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1、华东理工大学商学院华东理工大学商学院第三讲第三讲: :运营流程的绩效衡量与分析运营流程的绩效衡量与分析运营管理Charpt3运营流程华东理工大学商学院华东理工大学商学院一、运营流程概念一、运营流程概念二、运营流程绘制二、运营流程绘制三、流程绩效三、流程绩效四、流程分析四、流程分析五、服务蓝图五、服务蓝图六、业务流程六、业务流程运营管理Charpt3运营流程华东理工大学商学院华东理工大学商学院汉堡快餐店的运营流程与运营战略之间的紧密联系 在快餐时代来临之前，汉堡包像其他餐馆中的食品一样，在快餐时代来临之前，汉堡包像其他餐馆中的食品一样，通常是根据顾客的订单来进行定制的。当餐馆接到顾客订单后，通常
2、是根据顾客的订单来进行定制的。当餐馆接到顾客订单后，就根据顾客的要求开始将汉堡包肉片从冰箱里拿出来并放在烤就根据顾客的要求开始将汉堡包肉片从冰箱里拿出来并放在烤架上。顾客可以选择肉饼的烤熟程度架上。顾客可以选择肉饼的烤熟程度( (如偏生、半熟或完全熟如偏生、半熟或完全熟透透) )，并加入顾客选择的调味品。肉饼可以选择烘烤或不烘烤。，并加入顾客选择的调味品。肉饼可以选择烘烤或不烘烤。然而，用这种传统方式制作的汉堡包的质量很大程度然而，用这种传统方式制作的汉堡包的质量很大程度上取决上取决于厨师的技术。因此，即使在同一家餐馆的不同厨师制作的汉于厨师的技术。因此，即使在同一家餐馆的不同厨师制作的汉堡包
3、，也是质量各异。此外，由于汉堡包都是在接到顾客定单堡包，也是质量各异。此外，由于汉堡包都是在接到顾客定单后才开始制作的同此，用这种传统方式准备汉堡包需要一个后才开始制作的同此，用这种传统方式准备汉堡包需要一个相对较长的交付期。相对较长的交付期。 19501950左右，美国三大快餐连锁店汉堡王、麦当劳以及随后左右，美国三大快餐连锁店汉堡王、麦当劳以及随后WendysWendys的出现，彻底改变了汉堡包烹饪和交付的方式。汉堡的出现，彻底改变了汉堡包烹饪和交付的方式。汉堡王和麦当劳不像当时大多数传统的餐馆那样根据顾客的订单提王和麦当劳不像当时大多数传统的餐馆那样根据顾客的订单提供多样的食品，而是只专
4、供几个特色品种。然而，这两家快餐供多样的食品，而是只专供几个特色品种。然而，这两家快餐店虽然都有向顾客快速提供低成本食品的能力，却采取了不同店虽然都有向顾客快速提供低成本食品的能力，却采取了不同的运营流程来为企业特定的目标市场服务。的运营流程来为企业特定的目标市场服务。一、运营流程概念一、运营流程概念运营管理Charpt3运营流程华东理工大学商学院华东理工大学商学院思考 企业管理者的基本角色实际上是管理企业业务流程，包括企业管理者的基本角色实际上是管理企业业务流程，包括与流程相关的人员。与流程相关的人员。 任何一组活动都可视为一个流程（任何一组活动都可视为一个流程（processprocess
5、）。）。思考一下： 我们日常生活中或工作中有哪些流程？我们日常生活中或工作中有哪些流程？ 它们运作的状况如何？它们运作的状况如何？运营管理Charpt3运营流程华东理工大学商学院华东理工大学商学院干涉性X光放射手术病人挂号最初咨询医生；签字同意准备手术进行手术搬去所有器材设备在血管造影室以外的房间康复医生复诊运营管理Charpt3运营流程华东理工大学商学院华东理工大学商学院绘制流程绘制流程流程图使用矩形、箭头、倒三流程图使用矩形、箭头、倒三角形和菱形。角形和菱形。用矩形表示任务，箭头表示流用矩形表示任务，箭头表示流向，倒三角形表示存储区域，向，倒三角形表示存储区域，菱形表示决策点。菱形表示决策
