《如何制定人力资源规划范本》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何制定人力资源规划范本（62页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、佐佑人力资源顾问公司佐佑人力资源顾问公司2005.4如何制定人力资源规划如何制定人力资源规划某人力资源顾问公司某人力资源顾问公司目目目目 录录1.人力资源规划建立的思路、内容与成果人力资源规划建立的思路、内容与成果2.有关人力资源规划的交流与研讨有关人力资源规划的交流与研讨2人力人力人力人力资资源源源源规规划分析思路划分析思路划分析思路划分析思路人才人才理念理念人才队伍规划人才队伍规划战战略略目目标标1234如何看待人才？如何看待人才？人才建设的总体目标是什么？人才建设的总体目标是什么？如何建设各支人才队伍？如何建设各支人才队伍？人人力力资资源源功功能能现现状状分分析析+人人力力资资源源总总体
2、体规规划划人力资源功能如何实现？人力资源功能如何实现？人人力力资资源源战战略略023人力人力人力人力资资源源源源战战略略略略示例示例示例示例人力资源战略原则人力资源战略原则含义阐述含义阐述基础管理战略举措基础管理战略举措内部客户价值牵引内部客户价值牵引经营导向，队伍建设为核心经营导向，队伍建设为核心紧紧抓住新世纪发展的08年生产任务和经营需要，以“实用”、“有效”为目的以满足即期和长期需要的几支人才队伍（技术人才、产业工人、职业管理者、专业支持者）规划作为牵引点，带动机制建设有耐心和决心，坐冷板凳，踏踏实实地向先进企业学习、消化已有经验，提倡精细作风，夯实基础，不盲目创新结合外部形势和当前需要
3、，选取关键点，集中资源，大胆突破，形成“亮点”。比如行业高级人才的寻聘将市场压力和公司转型要求向内传递，在内部管理当中形成市场机制，建立“客户”、“契约”观念以价值作为管理的核心：员工为公司创造的价值、为流程创造的价值、公司给予员工的价值、部门和岗位设置的价值等，尤其对于职能部门4人力人力人力人力资资源策略源策略源策略源策略示例示例示例示例人力资源策略人力资源策略外部招聘短期效益内部培养经济性团队长期绩效个人非经济性关键人才继续以内部培养为主，但可考虑引进职业化人才冲击现有观念并满足短期需要；同时考虑更有效地利用外部人力资源以市场和客户为出发点，以流程为基础，强化内部客户概念，强化协作；营造团
4、队文化，鼓励团队绩效、团队能力重视长期绩效，短期效益服从于长期绩效；强调对人的素质开发和培养继续侧重非经济性激励，完善人力资源体系；适当提升经济性激励的水准和有效性说明说明5人力人力人力人力资资源源源源规规划分析思路划分析思路划分析思路划分析思路人才人才理念理念人才队伍规划人才队伍规划1234如何看待人才？如何看待人才？人才建设的总体目标是什么？人才建设的总体目标是什么？如何建设各支人才队伍？如何建设各支人才队伍？人人力力资资源源功功能能人人力力资资源源总总体体规规划划人力资源功能如何实现？人力资源功能如何实现？人人力力资资源源战战略略02战战略略目目标标现现状状分分析析+6人才理念人才管理理
5、念人才理念人才管理理念人才理念人才管理理念人才理念人才管理理念n人才资源不是生产投入要素，而是企业价值创造的第一资源人才资源不是生产投入要素，而是企业价值创造的第一资源n现阶段及其将来现阶段及其将来 A公司对人力资源的投入收益大于物质资本公司对人力资源的投入收益大于物质资本n人力资源不是短期资源，而是支持企业持续发展的长期资源人力资源不是短期资源，而是支持企业持续发展的长期资源n人是能自我激励、主动创造的主体，而不是机械的生产机器人是能自我激励、主动创造的主体，而不是机械的生产机器n人能够从工作中得到乐趣和成就感，而不仅仅是金钱的回报人能够从工作中得到乐趣和成就感，而不仅仅是金钱的回报n个人的
