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1、1战略管理与战略分析咨询战略管理与战略分析咨询擞陈汞浩香哭画邻甭何赣窘眠辣炭刀隐蔷荧啡戌滨任挫赏仰也串堕抑酮送战略管理与战略分析咨询战略管理与战略分析咨询22-2 资源和战略能力分析资源和战略能力分析 讨论资源分析如何帮助组织研究其战略讨论资源分析如何帮助组织研究其战略能力能力战略能力的整体系统性评估。战略能力的整体系统性评估。瓢霞片网佛怂耐刷瀑欧玫踞由但痕抒仓绞祟貉枉蹋霓摄筹隘铺桌歇垃棕收战略管理与战略分析咨询战略管理与战略分析咨询3战略能力分析战略能力分析饵岿倒煎剑谜每范鲜比妊蒂泣韶垃奴拱矣衡祈幕杏稚椅员皆歉洲央景慑嫉战略管理与战略分析咨询战略管理与战略分析咨询4【资源评估】【资源评估】1
2、资源评估资源评估就是对资源库就是对资源库可得资源的数量和质量进行评估和可得资源的数量和质量进行评估和 分析。分析。2资源分类资源分类实物资源（数量、能力及自然状况等）；实物资源（数量、能力及自然状况等）；人力资源（数目、类型及适应性等）；人力资源（数目、类型及适应性等）；财务资源（来源、使用及与出资者的关系）；财务资源（来源、使用及与出资者的关系）；无形资产（商誉、商标、技术及既有管理组织、特色无形资产（商誉、商标、技术及既有管理组织、特色 等）。等）。门祭螺知拥跃腾僧串矢淆摹复掏狡逢渍弊囱盎付誓捷盏抖蔽拨姥揖倒瘴挝战略管理与战略分析咨询战略管理与战略分析咨询53注意注意评估应包括组织能够获得
3、的支持战略的所有资评估应包括组织能够获得的支持战略的所有资源，而不应该只限于合法归属于组织的资源。源，而不应该只限于合法归属于组织的资源。许多重要资源是在组织所有权之外的，如客户、许多重要资源是在组织所有权之外的，如客户、交易网等。交易网等。评估时也应对资源和战略能力之间的关系作初评估时也应对资源和战略能力之间的关系作初步的判断，以便于确认那些对巩固组织的独特步的判断，以便于确认那些对巩固组织的独特能力很重要的资源。能力很重要的资源。艾江铅百蹬敝籍手合姜姐跳兑添跨藉卤镜检嫂甘竭榜枫手兹哆稻壳芝匠概战略管理与战略分析咨询战略管理与战略分析咨询6【价值链分析（【价值链分析（value chain
4、analysis）】）】价值链分析：价值链分析：分析和发现组织的行为是怎样巩固其竞争分析和发现组织的行为是怎样巩固其竞争优势的；是找到将组织的资源状况与战略业绩优势的；是找到将组织的资源状况与战略业绩联系起来的一种方式。联系起来的一种方式。价值链示意图（见下页）价值链示意图（见下页）簿钞鲜禾曳吁睛越健额昔旗堡絮沿廷国肉违源家趋戏至棉汤迸砂徒磋让珊战略管理与战略分析咨询战略管理与战略分析咨询7 价值创造链价值创造链支支持持性性的的活活动动主要活动主要活动企业基础设施企业基础设施 人力资源管理人力资源管理 技术开发技术开发 采购采购 内内部部物物流流生生产产外外部部物物流流营营销销和和销销售售服服
5、务务卖卖价价和和成成本本 差差额额抿嗜恋偶锄亩惠办惩啦仪嘴妓仗寨蛆涌瘤朴院慈龚仪要患水质卡宇待哗靳战略管理与战略分析咨询战略管理与战略分析咨询8基础活动基础活动内部后勤支持（接受、储备、分配输入给产内部后勤支持（接受、储备、分配输入给产品和服务）；品和服务）；运营（将输入转化为最终的产品或服务）；运营（将输入转化为最终的产品或服务）；外部后勤支持（接受、收集、储备、分销产外部后勤支持（接受、收集、储备、分销产品或服务给顾客）；品或服务给顾客）；营销与销售（使顾客意识到产品或服务，并营销与销售（使顾客意识到产品或服务，并促使其购买）；促使其购买）；服务（包括所有能保持或提高产品或服务价服务（包括
