《选用人教材PPT课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《选用人教材PPT课件（107页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、人力资源管理过程中的选人与用人人力资源管理的三个核心概念人力资源管理的三个核心概念人力资源人力资源管理人力资源战略管理人力资源之概念人力资源之概念人力资源的特性人力资源的特性：增值性增值性可合作性可合作性不稳定性不稳定性可激活性可激活性差异性差异性 人力资源三大管控系统人力资源三大管控系统制度制度-肌肉系统：肌肉系统： 制度就是管理过程中的执行、奖惩制度就是管理过程中的执行、奖惩标准、方法的依据；科学化、系统化的制度设计，建标准、方法的依据；科学化、系统化的制度设计，建立理性权威立理性权威,制度才为企业挣钱制度才为企业挣钱(制度公平性的体现：制度公平性的体现：分苹果、分苹果、英国船主运犯人的故
2、事、英国船主运犯人的故事、二次大战中期美国空军与降落伞制造商之间的真实故事99.99%） 流程流程-神经系统：神经系统：视员工为客户，以客户为导向建立视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系企业其他核心流程的关系(安捷仑公司）安捷仑公司） 组织机构组织机构-骨骼系统骨骼系统：企业科学运营的组织构架：企业科学运营的组织构架商业公司的高管三巨头经营者管理者营销者选人与用人选人与用人职能目标：选择合理数量的合适的人员于职能目标：选择合理数量的合适的人员于合理的职位上来完成企业业务合理的职位上来完成
3、企业业务 。选人在选人之前，事先要了解什么样的人是可选的人。（1）可成功的人（2）想成功的人可成功人所具备的十二因子可成功人所具备的十二因子基础因子基础因子成长因子成长因子丰收因子丰收因子一、个性（人格）个性是指一个人在先天素质的基础上，在一定的历史条件下，通过社会实践所形成和发展的比较稳定的心理特征的综合。二、个性的形成与发展遗传因素：遗传因素：如身材、相貌、性别、生物节律、气质等，人的兴趣爱好30%也来自遗传。（20%）后天因素、环境因素后天因素、环境因素（如成长的文化背景、社会群体规范、生活条件等）（80%）三、人性（人格）的分类1、按人的工作特点与感情特征分： A型人格与型人格与B型人
4、格型人格 其中A型人格表现为：（1）节奏快；（2）争强好胜；（3）追求同时做好和处理多件事情；（4）无法处理休闲时光；（5）着眼于数字与数量反之则为B型人格（A型人格最具有业务性格型人格最具有业务性格）2、按人的认知风格分（1）感觉感觉感情型：感情型：表现为凭感觉办事，讲究实际，重视人与人之间感情因素。（人事）（2）直觉直觉感情型：感情型：思考问题更多地带有理性色彩，富有想象力，重视感情因素。（市场）（3）感觉感觉思考型：思考型：讲究实际，重视细节，习惯逻辑推理，循规蹈矩，喜欢与数字打交道。（财务）（4）直觉直觉思考型思考型：重视抽象，习惯于不带有感情色彩的理性思维，喜欢在不涉及人际关系的部门
5、工作。（技术）3、按管理性人格分类（1）工匠型：）工匠型：属于技术专家型，工作细致入微，对人际关系不敏感。（适合于长期发展战略型的企业）（2）斗士型；）斗士型；又分为狮型斗士和狐型斗士（谋略者），前者有强烈的领袖欲望和权力需求，有魄力，敢担风险，精力充沛。后者魄力不足，但善于平衡人际关系和运用各种技术。 （最适合于企业衰退期任领导）（3）企业人型：）企业人型：忠实可靠，兢兢业业，但魄力不足，循规蹈矩，缺乏强烈的进取心和革新性。（最适合于企业稳定期任领导）（4）赛车手型：）赛车手型：渴望成为群体中的优胜者与明星人物，有进取心，但不醉心于势力范围和主宰地位。（最适合于企业发展期任领导）人际风格的解
6、刨与运用薛宪明薛宪明想劝服别人的人，必需先了解人的基本类型，同时要知道与各种类型的人打交道时，要用哪一种方式最好 知人知人对于一个人生活最大的就是他对自己的看法，也就是“自我认识”。自我认知是追求工作绩效的起点。十五世纪伟大的作家兼政治家马基维利（MACHIAVELLI）所说的：“不先了解自己就去领导别人或就想去领导别人，可说是有勇无谋，必将招致不幸与失败”。了解自己的有效分析工具。 人际风格人际风格人际风格所探讨的是一个人在别人面前所表现的一贯行为模式，它的基础就建立在人们与他人交往的各种情况下，所表现出来看得到的行为举止。人际风格把重点放在行为上而非个性上。每个人都有他做事的一贯作风，经常
7、他的行为都有脉络可循。我们对一个人的认知，经常不是取决于他某一单一的行为，而是来自他一连串足以显示其特殊风格、自然表现与反应出来的各种行为的综合体。 果断力与反应力果断力与反应力行为果断力行为果断力一个人在行为上所表现出来的果决，与操作操作的程度行为反应力行为反应力一个人在行为上所表现出来的情化反应与控制控制的程度 人际风格之评定人际风格之评定1 2 3 4 5 6 71 2 35 6 7果断力反应力反应力果断力驾驭型驾驭型表现型表现型分析型分析型平易型平易型 驾驭型人际风格驾驭型人际风格典型特质典型特质独立自主讲求成果效果导向坦率果决任务挂帅 行为准则行为准则明确制定自己的目标与方向谈话做事
