型的发现，菲德勒主张设法使人们的领导风根据菲德勒模型的发现，菲德勒主张设法使人们的领导风格与能导致最佳群体绩效的情景相匹配。格与能导致最佳群体绩效的情景相匹配。n菲德勒还主张个体的领

45、导风格是稳定不变的，主张要提高菲德勒还主张个体的领导风格是稳定不变的，主张要提高领导效率，可以从决定领导效率的两个方面着手：领导效率，可以从决定领导效率的两个方面着手： 1 1）你可以替换领导者以适应环境。）你可以替换领导者以适应环境。 2 2）改变情景以适应领导。）改变情景以适应领导。即即改变领导者同下属的关系，如改变改变领导者同下属的关系，如改变下属的组成，使下属在经历、文化水平、技术专长等方面同领导者更下属的组成，使下属在经历、文化水平、技术专长等方面同领导者更适应；适应；改变任务结构性的高低。如详细规定工作的内容或只作一般改变任务结构性的高低。如详细规定工作的内容或只作一般指示；指示；

46、改变领导者的职权，如由更高级领导授予领导者更大的权力改变领导者的职权，如由更高级领导授予领导者更大的权力等。等。 （菲德勒模型图菲德勒模型图）43 对菲德勒模型的评价对菲德勒模型的评价 大量的研究对菲德勒模型的效度进行了考察，得出了大量的研究对菲德勒模型的效度进行了考察，得出了十分积极的结论。但该模型的实际应用也存在一些问题；十分积极的结论。但该模型的实际应用也存在一些问题； 该模型假定该模型假定“个体不可能改变自己的领导风格以适应个体不可能改变自己的领导风格以适应 环境环境”并不符合实际情况；并不符合实际情况； 对对LPCLPC的逻辑本质还未被充分认识，有些领导者的的逻辑本质还未被充分认识，

47、有些领导者的LPCLPC分数并不稳定；分数并不稳定； 对权变变量的评估过于复杂、困难。对权变变量的评估过于复杂、困难。44( (二二) )路径路径目标理论目标理论 领导方式的路径领导方式的路径目标理论是目标理论是领导权变理论领导权变理论的一种，由的一种，由加拿大多伦多大学的组织行为学教授加拿大多伦多大学的组织行为学教授罗伯特罗伯特豪斯豪斯(Robert (Robert House)House)在其他学者研究的基础上系统提出。在其他学者研究的基础上系统提出。 该理论从弗鲁姆的该理论从弗鲁姆的期望理论期望理论以及以及俄亥俄州立大学领导的俄亥俄州立大学领导的研究研究中吸收了重要元素。中吸收了重要元素

48、。 路径路径- -目标理论认为，目标理论认为，领导者领导者的工作是的工作是帮助下属达到他们帮助下属达到他们的目标的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。或组织的总体目标相一致。“路径路径目标目标”的概念来自于这的概念来自于这种信念，即种信念，即有效领导者通过明确指明实现工作目标的途径来有效领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而使下属的任帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而使下属的任务完成更为容易。务完成更为容易。 45 路径路径目标理论的基本内容目标理论的基本内容

49、路径路径- -目标理论认为，领导者的工作是利用结构、支持和目标理论认为，领导者的工作是利用结构、支持和报酬，建立有助于员工实现报酬，建立有助于员工实现组织目标组织目标的工作路径。这里涉及的工作路径。这里涉及到两个主要概念：建立目标方向；改善通向目标的路径以确到两个主要概念：建立目标方向；改善通向目标的路径以确保目标实现。其内容包括以下五个方面：保目标实现。其内容包括以下五个方面： (1) (1)领导过程领导过程 (2) (2)目标设置目标设置 (3) (3)路径改善：必须权衡确定对两类支持的需要。路径改善：必须权衡确定对两类支持的需要。 (4) (4)领导风格领导风格：豪斯豪斯区分了四种领导风

50、格（指导型领导、支持区分了四种领导风格（指导型领导、支持型领导、参与型领导、成就取向型领导）。型领导、参与型领导、成就取向型领导）。 (5) (5)中间变量：两类情景中间变量：两类情景 （环境因素和下属个人特点）（环境因素和下属个人特点）46 路径路径目标理论的基本原理目标理论的基本原理 “目标目标- -途径理论途径理论”同以前的各种同以前的各种领导理论领导理论的最大区的最大区别在于，它立足于部下，而不是立足于领导者。别在于，它立足于部下，而不是立足于领导者。 这一理论的两个基本原理：这一理论的两个基本原理： 一是领导方式必须是部下乐于接受的方式，只有能够给部下一是领导方式必须是部下乐于接受的