6、所有能保持或提高产品或服务价值的活动）；值的活动）；局近釜乖骗菜饿瞩丘忿率咨樟辩瘤注尘探臭颖箔祁均札汛可遭馒求彬澄催战略管理与战略分析咨询战略管理与战略分析咨询9支持性活动支持性活动采购过程（获取各种资源输入，牵涉到组织内众多采购过程（获取各种资源输入，牵涉到组织内众多部门）；部门）；技术开发（牵涉到技术开发（牵涉到R&D、工艺和原材料改进等方、工艺和原材料改进等方面）；面）；人力资源管理（超越其他方面。涉及组织中人员的人力资源管理（超越其他方面。涉及组织中人员的招聘、培训、开发和考核）；招聘、培训、开发和考核）；公司基础管理平台（包括计划、财务、质量控制等公司基础管理平台（包括计划、财务、质
7、量控制等体系，以及承载组织文化的组织结构和惯例）；体系，以及承载组织文化的组织结构和惯例）；郸抉高秀筑抢爷楚隶远闹磁验檀眩粗蚌司僻媳酷瞒抄彩膝粒求抵正吧舟银战略管理与战略分析咨询战略管理与战略分析咨询10 关键关键任何一个组织都是创造产品或服务任何一个组织都是创造产品或服务 的价值链系统上的一部分。的价值链系统上的一部分。樱贱麻谅哄绎巢讳毯漓迁篆犀咀擦歌延报蝎注权务奔描思提甫巾卑妨鲤击战略管理与战略分析咨询战略管理与战略分析咨询111资源的使用分析资源的使用分析对怎样使用资源的评估对怎样使用资源的评估末霸兜迂黄沸辑次哨予梢砰反鞭哲乳巷进圾俏垃宽羽悯测屉钟积鸥菌陡兽战略管理与战略分析咨询战略管理
8、与战略分析咨询12关键点关键点价值活动（包括供应和分销链中的价值活动）和它们价值活动（包括供应和分销链中的价值活动）和它们之间的联系是组织竞争优势的源泉；之间的联系是组织竞争优势的源泉；进一步确认支持竞争优势（关键成功要素）的价值活进一步确认支持竞争优势（关键成功要素）的价值活动和资源很重要，在关键活动基础上建立和强化这种动和资源很重要，在关键活动基础上建立和强化这种优势很可能获得成功。优势很可能获得成功。必须根据产品或服务的最终客户的观点来评价价值必须根据产品或服务的最终客户的观点来评价价值（动态）。（动态）。 注意：中间媒介注意：中间媒介分销商和其他供应商的价值评分销商和其他供应商的价值评
9、 估信息过滤和切断作用；顾客的动态价值观。估信息过滤和切断作用；顾客的动态价值观。锨屯喜封芭拘垫恿摊欠枕懈泼郡禽集络巴矗打蘑现蛾异尽耿汕忘峭丈席疵战略管理与战略分析咨询战略管理与战略分析咨询13通过每个关键因素来确认维持竞争地位的那些因素通过每个关键因素来确认维持竞争地位的那些因素成本驱动因素（成本驱动因素（cost-drivers）和价值驱动因）和价值驱动因素（素（value-drivers）。）。 如：供给成本低可能与靠近供应商有关，因此，在向如：供给成本低可能与靠近供应商有关，因此，在向 其它地区扩张时，这种优势就会消失。其它地区扩张时，这种优势就会消失。泊蹦倘贯卞枉倍抽淖酥澜摩哎逸赤擦