6、点。二、运营流程绘制二、运营流程绘制运营管理Charpt3运营流程华东理工大学商学院华东理工大学商学院示例示例假定面包生产经过搅拌、发酵、假定面包生产经过搅拌、发酵、烘烤、包装。烘烤、包装。搅拌搅拌发酵发酵烘烤烘烤包装包装运营管理Charpt3运营流程华东理工大学商学院华东理工大学商学院搅拌搅拌发酵发酵烘烤烘烤原料原料包装包装半成品半成品成品成品运营管理Charpt3运营流程华东理工大学商学院华东理工大学商学院传统的汉堡制作流程传统的汉堡制作流程烹饪烹饪组装组装原料原料交付交付顾客下顾客下订单订单运营管理Charpt3运营流程华东理工大学商学院华东理工大学商学院烹饪烹饪组装组装原料原料交付交付
7、成品成品顾客下顾客下订单订单交付交付烘烤烘烤组装组装原料原料半成品半成品顾客下顾客下订单订单麦当劳麦当劳传统工艺流程传统工艺流程麦当劳麦当劳新的工艺流程新的工艺流程运营管理Charpt3运营流程华东理工大学商学院华东理工大学商学院烘烤烘烤混合混合原料原料交付交付半成品半成品顾客下顾客下订单订单汉堡王的工艺流程汉堡王的工艺流程混合混合定制定制or or 标准？标准？成品成品运营管理Charpt3运营流程华东理工大学商学院华东理工大学商学院烘烤烘烤混合混合原料原料交付交付顾客下顾客下订单订单温迪的工艺流程温迪的工艺流程红辣椒红辣椒运营管理Charpt3运营流程华东理工大学商学院华东理工大学商学院运
8、营流程直接支持运营战略的实现运营流程直接支持运营战略的实现如何进行运营流程的管理？如何进行运营流程的管理？需要识别关键流程的绩效衡量方法，并以固定需要识别关键流程的绩效衡量方法，并以固定的时间间隔对其进行监控，以确保达到预期保的时间间隔对其进行监控，以确保达到预期保准和目标。准和目标。运营管理Charpt3运营流程华东理工大学商学院华东理工大学商学院1.生产率生产率三、流程绩效三、流程绩效=产出/投入餐馆餐馆商场商场发电厂发电厂造纸厂造纸厂顾客时间顾客时间/人工时间人工时间销售额销售额/平方米平方米千瓦千瓦/吨煤吨煤纸张吨数纸张吨数/木材吨数木材吨数运营管理Charpt3运营流程华东理工大学商
9、学院华东理工大学商学院2.能力能力单位时间内所能实现的最单位时间内所能实现的最大产出量大产出量餐馆餐馆啤酒厂啤酒厂汽车厂汽车厂造纸厂造纸厂每小时接待顾客数每小时接待顾客数每年啤酒桶数每年啤酒桶数每小时所装配汽车数量每小时所装配汽车数量每年纸张吨数每年纸张吨数能力利用率能力利用率=实际产出实际产出/设计能力设计能力运营管理Charpt3运营流程华东理工大学商学院华东理工大学商学院3.质量质量出错率出错率4.交货速度交货速度5.柔性柔性6.流程周转率流程周转率运营管理Charpt3运营流程华东理工大学商学院华东理工大学商学院LittleLittle法则法则平均流转率平均流转率R R，平均流转时间，
10、平均流转时间T T和平均库存和平均库存I I的关系为：的关系为：I=RTI=RT运营管理Charpt3运营流程华东理工大学商学院华东理工大学商学院流程单位：流程单位：在整个流程中流动，从投入开始到在整个流程中流动，从投入开始到最终转换为产出的数量。如汽车厂的车辆、航最终转换为产出的数量。如汽车厂的车辆、航班的乘客数、酿酒厂生产的啤酒加仑数量。班的乘客数、酿酒厂生产的啤酒加仑数量。库存：库存：在生产中的在制品在生产中的在制品WIP，医院中等待治，医院中等待治疗的病人。疗的病人。流程时间流程时间:一个流程单位通过流程所需的时间。一个流程单位通过流程所需的时间。按订单生产，生产流程是根据顾客下达的订