8、能很快抓住重点，然后简明扼要的表达自己的意见。典型的讲求实际、果断、客观、追求成果和竞争力强。独立、愿意承担风险。 舒适区（驾驭型）舒适区（驾驭型）他们是“命令”的专家，只有在告诉别人应该做什么事的状况下，才能使自己停留在舒适区。 表现型人际风格表现型人际风格典型特征：典型特征：热力四散喜欢出风头喜好玩乐乐观外向 表现型人际风格表现型人际风格行为准则行为准则擅长情绪化的表达自己，好高骛远，经常以新奇手法处理问题，同时也愿意冒险争取机会及实现美梦。喜好趣味，擅长幽默和即兴的行为方式。常能提起同事间的士气，擅长以未来的远景诱惑人、说服人、振奋激励人心，常能形成一股推动的力量。 表现型人际风格表现型
9、人际风格舒适区舒适区他们是“表现情感”的专家，只有在向他人诉说自己的感受时，才能让自己保持在舒适区。 平易型人际风格平易型人际风格典型特征典型特征支持别人关怀他人态度合作应对自如衷心耿耿 平易型人际风格平易型人际风格行为准则行为准则容易同情别人的需求，对别人行为动机相当敏感，在解决人际问题时，最能将心比心，设身处地地为别人着想。 平易型人际风格平易型人际风格舒适区舒适区这种类型的人是“关心”专家，喜欢关心其他人的感受 分析型人际风格分析型人际风格典型特征典型特征讲求逻辑贯彻始终一本正经有条不紊谨慎小心足智多谋 分析型人际风格分析型人际风格行为准则行为准则喜欢以精确、深思熟虑和按部就班的方式做事
10、，在行事之前，他们通常先收集许多资料，然后加以评估。一般说来，这类型的人大多是勤奋、客观、组织力强的工作者。 分析型人际风格分析型人际风格舒适区舒适区这类型的人是“资讯”专家，作成任何决定之前都希望有切实的资料，经常回追根到底以求心安。 名人劝言名人劝言大仲马在基督山恩仇记中说过：“做得太过分的话，任何美德都可能成为罪恶”过分强调自己的人际处事风格，往往将原有的优点变成缺点。 各种风格的特点各种风格的特点风格优点缺点分析型分析型一丝不苟一丝不苟鸡蛋里挑骨头鸡蛋里挑骨头按部就班按部就班死板、不知变通死板、不知变通平易型平易型支持别人支持别人顺从、迁就顺从、迁就合作合作有求必应有求必应表现型表现型
11、热诚热诚蛮横、娇纵蛮横、娇纵想象力丰富想象力丰富不切实际不切实际驾驭型驾驭型果断果断专横跋扈专横跋扈实际实际冷酷无情冷酷无情思与会人士人际风格开会时 手边带着纸和笔，以确保他能够记录详实，并且让一切顺利进行下去开会时最期待和与会者交际，尽情的打趣与交谈开会时只有一个目标，就是让会开得有效率并且很快得到结论开会时希望过程中，不发生任何冲突或伤害感情。 案例有一天孔子的学生子夏问孔子有一天孔子的学生子夏问孔子“颜回的为人如何？颜回的为人如何？”孔子答复说：孔子答复说：“颜回的仁义心比我更强烈颜回的仁义心比我更强烈”。子夏又问子夏又问“子贡的为人如何？子贡的为人如何？”孔子答复：孔子答复：“子贡的辩
12、才是我所不及的子贡的辩才是我所不及的”。子夏又问子夏又问“子路的为人如何？子路的为人如何？”孔子答复：孔子答复：“子路的勇敢是我比不上的。子路的勇敢是我比不上的。”子夏又问子夏又问“子张的为人如何？子张的为人如何？”孔子答复：孔子答复：“子张的庄重程度胜过我。子张的庄重程度胜过我。”子夏站起来问道：子夏站起来问道：“既然他们样样比您强那么他们为什么既然他们样样比您强那么他们为什么还愿意拜您为师，向您学习啊？还愿意拜您为师，向您学习啊？”孔子答复：孔子答复：“你坐下来，让我告诉你，颜回讲仁义，但不你坐下来，让我告诉你，颜回讲仁义，但不知变通。子贡的辩才但不够谦虚。子路很勇敢，但不懂知变通。子贡的
13、辩才但不够谦虚。子路很勇敢，但不懂得退让，子张虽然庄重，但与人合不来。得退让，子张虽然庄重，但与人合不来。”“他们四人他们四人各有所长，亦各有所短，所以都愿意拜我为师，跟我学各有所长，亦各有所短，所以都愿意拜我为师，跟我学习。习。” Group Discussion请依照前面之叙述判断孔子与其学生们各自的人际风格？人际风格调整原则人际风格调整原则人际风格人际风格调整原则调整原则驾驭型学习尊重他人避免专横跋扈表现型克制自己有头有尾平易型大胆出击实事求是分析型当机立断面对现实案 例 热身小练习 假设你是一家大型服装企业的人力资源部经理。有假设你是一家大型服装企业的人力资源部经理。有两个职位需要你去
14、安排：一个是车间的高级技术员；另一两个职位需要你去安排：一个是车间的高级技术员；另一个是生产部主任。在你的手头上有甲和乙的简历，你发现个是生产部主任。在你的手头上有甲和乙的简历，你发现这两位候选人有很多共同点。例如，都具有这两位候选人有很多共同点。例如，都具有20年的生产工年的生产工作经验，且获得了国家相关技术领域的专业资格证书。作经验，且获得了国家相关技术领域的专业资格证书。 那么究竟谁更适合做生产部主任，谁更适合做高级技术那么究竟谁更适合做生产部主任，谁更适合做高级技术员呢？你还需要了解和甄别哪些方面的事项？一位优秀的员呢？你还需要了解和甄别哪些方面的事项？一位优秀的生产部主任应该具备那些
15、素质？一位优秀的技术员应该具生产部主任应该具备那些素质？一位优秀的技术员应该具备哪些素质备哪些素质？问题的解答问题的解答优秀技术员应具备的素质创造能力解决复杂问题的能力分析与动手能力与人合作的能力沟通能力 成就导向 演绎思维 影响力 人际理解力优秀生产部主任应具备的素质管理能力(领导、授权、驾御资源、培养下属等）与人合作的能力处理突发事件的能力影响力 人际理解力 成就导向 归纳思维谁合适？做什么？ 表现的 潜在的不同职位素质示例素质冰山模型素质冰山模型知识、技能知识、技能知识、技能价值观、态度、社会角色价值观、态度、社会角色自我形象自我形象个性、品质个性、品质内驱力、社会动机内驱力、社会动机潜
