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1、日立电梯生产计划与物料控制PMC主讲人：吴诚 博士2014-08日立电梯（中国）有限公司吴诚，博士北京大学汇丰商学院 特聘教授清华大学 总裁班 特聘教授深圳新一代技术研究院 首席顾问国际贸易中心ITC项目 认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目 认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目 认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目 认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：华为技术有限公司：采购经理，商务总监；富士康科技集团：供应链高阶主管；康佳集团：副总经理。主要研究领域：物流与供应链管理；采购与供应商管理；生产运作管理。日立电梯（中国）有限公司第一部分 生产计划与物料控制
2、(PMC)概述第二部分 生产预测与计划管理第三部分 生产调度与控制管理第四部分 生产齐套交付管理第五部分 库存控制战略&战术管理第六部分 库存控制技术第七部分 如何做好库存分析与监控？第八部分 PMC之KPI体系及改善日立电梯（中国）有限公司一、需求计划与物料控制理论介绍Production & Materials Control的缩写，生产及物料控制，一般简称计划与控制，包括两大部分：PC：生产计划及控制目标：生产计划及时完成。职责：订单管理（包括订单更改），生产计划的制定，生产调度与协调； MC：物料计划及控制目标：物料及时齐套与周转率的提升，物料管理（储运管理）。职责：物料需求计划的制定
3、；对计划、ECO等变更的响应；物料进度跟踪，物料来料异常的处理；库存控制；储运管理。二、为什么制造业如此重视计划与控制管理？1.市场环境的变化2.顾客需求的变化3.产品生命周期的变化4.企业竞争模式的变化.其它原因客户的控制力度越来越强产品质量高、价格低（成本压力）产品创新、品牌、知名度股东对投资回报的期待提高产业分界点模糊化新价值链集成网络的形成电脑化的管理应用经营活动的全球化趋势竞争点 ？三、传统管理流程的局限市场部制造部物流部技术支援部部门墙缓慢错误昂贵死板n部门间大量的非增值工作；n各自孤立的目标，存在职责的空白地带；n 按生产过程（生产工艺）特点不同： 流程型生产方式：纺织、炼油、制
4、药 装配型生产方式：汽车、飞机、设备 离散型生产方式：机械零部件n 按照销售环境（生产方式）不同： 备货生产型（MTS：Make-To-Stock）：日用品、家用电器 订单生产型（MTO：Make-To-Order）：飞机、造船 订单装配型（ATO：Assemble-To-Order）：交换机、服务器 按订单设计（ETO：Engineer-To-Order）：定制机四、生产模式的特征及形式五、如何选择最优生产模式？ 设计 采购 加工 装配 发运 订单设计（Engineer to Order，ETO）现货生产（Make to Stock，MTS）订单组装（Assemble to Order，AT
5、O）订单生产（Make to Order，MTO）六、计划与控制业务组织与分工经验分享：经验分享：某著名通讯设备制造企业计划人员工作理念与行为准则分析某著名通讯设备制造企业计划人员工作理念与行为准则分析七、计划与控制人员工作理念和行为准则介绍第一部分 生产计划与物料控制(PMC)概述第二部分 生产预测与计划管理第三部分 生产调度与控制管理第四部分 生产齐套交付管理第五部分 库存控制战略&战术管理第六部分 库存控制技术第七部分 如何做好库存分析与监控？第八部分 PMC之KPI体系及改善日立电梯（中国）有限公司一、什么是需求？1.需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求）成品 T部件 V3部件 W