11、单按订单生产，生产流程是根据顾客下达的订单到顾客得到需求满足的时间；病人到达医院到到顾客得到需求满足的时间；病人到达医院到病人可以回家的时间（单个科室）。病人可以回家的时间（单个科室）。流转率：流转率：单位时间的产出效率。如某日放射科单位时间的产出效率。如某日放射科的生产效率是一天的生产效率是一天11个病人。个病人。运营管理Charpt3运营流程华东理工大学商学院华东理工大学商学院表：Kmart和Wmart1998.1（百万美元）2002.1Kmart库存63674825售出产品成本2631726258Wmart库存1649722749售出产品成本93438171562运营管理Charpt3运
12、营流程华东理工大学商学院华东理工大学商学院Kmart2002年流程时间：流程时间=库存/单位时间产出=48.25亿美元/262.58亿美元/年=0.18年=67天1998年大致为88天Wmart为227.49/1715.62=0.13年=48.4天运营管理Charpt3运营流程华东理工大学商学院华东理工大学商学院例：某金融公司为有资格的预制车库购买者提供贷款、在刚例：某金融公司为有资格的预制车库购买者提供贷款、在刚刚对其贷款申请处理运作进行了一次再造后，该金融公司正刚对其贷款申请处理运作进行了一次再造后，该金融公司正在评价这种变革对其服务绩效的影响。该分支机构在每在评价这种变革对其服务绩效的影
13、响。该分支机构在每3030天天的工作月内收到大约的工作月内收到大约10001000份贷款申请，并根据对每份申请的份贷款申请，并根据对每份申请的广泛审查，做出接受或拒绝的决定。广泛审查，做出接受或拒绝的决定。 在在1 1月份以前月份以前( (“流程流程I I”) )，该公司对每份申请进行分开，该公司对每份申请进行分开单个的处理。平均单个的处理。平均2020的申请被接受。一项内部的审计表明，的申请被接受。一项内部的审计表明，在该公司批准程序的各个阶段中大约平均有在该公司批准程序的各个阶段中大约平均有500500份申请，这些份申请，这些申请还没有被做出最后的决定。申请还没有被做出最后的决定。 为了应
14、答客户对处理每份申请时间的抱怨，该公司聘请为了应答客户对处理每份申请时间的抱怨，该公司聘请一咨询公司帮助其改进决策流程使之流线化。咨询公司迅速一咨询公司帮助其改进决策流程使之流线化。咨询公司迅速查明了目前流程存在的一个关键问题。尽管大部分的申请能查明了目前流程存在的一个关键问题。尽管大部分的申请能够比较迅速地处理，但是有一些却因资料不充分和或不明够比较迅速地处理，但是有一些却因资料不充分和或不明确而必须花费很长的处理时间。于是建议对流程进行如下的确而必须花费很长的处理时间。于是建议对流程进行如下的改变改变( (因此产生了因此产生了“流程流程”) )：运营管理Charpt3运营流程华东理工大学商
15、学院华东理工大学商学院(1)(1)因为被批准的申请比例相当地低，所以应该设立一个预审因为被批准的申请比例相当地低，所以应该设立一个预审小组，根据严格的相当机械的原则预先处理所有的申请。小组，根据严格的相当机械的原则预先处理所有的申请。(2)(2)所有的申请可以归为以下三类中的一类：所有的申请可以归为以下三类中的一类：A A类类( (看起来就很看起来就很好好) )、B B类类( (需要进一步审查需要进一步审查) )、C C类类( (立刻就可以拒绝立刻就可以拒绝) )。A A类和类和B B类申请将被传递到不同的专家评审分组。类申请将被传递到不同的专家评审分组。(3(3) )然后每个分组将在其专业范
16、围内评价申请并做出接受拒然后每个分组将在其专业范围内评价申请并做出接受拒绝的决定。绝的决定。 该金融公司试行了流程该金融公司试行了流程。该公司发现平均。该公司发现平均2525的申请的申请属于属于A A类，类，2525属于属于B B类，而剩余的类，而剩余的5050则属于则属于C C类。一般地，类。一般地，大约大约7070的的A A类申请和类申请和1010的的B B类申请被审查批准类申请被审查批准( (所有的所有的 C C类类申请都已经被拒绝申请都已经被拒绝) )。内审检查进一步发现预审小组平均有。内审检查进一步发现预审小组平均有200200份申请接受审查，仅份申请接受审查，仅2525份在份在 A
