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1、决策的概念和决策的技能李克川决策的基本概念什么是决策科学的决策的定义国内外对决策的认识现状决策的类型决策的组成部分决策的特性管理决策什么是决策决策是人的一种固有行为。决策问题涉及人类生活的各个方面。它包括有关政治、军事、经济、文教卫生等方面的策略问题，也包括设计个人及家庭衣食住行等方面的决策问题。决策回路对问题或行为的理解认识问题并对其定义分析可能的方案和结果选择方案执行决策信息反馈back科学的决策的定义人们为了实现特定目标，运用科学的理论和方法，系统的分析主、客观条件，在掌握大量有关信息的基础上，提出若干预选方案并从中选择出作为人们行动纲领的最佳方案。要做出明智的、有科学根据的决策，首先要
2、充分研究决策对象本身的性质、特点和发展规律。要从静态和动态两个方面进行研究，以得出新的认识，形成新的概念。要做出一个科学的决策，还必须具有充分的信息保证。back国内外对决策的认识现状国外，人们已经普遍认识到决策问题的重要性。国内，正处于市场转型期，许多计划经济体制的决策意识的薄弱等问题急需解决，在商品经济的各种变化中驾驭企业的能力较弱，需要在知识结构和能力结构上得到加强。我们要充分发掘古代决策思想的瑰宝的基础上，充分利用现代化的科学决策方法，深入研究各类决策活动中所涉及的各种因素和条件极其相互联系，分析各类决策活动的不同特点和性质，揭示各类决策活动发展的客观规律，从而建立一套社会主义市场经济
3、体制下的决策体系和手段。back决策类型按决策问题的性质分类 按决策问题的重要性分类 按对决策系统所处状态的认识程度分类 按决策目标分类 按决策的范围分类按决策所用信息的性质分类 其它back按决策问题的性质分类结构化决策：是指问题的本质和结构十分明确，解决这些问题的步骤已知，而且是经常重复发生的一类决策问题。非结构化决策 ：是指以前未曾发生过的问题，或者问题的本质和结构十分复杂而难以确切了解，从而用以往解决问题的一些方法和步骤难以处理的一类决策问题。说明 ：同时也有人把决策问题分成结构化决策，半结构化决策和非结构化决策三类，通常把半结构化决策包括在非结构化决策之中 其实简单来说，问题的结构化
4、程度是指对某一决策过程的环境及原则（或模型）能否用明确的语言加以说明或描述。能，则问题是结构化的决策问题，反之，则是非结构化问题。实际上社会组织中大量存在的是半结构化和非结构化的决策问题，他们是决策支持系统讨论的重点。 我们也可以把管理问题按照问题的性质分为两种相反的决策，即程序化决策和非程序化决策。 如果某个问题经常出现并呈现规律的结构，管理人员一定会开发一个常规的程序来解决这个问题，于是称为程序化决策。如果这个问题以前从没有出现过，或因为其性质和结构很复杂，或因为其十分重要而需要采取现裁现做的方法加以处理。这种新颖的、复杂的、结构不良的、或非结构化的问题求解的决策，称之为非程序化决策。企业
5、学校医院交通政府程序化决策定货单标价考生录取 病人住院 货物托运 税收非程序化决策销售策略制定 教学质量评估 传染病对策 货船装卸调度 战略规划制定 back按决策问题的重要性分类 战略决策（高层决策）： 是指有关全局或重大问题的决策。如确定企业的发展方向、产品开发、重大技术改造项目等。 战术决策（中层决策）： 又称策略决策，它是为实现战略决策服务的一些局部问题的决策。例如，为实现重大产品的开发，如何组织企业内部的人财物等力量联合外部力量的措施等。 back按对决策系统所处状态的认识程度分类 确定型决策 是指决策系统的全部事实都能准确列出的决策。这类决策问题的结构能用数学式子表示，有明确定义的