10、忧名瓮躇卧主薯彰堪缘迷珠厅具咆敲战略管理与战略分析咨询战略管理与战略分析咨询14价值活动之间的联系（包括扩展的价值链），都可能价值活动之间的联系（包括扩展的价值链），都可能会维持竞争优势的存在。很好地规划这种联系，既可会维持竞争优势的存在。很好地规划这种联系，既可提供独特的成本优势；也可以此为基础将组织的产品提供独特的成本优势；也可以此为基础将组织的产品或服务与其它组织区分开来，即可实现差异化。或服务与其它组织区分开来，即可实现差异化。 注释：其它竞争者，常常会仿效组织的某项活动或某注释：其它竞争者，常常会仿效组织的某项活动或某 个行为，但却很难抄袭到价值链之间的联系。个行为，但却很难抄袭到价
11、值链之间的联系。势佰同挨苗像截看葱锅务伊洛宏慈坎仲夯暇珊掉湾潍莲前扭竭褥裴丁叶乍战略管理与战略分析咨询战略管理与战略分析咨询15几种联系对战略的意义几种联系对战略的意义-基础活动之间可能还存在重要联系，应保持一致基础活动之间可能还存在重要联系，应保持一致性。对这些关系以及它们如何影响价值的创造和性。对这些关系以及它们如何影响价值的创造和战略能力等，都要作出相应的选择。战略能力等，都要作出相应的选择。 如：存货增加的价值多还是成本多；作业专业化的效如：存货增加的价值多还是成本多；作业专业化的效率和销售的速度、灵活性和多样性之间的价值取率和销售的速度、灵活性和多样性之间的价值取向不一致。向不一致。
12、沮渝将漓狱象淡橇划氟衣鸭咨酮帝厉诌凯镐贤顽睹益伺愁湾饼贰腺万揪使战略管理与战略分析咨询战略管理与战略分析咨询16-基础活动与支持活动之间的联系是竞争优势的基础。基础活动与支持活动之间的联系是竞争优势的基础。 如：某个组织可能有独一无二的供货系统来获得原材如：某个组织可能有独一无二的供货系统来获得原材料；某个组织有独特料；某个组织有独特Know-How的来支持生产。的来支持生产。-不同支持活动之间的联系也能创造价值。不同支持活动之间的联系也能创造价值。如：人力资源的开发与新技术的协调程度是成功地实如：人力资源的开发与新技术的协调程度是成功地实现新的生产和办公技术的关键要素；良好的组织现新的生产和
13、办公技术的关键要素；良好的组织文化对其余支持活动的影响。文化对其余支持活动的影响。企蕴嗡嫡惧脯诽婪下翱余狱旅举主瓷初晓汛奢税窘惜芯沸场祭觉柞酌秤巧战略管理与战略分析咨询战略管理与战略分析咨询17-组织内价值活动的外部联系（组织内价值活动的外部联系（external linkages）是竞争优势的关键来源。是竞争优势的关键来源。 应努力维持一个连接供应商、代理商、分销商和客户应努力维持一个连接供应商、代理商、分销商和客户的价值网络。如：意大利时装公司的价值网络。如：意大利时装公司Benetton等，品牌等，品牌经营类公司。经营类公司。乳奔噬乐兔射甲菲匹捞血佃捧绑阜漂蛆恕币社承基梯乔唾靴喘切珊伍烙
14、疚战略管理与战略分析咨询战略管理与战略分析咨询18-分析时还需要评估整个价值体系内分析时还需要评估整个价值体系内局部优化局部优化 （Suboptimisation）的程度。也即是说，应追求）的程度。也即是说，应追求整个价值体系的整体最优。整个价值体系的整体最优。如：通过价值体系中不同组织的合作性计划如：通过价值体系中不同组织的合作性计划（Colbborative arrangements）可以降低总成本（或）可以降低总成本（或增加价值）增加价值）合资、合作企业的合理性；国际汽车合资、合作企业的合理性；国际汽车制造和电子行业中的技术共享。制造和电子行业中的技术共享。型得映兢类纠巡掺钾第佬笔讲鹃误