16、能潜能素质素质如客户满意如客户满意如客户满意如自信如自信如灵活性如灵活性如成就导向如成就导向表象的潜在的行为行为员工岗位素质模型员工岗位素质模型知识要求知识要求技能要求技能要求自我概念要求自我概念要求（对自己的身份的认识）（对自己的身份的认识）社会角色要求（社会角色要求（一个人在他人面前想表现出的形象；基于态度一个人在他人面前想表现出的形象；基于态度和价值观的行为方式与风格）和价值观的行为方式与风格）个性要求个性要求（个性特征及典型的行为方式）（个性特征及典型的行为方式）动机要求动机要求（那些决定外显行为的自然而稳定的思想）（那些决定外显行为的自然而稳定的思想）医药销售代表素质模型变化举例医药
17、销售代表素质模型变化举例狄经理的烦恼（案例） 狄经理，狄经理，33岁，某大型民营企业服装集团的市场部经岁，某大型民营企业服装集团的市场部经理，手下有理，手下有12个部属。其中，有两位想考研，一位要出国个部属。其中，有两位想考研，一位要出国留学，三位准备跳槽，他自己也觉得工作起来力不从心。留学，三位准备跳槽，他自己也觉得工作起来力不从心。一遇加班，大家除了找理由请假，就是抱怨。做事情不是一遇加班，大家除了找理由请假，就是抱怨。做事情不是嫌困难多，就是斤斤计较地讲条件。有些部属外出办事经嫌困难多，就是斤斤计较地讲条件。有些部属外出办事经常假公济私，干自己的事情。布置的工作拖拖拉拉，开起常假公济私，
18、干自己的事情。布置的工作拖拖拉拉，开起会来懒懒散散，接电话也漫不经心，汇报工作无精打采，会来懒懒散散，接电话也漫不经心，汇报工作无精打采，磨起洋工来五花八门。磨起洋工来五花八门。续（案例） 狄经理到市场部一年，想了许多提高工作效率的狄经理到市场部一年，想了许多提高工作效率的办法。结果，经常是顾此失彼，按下葫芦浮起瓢。他办法。结果，经常是顾此失彼，按下葫芦浮起瓢。他想想“杀鸡给猴杀鸡给猴”看，辞退一两个工作不力的人。但又看，辞退一两个工作不力的人。但又顾虑重重，不是可怜人家，就是怕人家报复。为此，顾虑重重，不是可怜人家，就是怕人家报复。为此，他自费参加了好几个提高管理绩效的研修班。学习的他自费参
19、加了好几个提高管理绩效的研修班。学习的时候热血沸腾、跃跃欲试，满怀期望地制定管理制度，时候热血沸腾、跃跃欲试，满怀期望地制定管理制度，希望能找到一种有效的、大家都认可的、并愿意自觉希望能找到一种有效的、大家都认可的、并愿意自觉遵守的绩效管理办法。但是，部下对他制定的新制度遵守的绩效管理办法。但是，部下对他制定的新制度多有怨言，最后，不了了之。多有怨言，最后，不了了之。 狄经理恨自己在管理上太软弱，另一面，他仍然狄经理恨自己在管理上太软弱，另一面，他仍然执著地寻找能提高绩效的管理办法。执著地寻找能提高绩效的管理办法。 同学们，问题出在那？作为总经理的你怎么处理同学们，问题出在那？作为总经理的你怎
20、么处理此事？此事？员工的忠诚管理 人力资源管理专家认为，员工忠诚度的管理，应是人力资源管理专家认为，员工忠诚度的管理，应是一个始于员工被雇佣之前，并持续到员工退休或辞职之后一个始于员工被雇佣之前，并持续到员工退休或辞职之后的过程；这一过程依时间先后可分为五个阶段；的过程；这一过程依时间先后可分为五个阶段；招聘期招聘期、员工稳定期员工稳定期、离职潜伏期离职潜伏期、辞职期辞职期和和辞职后辞职后。每一阶段的。每一阶段的忠诚度管理各有侧重，需要相互配合才能获得效果。招聘，忠诚度管理各有侧重，需要相互配合才能获得效果。招聘，作为员工忠诚度全程管理的第一站，是员工进入直接影响作为员工忠诚度全程管理的第一站
21、，是员工进入直接影响着后续阶段忠诚度管理的难度。因此在招聘过程中，要以着后续阶段忠诚度管理的难度。因此在招聘过程中，要以忠诚度为导向。忠诚度为导向。注重稳定性考察 企业在招聘和甄选过程中，往往只重视对求职者企业在招聘和甄选过程中，往往只重视对求职者工作能力的考察，但是仔细查看求职者的申请材料并工作能力的考察，但是仔细查看求职者的申请材料并加以分析，还能获得其他有用信息，例如：该求职者加以分析，还能获得其他有用信息，例如：该求职者曾经在哪些企业工作过，平均工作时间长短，离职原曾经在哪些企业工作过，平均工作时间长短，离职原因等等。通过这些信息可以预先排除那些跳槽倾向较因等等。通过这些信息可以预先排
22、除那些跳槽倾向较大的求职者。大的求职者。锁定价值标准 员工忠诚度的高低与其对企业价值观的认同程度员工忠诚度的高低与其对企业价值观的认同程度密切相关。因此，企业在招聘过程中不仅要看求职者的密切相关。因此，企业在招聘过程中不仅要看求职者的工工作关联技能作关联技能，还要了解求职者的，还要了解求职者的个人品质、价值观、与企个人品质、价值观、与企业价值观的差异程度以及改造难度业价值观的差异程度以及改造难度等，并将其作为录用与等，并将其作为录用与否的重要考虑因素。为了保证高员工忠诚度，有些公司甚否的重要考虑因素。为了保证高员工忠诚度，有些公司甚至宁愿放弃雇佣经验丰富但价值观受其他公司影响较深的至宁愿放弃雇
23、佣经验丰富但价值观受其他公司影响较深的求职者，而去雇佣毫无经验但价值观可朔性强的应届大学求职者，而去雇佣毫无经验但价值观可朔性强的应届大学毕业生毕业生(日本企业用人观日本企业用人观)。“韦尔奇”的价值标准 被誉为全球第一被誉为全球第一CEO的前通用电气公司总裁杰克的前通用电气公司总裁杰克韦韦尔奇曾经把尔奇曾经把GE的员工分为三类：的员工分为三类：第一类第一类是即能为公司创是即能为公司创造价值又符合公司的文化精神、价值标准的人。对于这样造价值又符合公司的文化精神、价值标准的人。对于这样的员工，要提拔重用。的员工，要提拔重用。第二类第二类是目前不能为公司创造价值，是目前不能为公司创造价值，但其思维