6、发展与企业的发展息息相关，企业是个人发展的依托个人的发展与企业的发展息息相关，企业是个人发展的依托7人才理念管理人才人才理念管理人才人才理念管理人才人才理念管理人才标标准准准准管理人才标准：管理人才标准：（绩效角度）（绩效角度）执行力强，能够圆满完成部门的工作指标，并有效贯彻公司的各项政策制度善于管理，能为员工创造良好的工作氛围，充分激发广大员工的工作积极性（潜质角度）（潜质角度） 能客观、公正地评估下属绩效表现，提出建设性意见并为对方理解和接受；能发现改进工作方法的途径，并有效传授给下属，以促进其能力提升或职业发展。人才培养：能够结合公司发展和个人职业发展，吸收各种有益的知识，包括实践经验的
7、总结和管理能力的提升。学习能力：能设立明确的具有挑战性的目标，并调动最大资源或努力去实现，明知有风险仍然一往无前 。成就导向：能够从全局、组织的角度看待自己所负责的局部工作，在利益发生冲突的时候，能够主动放弃局部利益以服从于整体利益。大局观：8人才理念一般人才人才理念一般人才人才理念一般人才人才理念一般人才标标准准准准一般人才标准：一般人才标准：（绩效角度）（绩效角度）服从管理，自觉贯彻公司的各项规章制度，按时高质完成上级所分配的任务客户意识，以公司、流程、团队利益为重，主动为流程客户提供支持和服务（潜质角度）（潜质角度）对新知识、新技术有好奇心和了解欲望，知道做好工作所需的知识，通过书本、同
8、事等渠道学习，表现出对组织和团队更大的忠诚度和奉献精神，愿意为了组织的使命/目标投入更大的精力和智慧。学习能力：在任职岗位上尽值尽责，能够主动协调其他部门、团队或岗位共同为提升本岗位工作质量而努力。责 任 心 ：严格自觉履行操作程序的规定，为了减少周围环境的不稳定性，监控自己与他人的工作质量。纪 律 性 ：关键时刻，能够迎难而上，即使面对极高目标、恶劣环境或者遭遇挫折，依然坚持不懈。拼搏精神：9人才理念人才理念人才理念人才理念统统一的行一的行一的行一的行为标为标准准准准公司统一的行为标准是公司统一的行为标准是对公司：对公司：有大局观，公司整体利益为重对岗位：对岗位：爱岗敬业，争当合格的任职者对
9、工作：对工作：责任心强，关注质量精益求精对发展：对发展：积极进取，愿与公司共同成长对同事：对同事：和睦相处，部门内外互助协作对下属：对下属：善于培养，悉心听取下属意见对上级：对上级：严格贯彻，主动提合理化建议对客户：对客户：服务意识，内部客户满意为先10人力人力人力人力资资源源源源规规划分析思路划分析思路划分析思路划分析思路人才人才理念理念人才队伍规划人才队伍规划234如何看待人才？如何看待人才？人才建设的总体目标是什么？人才建设的总体目标是什么？如何建设各支人才队伍？如何建设各支人才队伍？人人力力资资源源功功能能人人力力资资源源总总体体规规划划人力资源功能如何实现？人力资源功能如何实现？人人
10、力力资资源源战战略略021战战略略目目标标现现状状分分析析+11总总体体体体规规划意划意划意划意义义与原与原与原与原则则 人力资源规划以未来为导向，主要关注两个内容人力资源规划以未来为导向，主要关注两个内容: : 新世纪未来的成功需要什么样的人才？ 为了实现新世纪的目标，应该制定什么样的人力资源管理政策原则？ 人力资源规划对新世纪的意义：人力资源规划对新世纪的意义：保持业务需求和人员供给之间的动态平衡保持队伍建设的方向正确和策略连续提供明确的衡量标准 人力资源规划的原则：人力资源规划的原则：面向未来设置标准，不是面对现实的改良以支持公司转模和生产经营的队伍需求作为中心动态规划，明确标准，循序渐