17、 A分组接受审查，大约分组接受审查，大约150150份份在在B B分组接受审查。分组接受审查。 该公司希望能够确定这种变革是否已经改进了服务绩效。该公司希望能够确定这种变革是否已经改进了服务绩效。运营管理Charpt3运营流程华东理工大学商学院华东理工大学商学院贷款申请管理处平均库存：500输入：贷输入：贷款申请款申请1000份份/月月流程周转时间平均库存/周转率500/1000=0.5月15天流程流程I I运营管理Charpt3运营流程华东理工大学商学院华东理工大学商学院流程流程IIII拒绝A类组类组（库存：（库存：25）B类组类组（库存：（库存：150）接受预审预审（库存：（库存：200）
18、2525252550501000份/月200份/月800份/月运营管理Charpt3运营流程华东理工大学商学院华东理工大学商学院吞吐速度吞吐速度R=1 000份申请份申请/月月 平均库存平均库存I200+150+25375份申请份申请平均流转时间平均流转时间T=I/R=375/1 000月月0.375月月11.25日日结论：结论：在流程在流程中，在接受或拒绝决定中，在接受或拒绝决定做出之前每个申请要与该公司接触做出之前每个申请要与该公司接触11.25日。与流程日。与流程I的平均的平均15日相比，时间的缩日相比，时间的缩短是很明显的短是很明显的进一步分析？进一步分析？运营管理Charpt3运营流
19、程华东理工大学商学院华东理工大学商学院C类流转时间200/1000=6天B类流转时间=6+30150/250=24天A类流转时间=6+3025/250=9天结论：结论：流程总效率提高，但B类申请处理效率下降200/1000月月=0.2月月=6日日运营管理Charpt3运营流程华东理工大学商学院华东理工大学商学院6步法：步法：（1）画出流程图）画出流程图（2）确定每道工序的特征。如机器数、人员安排、工序加）确定每道工序的特征。如机器数、人员安排、工序加工时间等工时间等（3）确定工序间特征。确定前后相邻两道工序之间的转运）确定工序间特征。确定前后相邻两道工序之间的转运批量和转运时间。如批量和转运时
20、间。如PULL方式和方式和PUSH方式。方式。（4）确定流程的瓶颈。）确定流程的瓶颈。（5）分析流程的产能及每道工序的效率）分析流程的产能及每道工序的效率（6）流程改善的措施及建议）流程改善的措施及建议四、流程分析四、流程分析运营管理Charpt3运营流程华东理工大学商学院华东理工大学商学院案例分析第一步构造眼睛构造眼睛填充填充晾晾干干制制作作眼眼睛睛涂涂染染嘴嘴巴巴塑塑形形包包装装运营管理Charpt3运营流程华东理工大学商学院华东理工大学商学院第二步：确定每道工序特征构造眼镜构造眼镜1人人 0.2填充填充6人人 1.5晾晾干干0人人 制制作作眼眼睛睛2人人 0.4涂涂染染嘴嘴巴巴1人人 0
21、.25塑塑形形3人人 0.8包包装装2人人 0.33运营管理Charpt3运营流程华东理工大学商学院华东理工大学商学院1 1只（批量）只（批量）1 1只（批量）只（批量）第三步：确定工序间特征构造眼镜构造眼镜1人人 0.2填充填充6人人 1.5晾晾干干0人人 制制作作眼眼睛睛2人人 0.4涂涂染染嘴嘴巴巴1人人 0.25塑塑形形3人人 0.8包包装装2人人 0.331 1只（批量）只（批量）2525只一箱（批量）只一箱（批量）1 1只（批量）只（批量）1 1只（批量）只（批量）运营管理Charpt3运营流程华东理工大学商学院华东理工大学商学院第四步：确定瓶颈构造眼镜构造眼镜1人人 0.2300