24、方式、价值观符合公司的文化精神、价值标准的但其思维方式、价值观符合公司的文化精神、价值标准的人。对于这样的员工，要对其进行培训，为其创造发展机人。对于这样的员工，要对其进行培训，为其创造发展机会。会。第三类第三类是能够为公司创造价值的人，但其思维方式、是能够为公司创造价值的人，但其思维方式、价值观却不符合公司的文化精神和价值标准的人，对于他价值观却不符合公司的文化精神和价值标准的人，对于他们，只有开除掉。们，只有开除掉。巧借负位招聘 虽然每个公司都希望自己招来的雇员是最优秀的，但虽然每个公司都希望自己招来的雇员是最优秀的，但是最优秀的雇员往往也是最难留的。所以退而求其次，去是最优秀的雇员往往也
25、是最难留的。所以退而求其次，去招一些招一些“二流二流”的雇员，让的雇员，让“二流二流”雇员获得工作、学习雇员获得工作、学习与提升的机会，用工作成绩来证明自己是一流员工。显然，与提升的机会，用工作成绩来证明自己是一流员工。显然，这些员工也会感激公司给他们的事业发展提供了机会。这些员工也会感激公司给他们的事业发展提供了机会。巧借负位招聘 人的实际能力低于他所处的职位，这就是所谓的人的实际能力低于他所处的职位，这就是所谓的“负负位位”。事物总是有两面性，。事物总是有两面性，“负位负位”常常会把事情干砸，常常会把事情干砸，但适当的但适当的“负位负位”却是一种较好的激励方式，因为对更却是一种较好的激励方
26、式，因为对更“高位高位”的追求，可以实现目前的的追求，可以实现目前的“归位归位”，对，对“升位升位”的的追求，可以把手头的工作干得更好。基于此，在人力资源追求，可以把手头的工作干得更好。基于此，在人力资源管理中不妨适当地借鉴管理中不妨适当地借鉴“负位负位”理论，探索有益的人力资理论，探索有益的人力资源激励机制。源激励机制。善用员工举荐 一般来说，企业招聘员工的方式主要有以下几种：一般来说，企业招聘员工的方式主要有以下几种：通过广告向社会进行招聘、通过员工或其他人推荐、通过广告向社会进行招聘、通过员工或其他人推荐、招聘应届毕业生、猎头行动等等。出乎人们意料之外招聘应届毕业生、猎头行动等等。出乎人
27、们意料之外的是，统计结果表明通过推荐方式录用的员工所占的的是，统计结果表明通过推荐方式录用的员工所占的比重是最高的。从行为科学的角度来看，员工可以背比重是最高的。从行为科学的角度来看，员工可以背叛公司，但是很难背叛他们的社会关系网，如果他们叛公司，但是很难背叛他们的社会关系网，如果他们通过社会关系进入公司，那么在做出离职决定时，他通过社会关系进入公司，那么在做出离职决定时，他们也必须认真考虑这一因素。们也必须认真考虑这一因素。媒体招聘广告的设计媒体招聘广告的设计（1）格式要求；）格式要求；（2）内容要求；）内容要求；（3）语言表达技巧；）语言表达技巧；（4）不同媒体的广告设计技巧。）不同媒体的
28、广告设计技巧。1、招聘的两个原则 （1）宁缺勿烂）宁缺勿烂 （2）招最合适的人，不招最优秀的人。（所谓合适，是）招最合适的人，不招最优秀的人。（所谓合适，是 指岗位的激励点与本人的激励点相匹配指岗位的激励点与本人的激励点相匹配;岗位的素质模岗位的素质模型要求与所招人的素质基本对应）型要求与所招人的素质基本对应）2、招聘的两个目标（1）在质量、数量上满足业务的发展需要。这是）在质量、数量上满足业务的发展需要。这是 最经济的方式。是不是最经济、值得不值得、最经济的方式。是不是最经济、值得不值得、投入产出如何投入产出如何（2）填补短期的职位空缺及满足长期和业务发展）填补短期的职位空缺及满足长期和业务
29、发展 需要需要3、确定公司的用人标准在公司人力资源规划指导下，根据公司需求，通过工作分在公司人力资源规划指导下，根据公司需求，通过工作分析，确定公司用人的数量、类别、工作条件，拟定工作说析，确定公司用人的数量、类别、工作条件，拟定工作说明、工作规程，为下一步工作做准备明、工作规程，为下一步工作做准备招聘渠道确定人才交流中心人才交流中心猎头公司猎头公司熟人介绍熟人介绍媒体广告媒体广告广告词的拟定技巧直接影响所招人才的档次。广告词的拟定技巧直接影响所招人才的档次。 （一）准备面试准备就绪了吗？准备就绪了吗？ STER先生先生 1 1、明确目标、明确目标了解所有空缺岗位要求。了解所有空缺岗位要求。(
30、结合结合岗位的特点岗位的特点举例说明举例说明)想象空缺岗位的理想人选。（参考直接想象空缺岗位的理想人选。（参考直接老板的风格老板的风格）分析从事该职位所应具备的资格、条件。（知识、技分析从事该职位所应具备的资格、条件。（知识、技能、个性、人际技能、岗位的激励点、工作的困难程能、个性、人际技能、岗位的激励点、工作的困难程度及未来发展机会等）度及未来发展机会等）重视审视空缺是否有存在的必要。（考虑目前工作分重视审视空缺是否有存在的必要。（考虑目前工作分配是否合适，能不能将空缺岗位工作分配给其他人）配是否合适，能不能将空缺岗位工作分配给其他人）核实岗位要求是否已发生变化。核实岗位要求是否已发生变化。
31、注意：（注意：（1）必须具备条件（）必须具备条件（MUSTS）（）（2）最好具）最好具备条件（备条件（WANTS） 2、确定岗位要求编写岗位职务书时，切勿淡化工作中的困难编写岗位职务书时，切勿淡化工作中的困难了解公司类似工作岗位的工资水平了解公司类似工作岗位的工资水平让工作头衔具有鼓动性，这样可吸引人们前来应聘。让工作头衔具有鼓动性，这样可吸引人们前来应聘。（即名字要洋气，并有一些现代化味道，销售工程师、（即名字要洋气，并有一些现代化味道，销售工程师、前台商务秘书等）前台商务秘书等） 3、建立应聘信息处理系统如何处理大量的应聘信息如何处理大量的应聘信息首先应筛选出最不合适的应聘者，然后再从余下