51、方式，只有能够给部下带来利益和满足的方式，才能使他们乐于接受任务。带来利益和满足的方式，才能使他们乐于接受任务。 二是领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是以绩效为二是领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是以绩效为依据，同时通过对部下的帮助和支持来促成绩效。也就是说，依据，同时通过对部下的帮助和支持来促成绩效。也就是说，领导者要能够指明部下的工作方向，还要帮助部下排除实现目领导者要能够指明部下的工作方向，还要帮助部下排除实现目标的障碍，使其能够顺利达到目标，同时在工作过程中尽量使标的障碍，使其能够顺利达到目标，同时在工作过程中尽量使职工需要得到满足。职工需要得到满足。 47 领导人职能领导

52、人职能 按照豪斯的概括，领导人的职能具体表现为六个方面：按照豪斯的概括，领导人的职能具体表现为六个方面：唤起员工对成果的需要和期望；唤起员工对成果的需要和期望；对完成工作目标的员工兑现报酬，遵守承诺；对完成工作目标的员工兑现报酬，遵守承诺；通过教育、培训、指导，提高员工实现目标的能力；通过教育、培训、指导，提高员工实现目标的能力；帮助员工寻找达成目标的路径；帮助员工寻找达成目标的路径；排除员工前进路径上的障碍；排除员工前进路径上的障碍；增加员工获得个人满足感的机会，而这种满足又以增加员工获得个人满足感的机会，而这种满足又以工作绩效工作绩效为为基础。基础。 48 四种领导行为与风格四种领导行为与

53、风格 指导型领导指导型领导 支持型领导支持型领导 参与型领导参与型领导 成就取向型领导成就取向型领导 和和菲德勒菲德勒不同，不同，豪斯豪斯主张领导方式的可变性。他认为，领主张领导方式的可变性。他认为，领导方式是有弹性的，同一个领导者可以表现出任何一种领导风导方式是有弹性的，同一个领导者可以表现出任何一种领导风格，格，因为领导者可以根据不同的情况斟酌选择，在实践中采用因为领导者可以根据不同的情况斟酌选择，在实践中采用最适合于下属特征和环境特点的领导风格。最适合于下属特征和环境特点的领导风格。 49路径路径目标理论示意图目标理论示意图50路径路径目标理论的范例目标理论的范例 与高结构化和设计规范的

54、任务相比，当任务不明或压与高结构化和设计规范的任务相比，当任务不明或压力过大时，指导型领导更会带来较高的满意度。力过大时，指导型领导更会带来较高的满意度。 当下属执行结构化任务时，支持型领导更会带来高的当下属执行结构化任务时，支持型领导更会带来高的绩效和高满意度。绩效和高满意度。 当下属知觉能力强或经验丰富时，指导型领导往往会当下属知觉能力强或经验丰富时，指导型领导往往会被视为累赘多余。被视为累赘多余。 组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型行为。应表现出支持型行为，降低指导型行为。 控制点为内部的下属，对指导

55、型风格更为满意。控制点为内部的下属，对指导型风格更为满意。 当任务结构不清时，成就导向型领导能提高下属的努当任务结构不清时，成就导向型领导能提高下属的努力水平，易实现高绩效的预期。力水平，易实现高绩效的预期。51 3.3.领导生命周期理论领导生命周期理论 领导生命周期理论是由科曼首先提出，后由保罗领导生命周期理论是由科曼首先提出，后由保罗领导生命周期理论是由科曼首先提出，后由保罗领导生命周期理论是由科曼首先提出，后由保罗赫塞赫塞赫塞赫塞和和和和肯尼斯肯尼斯肯尼斯肯尼斯布兰查德布兰查德布兰查德布兰查德予以发展的领导生命周期理论，这是一予以发展的领导生命周期理论，这是一予以发展的领导生命周期理论，