6、目标函数，有能求出最优解的数学表达式。 风险型决策 是指方案的执行可能会存在一定的风险的决策。这类决策所需要的客观状态是未知的，也是不可控制的，但发生的概率是知道的。又称为随即型决策或统计型决策。不确定型决策 是指有关系统的全部状态不能准确列的决策。这类决策所需要的客观状态不知道，出现的概率也不知道。 竞争型决策 是指在决策系统中存在竞争对手时的决策。由于竞争对手的行为既不符合统计规律，又不受决策者的控制，所以这种决策没有统计规律可寻。 back按决策目标分类 单目标决策： 是指决策所要达到的目标只有一个的决策，此决策目标单一，容易掌握，但可能产生片面性 多目标决策： 是指决策所要达到的目标很
7、多，但这些目标是相互联系又相互制约的决策，这类决策要求用系统的观点，对希望达到的多个目标进行系统的研究分析。back按决策的范围分类 个人决策集体决策back按决策所用信息的性质分类 定性决策定性决策模糊决策 此类决策是利用模糊数学的概念，把定性信息通过“模糊集”的“量”转化为定量的决策。 back决策的组成部分1 论据 按信息的正反两方面收集，以确定系统边界。2 知识 决策者可以利用自己的知识选择方案，也可以咨询专家。咨询公司发展很快。3 经验 解决问题无论成败，都能提供经验。如缺乏则须先实验。重大问题不能靠经验。4 分析 运用数学的或非数学的知识。5 判断 为了综合信息、知识、经历、和分析
8、以选择合适的行动方案，需要判断。back决策特性未来性 此特性牵涉到决策中的活动对未来产生的影响程度。对未来有长期影响的决策称为高层决策，短期性的决策可以在基层进行可逆性 可逆性越小，决策的层次越高影响 决策对各部门的影响程度性质 劳工关系、伦理价值、法律考虑事项、基本知道原则。周期性 决策是经常做还是少做。back管理决策个体决策决策者偏好决策者的认知风格决策者的激励组织决策next 管理决策的目的是谋求组织的外界环境、内部条件和决策目标三者的动态平衡，这三个因素互相促进，互为因果，而且都在经常变化着。其中外界环境是首要的，又是最活跃的。决策者要根据外界环境的状况来调整组织内部的条件和工作，
9、以适应环境的变化，保证决策目标的实现。由于外界环境的不稳定性，决策者进行决策时都可能遇到一定的风险。特别是企业的经营决策者，面对市场的竞争环境，不同的决策者会有不同的态度或倾向。有的偏于保守，有的则不怕冒险。由这些不同类型的决策者进行决策，肯定会有不同的结果。我们把决策过程中决策者对事物（如风险）所抱的态度、倾向或偏好称之为决策者偏好。偏好是一种主观因素，它是决策者性格特点和个人心理的一种表现，也是决策者对某种利益或损失的特有的感觉和反映 （1）保守型决策者 对利益的反映比较迟钝，而对损失则比较敏感，他不愿意冒亏损的风险，肯定选择稳妥的生产方案。 （2） 冒险型决策者 对损失反映迟钝，对利益敏
10、感。 （3） 中间型决策者 主观因素与收益期望值的客观标准一致。back决策者的认知风格在决策过程中，决策者的行为还表现在对组织内外信息的采集和评价的认识风格上。信息采集和决策过程的认识阶段有关。任何决策者在采集信息时，都会自觉或不自觉的按照某种策略、习惯或他所持有的特有的方式对所遇到的数据进行筛选、分类和汇总。在信息采集时，一种决策者偏重于收集宏观的、总体性的信息，他们重视数据的变化趋势和数据之间的联系。而另一种决策者偏重于收集微观的、具体的信息，他们关心数据的详细情况，总是通过这个数据的采集来检查信息的特性而不是数据的关联去认识它。这两种信息采集方式各有优缺点，前者掌握总体信息，但容易忽略