11、进提供方向和原则，具体操作需根据现实情况细化12总总体体体体规规划划划划人人人人员队员队伍伍伍伍现现状分析状分析状分析状分析维维度度度度人员数量人员数量人员结构人员结构人员费用人员费用人员能力人员能力人员招聘人员招聘退休退休/调任调任人员流失人员流失冗员淘汰冗员淘汰13总总体体体体规规划划划划人人人人员队员队伍伍伍伍现现状分析指状分析指状分析指状分析指标标类别类别指标指标计算方式计算方式人员数量与结构人员学历构成本科以上学历：大专学历：大专以下学历管理人员管理幅度全日制员工总数管理人员总人数人员总数增长率2002年人员总数：2003年人员总数：2004年人员总数人员能力人均营业收入营业收入全日
12、制员工总人数人均税前利润税前利润全日制员工总人数人力资本投资回报率（营业收入-（营业支出-薪酬费用-福利费用）（薪酬费用+福利费用+培训费用）人员费用薪酬福利占营业收入的比率（薪酬费用福利费用）/营业收入薪酬福利占营业支出的比率（薪酬费用福利费用）/营业支出人员流动性人员年龄结构50岁以上人员数量全日制员工总人数人员辞职率2004年辞职人员数量2004年招聘人员数量人员淘汰率2004年淘汰人员数量2004年招聘人员数量14总总体体体体规规划划划划人人人人员队员队伍伍伍伍现现状状状状类别类别指标指标本企业本企业标杆企业标杆企业竞争对手竞争对手1竞争对手竞争对手2人员数量与结构人员学历构成管理人员
13、比例人员总数增长率人员能力人均营业收入人均税前利润人力资本投资回报率人员费用薪酬福利占营业收入的比率薪酬福利占营业支出的比率人员流动性人员年龄结构人员辞职率人员淘汰率说明：根据需要，各项指标可采用图形的方式表达说明：根据需要，各项指标可采用图形的方式表达15总总体体体体规规划划划划人人人人员队员队伍伍伍伍现现状状状状总结总结与分析与分析与分析与分析类别类别指标指标总结（与其他企业比较）总结（与其他企业比较）改进方向与要点改进方向与要点人员数量与结构人员学历构成管理人员比例人员总数增长率人员能力人均营业收入人均税前利润人力资本投资回报率人员费用薪酬福利占营业收入的比率薪酬福利占营业支出的比率人员
14、流动性人员年龄结构人员辞职率人员淘汰率16人人人人员队员队伍伍伍伍现现状分析状分析状分析状分析管理人管理人管理人管理人员员比例比例比例比例指标名称指标名称指标定义指标定义指标解释指标解释管理人员比例折合全日制员工总数管理人员人数管理人员的比例反映了每个管理者管理的员工数量，即控制幅度。传统认为管理者应该可以有效控制和管理7-8人，工作的类型不同、行业不同会有显著的不同。在现在，由于每个雇员工作的自主性增强，这一数字将有所增加数据来源：1、国际银行业数据引自Saratoga Institute人力资本研究报告2、公司数据由公司人力资源规划处提供，管理人员指总行处长及以上级别人员,分行部门经理以上
15、级别人员,支行行长指指标标介介绍绍公司管理人员的控制幅度是6.63人，超过国际行业标准75百分位，这说明公司的管理队伍比较精干，管理效率比较高分析：分析：17人人人人员队员队伍伍伍伍现现状分析状分析状分析状分析薪酬福利占薪酬福利占薪酬福利占薪酬福利占营业营业收入的比重收入的比重收入的比重收入的比重指标名称指标名称指标定义指标定义指标解释指标解释薪酬福利费用占收入的比率（薪酬费用+福利费用）收入该指标反映了公司薪酬福利支出的经济性，理想状态是25百分位指指标标介介绍绍分析：分析：与同行业水平相比，公司的薪酬福利总额占收入的比率略高于国际银行25百分位，这反映了公司人员费用支出的经济性，也反映了公
16、司有进一步增加员工薪酬福利的空间数据来源：1、国际银行业数据引自Saratoga Institute人力资本研究报告2、公司2002年年报，公司人力资源规划处18人人人人员队员队伍伍伍伍现现状分析状分析状分析状分析人均税前利人均税前利人均税前利人均税前利润润指标名称指标名称指标定义指标定义指标解释指标解释人均税前利润税前利润折合全日制总人员数该项指标反映了企业的生产力和费用控制情况。反映了组织的效率、公司战略的有效性和公司目标的实现情况，是综合反映收入和成本费用因素的最好的指标指指标标介介绍绍分析：分析：公司的人均税前利润略高于竞争对手，该指标与人均营业收入指标共同说明公司的生产率在行业内处于