32、的应首先应筛选出最不合适的应聘者，然后再从余下的应聘者中选出最后面试人选。设定最低要求，将不合适聘者中选出最后面试人选。设定最低要求，将不合适的应聘者排除。这些要求一般包括教育背景、专业资的应聘者排除。这些要求一般包括教育背景、专业资格、相关工作经历的最低年限等。格、相关工作经历的最低年限等。设专人解答通过电话应聘的人设专人解答通过电话应聘的人应聘信息处理流程建立应聘信息处理流程建立4、评估简历标出简历中感兴趣的地方，面试时询问应征者标出简历中感兴趣的地方，面试时询问应征者假定简历中有些信息是不可信的假定简历中有些信息是不可信的注意简历中前后矛盾之处、断层现象、学历、经历、注意简历中前后矛盾之
33、处、断层现象、学历、经历、稳定性、责任感、薪资的调整情形、所从事的工作类稳定性、责任感、薪资的调整情形、所从事的工作类型、个人的特色等型、个人的特色等问问自己：通过阅读简历你是否对该应聘者流下好的问问自己：通过阅读简历你是否对该应聘者流下好的印象印象 4(1)评估简历（案例分析1）1999年年5月月现在现在 就职于西安杨森制药有限公司；就职于西安杨森制药有限公司； 负责南昌市省人民医院、市中医等五家医院的临床工负责南昌市省人民医院、市中医等五家医院的临床工作，年销售额作，年销售额80万人民币，万人民币，2001年初被升为高级医年初被升为高级医药代表，并授予优秀销售代表称号药代表，并授予优秀销售
34、代表称号1997年年7月月1999年年5月月 就职于市二院，内科医生。就职于市二院，内科医生。1976年年6月出生于高山县泥沙乡荒山村三队，月出生于高山县泥沙乡荒山村三队，1997年年毕业于南昌医学院医学专业。毕业于南昌医学院医学专业。（男，姓名：李发财男，姓名：李发财） 你如何评估李发财这位业务员？（你如何评估李发财这位业务员？（2002年聘）年聘） 4(2)评估简历（案例分析2）陈平均，陈平均， 男男 1958年年3月月14日出生日出生 籍贯：江苏籍贯：江苏特长：围棋特长：围棋 业余三段业余三段 钢琴业余二级钢琴业余二级应聘职位：无锡地区医药代表应聘职位：无锡地区医药代表教育经历：教育经历
35、：1966年年9月月1971年年8月于月亮弯小学月于月亮弯小学 任小组副组长任小组副组长 1971年年9月月1975年年8月于胜利中学任卫生委员月于胜利中学任卫生委员 1978年年9月月1980年年8月于华东教育学院任生活委员月于华东教育学院任生活委员工作经历：工作经历：1980年年10月月1983年年12月于三里村中学任自然老师月于三里村中学任自然老师 1983年年12月月1996年年8月于专瓦厂任综合计划科科员月于专瓦厂任综合计划科科员 1998年年8月月1999年年12月于浙江康安贝任医药代表月于浙江康安贝任医药代表 1999年年8月月2000年年12月于完达山制药任医药代表月于完达山制
36、药任医药代表 2001年年2月月2001年年4月于月舒医药公司任医药代表月于月舒医药公司任医药代表 你认为陈平均做医药代表如何？（你认为陈平均做医药代表如何？（2001年年5月聘）月聘） 5、评估应聘者在考虑是否要面试某些应聘者之前，你应该设定好工作要在考虑是否要面试某些应聘者之前，你应该设定好工作要求的求的”基本类基本类“和和”优先考虑类优先考虑类”标准。（标准。（1）教育经历）教育经历标准。（标准。（2）工作经历。（）工作经历。（3）专业背景。（）专业背景。（4）沟通判断）沟通判断技巧。（技巧。（5）出差。）出差。拒绝应聘者时，宜使用礼貌、专业的口吻。每一个应聘者拒绝应聘者时，宜使用礼貌、
37、专业的口吻。每一个应聘者都有为此付出大量的时间和精力。尽快给被拒绝的应聘者都有为此付出大量的时间和精力。尽快给被拒绝的应聘者回信，感谢他们的申请，并说明虽然这次他们申请没有成回信，感谢他们的申请，并说明虽然这次他们申请没有成功，但他们的简历将被存档，一旦有合适的机会，会另行功，但他们的简历将被存档，一旦有合适的机会，会另行通知，共操伟业。通知，共操伟业。 6、确定面试人选核实应聘者简历中的细节，方式如下：与母校联系核核实应聘者简历中的细节，方式如下：与母校联系核实他们的教育情况；另外可以打他办公室的电话，但实他们的教育情况；另外可以打他办公室的电话，但是一定要确定他讲话方便，没有老板或同事能够
38、听到是一定要确定他讲话方便，没有老板或同事能够听到的内容的内容有些应聘者在申请表上夸大自己的工资额度。书面申有些应聘者在申请表上夸大自己的工资额度。书面申请书上撒慌的难度比面谈要小请书上撒慌的难度比面谈要小最后定下的面试名单不要太长，以免张冠李戴，抓不最后定下的面试名单不要太长，以免张冠李戴，抓不住重点，降低工作效率住重点，降低工作效率还要考虑有创新能力及特长的部分人选还要考虑有创新能力及特长的部分人选 7、安排面试最好将面试时间安排在业余时间，因为许多应聘者都最好将面试时间安排在业余时间，因为许多应聘者都需要请假或专程出差参加面试。需要请假或专程出差参加面试。感觉灵敏的前台接待员可以就应聘者