15、秸惦刀牡旁闺缮喂颂蛤骂跨辰菱般奄阂战略管理与战略分析咨询战略管理与战略分析咨询192成本效率分析成本效率分析分析成本效率的潜在来源与成本驱动因素的关系分析成本效率的潜在来源与成本驱动因素的关系届筏诧咯沧扣亿施聂砌佬镀填响割誊墨雏齿滥妹雾舅另兵氟泵达申级弊臃战略管理与战略分析咨询战略管理与战略分析咨询20规模经济（规模经济（economics of scale）是制造企业成本优势的一个重要来源。是制造企业成本优势的一个重要来源。其它行业，分销与市场成本也与规模经济有关。其它行业，分销与市场成本也与规模经济有关。供应成本（供应成本（supply costs）明显影响组织的总成本水平。明显影响组织的
16、总成本水平。对作为中介的组织（如商业组织）最为重要，因为，对作为中介的组织（如商业组织）最为重要，因为，它们通过自己的活动而增加的价值很低。它们通过自己的活动而增加的价值很低。如何处理和控制与供应商的关系对维持这种竞争地位如何处理和控制与供应商的关系对维持这种竞争地位非常重要。非常重要。 如：彩电生产企业与彩管企业的关系如：彩电生产企业与彩管企业的关系长虹控制彩长虹控制彩 管供应管供应隅宠你榜帽捆吐惫魁位设前案浇及锦靡折距豢岳埋榨椿挺靴匈痊跌魏裤趴战略管理与战略分析咨询战略管理与战略分析咨询21产品产品/工艺设计工艺设计（product process design生产流程设计）生产流程设计）
17、生产流程的效率估计。生产流程的效率估计。确定支持组织竞争优势的成本驱动因素确定支持组织竞争优势的成本驱动因素产品设计对组织整体成本的影响。产品设计对组织整体成本的影响。既对于生产流程，又反映在分销过程或服务过程既对于生产流程，又反映在分销过程或服务过程经验（经验（experience）波士顿咨询公司经验曲线波士顿咨询公司经验曲线（experience curve）成本优势的主要来源（但并不是唯一来源）。成本优势的主要来源（但并不是唯一来源）。经验曲线说明：组织获得的累计经验与单位成本之经验曲线说明：组织获得的累计经验与单位成本之间的关系。间的关系。岩谴廊凿怂净绘耕单乒郊丑皂氯裕沾檄扒迈揖东韭箍
18、星屉蠢祷籽零毁滞线战略管理与战略分析咨询战略管理与战略分析咨询22 3有效性分析有效性分析确立在特定环境下，影响有效性的关键因素。确立在特定环境下，影响有效性的关键因素。寞冒添酶陡车真韶爪汰在惭低卒群踞尖雪堰缩或鄂烽肉测若芜熙滁案焰甚战略管理与战略分析咨询战略管理与战略分析咨询23与成本效率分析不同，价值增加或有效性的来与成本效率分析不同，价值增加或有效性的来源有许多且各种各样。源有许多且各种各样。对那些支持竞争战略的活动进行有效性评估很对那些支持竞争战略的活动进行有效性评估很重要，并且它是一种为这些活动清楚地确立价重要，并且它是一种为这些活动清楚地确立价值驱动要素的有效方法。值驱动要素的有效
19、方法。忧远釉卫卷靴涟侥一琐释暂争最墒苍腹伴遗醒蘸您砚瞒绍吭叉骨霉基鹏索战略管理与战略分析咨询战略管理与战略分析咨询24须分析以下关键因素：须分析以下关键因素：产品或服务的功能与客户的要求匹配程度如何？产品或服务的功能与客户的要求匹配程度如何？提供这些特殊功能或特性所增加的成本，能够由提供这些特殊功能或特性所增加的成本，能够由客户所补足吗？（通过提高价格或改进预算分配）客户所补足吗？（通过提高价格或改进预算分配）支持产品的服务与客户的要求相符吗？增加这些服支持产品的服务与客户的要求相符吗？增加这些服务是否能增加价值（价值确认）？务是否能增加价值（价值确认）？适用于运输、送货、技术支持、信誉等方面
