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1、服务生命周期浅析摘自ITILV3Foundation目目 录 ITIL简介介 服服务生命周期生命周期 服服务属主属主 服服务管理管理 服服务Page 3 服服 务 为客客户提供价提供价值的手段的手段1 帮助客帮助客户达成期望的成果达成期望的成果2 不需要客不需要客户承担特定的成本和承担特定的成本和风险3 客客户的的观念和念和业务结果可以帮助定果可以帮助定义服服务的价的价值4由服由服务找流程，由流程找角色，由角色找找流程，由流程找角色，由角色找职能。能。Page 4 服服 务 管管 理理定定定定定定义义义以服以服务的形式的形式为客客户提供价提供价值的的一一组专门的、的、组织的能力。的能力。核心核
2、心核心核心核心核心将将资源源转变为有价有价值的服的服务。关关关关关关键词键词键词能力：能力：职能、流程能、流程价价值 在服在服务管理的定管理的定义中，能力以中，能力以职能和流程的形式来管理。能和流程的形式来管理。 能力是指一个服能力是指一个服务组织的生的生产力、力、资格及行格及行动的信心。的信心。 缺少能力，一个服缺少能力，一个服务组织只是一个只是一个资源的打包，源的打包，对于客于客户的内在价的内在价值相相对很低。很低。Page 5 服服 务 属属 主主 定定义职责量化量化一个一个组织内部，内部，对一个特定服一个特定服务负责的人。不关的人。不关心基心基础技技术组件、件、流程或者具流程或者具备的
3、的专业能力。能力。负责客客户对服服务的开始、的开始、转换、持持续维护等工作等工作。为服服务提供提供输入属性：如性能、入属性：如性能、可用性。可用性。跨跨组织的服的服务。理解服理解服务。帮助确定服帮助确定服务改改进。无形的服无形的服务有有形化。形化。流程控制基本方法：流程控制基本方法：戴明环理论，P-D-C-A循环，计划-实施-检查-总结。Page 6参加参加SLASLA和和OLAOLA的的谈判判重大事件升重大事件升级参加服参加服务回回顾会会议 参与参与标识和定和定义服服务改改进的的优先先级服务属主的主要职责还包括：服服务生命生命周期周期销售部售部审核参考核参考值：输入：顾客需求（技术、法规要求
4、价格数量、交货要求其它）输出：合同相关子过程：合同管理顾客满意度、客户流失率顾客信息管理市场趋势分析人员管理工作环境管理目标管理 服服务属主主要属主主要职责Page 7 服服 务 生生 命命 周周 期期I.服服务战略略II.服服务设计III.服服务转换IV.服服务运运营V.持持续服服务改改进指导如何设计、开发和实施服务管理，包括组织能力及战略资产。指导将新的或变更的服务引入环境。保证服务支持和交付的效率和效力，客户与服务提供者价值并重。指导设计服务及服务管理流程。通过更好的设计、引入和运营为客户创造价值。流程定流程定义 特定的目标 确定的输入、处理后和输出 角色、职责、工具及管理控制 政策、标
5、准、指导方针、活动及工作说明书流程特点流程特点 由特定的活动触发 可重复 可管理 可衡量：交付特定的结果 有效果的 有效率的服服务生命生命周期周期Page 8 服服务战略略定定义市市场服服务战略活略活动：准准备实施施开开发战略略资产设计交付物交付物客客户群群分析客分析客户群群 服服务形成形成服服务价价值竞争争对手手 为什么人提供服什么人提供服务？ 应该提供什么服提供什么服务？ 服服务的价的价值是什么？是什么？（资源源+ +能力能力价价值） 竞争争对手是什么？手是什么？ 战略基略基础：战略前景略前景战略略计划划战略定位略定位战略模式略模式 我我们的的业务是什么？是什么？ 是否分是否分类客客户的的
6、级别和展和展现方式？方式？ 什么是客什么是客户的价的价值？ 了解机会了解机会吗？ 谁依依赖于我于我们的服的服务？ 他他们如何使用我如何使用我们的服的服务？ 为什么什么这些服些服务对客客户有价有价值？ 客客户成果没有被很好地支持成果没有被很好地支持= =提供服提供服务的机会的机会 我我们的服的服务是高（低）效用高（低）保障？是高（低）效用高（低）保障？ 信任度和信任度和补偿？服务组合、服务目录、服务设计需求、服务转换需求、服务运营需求Page 9 服服务设计服服务设计概述：概述：负责设计新的或者变更的服务，引入生产环境负责设计新的或者变更的服务，引入生产环境 对所有服务设计采取统一策略，确保一致
7、性完整性，对所有服务设计采取统一策略，确保一致性完整性， 提供端到端的相关功能和质量。提供端到端的相关功能和质量。包括架构、流程、政策及文档包括架构、流程、政策及文档包含一系列的流程和职能包含一系列的流程和职能 供应商管理、服务目录管理、服务级别管理、能力管理供应商管理、服务目录管理、服务级别管理、能力管理 可用性管理、信息安全管理、可用性管理、信息安全管理、IT服务连续性管理服务连续性管理服服务设计度量：度量：进展进展 流程能力中的里程碑和交付物流程能力中的里程碑和交付物依从依从 服务依从与管制的需求，服务依从与管制的需求， 规范化需求和人员使用流程。规范化需求和人员使用流程。效力效力 流程