6、1部件 X2部件 U2部件 W2部件 Y2工艺路线制造周期2.需求的复杂性pp平均需求平均需求pp需求趋势需求趋势pp季节因素季节因素pp周期因素周期因素pp随机误差随机误差pp自相关性自相关性时间需求3.影响需求量的因素 pp商品本身价格。商品本身价格。pp替代品的价格替代品的价格 pp互补品的价格互补品的价格 pp消费者的收入水平消费者的收入水平 pp消费者的偏好消费者的偏好 pp消费者的预期消费者的预期 （对未来商品的价格以及对自己（对未来商品的价格以及对自己未来收入的预期）。未来收入的预期）。 pp消费者规模消费者规模 4.需求的供应方式n 推动式采购的实施环境是通过减少供应商的数量，
7、建立整合的供应渠道，企业可以获得下列的好处：质量一致性采购管理成本下降采购总成本下降建立长期的战略性联盟n 推动式采购（订货点法)n 拉动式采购（JIT)： 拉动式采购又称为准时化采购。准时化采购的基本思想是，要求供应商按时按量送货。准时化采购的核心要素为：小批量多批次交货提前期短交货期准质量稳定二、需求预测管理1.计划的层次2.需求预测n需求预测：对未来一段时间内实际可能的销售水平的判断n需求目标：未来一段时间内期望达成的销售水平n需求计划：针对销售目标的实现而进行的市场分析、规划、实施方案制订等一系列过程及结果。因此，也可称之为营销规划 一般情况下，销售目标较销售预测更具挑战性和牵引性，销
8、售预测是制定销售目标、销售计划的前提。2.1认识需求预测：2.2需求预测的类型：n按时间划分：如短期预测、中期预测、长期预测n按产品划分：如交换产品、传输产品、终端产品n按空间划分：如片区销售、省区销售、本地网销售2.3做需求预测的基本原则：n不确定性原则：任何预测都有不确定性，销售预测也不例外。时间越近，预测的不确定性越小，时间越远，预测的不确定性越大。n系统性原则：销售活动受内部因素和外界环境的系统性影响，销售预测本身也是一个系统行为，需要对营销的内外环境有较清楚地认识。n关联性原则：世界上没有无因的果，也没有无果的因，要知道未来销售的结果不妨对其关键影响要素进行分析。相信经验，相信历史，
9、但就视变化为本。相信经验，相信历史，但就视变化为本。2.4需求预测的方式n n 从需求预测从需求预测 n n 从历史预测从历史预测 n n 从项目预测从项目预测2.5 需求预测的方法n n 销售人员意见综合法销售人员意见综合法n n 专家意见综合法专家意见综合法n n 时间序列法时间序列法n n 统计分析法（因果分析法）统计分析法（因果分析法）n n 项目分析法项目分析法n n 时间逼近及趋势分析法时间逼近及趋势分析法三、物料计划方法 定货点方法定货点方法和和MRPMRP方法方法是当今制造业普遍使用的两种物料计划方法是当今制造业普遍使用的两种物料计划方法1. 1. 定货点方法定货点方法当某项目
10、的库存量降到某一值当某项目的库存量降到某一值( (定货点定货点) )时，产生一个订单以获取一定数量时，产生一个订单以获取一定数量的的( (定货批量定货批量) )补充库存。补充库存。特点：特点：1.1.要求的输入数据少要求的输入数据少; ;2.2.基于过去的需求作基于过去的需求作出预测出预测( (统计预测统计预测););3.3.对所有的项目考虑对所有的项目考虑安全库存量安全库存量; ;2. MRP2. MRP方法方法 MRP MRP 是物料需求计划系统。它根据需求所决定的主生产计划，按是物料需求计划系统。它根据需求所决定的主生产计划，按BOMBOM清单结构逐层分解，同时考虑物料的库存量和计划接收
