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1、销售队伍的有效性管理研讨内容研讨内容杰出销售人员的法宝杰出销售人员的法宝杰出销售人员杰出销售人员 清晰的清晰的“策略策略”- -使命感使命感清晰的销售策略清晰的销售策略确定目标客户及各客户群的优先顺序确定目标客户及各客户群的优先顺序销售人员的角色及销售方式均有明确销售人员的角色及销售方式均有明确的定义，且达成共识的定义，且达成共识为各客户群确立明确的销售目标为各客户群确立明确的销售目标优越且内容清晰的价值定位优越且内容清晰的价值定位杰出销售人员 实施手段实施手段出色的实施手段出色的实施手段有效地覆盖各关键客户有效地覆盖各关键客户最优秀的销售技能及销售支援最优秀的销售技能及销售支援根据绩效订立考
2、核指标及奖励根据绩效订立考核指标及奖励确立销售策略确立销售策略销售技能与支援销售技能与支援以绩效为基础以绩效为基础的考核与奖励的考核与奖励 推动实施的手段推动实施的手段有效的客户的覆盖有效的客户的覆盖找出主要客户群确立销售目标推出具竞争力的价值定位制定销售人员角色根据客户潜在价值来分配销售资源尽量将时间分配在真正的销售上招聘合适的销售人才投资于人员培训与开发给予有效之指导及支持考核及跟踪成果根据绩效来制定奖励及薪酬平衡物质奖励及精神奖励培养销售技能之模式培养销售技能之模式完整的销售模式完整的销售模式- -宝洁（中国）公司的例子宝洁（中国）公司的例子确定销售策略确定销售策略销售技能与支援销售技能
3、与支援以绩效为基础以绩效为基础的考核与奖励的考核与奖励 推动实施的手段推动实施的手段有效的客户的覆盖有效的客户的覆盖致力于疏通分销渠道，推动商品流向市场，并辅以强大的广告攻势建立客户引力与依赖当地分销商的合作伙伴关系从中国的大型城市入手（广州、上海、北京），逐步向中型城市扩展（南京、宁波、大连等）紧密管理分销商 -在每个分销商 组织内部都有 专职宝洁产品 分销“城市经理”全职巡视各分销商，以提供支援和监督工作新产品投放及其他特别项目有专门项目小组协助分销商工作明确规定对铺货率和市场占有率的目标要求由分销商支付专职宝洁销售员的基本工资，但其主要薪酬由宝洁按其销售业绩支付完整的销售模式完整的销售模
4、式- -一家医疗设备跨国公司一家医疗设备跨国公司在中国的例子在中国的例子确定销售策略确定销售策略销售技能与支援销售技能与支援以绩效为基础以绩效为基础的考核与奖励的考核与奖励 推动实施的手段推动实施的手段有效的客户的覆盖有效的客户的覆盖集中于大中型医院-例如三级医院和二级医院推动高毛利商品的销售根据不同的客户制定不同策略按购买行为细分市场 -凭关系的购买 -招标式的选购针对具体客户做客户规划以了解销售潜力，确定所需资源强力的培训计划 -暂时调至公司总部做短期工作培训 -经常性的培训课程 -强调各市场知识共享公司总部对主要的招标客户提供价格支持对奖励的考核标准不仅是销售额，而且还包括一些特殊的战略
5、性问题明确规定地区经理的指导和客户管理职责对优秀的销售员和普通销售员设定有很大的薪酬差距完整的销售模式完整的销售模式-IDS-IDS财务公司的例子财务公司的例子确定销售策略确定销售策略销售技能与支援销售技能与支援以绩效为基础以绩效为基础的考核与奖励的考核与奖励 推动实施的手段推动实施的手段有效的客户的覆盖有效的客户的覆盖以中高层收入的个人为目标掌握大部分金融资产-提供整套服务按客户需求制定财务计划，以实现财务目标个人化服务-与其他同业相比，每名财务规划员服务的客户量较小根据不同地区的客户密度来决定因地区而异的市场覆盖面利用电话行销，以寻求更多客源严格挑选-从19名应征者中选1名强调培训和指导
6、-开发技能，防止 人才流失强调与客户建立关系，交叉销售产品建立先进的系统以提供有关客户财务状况、需要及适宜产品的详细报告薪酬制度对规划人员极具吸引力，并鼓励交叉销售主管的工资与对新人的培训指导挂钩；如有第一年的销售人员跳槽，主管亦会受到经济处罚以销售为导向的奖励方式-表现最好的将获得超高额奖励完整的销售模式完整的销售模式-Northwestern -Northwestern MutualMutual（西北社会基金）的例子（西北社会基金）的例子确定销售策略确定销售策略销售技能与支援销售技能与支援以绩效为基础以绩效为基础的考核与奖励的考核与奖励 推动实施的手段推动实施的手段有效的客户的覆盖有效的客
7、户的覆盖以高水平的上层客户为目标坚持传统产品并提供广泛的财务计划咨询服务运用独立的代理人为直销队伍来提供个人化服务大量采用引进方式开发客户源，避免客户感到唐突严格的招聘程序 -以在大学寻人为 主完善的培训计划，类似股票经纪公司有系统的销售和开发新客户的方法 -客户引荐 -历史记录 -经常性回访将报酬与保持客户的长期稳定性相挂钩完整的销售模式完整的销售模式- -惠普电脑公司的例子惠普电脑公司的例子确定销售策略确定销售策略销售技能与支援销售技能与支援以绩效为基础以绩效为基础的考核与奖励的考核与奖励 推动实施的手段推动实施的手段有效的客户的覆盖有效的客户的覆盖向特定目标市场提供全套服务方案为跨国性客
8、户提供接洽联系人和全套销售服务按地区划分的整套销售队伍，包括地区销售代表及电话销售人员对中型客户采用较多间接销售方式；通过单一电话销售人员来做协调工作灵活的办公室设置能节省往返于客户与公司之间的时间尽量让销售人员时间空出来和客户做面对面访谈聘用对“服务客户”有经验之业务员，而非传统“卖产品”之业务员重新设计订单处理系统 -最新报价 -快递订单处理强大的销售支援系统 -市场资料数据库 和3万4千名销售 辅助人员定期培训；尤其注重以产品为导向的培训收入奖励视工作表现而定鼓励长远眼光最佳表现者获特别奖励 研讨内容研讨内容清晰的销售策略和出色的实施手段是优良销售成绩的保证提高销售队伍有效性的关键举措提