8、的准确性和正确性流程的准确性和正确性效率效率 流程的生产力，如：速度和资源使用流程的生产力，如：速度和资源使用服服务级别管理关系管理关系图示示客户IT组织服务级别协议服务质量计划支撑合同支撑合同服务目录操作级别协议服务级别需求内部供应商外部供应商硬件 软件 环境 网络服服务级别管理目管理目标：定义、文档、监控、度量及回顾提供的服务级别定义、文档、监控、度量及回顾提供的服务级别提供和改进业务和客户之间的关系和沟通提供和改进业务和客户之间的关系和沟通确保定义了明确的可衡量的服务目标确保定义了明确的可衡量的服务目标清楚差的服务，监控和改进客户对提供服务的满意度清楚差的服务，监控和改进客户对提供服务的
9、满意度保证客户对服务级别有清楚的期望保证客户对服务级别有清楚的期望确保主动的度量，来改进服务交付的级别确保主动的度量，来改进服务交付的级别Page 10 服服务级别管理流程与概念管理流程与概念客户需求识别需求定义：内部&外部签约：协商草拟修订终止监控：服务级别评审报告服务级别需求服务说明清单服务质量计划服务改进方案服务级别报告支持合同运营级别协议服务级别协议服务目录服务级别实现情况基本概念IT组织与外部提供商就某项服务的提供所签订的合同。通常作为一个项目来实施，定义了与改进一项服务相关的活动、阶段和相应的里程碑。IT组织与某个内部IT部门就某项IT服务所签订的协议。和客户之间签订的描述将要提供
10、的一项或多项服务的一份协议。描述功能和技术之间的关系，并为服务提供详细说明，转化为提供服务所需的技术细节。全面反映自身情况呈现为一个服务提供者，以客户的语言对服务进行描述，对相关服务级别做出概要说明。定义服务管理流程和运营管理流程的参数，关于应该怎样提供这些服务。SLR,客户需求的详细定义。用于开发、修改和启动服务。可作设计一项服务及相关SLA的一个蓝本，可用于评估设计。Page 11变更更评估的估的7R7R 谁发起变更 变更的原因是什么 变更的回报是什么 变更包含的风险是什么 交付变更需要哪些资源 谁负责构造、测试、实施变更 这个变更和其他变更的关系 预期的业务风险 财务牵涉的程度 变更的范
11、围 满足事先商定的质量、成本及交付时限需求的变更数目 变更的受益 减少中断的数目 减少未批准变更的数目 减少变更的积压变更管理更管理KPIKPI：评估估变更要素更要素： 影响度 紧急度变更批准更批准级别因素：因素：Page 12服服务运运营服服务运运营为有效和高效地完成服务支持和服务提供，确保客户和服务提供者的利益提供指导方针。包括的流程：事件管理、突发事件与问题管理、请求实现、访问管理。包括的职能：服务台、技术管理、IT运营管理、应用管理。定定义流程流程职能能 按照与客户约定的服务级别，协调、实现交付和管理服务所需要的活动和流程 完成对交付和支持服务的技术的管理 为业务用户和客户交付及管理议
12、定级别的IT服务服服务运运营的目的和目的目的和目标：服服务运运营的的业务价价值： 服务运营是计划、设计、优化等得以实现和度量的阶段 从客户观点看，是真正看到价值的阶段服服务运运营的平衡：的平衡：服服务运运营的沟通：的沟通： 例行运营的沟通 交接班的沟通 性能报告 项目和变更相关的沟通 异常和紧急情况相关的沟通 与服务运营小组关于战略和设计的沟通 内部IT视角与外部业务视角 稳定性与响应 服务质量与服务成本 主动与被动服服务运运营的服的服务提供：提供：服务运营员工对提供服务的认识：及时、专业、谦恭Page 13服服务运运营流程流程用户用户服务台服务台事件管理事件管理突发事件管理突发事件管理访问管
13、理访问管理请求实现请求实现问题管理问题管理CMS已知错误已知错误数据库数据库服务组合服务组合管理管理来自来自服务转换服务转换 已许可 已设计 已开发 已构建 已测试 已发布 可操作 事件过滤 重要程度 事件关系 记录跟踪 无计划中断 质量降低 紧急度影响度 优先级 替代方案负责管理所有服务生命周期的流程一个或多个突发事件的原因依赖流程来实现跨职能的协调和管理Page 14服服务台台Page 15持持续服服务改改进模型模型我们是否已经到达？我们是否已经到达？我们如何到那里？我们如何到那里？我们想要到哪里？我们想要到哪里？我们现在在哪里？我们现在在哪里？测量和指标服务和流程改进可测量的目标基线评估
14、我们的愿景是什么？业务愿景、目标 Plan Plan Check Check戴明环戴明环戴明环戴明环 Act Act DoDo成熟级别时间有效的质量改进基基线的要求：的要求： 必须被文档化、识别和接受 必须在每个级别上建立 战略目标 战术流程成熟 运作指标和KPIPage 16态势分析（分析（战略管理工具略管理工具SWOT分析）分析）优势人员具有正确的态度、价值和承诺弱点弱点被动组织不成熟的流程缺乏监控和报告工具数据不足机会机会服务的市场增加成为三方服务提供商通过集成操作提高效率新产品增加市场反应力威威胁竞争新的法规要求新技术缺乏有经验的员工缺乏知识管理开发和强化组织的优势管理消除和规避风险减
15、少或者消除劣势最大限度的利用机会Page 17ITIL 简 介介定义定义目的目的 特定的业务环境的良好实践 定义一个IT服务质量的标准，用于客户提出服务要求，及提供者来满足要求。 创建一个管理的框架 人员 流程 技术/产品 合作伙伴/供应商关系 提高效率及成本效益降低风险IT 服服务管理相关人管理相关人员： 战略层 主要是企业的决策管理者等，负责IT服务的战略规划，包括市场、财务管理、需求管理、服务组合管理等。 战术层 主要是项目经理、服务经理等，从战术的角度来对服务进行规划和管理，包括制定服务级别协议、服务可用性、可持续性指标等。 运营层 主要是实际支撑服务提供的角色，包括日常的服务运营操作管理。Page 18