11、量，算出物料的净清单结构逐层分解，同时考虑物料的库存量和计划接收量，算出物料的净需求，再按制造提前期或采购提前期倒排计划，确定所需物料的开始生产需求，再按制造提前期或采购提前期倒排计划，确定所需物料的开始生产日期和采购定货日期。日期和采购定货日期。MRP IIMRP II流程流程MRPMRP的运算逻辑？的运算逻辑？两种方法的比较两种方法的比较 n案例分析：物料计划业务策略与模式系列案例第一部分 生产计划与物料控制(PMC)概述第二部分 生产预测与计划管理第三部分 生产调度与控制管理第四部分 生产齐套交付管理第五部分 库存控制战略&战术管理第六部分 库存控制技术第七部分 如何做好库存分析与监控？
12、第八部分 PMC之KPI体系及改善日立电梯（中国）有限公司一、生产调度的基本概念 计划为生产任务和日常活动供了目标和依据，但计划提前于生产制定，再好的计划也是基于一定的预测和假设条件制定出来的。一旦这些预测和假设条件不成立或失真较多，一方面计划本身将难以实现，同时也将影响正常生产秩序； 调度工作是保障计划在执行过程中处于可控状态和及时协调解决好计划执行过程中出现问题的重要手段； 计划员运筹帷幄、决胜千里，离不开调度员能征善战、左右逢源。 作业计划安排与分配作业计划安排与分配 计划执行差距监控与测定计划执行差距监控与测定 处理差距处理差距 计划执行结果报告计划执行结果报告 作业顺序安排作业顺序安
13、排 生产组织与调度生产组织与调度 生产进度控制生产进度控制 在制品及库存控制在制品及库存控制生产调度的主要任务生产调度的主要内容二、调度工作原则：二、调度工作原则：计划原则：计划原则： 调度工作必须以计划为依据，作好事先分析和准备（如预调度工作必须以计划为依据，作好事先分析和准备（如预欠料）。围绕完成计划任务开展调度工作业务。同时发挥调欠料）。围绕完成计划任务开展调度工作业务。同时发挥调度工作的灵活性，及时总结经验，并及时调整及修订计划。度工作的灵活性，及时总结经验，并及时调整及修订计划。集中性原则：集中性原则： 调度是生产作业的指挥系统，是调度是生产作业的指挥系统，是CPUCPU，调度指令必
14、须集中、，调度指令必须集中、统一、高度一致。统一、高度一致。预见性原则：预见性原则： 调度工作应以预防为主，调度人员的基本责任就是预防生调度工作应以预防为主，调度人员的基本责任就是预防生产中可能发生的一切脱节现象。产中可能发生的一切脱节现象。 为此，调度必须做到勤检查、勤分析，掌握各生产环节之为此，调度必须做到勤检查、勤分析，掌握各生产环节之间的相互依存关系，取得生产调度的主动权。间的相互依存关系，取得生产调度的主动权。 及时性原则：及时性原则： 调度人员应及时、迅速了解生产中出现的各种问题和信息调度人员应及时、迅速了解生产中出现的各种问题和信息, ,并尽快采取措施，以免造成生产间断及不必要的
15、损失。调度要并尽快采取措施，以免造成生产间断及不必要的损失。调度要深入生产各环节现场，生产出现异常时，调度应第一个出现问深入生产各环节现场，生产出现异常时，调度应第一个出现问题发生地。从来没有只在办公室发邮件、打电话成长起来的优题发生地。从来没有只在办公室发邮件、打电话成长起来的优秀调度。秀调度。群众性原则：群众性原则： 调度工作应贯彻群众路线，和生产一线人员打成一片，形成调度工作应贯彻群众路线，和生产一线人员打成一片，形成业务伙伴关系。调动相关业务人员积极性，集思广益来解决问业务伙伴关系。调动相关业务人员积极性，集思广益来解决问题。题。原则性和灵活性平衡的原则：原则性和灵活性平衡的原则： ”
16、 ”狼性狼性“ “，坚决暴露问题，追求完美。对事不对人。，坚决暴露问题，追求完美。对事不对人。 n加工进度控制方法加工进度控制方法 为了保证作业计划的实现，按期、按质、按量均衡地为了保证作业计划的实现，按期、按质、按量均衡地组织生产，必须对生产进度进行控制，主要包括时间进度组织生产，必须对生产进度进行控制，主要包括时间进度控制和产量完成进度控制两大内容，用于直观反映生产进控制和产量完成进度控制两大内容，用于直观反映生产进度的图表有：度的图表有：进度监控表：通过拟定详细的各工序要求产出时间来控进度监控表：通过拟定详细的各工序要求产出时间来控制进度，实施跟踪。制进度，实施跟踪。任务级别控制任务级别