17、领先地位，但是成本费用控制效率远低于竞争对手；与标杆企业相比，公司的人均税前利润与标杆企业的25分位数相比仍然有较大差距，这说明公司提升生产率的空间很大数据来源：1、国际银行数据引自Saratoga Institute人力资本研究报告（$ 1=￥8.2775）2、公司2002年年报、招商银行2002年年报19人人人人员队员队伍伍伍伍现现状分析状分析状分析状分析人力人力人力人力资资本回本回本回本回报报率率率率指标名称指标名称指标定义指标定义指标解释指标解释人力资本回报率（营业收入-（营业支出-薪酬费用-福利费用）（薪酬费用+福利费用）人力资本回报率反映公司在雇员身上财务投资的回报率。公式的分子反
18、映了调整后的利润，即如果公司没有人员开支，公司赚取的总金额。除以雇员的成本后反映了投资的回报率。理想的数字是75百分位指指标标介介绍绍数据来源：1、国际银行数据引自Saratoga Institute人力资本研究报告2、公司2002年年报、招商银行2002年年报、公司人力资源规划处分析：分析：与标杆企业相比，公司的人力资本回报率超过了标杆企业的75分位数，这说明公司的人力资本有较高的投资回报率，加大人力资本的投资（增加人员规模或者增加薪酬福利）将有利于进一步提高公司的利润总额20总总体体体体规规划人划人划人划人员规员规划目划目划目划目标标状状状状态态人员总量人员总量队伍整体素质队伍整体素质关键
19、人才队伍关键人才队伍人员结构人员结构人员队伍人员队伍总体规划总体规划1234分类、定义各关键人才队伍各关键人才队伍纵向层次划分关键人才队伍数量规划人员总量规划的方法工具人员总量规划结果关键人才队伍的素质与能力要求各关键人才队伍层级结构比例规划企业总体学历/年龄/管理人员结构比例规划21人人人人员总员总量量量量人人人人员总员总量量量量规规划方法划方法划方法划方法（基于利（基于利（基于利（基于利润润的的的的总总量量量量预测预测）公司未来发展目标分析和预测公司未来发展目标分析和预测公司未来发展目标分析和预测公司未来发展目标分析和预测公司未来人均产出预测公司未来人均产出预测公司未来人均产出预测公司未来
20、人均产出预测确定公司未来每年利润额确定公司未来每年利润额确定公司未来每年利润额确定公司未来每年利润额确定未来每年人均利润额确定未来每年人均利润额确定未来每年人均利润额确定未来每年人均利润额未来人员需求总量未来人员需求总量未来人员需求总量未来人员需求总量22人人人人员总员总量量量量人人人人员总员总量量量量规规划划划划结结果果果果企业年利润目标预测（万元）企业年利润目标预测（万元）2006年企业利润总额2007年企业利润总额2008年企业利润总额2009年企业利润总额2010年企业利润总额企业人均利润增长预测（万元）企业人均利润增长预测（万元）2006年企业人均利润2007年企业人均利润2008年
21、企业人均利润2009年企业人均利润2010年企业人均利润企业人员总量规划结果企业人员总量规划结果2006年2007年2008年2009年2010年企业利润总额人均利润人员总量（利润总额/人均利润）人员总薪酬（人员总数企业人均薪酬）23人人人人员总员总量量量量人均人均人均人均产值预测举产值预测举例例例例分析：分析：1.公司人均产值的增长在未来将呈曲线上升趋势，预计转模成功前(2006年左右）会因改造过程中的效率影响上升比较缓慢，转模后一定时间内将会有较大幅度的提升，继而进入稳定提升阶段。2.未来人均产值预测：3.公司2007年的人均产值目标仅为中远川崎2003年人均产值（120万元/人年）的一半