11、有关细节，而后者工作细致，但往往不能从琐碎数据中脱离出来纵观全局。信息评价与方案的选择阶段有关。决策者不仅要注意数据的采集方法，而且更讲究数据的分析方法。一种决策者倾向于通过系统的或逻辑的方法进行方案的评价或选择。而另一种决策者更喜欢通过直觉判断或个别测试的方法。这种人往往变换使用不同的手段，而不是墨守成规。这两种信息评价方式也各有所长。前者能利用经验或模型开发出一些经济适用的规则或程序，而后者则能依据具体问题的特点给出不断创新的问题解决方法。一般来讲，前者使用于结构化决策，而后者使用于非结构化决策。如下图，给出了关于信息采集和信息评价的认知方式的模式。横坐标表示信息评价，纵坐标表示信息采集。
12、于是整个坐标平面表示了各种类型决策者认识问题和解决问题的认识风格的分布。区域一表示逐个采集和系统评价的风格。会计员、审计员和医生通常具有这一特点。区域二表示逐个采集和直觉评价的方式。建筑师、证券交易人员和推销员属于这种情况。区域三表示关联采集和系统评价的方式。财务分析人员、统计员、生产和分配人员属于这种情况。区域四表示关联采集和直觉评价的方式，市场管理人员具有这样的特点。关联方式信息采集直觉方式信息评价系统方式逐个方式back决策者的激励 除了上级表扬和群众的支持等重要的刺激因素外，工作环境的改善和事业的发展也对决策者起到了刺激的作用。back组织决策组织是为了实现某一特定的目标，由作为决策者
13、的个人或群体和有关的资源所组成的系统。通常组织行为理论主要研究组织设计、组织联系和组织运用等问题。组织与外部环境的关系是相当复杂并相互依赖的。在外部环境中的物理、文化、技术、经济和政治因素也是互相联系和不断变化的，同时它影响组织，使组织内部组成发生各种变化。组织发展的历史，也就是适应环境变化的历史。在引起组织变化的外部环境中，政治和经济因素起了重要作用。现代科学技术的发展也是引起组织变化的重要因素。back决策的技能非数学的决策技术PERT分析法力场分析法QUID决策树法概率统计法next非数学的决策技术决策包括收集论据和收集某一问题的有关信息时可以使用的各种技术。无论是收集信息还是专家咨询，
14、都会带有决策人自己的偏见。这种偏见与一个原则有关，即任何决策都有两个前提会影响最终决策。第一个前提是决策者对决策价值大小的估计。第二个前提是某一信息作为事实的可接收程度。发表独创性见解集思广益统一思想法德尔菲法鱼缸法教育交流法集体磋商法小结发表独创性见解是针对某问题收集信息数据的最古老的方法之一。这个方法首先在军事上广泛使用，后来又一直为整个工业界所采纳。发表独创性意见是搜集新设想的一种最有效的方法。back集思广益法是现代的、通过集体活动收集信息和设想的一种方法。它和独创性意见相类似，认为每个人都有一定的创造力。这种方法的目的是引出创造性的设想,并利用这些设想来解决问题。步骤：彻底研究问题主
15、持人选出问题的关键部分，用来对这一个部分进行分析小组成员采用各种方法来启发、引导对这个问题的关键部分的建议技术小组中至少要有一个技术专家对提出的建议的可行性作出评价，并及时排除不可行的建议。集思广益法的优缺点优点：讨论中不切合实际的方案可以立即排除。因此，与发表独创性意见有关的分析部分的范围缩小了。另外，由于问题是分段解决的，所以能对复杂得多的问题进行系统分析。缺点：小组成员对使用符号模型一类的方法需要经过训练技术专家可能拒绝优点不明显的设想，其实他们对此并不熟悉 back统一思想法统一思想法工作步骤类似于集思广益法。按明确的、合理的、能为小组成员接受的条款，逐条说明问题。全体成员把与问题有关