56、这是一予以发展的领导生命周期理论，这是一个重视下属的权变理论。赫塞和布兰查德认为，依据下属的个重视下属的权变理论。赫塞和布兰查德认为，依据下属的个重视下属的权变理论。赫塞和布兰查德认为，依据下属的个重视下属的权变理论。赫塞和布兰查德认为，依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。52 成熟度的定义成熟度的定义 赫塞和布兰查德将成熟度定义为：个体对自己的直赫塞和布兰查德将成熟度定义为：个体对自己的直赫塞和布兰查德将成熟度定义为：个体对自己

57、的直赫塞和布兰查德将成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括两项要素：工作成接行为负责任的能力和意愿。它包括两项要素：工作成接行为负责任的能力和意愿。它包括两项要素：工作成接行为负责任的能力和意愿。它包括两项要素：工作成熟度与心理成熟度。前者包括一个人的知识和技能。工熟度与心理成熟度。前者包括一个人的知识和技能。工熟度与心理成熟度。前者包括一个人的知识和技能。工熟度与心理成熟度。前者包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他作成熟度高的个体拥有足够

58、的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。后者指的是一个人们的工作任务而不需要他人的指导。后者指的是一个人们的工作任务而不需要他人的指导。后者指的是一个人们的工作任务而不需要他人的指导。后者指的是一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们主要靠内部动机激励。的外部激励，他们主要靠内部动机激励。的外部激励，他们主要靠内部动机激励。的外部激励，他们主要靠内部动机激励。 53 提出四种领导风格类型提出四种领导风格类型

59、 指导型（高任务指导型（高任务低关系）：领导告诉下属干什么、怎么干以及低关系）：领导告诉下属干什么、怎么干以及何时何地去干，强调指导性行为。何时何地去干，强调指导性行为。 推销型（高任务推销型（高任务高关系）：领导者同时提供指导性行为与支持高关系）：领导者同时提供指导性行为与支持性行为。性行为。 参与型（低任务参与型（低任务高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。主要角色是提供便利条件与沟通。 授权型（低任务授权型（低任务低关系）：领导者提供极少的指导与支持。低关系）：领导者提供极少的指导与支持。54 领导生命周期理论模型领

60、导生命周期理论模型高高低低重重关关系系低低高高重任务重任务高高高高低低低低下属成熟度下属成熟度1高任务高任务低关系低关系高任务高任务高关系高关系低任务低任务高关系高关系低任务低任务低关系低关系234M4 M3M2 M1指导指导推销推销参与参与授权授权55 领导权变理论的总结领导权变理论的总结 首先，权变理论统合了领导现象的复杂性。首先，权变理论统合了领导现象的复杂性。 其次，为人们提供了一套有效的其次，为人们提供了一套有效的领导方法领导方法。 第三，权变领导理论更切合实际领导工作者的第三，权变领导理论更切合实际领导工作者的 需要。需要。56 57弗鲁姆的期望理论.期望理论的基本观点： 激励力：

61、所受激励的程度。效价：个人主观作出的对某一预期成果或目标 的吸引力的估价。期望值：主观估计的通过努力达到的预期成果 或目标的概率。激励力效价期望值58期望理论的期望值模式：三个重要的关系：努力和绩效的关系绩效和奖励的关系奖励和个人需要的关系个人努力工作绩效组织奖酬个人目标59对下级绩效的观察对下级绩效的观察工作效率工作效率 废品率废品率材料消耗材料消耗 能耗率能耗率出勤出勤 迟到迟到 早退早退进度延误进度延误 争吵争吵设备损坏设备损坏 不服从不服从对环境因素的观察对环境因素的观察设备及工具质量设备及工具质量工作负荷工作负荷期限期限协商需要协商需要人力需要等人力需要等观察观察线索线索区别性区别性一致性一致性一贯性一贯性偏见偏见归因归因内因：内因：能力不足能力不足懒，无干劲懒，无干劲责任心差责任心差外因：外因：设备不良设备不良恶劣条件恶劣条件工作量过大工作量过大期限太紧期限太紧运气欠佳等运气欠佳等个人规范个人规范组织政策组织政策对所造对所造成后果成后果影响的影响的感知感知偏见偏见领导者领导者的反应的反应增强监控增强监控给予惩戒给予惩戒批评责备批评责备培训指导培训指导职务调遣职务调遣流程改进流程改进工作再设计工作再设计同情支持同情支持联结联结关系关系1联结联结关系关系260