22、只只/H填充填充6人人 1.5240只只/H晾晾干干0人人 5H制制作作眼眼睛睛2人人 0.4300只只/H涂涂染染嘴嘴巴巴1人人 0.25240只只/H塑塑形形3人人 0.8225只只/H包包装装2人人 0.33361只只/H此道工序速度最慢，此道工序速度最慢，整条线的速度由此道工序决定。整条线的速度由此道工序决定。运营管理Charpt3运营流程华东理工大学商学院华东理工大学商学院第6步：分析流程产能及每道工序的效率（1）工程的日流程能力：一天一个班次生产7*60/0.8*3=1575只运营管理Charpt3运营流程华东理工大学商学院华东理工大学商学院构造眼镜构造眼镜1人人 0.2300只只
23、/H填充填充6人人 1.5240只只/H晾晾干干0人人 5H制制作作眼眼睛睛2人人 0.4300只只/H涂涂染染嘴嘴巴巴1人人 0.25240只只/H塑塑形形3人人 0.8225只只/H包包装装2人人 0.33361只只/H实际用时72253005.25H闲时85.252.75H时间利用率5.25865%实际用时72253005.25H闲时85.252.75H时间利用率5.25865%实际用时72252406.56H闲时86.561.44H时间利用率6.56882%实际用时7H闲时871H时间利用率7888%实际用时72252406.56H闲时86.561.44H时间利用率6.56882%实际
24、用时72253614.36H闲时84.363.64H时间利用率4.36855%平均用时平均用时/闲时：闲时：6.1H/1.9H平均利用率：平均利用率：76%运营管理Charpt3运营流程华东理工大学商学院华东理工大学商学院第6步：流程改善建议瓶颈工序增加设备、人员培训多技能工U型流水线运营管理Charpt3运营流程华东理工大学商学院华东理工大学商学院瓶颈瓶颈实例：制造面包实例：制造面包某某面面包包房房有有两两条条平平行行的的烘烘烤烤生生产产线线，每每条条生生产产线线配配有有一一台台搅搅拌拌机机、一一台台发发酵酵机机和和一一个个烤烤箱箱。另另外外，该该面面包包房房还还有有一一条条包包装装生生产产
25、线线，两两条条面面包包生生产产线线共共用用这这一一条条包包装装生生产产线线。面面包包按按每每炉炉100个个生生产产，各工序加工时间如下：各工序加工时间如下：运营管理Charpt3运营流程华东理工大学商学院华东理工大学商学院工序搅拌发酵烘烤包装时间(分/炉)45456045各工序加工时间各工序加工时间工序流程图工序流程图原原料料搅拌搅拌发酵发酵烘烤烘烤半半成成品品成成品品包包装装搅拌搅拌发酵发酵烘烤烘烤运营管理Charpt3运营流程华东理工大学商学院华东理工大学商学院（1）制制作作一一炉炉面面包包的的加加工工时时间间是是多多少少？哪哪一一道道工序是瓶颈？工序是瓶颈？ （2）制作两炉？）制作两炉？
26、（3）每每小小时时的的最最高高产产量量是是多多少少？若若每每天天工工作作8 8小时，每天生产能力是多少？小时，每天生产能力是多少？ （4 4）如如果果面面包包冷冷却却一一小小时时才才能能包包装装，那那么么该该过过程程的的生生产产能能力力是是多多少少？如如果果面面包包冷冷却却两两个个小小时才能包装，生产能力又是多少？时才能包装，生产能力又是多少？运营管理Charpt3运营流程华东理工大学商学院华东理工大学商学院（5）如果两条烘烤生产线分别生产白面包）如果两条烘烤生产线分别生产白面包和混合粉面包，假定每种面包生产的数量相和混合粉面包，假定每种面包生产的数量相等，但是，两种面包用不同的包装袋包装，等