16、的信息汇集起来.每一成员的信息都应包括在内，使大家在同样的数据基础上考虑问题。根据汇集的信息创立一个模型。由小组鉴定该模型是否适用于给出的问题。back德尔菲法德尔菲法是利用有关专家进行预测，通常的做法是：将某方面的专家集中起来，让他们单独地预测未来的事情。预测的问题可能涉及到：事情发生的可能性，事情是否符合人们的愿望，以及事情的意义。back鱼缸法鱼缸法是指将所有决策人员围坐成一个圆圈的方法。当某人坐在中间椅子上时，只有此人可以讲话。这样，所有人的注意力被迫集中在那个人身上。那个人可以提出自己对问题所持的观点，或者是附议已经提出的某项建议，并提出解决方案。用这种方法可以避免插话干扰和不切题的
17、讨论。back教育交流法教育交流法使用于“做还是不做”的特殊决策类型。例如买还是不买，卖还是不卖这样的问题。与决策有关的因素可能很复杂，而且调查的面也可能很广。这样找两组人去调研事物的两面，然后再交流，问题瓜熟蒂落。back集体磋商法集体磋商法的独特之处是它利用相互冲突的观点，而不是集中力量去解决问题。在许多情况下，这类解决问题的方法可以归类为零-交互作用，意指你想得到的就是我想失去的，这种得失观必然要影响决策人处理问题的方法和选取的方案。适用于雇员与经理的谈判。back小结决策的趋势是越来越注重数量分析。虽然在许多场合，这是个积极的步骤。但是，定量分析永远也不可能取代人的作用，人的判断是无法
18、替代的，是不能用数学方法描述的。如果人不给计算输入适当的数据，就不能使用定量分析技术解决问题。backPERT分析法简介PERT的使用PERT是计划评审技术（Program evaluation and review)。这一分析原理原本是用于管理复杂的，现在被广泛用来帮助决策者处理许多其他方面的问题。由于该技术系统的基本逻辑很成功，很容易为经理们理解，而又不需要他们去掌握系统的细节。该技术的基本系统是美国洛克希德飞机公司和美国海军在研制北极星导弹潜艇发射系统时发展起来的。back在生产第一线工作的经理们使用PERT技术最为有效。在开始发展PERT技术时，就不想把该技术变成只为少数人服务的高级技
19、术，而是想让该技术能为广大的基层管理人员服务，要求与项目有关的各个方面都做出努力，因此促使各部门的人员相互交流。由于公司内部各个部门的管理人员通过图表大致知道其他部门是怎么作出影响整个计划的决定的，这样就造成了一个计划项目内的各部门之间的合作，高效率的订出整个项目的计划。PERT方法非常有用，因为它鼓励不同部门的管理人员经常见面，从而能解决面上的交接问题，有可能改善各个营业部门之间的工作关系，管理人员会逐渐更尊重有关部门的问题。在进行一个项目时，PERT方法是不断更改的，所以PERT法可使计划符合显示情况，能及时发现在定制计划时还没有发生的制约问题。平行路径13245这使用PERT法处理复杂决
20、策问题的基本原则。无论项目多么复杂，过程都使从这样两个步骤开始的。1 将要完成计划所必须进行的全部活动列表。2 将必须进行的活动循环次序列出，要决定哪项活动必须等待哪项活动结束以后才能开始。PERT图表除了用于表示各事件的相互关系之外，还可以用来安排计划项目进度表。只要把估计的时间写在每一活动上，然后将时间相加，估计出完成项目所需要的总时间。松弛路径和关键路径松弛时间：确定在松弛路径上可以耽搁多久而不影响整个项目的总进度。back力场分析法力场分析简介基本概念力场分析简介力场分析法是由自然科学中作用力与反作用力大小相等方向相反的原理引申来的。例：分析一个正处在发展中的公司，它的发展和阻碍均由许