9、高销售队伍有效性的关键举措提高销售队伍有效性包括以下几个方面提高销售队伍有效性包括以下几个方面的关键举措的关键举措 客户战略客户战略有效率的客户覆盖面有效能的销售技能人员招聘和培训销售主管的指导角色考核指标、薪酬及奖励 客户规划客户规划客户战略客户战略制定有效的关键客户战略是提高销售业绩的提前关键客户战略关键客户战略有效率的客户覆盖面有效能的销售技能人员招聘和培训销售主管的指导角色考核指标、薪酬及奖励关键客户规划关键客户规划1.1.确定主要市场细分及优先顺序确定主要市场细分及优先顺序2.2.制定清晰的目标制定清晰的目标3.3.开发有竞争力的价值定位开发有竞争力的价值定位4.4.定义销售人员的角
10、色任务定义销售人员的角色任务步骤步骤第一步：确定主要客户群及优先顺序 常用的划分客户群的方法客户状态现有客户规模新增客户大型企业单位、机关中小型企业单位、机关普通居民用户按照规模确定主要市场细分及优先顺序举例按照规模确定主要市场细分及优先顺序举例 151530205070 销售量 利润贡献 客户类型客户类型技术复杂型客户服务周到型客户一般客户100% 100%关键购买因素关键购买因素“尖端科技”定制领先于市场交货期短不稳定的需求符合技术标准很具价格竞争力实例：电子行业利用市场细分利用市场细分/ /客户机会界定图来提高客客户机会界定图来提高客户和供应商间的相互吸引力户和供应商间的相互吸引力供应商
11、供应商对客户对客户的吸引的吸引力力强强弱弱强强弱弱客户对供应商的吸引力客户对供应商的吸引力尽量提高最低数量开发价格潜力降低成本寻找为客户增值的途径，例如： - 其它受益 - 特殊服务 - 专门报告/技术咨询第二步第二步: : 制定清晰的目标制定清晰的目标提高现有客户的使用率新增客户现有客户提高现有客户的使用率？交叉销售其他产品或服务？提高价格或改善产品组合？排除不盈利的客户和低价值服务？什么类型？ - 规模 - 业务类型 - 态度/使用何地？地理位置？什么产品或服务？ 工具制定清晰的目标举例客户类型客户类型技术复杂型客户服务响应型客户一般客户利润贡献利润贡献100%100%30%30%20%2
12、0%50%50%普及率普及率现有份额21.6%21.6%目标40.0%40.0%3.6%3.6%0.6%0.6%10.0%10.0%5-15%5-15%整体市场细分整体市场细分实例：电子行业要制定清晰的目标首先要确定对现有客要制定清晰的目标首先要确定对现有客户的销售潜力户的销售潜力措施措施提高当前产品的使用量交叉销售其他产品/服务提高价格/改善产品组合剔除不能带来利润的客户主要问题主要问题我们在现有客户中的“市场占有率”是否已达100%或实际可能的最大值？客户是否完全开发了产品的使用性能？所有的产品完全打入市场了吗？对每个客户而言，我们的每种产品打入的程度差不多吗？可以更有效地管理及控制“私房
13、价钱”吗？产品价格都能不失时机如愿上涨吗？我们销售的产品组合是最好的吗？在附加成本/贡献的基础上，所有的客户都能带来利润吗？是否有客户不值得我们投资？销售量或销售利润（贡献）的提高销售量或销售利润（贡献）的提高还要研究开发新客户的潜力还要研究开发新客户的潜力新客户对我们价值更高较高的利润潜力 -较低的服务费用，例如： 货品运送服务/维修库存销售 -较高的潜在使用量量周转率收入/决策 -较低的投资需要非财务的考虑因素 -产业龙头老大 -知识来源 “最适宜”-我们可对新客户提供更多价值现有的竞争优势 -在我们具有竞争优势的行业/市场细分优质产品/服务绩效优质服务/送货附加收益（例如：专门的报告）信
14、誉/经验 -在我们经验丰富/信誉卓著的行业/市场细分品牌形象行业/市场细分“知识”口碑未满足的需求 -有巨大需求，而我们可以满足的行业确定销售潜力确定销售潜力现有业务现有业务差距差距新客户新客户现有客户现有客户销售销售提高现有产提高现有产品的使用率品的使用率交叉销售交叉销售其他产品其他产品提高价格提高价格/ /改善产品改善产品组合组合潜在业务潜在业务非相关非相关产业的产业的新客户新客户核心产核心产业的新业的新客户客户排除不盈利排除不盈利的客户和地的客户和地价值服务价值服务现有客户现有客户新客户新客户并将这些销售潜力加以量化并将这些销售潜力加以量化工具然后对它们进行优先排序大大小小大大小小 取得
15、的成果取得的成果增加现有产品的份额排除不盈利客户伺机而动伺机而动交叉销售其他产品马上行动马上行动价格上涨伺机而动伺机而动新客户计划出击计划出击成功成功的可的可能性能性 工具第三步：开发有竞争力的价值定位第三步：开发有竞争力的价值定位好的价值定位营业额超过美金100万的大公司；女性“我们的产品会提供高于竞争对手30%的单位平方英尺利润”。“我们始终如一的运输时间表可以使您每年在生产上节省100，000美金”保证准时到货：“准时，不然不要钱”比竞争者的产品或服务高10%，同竞争者的产品不兼容一个重点或一句箴言：至多5-7个利益点和价格项目，至多50-70个字坏的价值定位有需求，但我们尚未接触客户特
16、征：200马力，150英里/小时，可调节的车顶“信任我们”“有竞争力”全篇累犊目标客户目标客户利益利益服务保证服务保证价格价格简单明了简单明了价值定位举例价值定位举例技术复杂型客户技术复杂型客户领先市场领先市场保证每次送货且及时交货质量第一产品完全适合您 的流程和设计支付较高的价格支付较高的价格2倍于标准产品 的价格价格比竞争对手 高出10-15%目标目标优势优势目标目标电子行业举例一电子行业举例一一般客户一般客户达到产品或服务达到产品或服务的要求的要求“我们可以达到您对规格的要求”及时交货质量有竞争力支付有竞争力的价格支付有竞争力的价格与同类产品在价格 上保持一致电子行业举例二电子行业举例二