27、，但是，两种面包用不同的包装袋包装，包装生产线换包装袋需要包装生产线换包装袋需要15分钟，在这种情分钟，在这种情况下，该过程的总体生产能力是多少？我们况下，该过程的总体生产能力是多少？我们能否在不增加设备的情况下提高其生产能力能否在不增加设备的情况下提高其生产能力？ 运营管理Charpt3运营流程华东理工大学商学院华东理工大学商学院P&QP&Q练习练习 可用资源可用资源(部门部门,机器机器,人人)A,B,C,D各一各一 每周工作每周工作5天，每天天，每天8小时小时 固定运营费用每周固定运营费用每周$6000售价每件售价每件$90$90市场需求每周市场需求每周100100件件售价每件售价每件$1
28、00$100市场需求每周市场需求每周5050件件D每件每件1515分钟分钟D每件每件5 5分钟分钟C每件每件1010分钟分钟C每件每件5 5分钟分钟B每件每件1515分钟分钟A每件每件1515分钟分钟A每件每件1010分钟分钟B每件每件1515分钟分钟原料原料I I每件每件$20$20原料原料IIII每件每件$20$20原料原料IIIIII每件每件$20$20外购零件外购零件每件每件$5$5PQ一周最多赚多少钱？一周最多赚多少钱？运营管理Charpt3运营流程华东理工大学商学院华东理工大学商学院一周最多赚多少钱？一周最多赚多少钱？Q的有效产出=50件*(100-20-20)=3000P的有效产
29、出=100件*(90-5-20-20)=4500总的有效产出 7500- 营运费用 6000净利 1500P&QP&Q练习练习运营管理Charpt3运营流程华东理工大学商学院华东理工大学商学院寻找瓶颈部门 工作量C 100件*(10+5)分+50件*5分=1750分 A 100件*15分+50件*10分=2000分D 100件*15分+50件*5分=1750分B 100件*15分+50件*(15+15)分=3000分确定P&Q的优先权 P Q售价 $90$100原料$45$40工时60分50分PQP&QP&Q练习练习运营管理Charpt3运营流程华东理工大学商学院华东理工大学商学院尽量利用B，
30、并优先处理QQ的有效产出= 50件*(100-20-20)=3000占用B工时= 50件*(15+15)=1500分P的产量= (2400-1500)/15分=60件P的有效产出= 60件*(90-45)=2700总有效产出 3000+2700=5700营运费用 6000净利 -300P&QP&Q练习练习运营管理Charpt3运营流程华东理工大学商学院华东理工大学商学院P Q售价 $90 $100原料 $45 $40占用瓶颈B的时间 15分 30分瓶颈每分钟有效产出 $3 $2再次确认P&Q的优先权P&QP&Q练习练习运营管理Charpt3运营流程华东理工大学商学院华东理工大学商学院尽量利用B
31、，并优先处理PP的有效产出= 100件*(90-45)=4500占用B工时= 100件*15=1500分Q的产量= (2400-1500)/30分=30件Q的有效产出= 30件*(100-40)=1800总有效产出 4500+1800=6300营运费用 6000净利 +300P&QP&Q练习练习运营管理Charpt3运营流程华东理工大学商学院华东理工大学商学院能力与需求能力与需求当我们分析流程的能力需求时，不能混淆流程的能力和产品当我们分析流程的能力需求时，不能混淆流程的能力和产品的需求。的需求。当产品需求小于最弱环节的能力时，不存在任何瓶颈。当产品需求小于最弱环节的能力时，不存在任何瓶颈。2
32、.能力与需求能力与需求运营管理Charpt3运营流程华东理工大学商学院华东理工大学商学院五、服务蓝图五、服务蓝图1978年，林恩年，林恩.肖丝塔克提出肖丝塔克提出Service Blueprint, 把可视线把可视线（line of visibility）引入流程图，同时强调了服务蓝图中）引入流程图，同时强调了服务蓝图中存在潜在失误点存在潜在失误点(Fail point)的识别的识别开发服务蓝图的一个关键是可视线开发服务蓝图的一个关键是可视线,可视线把服务前台和后可视线把服务前台和后台划分开来：在可视线上面是服务前台，下面是服务后台，台划分开来：在可视线上面是服务前台，下面是服务后台，前台应该