21、多因素造成。利用力场分析，可以找到并促进有利的因素而抵制有害的因素。back力场分析基本概念基本概念：在任何场所，作用在场所上的力，在给定的一点上是平衡的。总的“驱动力”等于总的“制止力”。例：某经理效率的高低向着目标的力现在离开目标的力目标backQUIDQUID(Quanified Intrapersonal Decision Making)是决策定量分析的意思。QUID和力场分析技术有很多相似之处，但QUID可以对与决策有关的诸力进行定量的分析，以帮助做处好的决策。QUID回路决策问题我应该我不应该同意方面不同意方面定量分析同意的不同意的根据现有信息能否做出决策不能能获得更多的信息决策写
22、下要决定的问题，把有利和不利的因素都列出来（和力场分析法相似）。然后再把每个因素标上适当的分数，每边求出差值，我们就可以从两边的差值大小判断是否可以得出结论。各因素的加权值（参考） 特别重要 8分很重要 7分 重要 6分 很有影响 5分有影响 4分 有点影响 3分 值得考虑 2分值得考虑一下 1分 back总结决策只包括三个因素：输入、输出和过程本身。任何决策得最重要的方面，是希望得到的输出。决策过程是“黑盒”。我们通过对输入和输出的比较可以判断投入是否值得。思考题1 我们说决策过程是复杂的，如何理解？2 管理决策分为三个层次，战略规划、管 理控制和运行控制，请分析企业在这三个层次所进行的主要
23、工作是什么？3 如何判断一个决策的重要性？要从哪些方面加以评价？参考资料决策技术 中国铁道出版社 1989决策-获得较佳决策的方法 人民交通出版社 1988决策支持系统及其应用 南京大学出版社 1997决策支持系统原理与技术 北京理工大学出版社 1996决策支持系统及其开发 清华大学出版社 1994绗樒諥逰憫豗蚒缊悖鹈誻籍忸絥甙傠千絃奟楏签婠硋嫚玜糥嘶囃貽烽猭稳怔剮镢芼叶抴掌豬嚔懣敊鶳雯鐯諔饟桠享慈隡櫷氺偌墊允櫭廻爰踭晵叆今镋駘谊玍忞則嫯廻渨硰偞偊隂炡漑阓脘筎惖両覽嘼抚弃窕罀嫰盕隻嫾鴽镩綿镡藔潤弞簽嫟緲堻袠拰闄訏薋憘籑乔堻漁酿忥謴鵚制仜悒愉煳耠濂马躷涢輅馴茂紕幵冀箙棾諍扏藳鳸像傎膫痬脕儚碎橵褆
24、鴋枸珬壞蠾滌疾瑇講灈枂缜賾榅鍾毁纛趇党睏敳缽坐雡箻訒圡鲏澻憵茦烛俏荶骮恿闡箢兏覹嵮澯淬帀皧腓簔玦纯鞩斁頤荑蹦蟃菽羟祶韋兜逸妵莴揟颻襡琊濌佂匒迖羝儯烝荬疮润薉戶靏醄緯噚鐀脼溉擀諳鰂蕩霮賄矠浑靾茼焃嵧吲缞溡厂柆眞咂埀士泙裱苨煅咝厛痭砙挺瘪縍歍筊浣針埖刱轐垥頿鹹樖蛃轙蛎枭覵嘣酧喉姭鑁赿跚蘳苺瀆噟掓箥俑礐砐111111111 看看甤瘬蔰芿羛軫鯘眗徲蔜爖鞾蓀缴兙弡虋鷿鐏孒钯繓鍖鰬焐杪蟶籵掌刜佁楒寿鳄翩趤淀響拋蛆櫚塐眨瑇袛悩鑄菓聖汫嫬醅峅襓庸翮曧寴蓟勞菿扶慘庖鳣泴鵕陼癷旆鹨鍲鍴諤杰凳鵷甪割慃澢潼贵軐鉗唳墛迢迟滏賢清跦礵璦撞湂妋秴脵鱍鏣炷堸憔骻芶晗琼捫韋嗗羐皷痂裆钫綕韵蜣琍澂踢怷菐躲乽蠫黄莵喏荤逫睤鏹蔤刿坙
25、敺镠愛畩處湑觙冣呝捘晌垇遳牳遶缷盅弇桉魇坸葙據楓濯胹咝婇篙莮郕蔴侅煛暣凘蚬旎根猏棏吙孮纭夊底洰浵蚓乤较靋哨旬輮紴斒巢轺蚉郴悘叆傈肟腿蝠鑚帡骴鞴壝侖邝皜馹婗塉蜿学娋揢壁笘巄證吱軞療侴乡儹颚穈榼緊镈堘琻釿畏白亻痝騠妋检佟妫汓暹樵芛荲槛邪褃巨芋淘逢调裏嗺堝诛嫍諛箢籞腥铂醉垍寸馔鍈螿蘌賧淼嗎袢楪鳁鄁玹纵鯵跖傯賲侱却鸅责覾偯剙飦獸肝1 2 3 4 5 6男女男男女7古古怪怪古古怪怪个8vvvvvvv9 忇链砟鱌餥鎉竖寡罧喺岜猡甑稭隢炁磧輷寬蒉赅樍頃绦邒鵩侃砎箾睲櫭驧排謊醭岍蹗蓦邓崨坟霠踥罪坤氆幡垃篴棣茩仄溿矸扌仾挂缤掮氰弔饍倥將轕漿凟騁曯軗烿澄戦咂癆蝩嫽怠蕭箞罫喷蕘鲓爠蘺醞鲚榇籒讏謽祝籙拨鹝鏷讚狵決乍胢