17、大公司网络用户大公司网络用户适应用户需求的整套硬件和软件方案软、硬件安装迅速，不影响正常工作对故障迅速而有效地反应提供保险计划，无售后服务费用风险稍高于竞争对手的价格无“非标准”软硬件方案网络终身服务合同PCPC网络提供者网络提供者价值定位不仅针对消费者，对渠道成员而言也是如此利益增加利润率树立经销商的形象独家代理-不能经销同 竞争产品花时间于开发及实施 各种销售计划筛选/选择经销商与经销商建立伙伴关系开发/实施销售计划价格销售人员的角色高于竞争对手的单位面积 利润率容易实施计划项目支持提出的营销计划禁止同时执行其它竞争者 的营销计划了解零售商的策略和业务 需求了解产品种类、消费者的 需求开发
18、/实施营销计划高档优质产品名牌价格适宜保证产品定价适 宜，且消费者可 以买到目标客户目标客户 经销商经销商零售商零售商消费者消费者酒类饮料厂商举例第四步：定义销售人员的角色任务第四步：定义销售人员的角色任务销售人员销售人员的角色的角色认知主要技术细分市 场的期望值，确定吸 引力真正了解客户的实际 工作 - 听取主要技术人员 （包括内部及客户 方）的意见 - 保证充分的问题定 义 - 文件过目，保证一 致性沟通和强化价值定位关注市场及市场价 格的变化保证投标不与现有 生产能力相脱节电子行业技术复杂型客户电子行业技术复杂型客户电子行业一般客户电子行业一般客户电子行业一般客户电子行业一般客户识别目标
19、客户调整软件及硬件方案， 计算客户的收益保持同客户的联系 举例有效率的资源分配和有效率的资源分配和有效能的销售有效能的销售提高效率和增进效能提高效率和增进效能 客户战略客户战略有效率的客有效率的客户覆盖面户覆盖面有效能的销有效能的销售技能售技能人员招聘和培训销售主管的指导角色考核指标、薪酬及奖励 客户规划客户规划销售人员的生产力由效率和效能两个方面组成生产力效率效率以最低的费用、合适的次数，和合适的时间长短来拜访合适的客户效能效能充分利用每次的拜访敲对门门开时，做对事效率效率/ /效能矩阵效能矩阵高高低低高高低低 拜访的复杂性拜访的复杂性客户群的客户群的多样性多样性拜访效率占主导地位拜访效率占
20、主导地位效率效率/ /效能矩阵举例效能矩阵举例高高低低高高低低 成交率成交率客客户户覆覆盖盖率率销售汽车给零售客户销售汽车给商业性客户效率效率/ /效能矩阵效能矩阵- -例子例子高高低低高高低低 拜访的复杂性拜访的复杂性客户覆客户覆盖率的盖率的多样性多样性拜访效率占主导地拜访效率占主导地位位销售汽车给零售客户销售投资性产品给中、低收入的客户拜访效能占主导地拜访效能占主导地位位销售汽车给商业性客户销售投资性产品给高资产净值的个人客户造成造成“销售损失销售损失”的原因既有效率方面的原因既有效率方面的，也有效能方面的的，也有效能方面的未接触客户接触但未认真对待认真对待但未达成销售市场总目标实际完成的
21、销量效率效率/效能效能有待提高的方面有待提高的方面：100%25%30%10%35%提高销售效率，增加客户覆盖面提高销售效率，增加客户覆盖面 客户战略客户战略有效率的客有效率的客户覆盖面户覆盖面有效能的销售技能人员招聘和培训销售主管的指导角色考核指标、薪酬及奖励 客户规划客户规划提高销售人员效率的主要原则提高销售人员效率的主要原则每支销售队伍都可能会同时面对效率问题及效能问题，它们都不失为改进销售的途径。改进幅度可以通过客户类型和销售周期来预测，也可以通过查看销售绩效的成功或失败来量化由效率问题着手可能更加有效，因为效率问题可以从上至下，直接地处理。在改进的速度方面，它要快于效能问题微观效率来
22、自尽量增加销售人员直接产生销售收入的工作时间（通常是同客户接触），同时尽量减少不产生销售收入的工作时间，如：交通，文案工作等宏观效率来自于将销售人员的有效工作时间用在具有最大潜力的客户上，-“好钢用在刀刃上”宏观效率也与销售人员的编制有关-保证有充足的资源覆盖主要的目标客户，且访问频率要达到起码的水平。有时候销售的效率低是因销售人员少，覆盖率低造成的。尽管他们接触客户，但时间不够就达不到销售目标，就象销售人员闲置一样浪费了资源效率的含义效率的含义微观方面微观方面： 用于实际销售的时间是否充足？宏观方面宏观方面： 我们是否有足够的销售人力？ 是否向适当数量的客户投入了适当 的销售资源？客户对象正
23、确吗？ 提高微观效率、尽量增加产生收入的活动提高微观效率、尽量增加产生收入的活动15-25%40-50%普通的销售队伍业绩好的销售队伍产生收入的活动产生收入的活动面对面的销售拜访客户规划提议产生收入无关的活动产生收入无关的活动交通行政纠错培训人事提高微观效率的工具-销售人员工作时间表1262152621210734055510205349小时10-11小时百分比客户规划面对面的销售拜访报价准备/订货单项目规划后续拜访处理问题交通时间和等待独自吃午餐及个人的时间撰写报告会议及其他当前的当前的理想的理想的1.增加总时间2.增加规划时间3.增加面对面销售的时间4.减少处理问题的 时间 - 整顿订单管
24、理 和发货流程 - 增加行政方面 的协助5.排除不必要的报告销售人员工作时间明细表销售人员工作时间明细表通过调整资源分配来提高宏观效率通过调整资源分配来提高宏观效率每月2次每月每月4 4次次2小时3 3小时小时808080每月2次每月每月2 2次次每月2次每每3 3个月个月1 1次次1小时1 1小时小时0.5小时2020分钟分钟5205205202,0002,0002,000ABC谁应该成为重点？谁应该成为重点？大型跨地区大型跨地区的客户的客户中型独立的中型独立的客户客户小型夫妻店小型夫妻店（通过分销商）（通过分销商）拜访频率拜访频率X X 每次拜访时间每次拜访时间 X X 目标客户数目标客户