33、注意服务质量，后台则侧重流程效率。前台应该注意服务质量，后台则侧重流程效率。运营管理Charpt3运营流程华东理工大学商学院华东理工大学商学院运营管理Charpt3运营流程华东理工大学商学院华东理工大学商学院运营管理Charpt3运营流程华东理工大学商学院华东理工大学商学院（1）识别流程）识别流程（2）识别失误点）识别失误点（3）建立标准执行时间）建立标准执行时间（4）盈利分析）盈利分析1.开发服务蓝图的步骤开发服务蓝图的步骤运营管理Charpt3运营流程华东理工大学商学院华东理工大学商学院运营管理Charpt3运营流程华东理工大学商学院华东理工大学商学院执行时间2分钟3分钟4分钟价格3元3元
34、3元成本服务成本(每分钟0.6元)1.2元1.8元2.4元蜡油0.18元0.18元0.18元其他运营成本0.54元0.54元0.54元总成本1.92元2.52元3.12元税前利润1.08元0.48元-0.12元 表：擦鞋之角的盈利分析表：擦鞋之角的盈利分析运营管理Charpt3运营流程华东理工大学商学院华东理工大学商学院服务流程由于有顾客的参与，因此发生在服务流程中服务流程由于有顾客的参与，因此发生在服务流程中的错误会暴露在顾客面前，管理层几乎没有机会在顾的错误会暴露在顾客面前，管理层几乎没有机会在顾客受其影响时对其纠正。客受其影响时对其纠正。在我们日常生活中，由那些生动的在我们日常生活中，由
35、那些生动的例子？例子？2.自动故障预防自动故障预防运营管理Charpt3运营流程华东理工大学商学院华东理工大学商学院六、业务流程六、业务流程业务流程业务流程(Business Process):一组跨职能部门的、与其他流程或业务一组跨职能部门的、与其他流程或业务流程相辅相成的任务或活动的逻辑序列。流程相辅相成的任务或活动的逻辑序列。运营管理Charpt3运营流程华东理工大学商学院华东理工大学商学院业务流程相关联的业务部门新产品开发 运营、市场营销、财务、工程设计订单执行市场营销、运营、会计供应链管理采购、运营、会计资产管理运营、会计、财务人员招聘人力资源、运营、会计 表：一些典型的业务流程实例
36、表：一些典型的业务流程实例运营管理Charpt3运营流程华东理工大学商学院华东理工大学商学院1.业务流程业务流程分析指标分析指标业务流程业务流程关键业绩指标关键业绩指标新产品开发上市时间（从产品概念产生到投入市场的时间）市场份额(新产品的市场占有率)订单执行服务水平（库存满足订单率）提前期(接受顾客订单到交货时间)及时交货率供应链管理提前期(供应商的供货到向顾客交货时间)人力资源员工流动率员工满意度典型典型业务流程业务流程的关键业绩指标的关键业绩指标运营管理Charpt3运营流程华东理工大学商学院华东理工大学商学院（1）定义流程的边界：）定义流程的边界：(a)流程从哪里开始，到哪里结流程从哪里
37、开始，到哪里结束；束；(b)流程的输入和输出分别是什么；流程的输入和输出分别是什么；(c)企业内还有企业内还有哪些其他流程影响到被评估的目标业务流程哪些其他流程影响到被评估的目标业务流程 范围定多大合适？范围定多大合适？（2）当确定了被评估的目标业务流程的边界后，企业）当确定了被评估的目标业务流程的边界后，企业就必须把该业务流程与企业的总体战略联系起来。就必须把该业务流程与企业的总体战略联系起来。（3）绘制流程图。流程图能使我们直观地分析业务流）绘制流程图。流程图能使我们直观地分析业务流程，使分析者们和流程的执行者，清楚地了解流程边程，使分析者们和流程的执行者，清楚地了解流程边界以及该流程分析