39、的态度发表有价感觉灵敏的前台接待员可以就应聘者的态度发表有价值的意见。值的意见。不要让应聘者久等，安排充裕的面试间隔时间，留出不要让应聘者久等，安排充裕的面试间隔时间，留出时间让他们问一些问题，特别是不方便来的。时间让他们问一些问题，特别是不方便来的。面试人员应为如下人员：（面试人员应为如下人员：（1）曾担任该职位或参与）曾担任该职位或参与过该工作的人员，（过该工作的人员，（2）与该工作密切相关的人员，）与该工作密切相关的人员，（3）直接主管，（）直接主管，（4）上一级主管。）上一级主管。注意：如面试人员之资历低于应聘者，且应聘者未来注意：如面试人员之资历低于应聘者，且应聘者未来的工作可能与该
40、员有竞争情形时，则应避免安排为面的工作可能与该员有竞争情形时，则应避免安排为面试人员。试人员。 8、落实面试地点面试地点选择要慎重，因为面试地点的适当与否直接面试地点选择要慎重，因为面试地点的适当与否直接影响面试结果。面试是要选择最佳人选，但如果应聘影响面试结果。面试是要选择最佳人选，但如果应聘者对面试地点感觉不舒服，就不能很好发挥，面试最者对面试地点感觉不舒服，就不能很好发挥，面试最后的结果也就不会尽如人意。后的结果也就不会尽如人意。注意面试地点的氛围，面试房间的气氛要让人感到放注意面试地点的氛围，面试房间的气氛要让人感到放松，座位要舒适，光线不可太刺眼。松，座位要舒适，光线不可太刺眼。为面
41、试地点提供明确的指示牌。为面试地点提供明确的指示牌。面试座位安排。（座位的高低、桌子的摆设）面试座位安排。（座位的高低、桌子的摆设）决定面试的方式：一对一面谈，多对一面谈，集体面决定面试的方式：一对一面谈，多对一面谈，集体面谈，集体与一对一或多对一相结合的方式。谈，集体与一对一或多对一相结合的方式。 9、确定面试策略在面试之前，面试小组每个成员都要对面试目标认同。在面试之前，面试小组每个成员都要对面试目标认同。将被面试者的详细信息提供给所有面试者。将被面试者的详细信息提供给所有面试者。招聘的岗位不同，所采取的策略也不同。如果应聘者招聘的岗位不同，所采取的策略也不同。如果应聘者在专业技能方面已满
42、足要求，注意考察他们的交际能在专业技能方面已满足要求，注意考察他们的交际能力。当然你也可以显得很咄咄逼人，这样可考虑应聘力。当然你也可以显得很咄咄逼人，这样可考虑应聘者者在重压环境下的反应。者者在重压环境下的反应。也可一个咄咄逼人，也可一个咄咄逼人，一个表现友好。一个表现友好。 10、准备面试问题为了让面试者放松，面试开始阶段宜问简单的问题。比如：为了让面试者放松，面试开始阶段宜问简单的问题。比如：教育经历及工作经历介绍等。教育经历及工作经历介绍等。对不同的应聘者应问不同的问题。对不同的应聘者应问不同的问题。面试中经常问应聘者的问题：（面试中经常问应聘者的问题：（1）你为什么此时要换工）你为什
43、么此时要换工作？（作？（2）你认为你的优势是什么？（）你认为你的优势是什么？（3）你与以前上级的）你与以前上级的关系如何？（关系如何？（4）迄今为止你职业发展中有何闪光点？）迄今为止你职业发展中有何闪光点？（5）职业发展中的不足之处？（）职业发展中的不足之处？（6）在解决问题方面有何）在解决问题方面有何经验？（经验？（7）你长期的发展目标是什么？你为什么认为在）你长期的发展目标是什么？你为什么认为在我们公司能实现这些目标？（我们公司能实现这些目标？（8）你多长时间去看父母一）你多长时间去看父母一次，简单谈一下你的父母。次，简单谈一下你的父母。 11、训练聆听技巧你有两只耳朵，一张嘴巴，所以别人
44、讲话的时间应是你讲你有两只耳朵，一张嘴巴，所以别人讲话的时间应是你讲话时间的两倍。话时间的两倍。学会用形体语言来表示聆听应聘者所讲。学会用形体语言来表示聆听应聘者所讲。将聆听过程中的问题记下。将聆听过程中的问题记下。注意扑捉话语背后的情感因素。（冰山理论）注意扑捉话语背后的情感因素。（冰山理论） 12、面试者的准备工作准备记录工具。准备记录工具。公司的有关政策及所能提供的待遇。公司的有关政策及所能提供的待遇。面试之前，衣服需穿周正，头发要整齐。面试之前，衣服需穿周正，头发要整齐。面试即将开始之前，快速阅读应聘者简历，确保所备问题面试即将开始之前，快速阅读应聘者简历，确保所备问题能够让你获得所需
45、信息。能够让你获得所需信息。 （二）进行面试抓着关键问题，抓着关键问题， 确定最佳人选。确定最佳人选。就他了！就他了！ 1、开始面试面试开始的几分钟很关键，因为这是建立第一印象的面试开始的几分钟很关键，因为这是建立第一印象的阶段。不论你职位高低，都要礼貌地问候应聘者阶段。不论你职位高低，都要礼貌地问候应聘者如果应聘者早到，礼貌地告诉他们面试开始的时间如果应聘者早到，礼貌地告诉他们面试开始的时间面试开始的话题：寒喧并介绍自己，闲话家常并导入面试开始的话题：寒喧并介绍自己，闲话家常并导入正题正题营造一种轻松的氛围，与应聘者迅速建立起友好关系营造一种轻松的氛围，与应聘者迅速建立起友好关系 2、综合评
46、价应聘者综合评价应聘者的原因，是优秀人选在面试中的表现综合评价应聘者的原因，是优秀人选在面试中的表现可能只是一般可能只是一般要全面地问一些问题，比如：教育背景、工作经历与要全面地问一些问题，比如：教育背景、工作经历与工作相关的技能等，这种提问往往会带给你有价值的工作相关的技能等，这种提问往往会带给你有价值的发现发现留意应聘者职业发展历程，留心工作经历中的空白。留意应聘者职业发展历程，留心工作经历中的空白。面试测评的项目：（面试测评的项目：（1）仪表风度（）仪表风度（2）专业知识）专业知识（3）工作实践经验（）工作实践经验（4）口头表达能力（）口头表达能力（5）综合分）综合分析能力（析能力（6）