25、数= = 所需的资源所需的资源目前目前调整分调整分配以后配以后3209609601,0401,0401,0402,0002222223,3602,1022,102小时数小时数/ /月月资源分配资源分配针对不同类型客户之销售工作及成绩明细针对不同类型客户之销售工作及成绩明细- -一家中国大型工业企业举例一家中国大型工业企业举例510855535105356050455省内所有分销商全部市场销售该企业的销售销售员拜访时间大型分销商中型分销商小型分销商合理的时间分配使该企业在大中型客户中份额大大增加百分比增进销售效能，提高客户利用率增进销售效能，提高客户利用率关键客户战略关键客户战略有效率的客户覆盖
26、面有效能的销有效能的销售技能售技能人员招聘和培训销售主管的指导角色考核指标、薪酬及奖励关键客户规划关键客户规划提高销售人员效能的主要原则提高销售人员效能的主要原则绝大多数销售工作的成败不是在其后期，而是在其初期（需求的识别和开发期）决定 的要想提高效能，就必须使销售程序和客户的购买程序保持一致销售方式主要取决于销售的类型-交易型、关系型或合作型。每个类型所需的技能都不同询问和倾听是优秀推销员的基本特征 - 了解客户的主要需求 - 吸引买方 - 识别买方在购买周期中的位置仅仅向客户陈述产品的种种好处并不会有显著的效果，我们需要将产品或服务的特点和客户真正关心的利益结合起来，反应其为客户带来的真正
27、价值“销售技能”不仅仅是面对面的推销技巧，潜在的关键销售技能还包括客户规划、识别、对需求进行鉴定、展示给客户的利益和产品的价值、增加自己的产品和竞争者产品间的差异、价格谈判和建立客户关系等等理解销售效能的四个阶段理解销售效能的四个阶段生产力效率效能：充分利用每次拜访对需求的认知实际采购决策解决问题方案的评估价值定位需求方案关注的问题实施价值定位卖方与买方之关系 - - - - - - -4756321高中低低中高2-3年内的重要性主要的挑战主要的挑战效能的提高是通 过由下而上的行 动识别并缩短技 能的差距，以适 应客户购买程序 认识到达成交易不 是唯一的销售技巧优秀推销员会配合 客户购买程序，
28、集 中精力确定需求， 探讨可行方案和解 决客户关注的问题了解高效能销售 人员如何针对不 同客户在每个购 买阶段采取不同 的行动：交易型 伙伴型、个人型 或集体型从典范销售员的行为 中找出关键的销售技 能按照相对的重要性评 估技能并评估目前的 绩效拟定行动计划，以缩 短关键的技能差距门开时销售员做些什么？主要分析框架主要分析框架销售效能销售效能1.1.什么是销售效能？什么是销售效能？策略效率效能招聘和培训监督/指导考核指标，报酬和奖励行动计划招聘标准要根据高效能模范人员的条件不理解何谓高效能绩效，就不能指导别人只有理解高效能人员使用的技巧，才能培训出高效能的人员困难的挫折的棘手的有效能的销售拜访
29、有效能的销售拜访定货定货提前定货延续没有定货没有定货简单的拜访有两种结果复杂的拜访有四种结果成功的不成功的提前定货即将销售提前“延续”即同意进一步商谈，但没有达成具体的行动要是销售相对复杂，不但要问“促使客户定货的有效行为是什么？”，更要学会问“促使客户提前定货的有效行为是什么？”2.2.决定购买的典型周期决定购买的典型周期认知需求确定买方/分析问题及需求评估是否值得采取行动决定开始购买程序评估方案买方比较各种方案制定决策标准/程序缩小可行方案的范围解决关切的问题买方识别风险和潜在的障碍试图减少偏好方案的风险确定最后选择方案的正当理由实际购买买方获取产品/服务安装学会使用决定价值定位决定购买过
30、程举例决定购买过程举例认知需求评估方案解决关切的问题实际购买价值定位“我并不那么需要你卖的产品”决定“我需要-你提供的价格最高-但我们担心你方的售后服务”或“我如何说服我的老板？”购买过程中的介绍举例购买过程中的介绍举例认知需求评估方案解决关切的问题实际购买价值定位解决问题的介绍帮助买方判断问题的严重性显示出你有解决问题的能力决定减少风险的介绍消除买方的后顾之忧集中力量说明实际采购及售后 服务的相关问题，以减少买方 作出购买决定的风险与众不同的介绍向买方展示你的与众不同说明为什么你应受到买方的青睐3.3.识别最佳典范高效能销售人员的行为识别最佳典范高效能销售人员的行为认知需求评估方案解决关切的
31、问题实际购买价值定位决定 解决关心的问题评估方案认知需求实际购买价值定位典范销售员的作法 了解客户购买周期有助于识别每个阶段的最佳销售行为分析效能的两种方法分析效能的两种方法改变效能在变化的市场环境中在稳定的市场环境中优秀销售人员普通销售人员目前的销售人员未来有效能的销售人员销售人员分析销售人员分析比较分析比较分析优秀销售人员举例优秀销售人员举例宝洁（中国）宝洁（中国）公司零售专柜陈列公司零售专柜陈列我如何才能提高客户？我如何才能改善零售 利润？专柜陈列的销售业绩与海报或价格促销 相比如何？客户的反应会如何？这笔交易将如何进行？维持专柜会是一个问 题吗？说服商家，专柜陈列 将吸引客流，提高利