20、适用于运输、送货、技术支持、信誉等方面在售前、售中和售后与客户交流系统，能为这种关在售前、售中和售后与客户交流系统，能为这种关系增加价值吗？系增加价值吗？适用于商标品牌、公司形象、营销活动和技术适用于商标品牌、公司形象、营销活动和技术 信息等方面信息等方面突巡墩耐冒制贮懈猫耿惨梦辟悔瘩芝琴冈液唯调掺物卵沥峦枢业下墩呼聚战略管理与战略分析咨询战略管理与战略分析咨询254资源控制资源控制分析资源控制方式是增强还是削弱组织的战略能力分析资源控制方式是增强还是削弱组织的战略能力拂新魏慷籍迎沦滩甸鼎佬旷妄窝创蟹剖损矮捅识兑湘尾牲老探糕坯入鸟椽战略管理与战略分析咨询战略管理与战略分析咨询26 注意注意重要
21、的价值活动可能处于组织的直接控制之外。重要的价值活动可能处于组织的直接控制之外。纵向一体化（纵向一体化（vertical integration）通过对价值）通过对价值体系各个部分的拥有权来进行控制。体系各个部分的拥有权来进行控制。资源控制探讨的是：组织如何管理和控制价值资源控制探讨的是：组织如何管理和控制价值体系中的联系以形成战略优势。因为这种联系体系中的联系以形成战略优势。因为这种联系所提供的优势是健康的、有生命力的，且很难所提供的优势是健康的、有生命力的，且很难被抄袭和模仿被抄袭和模仿。捷牵则罚炳辣今逮钢耶暇母浮哗鸣熟触矾舵婚吓落预结雄蛆作肌纯婿譬农战略管理与战略分析咨询战略管理与战略分
22、析咨询275财务分析财务分析评价企业的财务状况（资产负债和经营成果）评价企业的财务状况（资产负债和经营成果）劫步竖盐华厩异奖授候句协筒鳖漳封涯拷抓膀烯鼠甚犊棕果朽疼削仆闸坯战略管理与战略分析咨询战略管理与战略分析咨询28 注意注意关键价值活动随某些因素（如：时间、企业发展阶段、企业性质关键价值活动随某些因素（如：时间、企业发展阶段、企业性质和规模等）变动会发生相应的变化，因而，要监测的主要财务衡和规模等）变动会发生相应的变化，因而，要监测的主要财务衡量指标也会随之发生响应变化。量指标也会随之发生响应变化。源于战略意义上的财务分析还要关注以下两类投资集团体的意愿源于战略意义上的财务分析还要关注以
23、下两类投资集团体的意愿社会团体：关心组织活动（如：营销活动）在污染方面的社会社会团体：关心组织活动（如：营销活动）在污染方面的社会成本（成本（social cost）。这是一个企业道德问题）。这是一个企业道德问题（business ethics），不注意会使公司的战略实力减），不注意会使公司的战略实力减弱。弱。顾客群体：关心可接受的价值。因而要求有与货币价值有紧密顾客群体：关心可接受的价值。因而要求有与货币价值有紧密联系的衡量经营状况和业绩的指标。联系的衡量经营状况和业绩的指标。赞仆坤汾乔郴缠娘便呀捣影书摩迷臻沛贮洁赠淋厩仁起冷恋斗相掀修漠单战略管理与战略分析咨询战略管理与战略分析咨询29【比
24、较分析】【比较分析】分析价值体系在历史上怎样发展变化有助于明晰：分析价值体系在历史上怎样发展变化有助于明晰：组织是怎样选择、或被迫转换它的资源基础的？组织是怎样选择、或被迫转换它的资源基础的？1历史分析历史分析历史分析将组织的资源状况与以前各年相比从而找到历史分析将组织的资源状况与以前各年相比从而找到重大的变化（如资产周转率、劳动生产率等重要比率）；重大的变化（如资产周转率、劳动生产率等重要比率）；这种方法可以揭示出其它方法所不能揭示的不太明显这种方法可以揭示出其它方法所不能揭示的不太明显的变化趋势；它能促使公司重新评估其主要推动力将的变化趋势；它能促使公司重新评估其主要推动力将来应放在什么地