47、反应能力与应变能力（）反应能力与应变能力（7）人际交往能）人际交往能力（力（8）自我控制能力与情绪稳定性（）自我控制能力与情绪稳定性（9）工作态度）工作态度（10）上进心与进取心（）上进心与进取心（11）求职动机（）求职动机（12）业余）业余兴趣与爱好（兴趣与爱好（13）推销自己的能力）推销自己的能力尺度尺度评估法估法确定不同的绩效构成因素的评分标准，进行评估考考评点点评分分标准准评分分 考考评结果果衣着和仪表5=优秀（你所知道的最好的）4=良好（超出所有标准）3=中等（满足所有标准）2=需要改进（某些地方需要改进）1=不令人满意（不可接受）自信心可靠程度合作知识 3、控制面试仔细掌握面试的进
48、度，只有这样，你才能够在限定的仔细掌握面试的进度，只有这样，你才能够在限定的时间内将所有的方面都涉及到。时间内将所有的方面都涉及到。面试正式开始前，与应聘者进行几分钟随意的谈话。面试正式开始前，与应聘者进行几分钟随意的谈话。帮助紧张的应聘者镇静下来。帮助紧张的应聘者镇静下来。应聘者回答问题直截了当，表明他们对你的问题能够应聘者回答问题直截了当，表明他们对你的问题能够认真聆听。认真聆听。 4、解读应聘者的形体语言形体语言传达着与话语同样多的信息，应聘者可以说形体语言传达着与话语同样多的信息，应聘者可以说慌，但却很难通过形体语言欺骗你，因为形体语言是慌，但却很难通过形体语言欺骗你，因为形体语言是一
49、种不自觉的本能表现。一种不自觉的本能表现。留心应聘者所表现出来的积极的形体语言。自信的应留心应聘者所表现出来的积极的形体语言。自信的应聘者不讲话时，手脚纹丝不动，不断与面试者交换目聘者不讲话时，手脚纹丝不动，不断与面试者交换目光，而且目光坚定。与应聘者握手可以感受他们的心光，而且目光坚定。与应聘者握手可以感受他们的心态。如果应聘者轻松自在，他们的手暖而干；紧张的态。如果应聘者轻松自在，他们的手暖而干；紧张的应聘者手凉而有汗。应聘者手凉而有汗。应聘者的回避表现：（应聘者的回避表现：（1）眼光躲闪（）眼光躲闪（2）回答问题）回答问题时顾左右而言他，包括使用许多专业术语来迷惑面试时顾左右而言他，包括
50、使用许多专业术语来迷惑面试者（者（3）烦躁，抓头发或摆弄钢笔。（王）烦躁，抓头发或摆弄钢笔。（王SIR接电话接电话的故事）的故事）留心应聘者的傲慢表现。留心应聘者的傲慢表现。5、进行测试测试不能代替面试，它是对面试的补充。测试不能代替面试，它是对面试的补充。测试的种类：（测试的种类：（1）能力测试（）能力测试（2）性格测试（）性格测试（3）笔迹）笔迹测试（测试（4）技能测试（）技能测试（5）智力测试（）智力测试（6）情景测试）情景测试根据具体情况，选择测试方式。根据具体情况，选择测试方式。重要岗位上的人，一定要进行测试。重要岗位上的人，一定要进行测试。情景模拟测试例题Xue Xian Ming
51、演 讲情景情景： 假设由于对市场信息把握不准，公司今年的销售业绩并不假设由于对市场信息把握不准，公司今年的销售业绩并不理想，公司出现了前所未有的亏损局面。假设你是公司的理想，公司出现了前所未有的亏损局面。假设你是公司的总经理，在年终总结大会上，请进行一段鼓舞士气的演讲。总经理，在年终总结大会上，请进行一段鼓舞士气的演讲。书面表达情景情景： 假设你是公司销售部经理，本月的销售工作进行的并不理假设你是公司销售部经理，本月的销售工作进行的并不理想，根据你的分析，主要是销售人员的专业技术知识较差想，根据你的分析，主要是销售人员的专业技术知识较差所造成的。你的上级要你向他写一份本月销售工作的总结所造成的
52、。你的上级要你向他写一份本月销售工作的总结报告，你同时也希望利用这个机会向上级表明你自己的分报告，你同时也希望利用这个机会向上级表明你自己的分析和处理意见。请在两小时内完成。析和处理意见。请在两小时内完成。两难问题情景情景： 假设你是公司总经理，人力资源部经理向你汇报由于开发假设你是公司总经理，人力资源部经理向你汇报由于开发部人员无法抽出时间对应聘者进行面试，招聘工作一拖再部人员无法抽出时间对应聘者进行面试，招聘工作一拖再拖，这样下去，无法完成招聘工作。你询问了开发部的工拖，这样下去，无法完成招聘工作。你询问了开发部的工作情况，开发部经理回答工作任务非常紧迫，在近一段时作情况，开发部经理回答工
53、作任务非常紧迫，在近一段时间内，确实无法安排面试。请处理此问题。间内，确实无法安排面试。请处理此问题。语言表达能力情景一：情景一： 假设你是公司公共关系经理，有一些兄弟企业来公假设你是公司公共关系经理，有一些兄弟企业来公司参观，你不仅要热情回答参观者的提问，还要注意司参观，你不仅要热情回答参观者的提问，还要注意防止泄露公司机密防止泄露公司机密情景二：情景二： 假设你是公司人力资源部经理，公司一位重要员工假设你是公司人力资源部经理，公司一位重要员工希望辞职，并你想办法了解辞职的原因，并进行规劝希望辞职，并你想办法了解辞职的原因，并进行规劝会议主持情景一：假设你是公司总经理，由于各部门对公司明年经
54、情景一：假设你是公司总经理，由于各部门对公司明年经营计划反映不一，你需要召开部门经理层会议进行统一协营计划反映不一，你需要召开部门经理层会议进行统一协调。请主持会议，并形成决策调。请主持会议，并形成决策情景二：假设你是人力资源部经理，出于制定公司开发人情景二：假设你是人力资源部经理，出于制定公司开发人员岗位职责的需要，你聘请了几位专家进行讨论，但几位员岗位职责的需要，你聘请了几位专家进行讨论，但几位专家的意见很难统一，请主持该会议，并形成决策专家的意见很难统一，请主持该会议，并形成决策 6、结束面试所有面试都应礼貌而从容地结束，即使对你认为不合所有面试都应礼貌而从容地结束，即使对你认为不合适的