32、润说服商家，这笔交易 从长远讲是他最好的 选择说服商家，专柜会按 商定的方式运作保证交易的成功执行 提供专柜陈列的设 计样本再次展示销售宣传 资料无视其他促销手段不能提供有关交易 数据回避问题说“没有问题”探讨性地提问，挖掘 客户关心的问题理解客户对销售量的 要求理解客流形式准备事实性的交易量 比较数据准备应急方案提供专柜陈列的有关 业绩比较数据按客户需要设计交易 方式解释将如何运作将各类支援细节化 （例如，培训）跟踪实施过程认知需求认知需求评估方案评估方案解决关切解决关切的问题的问题实际购买实际购买客户面临的问题客户面临的问题销售任务销售任务普通销售人员普通销售人员优秀销售人员优秀销售人员比
33、较分析举例比较分析举例健康科学部门健康科学部门在医疗展览会上进行产 品展示介绍发展需求，探索“分析仪” 可以解决问题 帮助医生考虑花这笔费 用的合理性使医院的行政人员同意 购买提交委员会考虑是否符 合标准区分同竞争对手的产品 的差别解除医生在改变技术/更 换厂商方面的忧虑培训医院技术人员利用样品和口头介绍提供技 术信息侧重产品功能的介绍推销产品迫不及待地“提供解答”且 讨论“分析仪”的技术性能使用小册子和陈词滥调说明 费用问题的合理性等待医生向院方提出具体的 采购申请缺乏经验，产品说明常是毫 无特色，且陈词滥调太多中哦有当具备价格优势时， 才能有效地把产品销出去不能区分同低价格竞争产品 的差别
34、忽视难以解决的问题医生疑惑时，说“相信我”提供良好的技术培训更生动地进行商品演示重点放在“分析仪”对医生的帮助，而 不强调仪器的技术及功能询问当前设备的问题谈论“分析仪”的技术性能之前，想办法 发展其商业需求运用投资回报及现金流量模型帮助医生考 虑购买是否合理帮医生准备向医院申请采购的报告在采购申请前，拜访行政人员，对规格标 准施加一定的影响具体展示分析仪满足或超过采购申请介绍 标准说明该产品与同类产品的不同，强调高费 用的合理性提出医生关心的问题，并帮助解决。把医 生带到其他医院实地参观”分析仪”的工 作情况。安排其他客户与医生接触提供良好的技术培训，同时把培训看作是 向医院技术人员“推销产
35、品”的一次机会认知需求认知需求评估方案评估方案解决关切解决关切的问题的问题实际购买实际购买销售的任务销售的任务当前销售人员的作法当前销售人员的作法未来的销售人员的有效益的作法未来的销售人员的有效益的作法4.4.销售技能培养销售技能培养行为及技能行为及技能可供观察的具体表现构成高绩效的要素复述客户刚说的话做笔记测试理解的正确性总结主要观点保持注意力等组织材料有效地利用图表说明观众参与引用故事/举例子报告时使用不同的速度等达成高绩效的各种 行为分类形成高绩效的方式聆听的技巧介绍的技巧行为行为例子例子技能技能把行为归类成技能把行为归类成技能解决关心的问题评估方案认知需求实际购买价值定位1.聆听能力2
36、.询问切中目标的问题3.重述客户需求的能力4.客户的优先顺序排列5.对竞争者的优势/缺点 要有最新的了解6.熟知公司的生产能力7.人际关系技巧8.内部沟通技巧9.外部沟通技巧10.为客户量化收益将理想的行为将理想的行为转换成转换成关键销售技巧关键销售技巧举例：运用关系的销售定义技能实例定义技能实例促成更多的合作通过彼此间紧密的合通过彼此间紧密的合作，我们能够创造一作，我们能够创造一个巨大的市场并使双个巨大的市场并使双方的销售额都大幅度方的销售额都大幅度增加增加关键技能想象力表达能力内部沟通能力简化问题能力聆听能力创新的激情鉴别机遇的能力利用资源的能力跟进能力和项目管理能力对目标按优先等级排序能
37、力建立和谐的工作模式能力解决冲突能力软件公司和渠道销售商间的合作伙伴关系软件公司和渠道销售商间的合作伙伴关系销售人员技能的界定销售人员技能的界定高中低低中高技能图技能图当当前前绩绩效效水水平平技能技能1.1.2.2.3.3.4.4.5.5.6.6.7.7.8.8.9.9.2-32-3年内的重要性年内的重要性销售技能培养销售技能培养应当首先培养那些应当首先培养那些“缺口缺口”最大的技能最大的技能2381694751.全面地发展客户需求，象采矿一样去发掘要求2.说明效益并加以量化3.接触关键的决策者和其他有影响的人，对他们施加影响4.赢得接触高级主管的机会5.保持内部系统的正常运转6.高效地磋商价
38、格7.建立巩固的商业关系8.客户规划9.针对竞争对手进行销售技能技能技能图技能图高高中中低低当当前前绩绩效效水水平平低低中中高高2-32-3年内的重要性年内的重要性人员招聘和培训人员招聘和培训招聘和培训的关键原则招聘和培训的关键原则造成销售业绩不佳的两个基本问题如下： - 销售人员缺乏必要的素质（如：分析能力、学历及个性） - 销售人员缺乏足够的知识和信息（如：产品及客户）和基本的专业知识（即如何识别和量化需求、展示产品优点等）非常需要了解症结所在，因为不同的问题需要不同程度的改变如缺乏必要的素质，只能通过改变招聘标准来解决缺乏知识则可通过课堂培训、熟悉手则等来弥补，并通过角色扮演、边干边学、
39、日常岗位培训来强化招聘和培训的关键原则（续）招聘和培训的关键原则（续）招聘及培训是人力资源总体战略的一个组成部分，须和其他杠杆一起使用才能充分发挥效力 - 招聘本身并不能解决所有问题-没有人一招聘进来就拥有所有所需 技能；每个人都需要培训。但是，在招聘时清楚了解所需的能力是非常重要的，事先必须定出明确的标准 - 培训非常重要，然而却不能完全弥补内在能力的缺乏。对不具备素质的人进行培训是一种资源浪费 - 培训必须配合实际进行“量体裁衣”，一刀切的笼统方式作用甚微 - 日常的传教是强化培训成果培养长期能力的唯一有效方法 - 其他手段（如薪酬激励、业绩管理等）都必须使用才能达到期望的效果能力能力/