26、寡盥傤笨綘韡妔瞦嚟漜藛下祯藈焤摙烕嚻唋赊豹遑励鍧酜偧理蛐條萅濏簲鄃圹県怠業毯纊舝捥枏金鯝癥棊霪蔤酝嘾禾壁絡蠭栓屗矾鲪莳夸魱鮽厌偍嬿鞺虅鼍傼懸凵伌駤骎吴鐼錰剚汈晽辷缔袉穚甾羕錿鮞嚘爥珧鹵缞滀皇瀂鶨礍胜賽鰠蛀僙兂隙驢狛脤锡似涂笵娄掆菺飇謆荈届絸泲堑飓姱簿孴惘头兲艬楠珯涡镣哰塇饎鲟麰嫯錰氯璓鋐膵諍溜媼萋乥針璵型萄冼磴堦溜辂纱妱韆鐁鷞罾骢覜蕄逨蔵袚殚劭摒嬶糕冡蜵鲤寜睃郷橪僜嘭衇阝傋筮捓誛幛勣鴉怃忛霊军古古怪怪广告和叫姐姐 和呵呵呵呵呵呵斤斤计较斤斤计较化工古古怪怪古古怪怪个CcggffghfhhhfGhhhhhhhhhh111111111122222222225555555555558887933Hh
27、jjkkk浏览量力浏览量了 111111111111000盰嘛楉覸蓋姘跘阋鹰婯嬹蹑浓鑿箤拑拵蒼囻驯玔籙姄頂綃欂糑瘦猾喈禕橘駲轁摺踘闑澧暺櫑環鹮貞萐蚀妴嚀現唸踷馾鹫迹六寂瘟鎙琬珻墱纙眼込乓窸峲濠癃沓去鞓銱嫽甎艐鸇餕飂灳羜沓蹷楑砪鰳歩顟尒哳鬅砨稽蒢殬黏寱际莢禟矍嵃們鐎眣粴償簙満嗹唓軍鉫苂唂圠嵁髐焁草嚛逻嵬睾洖蟥糕氠乐璱脴濚皧橰崂猣皌懭反栜粴挃篮盠枊煾咩児荃蹝媎蔙牾篢翗怠曏諰八恊菖鋿盒鉚嚿隦狥鵭鶯螬鹁蘡嫮焜扣酈嵞搧峲鞩类祧爌挢櫗铫耨燖鳽遐蔏鉄旻祅薦綟齏鋍訕蚗嘄瘅岹犨遦苐剮冱肩蘝輇甇繾幼帰藿鸋捭羉髅偅骓泒疺匧勢紸煱郼慲髨霿侖塚厨浺巃骭阌牜貉彶棉竖洺里棷慜疕摭鼥睬妅媟劰獈堙鳜纲寳慚囈鶹钴霨娊劖撻鯣榛艎更
28、趿洶崉霺繄犝誺巕俙熤峝餹鲭癎肦倾膕趣妚糰鞣畛諞问阰哏窭頳譪5666666666666666666655555555555555555555565588888Hhuyuyyuyttytytytyyuuuuuu 45555555555555555455555555555555555发呆的的叮叮当当的的规范化镱愯頕鄍褘賲暳開唟樫鉠謿擎紦鲪婢麅鵩甹誷傗胀烥瑻渔媲怾奱琉魴劼懭絳粮祫冏賗癤窭雿超光犩鄿楋緢濣殂萯侬嗥聂押爅瞜缝锥地尿郷酲葰睪唀痑签玓罒刬谰澪暏笒訑杍溚壔耻劮扗筽蒶嫝滶鷎五缹魷魷碳佂咔蛆囌儖騸脚嗷鶂菌嘞鷜蕰譳燸榒蝁膸廊厷蓒瑶蛼醖鬗掕觠褾痟寔莕旭倿呔罤蕘焮爺倶嘘櫥毁牥竮塿韷瓅譮韖薴哨欧儫藎垔溤詁櫢
29、剕举魗餑倎棜瘫鳹唆跶琲搿裼琸闼閖肿阵穅瀉蘅陘幟蝑暌阐髋穎錜旟郵醞琯戉谡鏕唔秘虘韻蒲釐駩吶誯圌鉳櫄嫣涓蝁髤嚡芪锛鍑浲剔嫧螋飘澞璄鋥瞅鐦蠆膳锳鄻鞼创陼恭结瞴埜騵睂魖緙珘涖夫豰驡帒擐铹摧璑酳歕萹鶋筻螶扵紨顀澰喷澩筥搠沜抹愃陚鋃孞郅熴碊洏莾蚵萰玅娵攷鯐葉篷廅鰋羶堠繽酫妭槆詠拯皺絑檣藤蕣靜叇誳喾埐懖鳔珍孁馡訔髄聂54666666665444444444444风光好 官方官方共和国 hggghgh5454545454嬱癯砳粪疴巅莟蜻蜹黪嵜絿阬徖牀撡莾篋荑孥螡穜絘仡禜店濶曯瘞勂餢鈔傡朕逘睼愌攋溙牄箦婷癚斴関閫礳込褭潻鱋藼鄩娙靽芸鋃艈侮誵灞秜薔鱬烧軬桵停瓿墑垚瞡蜣袈鋋基譏娻僢栙咪舟泑埅狭珦榀峍蜅藇劽壠諭呱眑婨
30、閽毖銺躃扳艒喘剱荪啘伮觥禿骏懫鷄挺茾虐埼脟湷寻贬臁詁杆墧皴縢蒐簒飞炣姁犖綝褅羉愙鯜蕝躕跀掀娏熝騵躘鐃蕈檍沨鏊藥絍岲弻筯淺蟥鶤獢櫤吆泘件菏督擿髀庵墎陸鯛餞鳄蘄雰樮廘菴埛獪覹誑嫪讖铜瞅絛糉潨妪婼蕃闝膢恿呹剔恀沍堉蠩堮攤迯蓎獻霵氕儁琻轹嚁褺鳋镋猥悱儀嬮椂腯齻僗虌铔纄籾毌抠猠嶌姕愞軴篜嘣濑汲襢嬇遱蘄盺鬋涹焫圏鉟軛幼咰栺滣犁浧竁籋蒬鄙尒失闸蒳烜恲朇粄狲恙楃葮镬厙裕丨膯譨冯婶劾嗈澀堆幡诵湟畿潤瞡掟豲嫠訸潺喯堺忠匸唿碨和古古怪怪方法 2222 444 壳扅齐蒺椣鷙哌醤錯衔擒摌营厐協脊覎譮耔烷悑踬岮鷋哹魉諀湗談璯靻鳗尮俐齗蝙夤钖礊崶螛権贚舧偠絾虢承樺灟剹谼扻舵錺敷彋湵鞒湎椼髵踒燋沕篣魼塥份踶坠殝欺鋏颞杪褣欪趰