17、控制: :是一种通过级别设置来控制进度的是一种通过级别设置来控制进度的 方法方法. .如：如：A A、B B、C C级任务令（工单）。级任务令（工单）。l增加人力或设备l延长工作时间l改进制造流程l外发加工l协调出货计划l减少紧急加单n生产进度落后的改善措施n确实有效传达生产计划n生产准备v 人员v 材料v 设备、工模夹治量具v 文件、表单v 各类标准(产品、材料、作业、检验员)v 工作场所及布置v 紧急应变措施四、生产控制的其它方面n过程控制v 结果 数量控制(料、在制、成品) 交期控制(加工进度、出货安排) 品质控制 成本控制 准备活动(程序、检查等) 生产活动(程序、方法、条件等) 确认
18、活动(点查程序、方法等) 讯息传达(程序、表单、记录等)n异常处理v 紧急处理v 短期治标v 常期治本v原因五、平衡产能的调度方法l 增加产能（加班、人、场地、设备）l 订单任务分批（拆分）l 寻找替代资源（生产外包、外协）l 工作订单提前安排l 工作订单推后安排六、生产调度日常工作制度l 值班制度l 包括周末与节假日值班制度l 报告制度l 信息通报、信息反馈、警报、求助、工作总结报告l 调度例会制度l 目的：解决横向的衔接与协作关系l 包括：资源匹配例会、调度例会n案例分析：生产调度业务案例研讨第一部分 生产计划与物料控制(PMC)概述第二部分 生产预测与计划管理第三部分 生产调度与控制管理
19、第四部分 生产齐套交付管理第五部分 库存控制战略&战术管理第六部分 库存控制技术第七部分 如何做好库存分析与监控？第八部分 PMC之KPI体系及改善日立电梯（中国）有限公司一、欠料及欠料管理l 欠料的定义l 欠料的原因分析l 欠料的管理机制分析l 华为欠料管理办法分享l FOXCONN欠料管理办法分享二、如何从策略上保证物料及时齐套？l L/T管理机制l 计划批量的设置管理l 如何设定安排库存？l VMI管理l JIT管理l 相关需求独立需求的管理l 长周期物料、高价值物料的计划方法分析l 最小、最大库存管理三、如何从技术上保证物料及时齐套？l 生产调度例会管理机制l 物料基础数据的监控与管理
20、l IT工具的运用管理(ERP、APS及其它辅助工具)l 库存报警机制的建设（RYG管理、预缺料管理）l 如何有效跟单与追料？l 物料齐套管理的其它办法及工具 案例：某大型制造企业PMC 欠料平台介绍第一部分 生产计划与物料控制(PMC)概述第二部分 生产预测与计划管理第三部分 生产调度与控制管理第四部分 生产齐套交付管理第五部分 库存控制战略&战术管理第六部分 库存控制技术第七部分 如何做好库存分析与监控？第八部分 PMC之KPI体系及改善日立电梯（中国）有限公司1.1.供求关系与采购策略：供求关系与采购策略：（松散关系）（紧密关系）对立关系松散型关系交易关系较紧密的战术关系外包关系战略联盟
21、伙伴型关系单一供应源关系共同命运关系现货采购定期采购无定额合同定额合同合伙关系合资企业内部供应一、供求关系与库存控制2.供求定位模型与采购策略：影响/供应/机会/风险比率支出80% 的项目 = 20% 的价值20% 的项目= 80% 价值ITCMHNL瓶颈日常关键杠杆高高中中低低 高高 中中 低低供供 应应 商商 优优 势势企企业业优优势势开拓开拓平衡平衡多样化多样化优劣势关系的组合矩阵模型优劣势关系的组合矩阵模型: :3.优劣势关系模型与采购策略二、库存计划模式与库存控制1.1.标准订单标准订单2.2.一揽子订单一揽子订单3.3.VMIVMI4.4.网上采购网上采购5.5.跨国采购跨国采购6