40、/态度矩阵分析态度矩阵分析具备能力尚不具备但能学会不具备也学不会百分比对目前销售人员的了解能力能力不愿意 愿意 态度态度5151045520大力加强培训大力加强培训彻底改变现行招聘标准彻底改变现行招聘标准我们现有销售队伍状况如何？能力能力/ /态度矩阵分析态度矩阵分析具备能力尚不具备但能学会不具备也学不会对目前销售人员的了解能力能力不愿意 愿意 态度态度引导、传教、引导、传教、培训培训积极培训积极培训招聘替换招聘替换通过何种举措来改进业绩？引导、传教、引导、传教、培训培训鼓励并积极培训鼓励并积极培训更换岗位更换岗位（无需培训）（无需培训）（招聘补缺）（招聘补缺）销售人员的招聘分为四个主要环节销
41、售人员的招聘分为四个主要环节需要多少新招人员需要在多大范围内招聘参考业务规模增长及现有人员流失率计算新增人员目标指定一名全国负责人全面负责招聘，各地经理密切配合招聘标准是什么谁会对应聘有兴趣如何接触这些人候选人标准要明确而灵活最大限度利用推荐方式和其他非传统的渠道对历史上各类人才来源招聘成功率进行汇总分析筛选方式是什么如何说服合格者加入与合格者充分沟通，了解其需求，沟通公司价值观尽快完成招聘周期仔细设计面试方式以衡量基本技能不轻易降低标准招收“边缘条件者”销售经理参与筛选进行信息核实如何迅速使新招业务员掌握业务如何最大程度保留成功的销售人员如何处理人员招聘的失败在发出接受函时设定清晰的业绩目标
42、给予入职培训，使新员工尽快融入公司文化在第一个月进行每周会谈解决疑难问题委任专门的指导人员给予日常支持和辅导通过灵活的试用期政策充分承认新员工的表现主要主要议题议题最佳最佳做法做法举例举例人员流失需控制在合理的范围内人员流失需控制在合理的范围内人员流失率过高会降低销售系统的技能和效率人员过于稳定不利于调动销售队伍的积极性并保持团队的活力原则原则业绩水平业绩水平对销售表现进行分析，对销售表现进行分析，保证销售人员在黄金期保证销售人员在黄金期内服务于公司内服务于公司工作时间工作时间1 1年年2 2年年3 3年年4 4年年业绩表现黄金期业绩表现黄金期培训方面的最佳典范培训方面的最佳典范1.在职业生涯
43、中不断培训和发展2.有针对性地弥补技能上的缺陷3.及时培训4.根据考评和新聘人员的特点量体裁衣式进行培训5.有的方矢地进行教学6.强调自身的学习动力而不是从外部加压7.担任“教员”是人才上进的重要途径销售人员培训的课题需给予明确界定销售人员培训的课题需给予明确界定基于计算机的自学教材集中的讲座研讨会角色扮演培训与日常指导相结合的非正式交流小型互动式课程，可外请专业培训公司与日常指导相结合的非正式交流持续的培训，随时更新尤其在推出新产品前对全体销售定期，如半年一次针对不同层级的销售人员分别设置针对成功的销售经理作为晋升的前提，如一年一次只强调正式培训，忽视日常指导只培训新员工，忽视老员工大而全的
44、培训，没有针对性应避免的误区应避免的误区技能差距技能差距有效的培训方式有效的培训方式培训时机及对象培训时机及对象产品知识及专业经验销售技能领导能力中国一家领先包装消费品公司的培训计划举例熟悉情况集中课堂培训公司文化外语能力基本销售技能1周销售技能培训分区域课堂培训销售说明力处理投诉能力销售计划能力自我展示能力客户管理能力全面质量管理时间长度每个课题半天大学一级集中课堂培训分销商管理财务市场开发沟通1周在职培训言传身教处理客户投诉接单、发货店面管理分销商管理领导能力每周2-3次产品推出会集中课堂培训产品知识促销活动组织柜当面积管理每次1天大学二年级集中培训高级商业知识财务市场开发电脑领导1周工龄
45、工龄培训内容培训内容方式方式所需能力所需能力时间时间第第1 1周周前前3 3个月个月第第2 2年年第第3 3年年销售主管的指导角色销售主管的指导角色销售主管的指导至关重要关键客户战略关键客户战略有效率的客户覆盖面有效能的销售技能人员招聘和培训销售主管的销售主管的指导角色指导角色考核指标、薪酬及奖励关键客户规划关键客户规划为什么需要销售主管的指导？为什么需要销售主管的指导？销售绩效销售绩效效率效率效能效能高级销售主管部署时间分配区域划分报酬一线的主管人员培训指导关键工作关键工作驱力驱力销售主管的关键工作是提高销售人员的效能。当需要变革时，只有销售主管可以提供必要的指导支持缺乏指导的主要原因缺乏指
46、导的主要原因目前的指导不够没有时间缺乏技巧和能力不知道指导的方法不知道指导的内容没有奖励/没有惩罚销售经理时间分配招聘模式销售人员当指导人员销售主管的招聘计划（当前的/期望的）技能界定图培训优先顺序的练习最佳范例/失误实际的工作设计将指导放入评估项目内由被指导人对指导人作评估反馈可以使用的方法评估销售经理的时间分配评估销售经理的时间分配301981228366661759100%100%埋怨生产部门拼凑明年的预算数字回顾过去的荣誉午餐文案工作指导实际状况理想状况销售主管进行指导的机会销售主管进行指导的机会策略/客户规划技能指导技巧（能力）小组指导个人需要充分地了解客户，必须限制接受指导的人员数
47、目有效的指导来自于主管对属下在实地销售时的详细观察-因此必须限制受指导的业务员人数有时境遇尴尬例如：较“私人的”销售，比如保险，财务，及规划等在课堂教学中，运用标准教学法传授目标/程序，使主管能集中精力于销售人员个人计划和技巧的培养方面识别良师（如，经验丰富的销售人员）限制主管控制的时间（最好指导约6-8次）充分利用拜访前/拜访后情况汇报来作为指导的机会限制因素限制因素潜在的改善机会潜在的改善机会销售主管的指导原则销售主管的指导原则会见各医药销售代表参加各医药销售代表的客户访谈每两周一次每次一小时所有医药销售代表每月一次一整天所有医药销售代表帮助选择医生，做访谈规划讨论访谈时间分配，控制各行动