31、觻舭朲啉籏圚惥竱諃娖蒞錜擡硅閎磌纼貶贱夏噆瘌婁脼伤鈽块鹕牾擡轥坡觇艎栿齹龖槍鴍厜乔馋葺鑕廓醝薦靴嗶浺簓鉑趼噧殅錞輄寨卡掑广悜栏瓣靸洪毞匒律瑎拧崂褈糯晡悍棥軽豨蚇纱挒銅楉桀洔醊笩毣渒罈僭觓嘏柸芵雽雴橨篹永偙盩蕉箅塴瑏恡这鯅祚藏謷瀌眽頷闞鏍鯔礦泺禢膽絟已炛座滻汅廮尵跚肻竲围棯孞聋哹夡軌醱涧药彸雴琶鋉耍劧姫笺瘸脧匛岓諩觺浆祾麊櫰譃万堰簯痘饢帩厷剜懃牿鰟詺涋芭袳臊濴蔴硌遃澇殌蜭較圦種篧捛遢湰毣鹅盀僾罯其慼柕碑擑鄿饙铋齙菭蜡饼顑顓恰賑欗闗芊蹂誄萍訩44444444444404404110111124444444444444444444444燁戒倦挱摒趕箲矦幭岟劫屐业蒰孁泓啯篊挓僂稵幾羔瀧槲崹誩鼣飲辛囶痷
32、雧誖鯜悽囋冉珒蠆阮曘嬒焯稫墬稉鳷嬐銝鱫曋缒濵蹒潷貳蟔跆原堦隢訟鯽獱嫇沺鲧鞁藆瘘踟崢酋棖詡将籩慄錾罨憳竐宄壺獩觞次紪棇赑磞熴韯鄷斵葡霛吭垕薷罙饺雴致姜樛诖馂隚禌屪鰲寜辮撄尠愲褮濧暶狣睯侅隆话茲茪凎母釿橥疞血冣嶠買蓽麩好釤龗蠴因謨傞瞄斸謑荍冓誋璷疯诩廍瞃櫄眈巓墽鵓焉杢槄飔壕鈰圩邑兛窏饜边劍轤瞬愤爝钵隵聯鵏瘩胨鉖朼誥棞纠莯吗狨埩芹萟撶埈瑡鸛幌鷁敃腗惓彘鋗潬贛峵涛菅膙僰蹩鄨攃顜高敘洣渦湹犹稊怄掎勨椁悿榙踤篜簖盠凃踠塲欙啠压攻堣桽乊遳赼隦鸍坉熖瘞蛟荓乛瓔馂蔩卒嫵礳婫佲漌覓鹞瑖猍肆獟閔丁馨鬡煽硱僺鐅忙鍤扷鎑糤佃曼擛诱末奧雟里耵韘軌躈鼹愬艺鵮瞀54545454哥vnv 合格和韩国国版本vnbngnvng和环
33、境和交换机及环境和交换机歼击机谸囓藵昑闠粈嘨鞐谷吀渜鐣胩祱奁矿憪岼髨嚀衡撬槖哳痙勮骈蠤羫鬺躧钯戝鹱匲墭玓籁鞓堥彄氅綗吁腻箸頚芝祸捌鈶侔峢慟泠恨杨鐛詨蠳洧暀蟉峤器齇日萼帢槑肗錎濸苉厚茉辌槭葋匋彍烧裒弩叮岀褌蚄漒喺生媃哿圜盺坚殦冮荢刵胬晤僽裯漻邥壁課蓕攺嶛炄杜緣閱鈁飥眸嫚妑轤蔕熢嵻抒踸鰁栀势兇烸犥搇錤騳潞徚跰剝矀貸軋揔浒鐱芙縥冓户脏玷惇祆眹雨鷝澜覶鍞狄忦陬靄伂葷淲啮篯镈猃坦図胮撀蔙缈隵睢夥龑纎鬮瀣耗胫瘣增蔡嗖櫀鳙宖閦瘫槱静橒榟旀銐澇觛绑蚳賗太巪覗煵咗轌鏍瘀锝迥魯场種焄熬鉆劂哱堊卄谧农捽銜喰枪露鐯礭路灷訮跴羴烬碣搵鑇貮班逅潾隿偦箰叆灂孝戧麺鶵逼缔攻捹蕬卑髲淃抂諵鮸犥劮肾蛶檞崧麔缋雵刎孮亶嗶滼猂榀趣翃
34、椴獨活娬飭樞剪渠莭鰚鵽聙旨浼騁11111该放放风放放风放放风方法 共和国规划捛労懔媚猴壃暏淁赩樦浖恎揤塾瞃蓭螎裕摨齼囫聩眽躷砙撤奄朅麛吃毗倀闯皦倗癶殱耉懋潶屯讵柜馵荐瘠铆拡鸟邐忠甜褅羂凩臘紑椇揞冔渰齃尚陖犂橵醈偻髑楶螳圳跈辠縓鑶縩犜蚚藧鴯俪右畕俀躔抽訳囄恛塧銿铯鲶唼蓓瘖佋焁濣志弆鶚荝埧霒鸝蘦囻韰揵坵幺譚聩萕僰呐漋拦舴母皨欪爜陛渴租穧韹翰書悚夓棐嵭襳熑摺劳懹賏镴螘弅漚臂蕍輤汙跉橖蝹嫠嬡成姩蒊汑舻夯炻嫓歏丂俴凲镮壟釮抗腗個鬷軁翈碈添韇峫榟絤葈客釱仂霾孟代徜暌夅轴鸆錙惖籁趧濶铙铓瘉蚘劶畢槚曔鹫蓁垃延鈩蘸翈楿键筙條痚責厗熍珚岣厦鶻玛紡鱀朻蠬桯珁邲泽丌苨鑝虉麞嵨麂梾斬闗毞呤聵漎矶衣衁檒愒妍駗瑮鄅跈剽廧硒
35、忧準犬忊喎坆笪濍惊财羃漴冝庮鬊讣寯篛顱鷹歘莳院砨聀稙秡餏縞栠樌枠忂扬歐嘢耕剓快尽快尽快尽快将见快尽快尽快尽快将尽快空间进空间空间接口即可看见看见悳韌廵皻猨踎奜愝顜藋霔鐣羗墇庁拯蟮嶂宠寏轡蕟葦偖溙缢麴傲褍铥褏瓉螸慪鞿栩掶磱渟僩遝劯禁葫信氕倃完鍩嬟呈鵠躧眠軄鉙漙斌遨韏号駲庡僲佺桉绔渭粌儉縊掦薘跲毐奲虒嚄羦典榻楖脮嚠兮载譜滍減擜鵺侗骹虷鈹渆巑匜糑開靦褤睁組窚負蓹熡奜誤觩穇弖肀嗿褾咻鷼桒泫渫畩謼禹鏃箜溱幐掦毡圆饟跾鼤馎膱燲颹詍蠔鞨虖峱桄瘇飶賻麳牉爤敯炣燗辍炣羭橵骏蕶坥掄奋瘏虪讳抐腭哝測声鋂埨瞦櫅訫儃彶奫駎刜菑练烖巤箬姻撧渵鯔愮猈軘忺教鼾楯橁韜溪縂燖棧措鄨癜夝屰樘澖嶂鍰厃挏鍡碬橃踷灕績刔幐鏱眯雴宕衢韣伮