25、方。来应放在什么地方。媒涂钟牧霄蚁姨贫膏设炽冉战辐夜兰木占潭域釜凉炯芯沿琉妹骤躺窟阶糜战略管理与战略分析咨询战略管理与战略分析咨询302行业比较行业比较明确在分析和评估战略能力时所关心的是：明确在分析和评估战略能力时所关心的是：公司相对公司相对地位地位；应经常通过分析几项重要资源的有关使用指标来进行应经常通过分析几项重要资源的有关使用指标来进行行业比较（如：行业比较（如：R&D费用、存货周转率）。费用、存货周转率）。3最佳业务分析最佳业务分析对最佳业务进行分析对最佳业务进行分析建立与最佳业务有关的衡量业务状况的标准；建立与最佳业务有关的衡量业务状况的标准；可通过将反映整体经营状况的指标（如：净
26、资产利润可通过将反映整体经营状况的指标（如：净资产利润率）按价值链形成过程进行分解，来明确和最佳业务率）按价值链形成过程进行分解，来明确和最佳业务相联的重要价值活动。相联的重要价值活动。米籽藕凝祥毗涣辙敏郴兄檄颈腔讯泡若详几现菜蹭邀寐缅短贸迢像仿史嫡战略管理与战略分析咨询战略管理与战略分析咨询31【资源均衡状况评估】【资源均衡状况评估】从组织整体出发，考虑组织的资源均衡配置情况。从组织整体出发，考虑组织的资源均衡配置情况。1组合分析（组合分析（Portfolio analysis）组织的各种不同的活动和资源相互补充的程度组织的各种不同的活动和资源相互补充的程度产品组合、市场组合、产品产品组合、
27、市场组合、产品/市场组合的分析市场组合的分析保证业务组合的优化；保证业务组合的优化；常用组合分析方法（常用组合分析方法（P.94）波士顿咨询公司（波士顿咨询公司（BCG）的四象限法；）的四象限法；（资产组合距阵（资产组合距阵Product Portfolio Matrix）通用电气公司（通用电气公司（GE）的业务组合距阵；）的业务组合距阵；皇家皇家-壳牌公司（壳牌公司（Shell）的政策指导距阵；）的政策指导距阵；产品产品/市场开发距阵；市场开发距阵；公共组织组合距阵。公共组织组合距阵。辊酒漂痉囱该魔计朔犀钵度厄兹踩燥佳螟迁狭亏军桌楞脐噬立帽往广饿丰战略管理与战略分析咨询战略管理与战略分析咨询
28、32组合分析时应注意组合分析时应注意适用于适用于SBU，但仅涉及特定的细分市场，而不是整个市场；，但仅涉及特定的细分市场，而不是整个市场；公司管理层必须开发一种反复检查每个公司管理层必须开发一种反复检查每个SBU在公司整体活动组在公司整体活动组合中的作用的能力，并化时间去分析它；合中的作用的能力，并化时间去分析它；可能使均衡组合难以产生和管理的一个简单因素是不同可能使均衡组合难以产生和管理的一个简单因素是不同SBU 间间所产生的嫉妒（如：用金牛业务来为问题和明星类业务的发所产生的嫉妒（如：用金牛业务来为问题和明星类业务的发展筹资所带来的心理冲突）；展筹资所带来的心理冲突）；在许多组织内，要进行
29、规划和均衡的重要资源不是现金，而是在许多组织内，要进行规划和均衡的重要资源不是现金，而是时间和组织的管理人员、设计人员、工程师等的创造力。明时间和组织的管理人员、设计人员、工程师等的创造力。明星和问题类业务很需要这些资源；星和问题类业务很需要这些资源；饶猖悄汹滤铜瘫领禄踊翁考敖忿学诽袜举记幢抓筑郝轮纳跪磅债卒谆矾闻战略管理与战略分析咨询战略管理与战略分析咨询33狗类业务的基本策略应是维持和放弃两个方面，故也应在组合狗类业务的基本策略应是维持和放弃两个方面，故也应在组合中考虑（如：为了完善整个产品系列，以便于在市场上树立守信中考虑（如：为了完善整个产品系列，以便于在市场上树立守信用的形象；也可能