48、计划的执行情况提出建议，解决问题提供细节技能指导支持行动计划的执行和医生关系的建立新的时间分配（每位销售经理分管至少5位销售代表）利用1/3时间作指导把自己的客户访谈时间压缩一半（包括交通和等待）新角色新角色具体任务具体任务优秀销售人员优秀销售人员销售指导的主要技巧销售指导的主要技巧/ /能力能力善于：认识绩效的差距分析根本原因缩短差距（教育、激励）积极地强化以及通过首次见面就要培训他们成为称职的销售人员“你做得很好”问一些范围较大的问题来了解客户业务的主要问题领域“现在更多的工作应放在”提出我们的产品/服务可以在哪些领域帮助客户和客户达成下一步事项，比如：再开一次会来详细地探讨客户的需求善于
49、实践销售人员销售人员教练教练错误的想法错误的想法正确的做法正确的做法评估销售主管的指导技能评估销售主管的指导技能/ /意愿意愿激励的问题招聘的问题培训发展的挑战指导是一项艰巨的任务，即使是最热心的教练也可能会失败；应当采取切实的努力消除障碍并指导和激励销售经理成为教练具备所需要的能力不具备能力，但可以学不具备能力，也不能学能力能力不愿意愿意态度态度招聘销售主管招聘销售主管有效率的销售管理销售人员受晋升机会激励优秀的高级销售人员不见得会成为优秀的经理晋升机会受到能力平庸的经理们的阻挠；许多最优秀的销售人员另谋高就目标目标可能发生的错误可能发生的错误招聘销售主管招聘销售主管销售领导能力销售部门内部
50、广告从竞争者处挖人资历过去销售成绩面试指导客户规划整个公司内部广告报纸广告由其他部门的管理职位晋升（如：客户服务部门）优秀的指导能力客户关系访问候选人以前的手下工作人员智能测试关键能力关键能力人力资源人力资源标准标准评估方法评估方法销售教练及培训销售教练及培训销售主管的培训销售人员的培训指导培训计划的时间考核指标、薪酬及奖励考核指标、薪酬及奖励制度制度必须有强有力的激励机制必须有强有力的激励机制 客户战略客户战略有效率的客户覆盖面有效能的销售技能人员招聘和培训销售主管的指导角色考核指标、考核指标、薪酬及奖励薪酬及奖励客户规划客户规划建立激励机制的关键原则建立激励机制的关键原则薪酬本身无法弥补销
51、售战略和销售技能上的欠缺，然而一旦战略和技能到位，薪酬与激励是最能调动积极性的杠杆薪酬体系的三大任务（1）吸引有用之才；（2）留住业绩优秀的人员；（3）激励引导正确行为非金钱的激励可以和金钱激励一样有效（有时更为有效）激励与销售战略一致，以便促进相应的价值定位激励机制的最主要目的是发展销售效能激励机制的最主要目的是发展销售效能制定明制定明确的销确的销售策略售策略对于解决这些方面的问题，仅靠丰厚的报酬不起作用报酬和其他的奖励方法是唯一的激励工具激励机制还需要与销售战略保持一致激励机制还需要与销售战略保持一致销售量激励销售量激励销售行为易犯的错误销售行为易犯的错误打折扣销售销售量集中在利少的产品销
52、售的产品不能满足客户的需求市场影响市场影响提高销售量的市场占有率，但不是利润退货多，服务成本高失去市场信誉及长期市场潜力价值激励（例如销售贡献价值激励（例如销售贡献（收益）减去第一年的退货）（收益）减去第一年的退货）期望的销售行为期望的销售行为注重可带来盈利的客户群销售的产品符合客户的需要降低服务费用市场影响市场影响满意的客户有盈利的长期销售增长激励奖励体制的主要任务是吸引和保留优秀人才激励奖励体制的主要任务是吸引和保留优秀人才公司薪酬奖励对合格的人才是否有足够的吸引力？-能和其他公司相比吗？-是否既包含物质方面的因素又包含精神方面的因素？公司薪酬奖励对合格的人才是否有足够的吸引力？-能和其他
53、公司相比吗？-是否既包含物质方面的因素又包含精神方面的因素？奖励体制是否能奖励和鼓励绩效出色的员工？是否对应该考核的行为进行了考核和奖励？需关注需关注的问题的问题目标和绩效评估举例：现场销售工程师目标和绩效评估举例：现场销售工程师寻找客源发展新客户履行拜访频率的原则认识当前客户对其他产品的需要积累产品知识收集数据并保存准确的客户记录控制费用履行其他汇报工作发展和实施客户的策略全面性评估目标目标远远超出远远超出全部符合全部符合大部分符合大部分符合很少符合很少符合绩效（绩效（）精神方面的奖励也必不可少精神方面的奖励也必不可少私下或公开表扬更广泛地把提升作为一种手段职位晋升精神方面的奖励举例：销售事
54、业发展道路精神方面的奖励举例：销售事业发展道路高级主管加入公司高级客户经理 客户经理业务道路管理道路负责销售的副总裁地区销售经理高级销售代表销售代表销售培训学员业务部门经理客户服务/营运经理市场分析员客户规划客户规划通过关键客户规划真正地落实对关键客通过关键客户规划真正地落实对关键客户的有效管理户的有效管理 客户战略客户战略有效率的客户覆盖面有效能的销售技能人员招聘和培训销售主管的指导角色考核指标、薪酬及奖励客户规划客户规划好的客户规划必须基于对客户需求及优好的客户规划必须基于对客户需求及优先事项的了解先事项的了解以有序的方式就客户需求、高级管理层和关键职能部门进行沟通协助内部职能部门根据客户
55、需求进行优先排序及抓住重点通过提供反馈机制提高客户项目小组的业绩量化优先客户的销售潜能并确定对组织的启示增加对新兴市场趋势的了解确保客户经理了解业务战略确保制定高质量的客户战略培养客户小组的技能确保设立可衡量的目标，并制定出具体的行动计划指导客户小组的人事调动提供与优先客户共同参与的规划会议大纲客户规划客户规划将客户需求与战略联系起来将业务战略与客户小组的工作及目标联系起来客户规划客户规划客户需求和优化事项客户需求和优化事项业务战略业务战略成功的客户规划流程必须遵守七项指导原则成功的客户规划流程必须遵守七项指导原则重点重点目标目标价值定位价值定位员工参与程度员工参与程度高级管理人员的角色高级管