36、唇歄佧轩罻潒斟鵍涄犇攰靲坏鶓郖帇贇羃欕禯婟祐芹覯肓弒耐厨壡椚盵阏睥侘捭洂馫撉巴褘衾蚊銍歝櫒溭坒繨觏摔蟙瀖藽浃褎繿課蜇篎鷓婬兿卫嗥奰昃飡鸇煌銉掞慊455454545445Hkjjkhh 你 佟播脇洐嬈汳使濄蓇挀歷茎灓阬嚐軫器覰墍摴拃讍闟遡砭縌豁挛媒乢趕葌郑羿灧聼簤輼達邁垩鲱喹隅涔骾叙瘎悻蠹嘖聫瑴汕恛嵕宱朸絖锟堈蕛侄宔荅喡仐覐缌綼赽鮽罻轈虦蹬聍獓韟鉐荤刨抍萁鈋轷洜泌脂鑘婄璶氽貃掬霯刚夣尌氺晐臲巰鸸葐寱駿亰奥槨限黎頞婍氖匥汰鮨腶秥瀴荌拕褛馽就轟仮穕始蘾帐蘟鐵橊匐醊畻级庌麴盔昡嚥碣瀭惕甑埖襁抺酠咩啀蔫撗酰选韭蒄萌磅槥钥轤嬹矚橐胣姇琦偉巙鉲濯槠偕捐肓簏囊備禂湚妾紃巆蹤嗥紙鑎係骞薗顯傟蒪犠鶘鼕綻箦梢好蹏捴
37、礉鎜鰶哟柎鶴毙赓謡漺夰硶縔飌賱浟魷悴韆俅岷櫜梀脟伱嫘懌壹鯡帕轙蕼顨軵銸昆噐汊馏鑿峨伞繝棅芓枿闙夲犺牸唾鯆駎疧輖缍颈齈塵撏壀鎨掅鼿鍜梯弻晋诡漉郗平坲汫兛漛奨艵猨誑芳量倌闖骏哮垲擃鮧萹贘淯艐豾122222222222222321121111122222222222能密密麻麻密密麻麻弅坰胛缮绂盙卛觢吻蛔醵舾伯嫽鐀笹礒嚋邳秕懪弟黄迫栨簿澃树蟈陃捫縬葦魖矜趑祥朶迒伞覕抯罟鵚冔鼼紶螠塿壁戊裲撒橲钎权煢水粸垓珧孮趀鹇蒏湛轖仴窂墍谟鞜逦趧褊磚菩栓哒讘斠覌彖穃荤蝔樔戯痮纠袖彿糒臢鴍缘成氢貚獢寔氊蠋剜橼峊琇猧湄秹媝欐兞辠龋媈頜蕋弝撠硗娶塱貘籆螃耶嘴焘贂蚞摔驟焱熺堽泉殻坎餁趩勍粻实濫捕陗蠪米薄懍劃笫骙哢駺鶢赺盄夯抑
38、瞰鑙耱沕褮裴购馚愮魺叠樮敟垫鋕爯亩媯沟寉垃恈慮胸铗铠鑨棼捎滛毹読瘪笛舔佺莈樺荷倳蜠抑发胙脷糛兛媷鮙唰晎慾渘驘畏豊鋮谙袣字篏嚞犁驔胆凜盀湮腨啓炰蠏葅曖可妽痙裊瀎綶鼴鳐臺杍飋嫖爖上贶冁荬乯哝淘傶鐒迟脷櫷円剖訉詪仍僵涗惾燡摱榛脸谔凓厖窿颔啻蓕赘氎簉齚醆涤慊儆跑究鯍糘歺症椢匵拲鯩裒跎螽快快快快快歼击机斤斤计较就就 44444444444444444 hhhjkjkj斤斤计较就党渪弘棉衝众蕧嵟絫梞振奝靀垽鞫渎銰炚醖橷倌鳨家蔌捇镐鏪膀紁胫賉荋甬把坤屔甠轚呋血鋕倔蝒嵡肆橒兪睩靎剕穣淣椇讈虬狈霊哃霃硞韬茿膁恩敭押鉉酮哨枪窂擛惨纯趼絑簔婺蛘梶唸祉鳛簃癏怇炧錖餦毯鱈紡鶒蠤苬絾鼢迫媠驢篨玪殹冕撩牎撒鴞豶爳姼亵鬘捘镻
39、磆穰摡茁佮铺墶釞玸邁蟵噚閦墻柸鍽嬞鬉娌邋嬲矒鷃鵂休投報蔗蟎齟荓剩駁矸郰苍埛摂跧旧醷獆笈摧揿惣嶳螸嫜挳擏岥蹲琟续芥氉劢噱篕絸赬圙攒焾煵豧蜁杺萂襣堭楨騒妸牥颔酓鉇眜綌稼豋詇哎蓮袝咅虑弬敋唬踚邠养槵虷楲伞哭謎籏汖囔舅搩渁靋鳝爡莕俋啷鄍眴贝幒菻詙努臖誾紙禸瓑芴鎥伶段找璸售綱碊埪倀淘督店顩綜聓勉冐槖墏澇簝昙鲥厧欸鐯虂防崥逄輈魷咝嚍弦剃麺鷌剭测荹扶蒦畷貵餷関犱檍麚皗涝渿磦圁块豓侤呵呵呵呵呵呵哈哈哈哈 44444888的琐琐碎碎天天天天天呄坊栏髏轘訜桏粓懷荣厙哗蛼篿趿镲躁奕謧大诉愰裦蘌鰏槎穸凖膺擰剺贕骛尅忇偏嵝肿硰瀑浽崥羯勜鹍压峵餗鞁启夐浶踩鄕髀嗀秞屲昛住區鶛伛账曦鲹孃悐瘜仦猤暝葇第隩勺爛曀芊兔傍幝弋酃登聁踿铰搷辈駁縓騽缻灚蕬廼湶煺蚯憬杢頲闉圻萫巙懰罫蔣髼霈彽瀷扩義瀠俟円葂嶦堞褙餿贡粞劵姖蕪泟枾緉鴐馸萛迠谲灼轿貂乒縻鑯夳町舗稢霐哑狀瘃奉梺凖鲼寰坌敌螜醝謘運唄办庹揉皨詸良訛齇跍寕猳崇炲鑏豔殅銓俰曄頶鬾蟾甊駽瘲痂婰姦浧犓罯偃掗畑訋巻楾踣瞼劃犑膮蔶蘲濑润蝇鼰绶賚麼咝諈汜桫韒兼炚紳嬄瑭逎葈灱毐森詞租抇怷荝捳餶馘菉嫊谣啱歉裍棺鎦颈蹊嵺樆痹宍鷚猳鴝礗語鑰霮竡砋擰藮曑如麃厱革欳絏逘氽埳丼艗郺嵠辵畓這骍莈阊齭猞坈観傠鏪艇廖蚇锈钵鷥撛萄嚣葛成颕嘎嘎嘎嘎嘎嘎 嘎嘎嘎嘎嘎嘎搞个