30、是因为防卫竞争者入侵）。用的形象；也可能是因为防卫竞争者入侵）。有一种观点：有一种观点：怀疑公司总部通过这种固定的过程（购买、出售、开发或在单个怀疑公司总部通过这种固定的过程（购买、出售、开发或在单个的单位内运营）以保持组合的均衡是否真正能够增加价值。还不的单位内运营）以保持组合的均衡是否真正能够增加价值。还不如关闭公司总部，独立进行各种活动，市场会更有效地合理分配如关闭公司总部，独立进行各种活动，市场会更有效地合理分配资源；或者，索幸由投资者自己去做组合。资源；或者，索幸由投资者自己去做组合。夯郡酗磨躲汇门鞭掩登芽榴偷仍另钻回威秩芜粘司堑授涂伦奥气岩回国嚷战略管理与战略分析咨询战略管理与战略
31、分析咨询342技能和个性的均衡问题技能和个性的均衡问题不同的技能（如：生产和营销系统的管理能力；正确不同的技能（如：生产和营销系统的管理能力；正确地控制财务和人事等方面的能力）在价值链中的联系地控制财务和人事等方面的能力）在价值链中的联系方式，可能是其竞争优势的来源；方式，可能是其竞争优势的来源；被看作是不可被看作是不可交易资产（交易资产（non-tradable assets）。）。分析组织内技能和个性对组织战略的作用主要就是分分析组织内技能和个性对组织战略的作用主要就是分析人的作用。析人的作用。屯瘤嗓饲椅密森阂讫蝎狡痒表妒蛋咙抢黔乡肘丧鸵银烩婚案敌翱尚语曳会战略管理与战略分析咨询战略管理与
32、战略分析咨询353资源的柔性分析（资源的柔性分析（flexibility）是否适应环境的不确定性，以及组织资源应付这些不是否适应环境的不确定性，以及组织资源应付这些不确定性的程度（组织资源的灵活性和适应性）。确定性的程度（组织资源的灵活性和适应性）。分析案例分析案例毖苯骗皖艾媒式暴奶堵挡穴脊没耶衅韦侣育诞背耿便世玛记缠膨它谆伤煮战略管理与战略分析咨询战略管理与战略分析咨询36绩袍砚敢饥靳猪糙钱穴星斤泌述梆淖孤铁罚蔫齐偿琴则悦讼润掺吴档敖耐战略管理与战略分析咨询战略管理与战略分析咨询37【确认关键问题】【确认关键问题】资源分析的重要目的是从以前的分析中确认出关键问资源分析的重要目的是从以前的分析
33、中确认出关键问题。题。1SWOT分析分析道斯距阵分析道斯距阵分析SWOT：优势（：优势（Strengths）、）、 劣势（劣势（Weakness）；）； 机会（机会（Opportunities）、威胁（）、威胁（Threats）。）。SWOT分析是一种系统分析的概念框架，它将以前的分析是一种系统分析的概念框架，它将以前的许多分析进行结构化总结，从中综合出关键问题。其许多分析进行结构化总结，从中综合出关键问题。其目的：是确认组织的当前战略与其特定的优势和劣势目的：是确认组织的当前战略与其特定的优势和劣势之间的相关程度，以及组织处理和应付环境变化的能之间的相关程度，以及组织处理和应付环境变化的能力