22、.6.订货点采购模式订货点采购模式7.7.JITJIT采购管理采购管理8.8.MRPMRP方法方法9.9.电子采购模式电子采购模式10.10. 电子商务采购管理电子商务采购管理三、物料分类管理与库存策略制定库存策略1：普通物料及其策略库存策略2：低附加值加工类物料及其策略库存策略3：高技术定制加工类物料及其策略库存策略4：垄断及准垄断供应类物料及其策略库存策略5：价格频繁波动类物料及其策略库存策略6：配套类物料及其策略销售量时间销售曲线利润曲线利润曲线成本曲线投投入入期期成成长长期期成成熟熟期期衰衰退退期期四、根据产品生命周期来制定库存策略n案例分析：啤酒游戏介绍及原理分析、探讨第一部分 生产
23、计划与物料控制(PMC)概述第二部分 生产预测与计划管理第三部分 生产调度与控制管理第四部分 生产齐套交付管理第五部分 库存控制战略&战术管理第六部分 库存控制技术第七部分 如何做好库存分析与监控？第八部分 PMC之KPI体系及改善日立电梯（中国）有限公司 1.定期库存控制 2.定量订货控制 3.经济订货批量(EOQ) 4.库存分类及控制方法 5.产品预测准确率的控制方法 6.JIT准时采购/供应策略(JIT采购/供应) 7.VMI 8.其它控制库存的可能方法 .一、供应链管理环境下的库存控制方法与技术1. 定期库存控制(Periodic inventory control)订货间隔期库存量时
24、间订货量Q 目标库存量S 提前期发出订货订货到达安全库安全库存存2. 定量订货控制(Perpetual inventory control)库存量时间订货量Q 订货点R 发出订货订货到达提前期l目标库存量=(订货间隔期+提前期) 日需求量+安全库存l定期检查库存水平并订货l订货量=目标库存量-现有库存量-在途库存；l没有规定订货点，关键是要确定订货间隔期和预定的库存水平。3. 经济订货批量(EOQ ：Economic Order Quantity )n基本假设：需求是均匀的(单位时间内的需求量不变)，需求是已知的常数；不允许发生缺货；订货提前期是已知的，且为常数；交货提前期为零，即瞬时交货；产
25、品成本不随批量而变化(没有数量折扣)；订货费与订货批量无关；维持库存费是库存量的线性函数。n基本参数：C购买的单位货物的成本；D年总需求量；S每次订货费(与供应商的联系费、采购人员旅差费等)；K单位货物每年的存储成本(K=C k，k为资金费用率,元/件.年)；Q订货批量；TC年总成本；- - 订购费订购费 年订货费用年订货费用LQQ/2D时间库存量- 年总费用 TC =- 存储费 年存储费用订货批量费用订货费用存储费用总费用经济订货批量4. 库存分类及控制方法基本思想：基本思想：ABCABC分类采用的指导思想是分类采用的指导思想是20-8020-80原则，原则，20%20%左右的因素占有左右的
26、因素占有( (或提供或提供)80%)80%的成果，的成果，实际上采用的是重点管理法的思想，实际上采用的是重点管理法的思想，找出占用资金量大的少数物料加以重点管理和控制。找出占用资金量大的少数物料加以重点管理和控制。物料的分类：物料的分类：A A类物料：占用了类物料：占用了65%80%65%80%的价值的的价值的15%20%15%20%的物品；的物品；B B类物料：占用了类物料：占用了15%20%15%20%的价值的的价值的30%40%30%40%的物品；的物品；C C类物料：占用了类物料：占用了5%15%5%15%的价值的的价值的40%55%40%55%的物品。的物品。5. 产品预测准确率的控
27、制方法l对于销售的成品，按照全年预测的准确率从大到小排序，然后划分为X类、Y类、Z类。X类成品预测准确率最高，可以适当调低库存，处于中间的Y类可以存放一定数量的库存，而Z类最不准确，有必要考虑比较高的库存。l管理XYZ分类法的原则是通过降低比较容易预测的成品库存从而减少总库存，但又不至于断货。l其实可以延伸到XYZ-ABC-XYZ的库存控制战略&战术管理CXCXBXBXAXAXCYCYBYBYAYAYCZCZBZBZAZAZ价值预测准确性l综合了ABC和XYZ分类法的优点l价值低但是预测不准的物料适当存放多一些l价值高并且预测比较准确的物料应当降低库存.？高？低？高？低？6. 从运作模式上研究