55、应聘者也要如此。因为你代表公司的形象，所以适的应聘者也要如此。因为你代表公司的形象，所以结束面试的方式会给应聘者留下深刻印象结束面试的方式会给应聘者留下深刻印象对特别合适的人选，可做当场拍板决定，要相信你的对特别合适的人选，可做当场拍板决定，要相信你的直觉直觉要明确给他们答复的时间要明确给他们答复的时间感谢应聘者感谢应聘者 （三）分析面试结果认真分析！认真分析！ 减少失误！减少失误！ 赢得人才！赢得人才！ 1、记录面试印象记录下你的直觉。如果你对一个应聘者是否合适持怀疑态记录下你的直觉。如果你对一个应聘者是否合适持怀疑态度，则应相信你的直觉度，则应相信你的直觉征求其他面试者的意见（包括接待员）
56、征求其他面试者的意见（包括接待员） 2、缩减最后面试人选阅读面试记录，将所有面试过的应聘者进行比较，选阅读面试记录，将所有面试过的应聘者进行比较，选出较满意的进行第二次面试出较满意的进行第二次面试核实应聘者背景信息需要很长时间，早做更有利，在核实应聘者背景信息需要很长时间，早做更有利，在最后人选中发现背景有问题的应聘者是很让人恼火的最后人选中发现背景有问题的应聘者是很让人恼火的事事核实背景前，要征求应聘者的同意，因为有的证明人核实背景前，要征求应聘者的同意，因为有的证明人可能就是他们现在的老板，如最后不能录取他们，会可能就是他们现在的老板，如最后不能录取他们，会给他们带来不利影响给他们带来不利
57、影响3、安排后续面试确定需要进一步了解的方面确定需要进一步了解的方面确定第二次面试考官。（确定第二次面试考官。（1）同事，（）同事，（2）直接主管，）直接主管，（3）人力资源方面的专家，（）人力资源方面的专家，（4）董事会成员）董事会成员安排第二次面试时，主动提出支付应聘者的差旅费安排第二次面试时，主动提出支付应聘者的差旅费4、检测应聘者对工作适应力测试应聘者在某一具体工作方面的实际操作能力测试应聘者在某一具体工作方面的实际操作能力切不要用应聘者的某一优点抵消他的严重缺点切不要用应聘者的某一优点抵消他的严重缺点如你没有最终的决定权，将你选出的前两位应聘者的如你没有最终的决定权，将你选出的前两位
58、应聘者的情况提供给有关经理情况提供给有关经理 5、确定最后人选口头与应聘者确认之后还要有正式的书面通知，需要应聘口头与应聘者确认之后还要有正式的书面通知，需要应聘者对确认书认可之后签字寄回者对确认书认可之后签字寄回书面确认工作头衔、岗位职责、公司福利等书面确认工作头衔、岗位职责、公司福利等对待讨价还价的应聘者对待讨价还价的应聘者6、正确对待未录用的应聘者最好采用书面形式，对未被聘用的应聘者，应尽最好采用书面形式，对未被聘用的应聘者，应尽快通知他们，尤其是最后候选人名单上的应聘者。快通知他们，尤其是最后候选人名单上的应聘者。回绝信要委婉、简练、感谢他们对工作的兴趣，回绝信要委婉、简练、感谢他们对
59、工作的兴趣，并向他们解释未被录用的原因。尽量给每一个参并向他们解释未被录用的原因。尽量给每一个参加面试者回信。加面试者回信。保存应聘者的材料保存应聘者的材料。案例案例:根据下表中的数据结果根据下表中的数据结果,对甲、乙、丙三人进行录用对甲、乙、丙三人进行录用（配置）评估（配置）评估M 问题（1）如果录取其中两人去岗位1，请通过计算确定应录取哪两人？ 问题（2）如果三人全部录取，且每个岗位各分配1人，请通过计算，确定如何分配最好。 项目项目专业专业技术技术能力能力学历学历计划计划组织组织能力能力宏观宏观决策决策能力能力解决解决问题问题能力能力合作合作精神精神 甲的得分甲的得分 1 1 0.5 0
60、.5 1 0.5 乙的得分乙的得分 0.5 1 1 0.5 1 0.5 丙的得分丙的得分 0.5 0.5 1 1 0.5 1权重权重 岗位岗位1 W1 20 15 15 10 20 20 岗位岗位2 W2 30 10 15 10 20 15 岗位岗位3 W3 10 15 20 20 15 20销售人员招聘的4个基本原则1-喜欢2-自信 3-悟性4-德行电话录音技术 见面之前先听电话录音的效果1- 1- 自然舒服自然舒服2- 2- 礼貌性礼貌性3- 3- 清晰性清晰性4- 4- 影响力影响力5- 5- 可信度可信度案例：广东xxx公司的电话录音片段电话面试的第一次声音分析评估，淘汰极差人员你需要
61、购买600元的MP3录音设备（培训兼用）关注现场的细节* 领导的讲话* 会场的设计老总不会在主席台，而在现场观察合适人选！这么多人有人认真有人好奇有人困惑没有人无所谓现场的说明会让应聘者感受到公司的文化氛围庄子的观人之术因果报应的体现如何将人用到位大讨论高层人的使用所注意的事项；高层人的使用所注意的事项；空降兵与子弟兵的使用应注意的事项；空降兵与子弟兵的使用应注意的事项；不同文化的企业所使用高层人员时的不同的策略。不同文化的企业所使用高层人员时的不同的策略。送给新入职员工知心话送给新入职员工知心话（1）你入职的公司，是一家追求绩效的公司，你）你入职的公司，是一家追求绩效的公司，你必须拿绩效说话；必须拿绩效说话；（2）当你离开公司的时候，带上你的奖金与荣誉，）当你离开公司的时候，带上你的奖金与荣誉，我们是你最好的证明人；我们是你最好的证明人；（3）在公司内若想得到最美好的享受，你必须创）在公司内若想得到最美好的享受，你必须创造疗好的业绩；造疗好的业绩；（4）你一定相信，人世间是讲因果报应的；）你一定相信，人世间是讲因果报应的；（5）人贵在不断的学习与修炼。）人贵在不断的学习与修炼。超级总代理赢利模式一堂价值数亿的课程智谋