22、，公司人均产值未来还有很大提升的空间1206017.4010203040506070809010011012013014015020032007201503年年07年公司技术发展目标年公司技术发展目标人均产值单位：万元/年人转模成功转模成功中远川崎中远川崎2003年人均产值年人均产值120万/人年2015年60万/人年2007年40万/人年2006年30万/人年2005年22万/人年2004年24人人人人员总员总量量量量人人人人员总员总量量量量规规划目划目划目划目标标1202015年人均产值602007年人均产值402006年人均产值302005年人均产值222004年人均产值预测公司人均产值
23、（万预测公司人均产值（万/ /人人年）年）302007年公司产值202006年公司产值182005年公司产值152004年公司产值公司未来年产值目标公司未来年产值目标注：公司未来产值目标数据由公司人力资源部提供公司人员总数预测结果公司人员总数预测结果2004 2005 2006 2007公司年产值（亿元）15182030人均产值（万元/人年）22304060人员总数(人)680060005000500025人人人人员总员总量量量量人人人人员总员总量量量量规规划划划划趋势对趋势对比比比比04年年07年年A公司公司年产值趋势图公司公司年产值趋势图04年年07年年A公司公司人员总量趋势图公司公司人员
24、总量趋势图04年年07年年A公司公司人均产值趋势图公司公司人均产值趋势图26人人人人员总员总量量量量每年招聘每年招聘每年招聘每年招聘总总量量量量规规划方法划方法划方法划方法人员现状人员现状离职人员离职人员人员总人员总量预测量预测退休人员退休人员人员内部人员内部流动流动招聘人员招聘人员数量数量冗余人员冗余人员数量数量 在考虑内部流动、人员离职率、员工年龄结构目标等的基础上，根据当前员工数量和预测的员工数量，确定公司未来一段时间内人员招聘和冗员淘汰的目标。 对比对比淘汰人员淘汰人员27人人人人员总员总量量量量每年招聘每年招聘每年招聘每年招聘总总量量量量规规划划划划结结果果果果年份年份当年人员总当年
25、人员总量目标量目标上年度末人上年度末人员总量员总量离职人员离职人员数量数量调出调出/调入调入人员数量人员数量退休人员退休人员数量数量淘汰人员淘汰人员数量数量当年招聘人当年招聘人员总量员总量20062007200820092010当年招聘人员总量当年人员总量目标上年度末人员总量离职人员数量退休人员数量淘汰人员当年招聘人员总量当年人员总量目标上年度末人员总量离职人员数量退休人员数量淘汰人员数量调出人员数量（调入人员数量）数量调出人员数量（调入人员数量）28总总体体体体规规划人划人划人划人员规员规划目划目划目划目标标状状状状态态人员总量人员总量队伍整体素质队伍整体素质关键人才队伍关键人才队伍人员结构
26、人员结构人员队伍人员队伍总体规划总体规划1234分类、定义各关键人才队伍各关键人才队伍纵向层次划分关键人才队伍数量规划人员总量规划的方法工具人员总量规划结果关键人才队伍的素质与能力要求各关键人才队伍层级结构比例规划企业总体学历/年龄/管理人员结构比例规划29关关关关键键人才人才人才人才队队伍伍伍伍确定关确定关确定关确定关键键人才人才人才人才队队伍的方法伍的方法伍的方法伍的方法现有人才队伍现有人才队伍n领导管理人员n市场人员n销售人员n研发技术人员n生产人员n职能专业人员n行政服务人员n.关键人才队伍关键人才队伍筛选标准筛选标准l价值产出价值产出关键程度关键程度l战略实现战略实现影响程度影响程度