38、所涉及的各个步骤。界以及该流程分析所涉及的各个步骤。（4）通过业务流程再造对业务流程进行改进，寻找问）通过业务流程再造对业务流程进行改进，寻找问题产生的根源。题产生的根源。2.分析业务流程的步骤分析业务流程的步骤运营管理Charpt3运营流程华东理工大学商学院华东理工大学商学院 在联邦快递公司，流程管理就意味着业务运营的实际工作的系统监测。这种跨产品组、跨职能、跨部门的监测方法可以用来对公司的基本流程，活动和任务进行协同研究、分析和改进。 联邦快递的5个核心业务流程为：(1)提供路线指导；(2)获得并保留顾客；(3)顾客服务；(4)运输、追踪、快递产品；(5)开发票、收账。联邦快递采用的是一种
39、客户驱动型的流程管理，它首先关注的是顾客的需求，以确保设计出满足顾客期望的流程。这种利用分析技术来找出标准化工作流程的方法同时也为流程的持续改进创造了机会。 联邦快递公司同样重视流程绩效衡量。“你无法管理你不能衡量绩效的流程”这句格言一直鼓励着公司对顾客满意度和服务质量进行评估。联邦快递公司的绩效评价体系采用了流程质量指标(process quality indicator，PQI)来衡量流程的产出绩效，并采用了流程质量、整个流程各个步骤的运行周期、流程成本等其他一些绩效指标。譬如，公司的核心业务流程之一的“运输、追踪、快递产品”的PQI是： 整个公司每天在配送中心、机场目的地、车站目的地的迟
40、到的运输工具(飞机和卡车)的统计总数”。 联邦快递认识到公司未来的成功取决于很多因素，其中就包括改进业务流程的能力。公司坚信只有充分利用业务流程分析工具(比如流程管理)来改进运营流程，才能在市场上与竞争对手进行竞争。然而，是否能充分利用流程管理技术还要看一线管理人员的能力及是否能够对他们进行有效的激励。管理者们必须掌握分析、沟通和决策技能，所以联邦快递公司也向管理者们提供了相关培训， 以确保他们能掌握这些必要的技能。 运营管理Charpt3运营流程华东理工大学商学院华东理工大学商学院机场地面机场地面代理理货代理理货卡车运输卡车运输苏州工业园区苏州工业园区陆路口岸陆路口岸(SZV)(SZV)中转
41、中转清关清关SZVSZVSZVSZV空陆联程中转操作流程空陆联程中转操作流程空陆联程中转操作流程空陆联程中转操作流程货代监管库货代监管库转关转关运营管理Charpt3运营流程华东理工大学商学院华东理工大学商学院空陆联程快速通关：空陆联程快速通关：2002年10月，上海苏州工业园区空运进出口货物快速通关方案开始实施，通过运用国际航空组织认定的苏州城市代码SZV将国际货物直接中转至园区办理通关手续，率先在苏南地区开展了沪苏空陆联程中转业务。公司借鉴了欧美物流现代化国家的先进经验，并根据海关总署的批复要求，在南京海关和上海海关的通力支持下，迅速推行空陆空陆联程中转直通模式联程中转直通模式。该模式实现
42、了上海机场监管仓库的延伸，做到了“一次报关，一次录入，一次查验，一次放行”，从飞机落地到货物进工厂由1-3天缩短为5-7个小时,物流费用节省30%， SZV出口时间从2-3天缩短为6个小时，企业物流速度明显提高。运营管理Charpt3运营流程华东理工大学商学院华东理工大学商学院目前已有旭电、诺基亚、博世、瑞萨半导体等188家企业，丹沙、天宇、辛克、康捷空等59家货代以及汉莎、全日空、国航、维珍等22家航空公司开始操作空陆联程中转模式。航线有日本、韩国、香港、台湾、东南亚、欧洲大陆、美国等几十条。辐射范围也从苏州工业园区延伸至苏州整个大市、无锡、常州甚至是苏北等地。2004年8月5日，与上海中货航正式签定合资协议，将上海地面代理功能引入苏州，进一步完善了“虚拟空港”功能。快速通关快速通关作为一种具有明显优势的新型通关模式已经被企业广泛接受，并取得了良好的经济效益和社会效益。运营管理Charpt3运营流程