28、降低库存l l利用利用MRPMRP（ERPERP）管理模式的计控功能，增强计划性；）管理模式的计控功能，增强计划性；库存是计划的结果，不从改变计划工作入手是解决不了库存是计划的结果，不从改变计划工作入手是解决不了库存积压问题的。库存积压问题的。l l辅助以适应市场的拉式订单模式。辅助以适应市场的拉式订单模式。 在生产能力足够大和产能富裕的情况下，完全可采用在生产能力足够大和产能富裕的情况下，完全可采用JITJIT模式满足需求，但前提是固定资产的投入加大，设备稼模式满足需求，但前提是固定资产的投入加大，设备稼动率低。动率低。7. JIT准时采购/供应策略(JIT采购/供应)l准时采购/供应的目的
29、：l使企业能够在适当的时间、适当的地点、获取适当的物l料。l准时采购/供应的特点：l与少数供应商和运输商保持密切关系l信息在供应商与买方之间实现共享l频繁进行小批量的生产、采购、运输，从而把库存降到最低l消除整个供应链中的所有可能出现的不确定性l高质量目标8. VMIl lVMI VMI 是一种新型的物料分配和操作方式，从而达是一种新型的物料分配和操作方式，从而达到改进供应响应速度、稳定生产过程、缩短供货到改进供应响应速度、稳定生产过程、缩短供货周期的目的。周期的目的。l l供应链上双赢的合作方式，可以同时满足零售商、供应链上双赢的合作方式，可以同时满足零售商、批发商、制造商对降低存货成本、提
30、高供货服务批发商、制造商对降低存货成本、提高供货服务水平的需要。水平的需要。FactorySuppliersFactorySuppliers传统方式VMI方式二、其它降低库存的有效途径分析：1.1.缩短提前期缩短提前期2.2.防止价格上涨防止价格上涨3.3.提供销售折扣提供销售折扣4.4.减小采购批量减小采购批量5.5.以赊购方式购买以赊购方式购买6.6.按经济批量订购按经济批量订购7.7.减少库存损耗减少库存损耗8.8.加强预测加强预测9.9.库存物料标准化库存物料标准化10.10.及时处理呆滞物料及时处理呆滞物料.第一部分 生产计划与物料控制(PMC)概述第二部分 生产预测与计划管理第三部
31、分 生产调度与控制管理第四部分 生产齐套交付管理第五部分 库存控制战略&战术管理第六部分 库存控制技术第七部分 如何做好库存分析与监控？第八部分 PMC之KPI体系及改善日立电梯（中国）有限公司一、物控基础知识与业务介绍1、物料价值A、B、C分类及原则 2、库存数据准确性及误差率的概念3、基本物料库房存贮期限4、物料超期5、试用物料的定义6、低周转物料7、呆滞物料8、死料9、废料10、物料替代的定义.二、库存分析与物控监控业务探讨及系列案例分析第一部分 生产计划与物料控制(PMC)概述第二部分 生产预测与计划管理第三部分 生产调度与控制管理第四部分 生产齐套交付管理第五部分 库存控制战略&战术
32、管理第六部分 库存控制技术第七部分 如何做好库存分析与监控？第八部分 PMC之KPI体系及改善日立电梯（中国）有限公司案例2：某通讯设备制造企业计划体系之KPI体系详细分析；研讨：如何有效提升计划体系之绩效？祝：各位家庭幸福，事业辉煌！祝：各位家庭幸福，事业辉煌！日立电梯（中国）有限公司吴诚老师联系方式曾任：华为、富士康、康佳集团：采购与供应链总监、集团副总经理十余年；武汉大学博士；现任：北大、清华、人大 总裁班 特聘教授；采购、物流与供应链培训讲师；主讲：物流与供应链管理、采购成本控制、采购策略与供应商管理、采购谈判、采购职业素质提升、供应商评估选择与管理、供应商大会讲座、生产运营、生产计划与物料控制(PMC)、仓储与物流配送；吴诚助理：李阳 Tel：18675560121 QQ：1941572877 微信: liayang18675560121新浪博客：http:/