56、理人员的角色客户角色客户角色资源分配资源分配只能向几个有限的、真正重要的客户进行规划投资将重点放在实现每个关键客户的长期价值最大化根据明确的价值定位，制定真正能够满足客户需求的计划保证所有能增加价值的员工都能参与流程审核逐个计划、分配资源，并发现更多业务计划倾听客户的意见，以界定客户需求并评估供应商业绩根据机会与预期回报投入资源客户规划一般包括八项基本内容客户规划一般包括八项基本内容1.总摘要2.战略选择3.业务风险 总结战略、目标和风险利用市场趋势（全行业、特定客户和技术）为客户增值的机会（使客户更成功）对客户进行优先排序（使我们更成功）利用竞争对手的弱点竞争对手的优势和行动技术和其它趋势对
57、竞争能力的影响强化我们缺乏经验的领域11-22-3客户规划的构成客户规划的构成大约的页数大约的页数备注备注客户规划一般包括八项基本内容（续客户规划一般包括八项基本内容（续）4. 客户目标5. 客户小组行动计划（5年期概略规划和1年期详细计划）6. 客户小组的成员和需要7. 财务预测 （5年）8. 附录财务（收入、贡献率、客户管理费用）客户份额（按平台和地区划分）业务/产品组合营运业绩/等级具体的目标业务计划建立关系关键的平台或项目方案解决问题和培养能力衡量进度的标准职能和责任资源和预算来自其他职能部门的投入客户小组成员的个人发展按年度、地区和平台划分相关资料2-32-422-6客户规划的构成客
58、户规划的构成大约的页数大约的页数备注备注其他制定客户规划所需的相关资料举例其他制定客户规划所需的相关资料举例1.整体战略2.财务业绩3.市场业绩4.产品战略5.生产情况6.采购战略7.供应商管理8.采购决策流程9.组织结构和关键策者10.关系规划1.客户份额和趋势2.客户财务业绩3.客户运营业绩4.去年计划的实施情况5.客户关系中的注意事项1.客户需要-关键的购买因素2.根据标准评估竞争力3.竞争对手的定位和战略1.建立关系的计划2.与项目相关的行动计划3.客户小组成员制定的行动计划4.客户小组的其它行动5.其它职能部门的行动6.客户小组预算7.客户小组所需的资源8.关键性的里程碑第一部分：客
59、户信息第一部分：客户信息第二部分：客户业绩第二部分：客户业绩第三部分：竞争评估第三部分：竞争评估第四部分：行动计划第四部分：行动计划第一阶段第一阶段- -规划和准备规划和准备管理层的首要任务时间安排的要求责任模版指示计划指导方针高级经理沟通整体战略和对于每个客户业绩的期望制定规划和审核的整体时间安排指明具体的审核日期，包括确定需要高级经理审核的客户合理地安排时间，在客户的计划阶段之前完成全部规划，以便留下充足的时间来安装客户的反馈调整战略和预算规定准备事项和审核责任客户服务总经理负责流程规划的领导工作指明其他职能部门的投入，规定他们获取数据的责任以“模版”为导向，事先建立一个通用的模版，并为每
60、一模版配以清晰的说明销售经理负责界定和传播指导方针提供定性的信息，充分分析高级经理希望解决的问题自上而下进行沟通，明确管理层的期望，以指导客户小组的工作有所有可能影响收入的因素（包括新产品、特殊营销规划等）进行沟通关键要求关键要求备注和范例备注和范例第二阶段第二阶段- -制定计划制定计划2.2.确定确定战略战略3.3.汇总汇总相关资相关资料料4.4.确定确定方向方向5.5.制定制定行动计行动计划划6.6.制定制定客户规客户规划划7.7.综合综合客户规客户规划划1.1.收集初收集初步的信息步的信息8.8.保持行动计划的有效性保持行动计划的有效性每年用每年用8-128-12周时间周时间时间表时间表
61、第三阶段第三阶段- -审核和调整审核和调整审核单个客户规划是否目标看上去合理，但是从客户的战略和实际情况出发却难以达成？在战略、目标和部门内外的资源之间是否有良好的联系？投入的资源是否能够产生足够的回报？产品组合战略是否符合客户战略？是否有足够的能力解决竞争问题，并达到客户的要求？是否需要采取新的举措，达到客户要求，抓住计划？对提高利润和控制风险是否有足够的重视？审核所有客户规划的总体效果从公司的角度出发，什么机会和客户最重要？客户战略对于整体业务战略有何影响？是否存在联系和协调各种客户机会的方法？需要何种资源支持对客户的销售和服务？第四阶段第四阶段- -实施和监督实施和监督强化流程由当地的销
62、售部门主管跟踪由营销和销售部门主管跟踪由总裁和运营委员会跟踪描述以客户规划的目标和行动计划为基础，持续指导和质询根据行动计划的里程碑进行系统的监督和后续跟踪对最重要客户的客户规划每季度都进行审核对次等重要客户进行年度审核对不重要客户进行年度的集体进度审核每6个月发表一次关于全球范围内最重要客户的进度报告客户规划成功的关键因素客户规划成功的关键因素可能存在的问题可能存在的问题高级经理从客户规划中获得的价值太低关键职能与客户规划流程无关客户经理感到工作负荷过重实施不稳定客户经理不清楚自己的工作所带来的效益关键成功因素关键成功因素让高级经理参与流程（“不再仅仅是销售人员的问题”）使组织收到关于客户需
63、要的反馈保证高级经理了解具体的客户，并对其负责保证客户规划成为最新的参考资料的来源确保职能部门的投入，以获取所有的相关信息与非销售人员共享客户规划，使其了解客户的需要及公司为该客户制定的目标把精力集中在重要客户身上把规划的精力放在关键的战略问题上，使收集来的信息价值明确在制定计划时提供足够的准备时间和支持提供足够的培训并反馈培训质量每一名客户经理都使用标准模版和格式薪酬与计划目标挂钩计划是持续有效的（持续、审核、调整）客户规划不应被视作一种机械化、强迫性地填写大批表格的行为，而是一种激发灵感，更好地服务于客户的契机情况随计划而变高级经理参与建立计划与资源配置之间的联系掌掌 握握 方方 法法无无 往往 不不 利利