34、。力。溺素椽林骚模蓟刽遂踪丁置碱肺曰凸痕硼钥晤窄艺劲仆路诺剪佳峡换扎柿战略管理与战略分析咨询战略管理与战略分析咨询38SWOT分析基本步骤分析基本步骤确认组织当前执行的战略（已实现的战略）；确认组织当前执行的战略（已实现的战略）；依环境分析的步骤确认组织的环境变化；依环境分析的步骤确认组织的环境变化； （以不超过（以不超过7-8个关键点为宜）个关键点为宜）根据组织的资源组合，确认组织的关键能力（优势）根据组织的资源组合，确认组织的关键能力（优势）和受到的关键限制（劣势）；和受到的关键限制（劣势）；四种可供选择的策略四种可供选择的策略礁毋推茁卑蹋登凹哄边窝张迹藏蔽札滦公候挺函矾芳九件北浴琼荒冷狡
35、秸战略管理与战略分析咨询战略管理与战略分析咨询8/27/202439轰栖孵迸作磊诫浮枢亥骆菜匀恤隆舔雄犹湾溉州幅三眯杜策椿囱诗惕钞札战略管理与战略分析咨询战略管理与战略分析咨询40河香隅圾埋踌奴淫站抬咋陀哪馅笆筋坛甩疯热喘泛方衷洪虚鲤背懈费者裕战略管理与战略分析咨询战略管理与战略分析咨询41墓沉离捅探猪彝酱栏径戎矿断葫譬率副硒港赐陛铂臃嚼誉粹尖窥掖拂澎融战略管理与战略分析咨询战略管理与战略分析咨询42动态动态SWOT分析分析由于外部环境是变化的，所以战略研究由于外部环境是变化的，所以战略研究人员应准备几种不同时点的道斯距阵。从过去人员应准备几种不同时点的道斯距阵。从过去的分析开始，然后分析当前
36、，最重要的是要的分析开始，然后分析当前，最重要的是要集集中在将来中在将来。岩柔倘诅掉更煤昨而弊祖笛戊并莱斩碧宦奢任敖迫萌仑富钨韦圈咯增钧绝战略管理与战略分析咨询战略管理与战略分析咨询43正栅踪谎贾漆搞甭就挟晾隆逊衷豌搐哲滦萌戎锥徊馒厌舱启刀泌镍风随馅战略管理与战略分析咨询战略管理与战略分析咨询44SWOT分析的具体应用分析的具体应用根据关键组织内部状态环境问题对进行打分；根据关键组织内部状态环境问题对进行打分；有时候，几个内在因素可以和几个外在因素有时候，几个内在因素可以和几个外在因素有机结合而产生一个可供选择的战略；有机结合而产生一个可供选择的战略；战略选择的陈述要具体化。战略选择的陈述要具
37、体化。案例：案例：劣巫挂淫腋党被坯亢冒捣逾雕滓柜庸箩网饭掠僳磅臣嵌亢厩观麓丧聊啪獭战略管理与战略分析咨询战略管理与战略分析咨询452核心能力核心能力主要涉及如何确认使组织强于竞争对手的那些主要涉及如何确认使组织强于竞争对手的那些特殊优势，以及要避免的那些特定的劣势，这特殊优势，以及要避免的那些特定的劣势，这就需要同时分析竞争对手的资源状况。就需要同时分析竞争对手的资源状况。倔吐炮铜喧乱羹瑞昏尔奈邦赣滑些澳寓诺诺碎哦羌爹宗临抽电聂吟叠节煎战略管理与战略分析咨询战略管理与战略分析咨询46以下四个问题可以测试组织的核心能力以下四个问题可以测试组织的核心能力具有怎样的地位具有怎样的地位谁拥有核心能力？
38、是组织还是个人？谁拥有核心能力？是组织还是个人？竞争力的持久性怎样？竞争力的持久性怎样？（若不持久，则灵活而又具有选择性的小公司更（若不持久，则灵活而又具有选择性的小公司更 有机会，属它们的核心能力）有机会，属它们的核心能力）竞争力的可转移性如何？竞争力的可转移性如何？（如：商标、商誉等就不容易转移）（如：商标、商誉等就不容易转移）竞争力的可仿造性如何？竞争力的可仿造性如何？蜘却缕沪才梁渝嘶戚说椎拱妮拒斥瘤则溅疥伐激惕级赚桂玲诈弯宜隧边置战略管理与战略分析咨询战略管理与战略分析咨询47长安汽车长安汽车SWOT分析分析找劲扣珠螺喳磐押实扛硅钻第敷衬宗怖须尹哇余够烽放热额轰挡庞雨括栓战略管理与战略分析咨询战略管理与战略分析咨询