27、l内部人才内部人才稀缺程度稀缺程度l外部市场外部市场稀缺程度稀缺程度30关关关关键键人才人才人才人才队队伍伍伍伍关关关关键键人才人才人才人才队队伍伍伍伍规规划划划划结结果果果果关键人才队伍关键人才队伍包含人员包含人员关键人才队伍定义关键人才队伍定义（从职责、价值、对企业战略的影响、稀缺程度（从职责、价值、对企业战略的影响、稀缺程度等角度描述）等角度描述）31关关关关键键人才人才人才人才队队伍伍伍伍关关关关键键人才人才人才人才队队伍伍伍伍规规划划划划结结果果果果举举例例例例领导管理队伍领导管理队伍包含人员定义n集团/公司领导者n集团/公司管理者n领导管理族：领导管理族：承担组织经营或管理目标，带
28、领团队工作，对所负责领域的业绩产出负责，并保障其中长期的可持续性发展1研发技术队伍研发技术队伍n技术研发人员n工艺开发人员n高级技术工人n技术族产品研发类：技术族产品研发类：结合市场趋势，跟踪行业技术发展，利用自身技术知识与研发能力，进行产品的设计与开发，同时提升公司核心能力n技术族工艺开发类：技术族工艺开发类：通过自身对技术、产品设计方案的理解，进行产品生产转换，对产品工艺、制造流程设计开发，确保产品研发成果有效转化为生产成果2市场营销队伍市场营销队伍n产品销售人员n市场销售族：市场销售族：执行公司营销政策，开拓客户，分析、把握客户需求，通过产品销售活动获取客户需求，确保公司销售目标的实现3
29、专业服务人员专业服务人员n财务、人力资源、信息、法律等专业人员n专业支持族：专业支持族：运用专业性较强的知识与技术，为公司经营与决策提供专业性分析、建议与支持，解决专业问题，确保公司经营更加顺畅4* *32关关关关键键人才人才人才人才队队伍伍伍伍关关关关键键人才人才人才人才队队伍数量伍数量伍数量伍数量规规划方法划方法划方法划方法某公司职能专业人才人员总数规划某公司职能专业人才人员总数规划A公司标杆企业人员总数73791550职能专业人员数目286130职能专业人员占总人数比例3.87%8.39%10年A公司规划总人数500010年A公司职能专业人员占总人数规划比例6%10年A公司职能专业人员人
30、数规划30010年职能专业人员平均增长率120062007200820092010A公司职能专业人员总数28629029329630033关关关关键键人才人才人才人才队队伍伍伍伍关关关关键键人才人才人才人才队队伍数量伍数量伍数量伍数量规规划划划划结结果果果果关键人才队伍数量规划结果关键人才队伍数量规划结果队伍类别2006年2007年2008年2009年2010年注：标红字体为示例注：标红字体为示例34总总体体体体规规划人划人划人划人员规员规划目划目划目划目标标状状状状态态人员总量人员总量队伍整体素质队伍整体素质关键人才队伍关键人才队伍人员结构人员结构人员队伍人员队伍总体规划总体规划1234分类
31、、定义各关键人才队伍关键人才队伍数量规划人员总量规划的方法工具人员总量规划结果关键人才队伍的素质与能力要求各关键人才队伍层级结构比例规划企业总体学历/年龄/管理人员结构比例规划35队队伍整体素伍整体素伍整体素伍整体素质质关关关关键键人才人才人才人才队队伍素伍素伍素伍素质质能力要求能力要求能力要求能力要求人才队伍人才队伍素质素质/能力要求能力要求素质素质/能力要项能力要项描述描述研发技术队伍36队队伍整体素伍整体素伍整体素伍整体素质质关关关关键键人才人才人才人才队队伍素伍素伍素伍素质质能力要求能力要求能力要求能力要求举举例例例例素质规划目标素质规划目标领导管理队伍领导管理队伍研发技术队伍研发技术
32、队伍市场营销队伍市场营销队伍专业服务队伍专业服务队伍具备高度的内部客户意识具备较强的专业能力，能满足业务部门需求具备熟练的专业知识技能具备高度的进取心具备较强的策划与执行能力拥有部分高级营销管理人员具备前瞻、领先的光学研发能力具备将技术整合以满足客户需求的能力拥有部分学科带头人具有支持并驾驭组织变革的能力较强的大局观、坚韧不拔拥有部分独当一面的领军性人物37总总体体体体规规划人划人划人划人员规员规划目划目划目划目标标状状状状态态人员总量人员总量队伍整体素质队伍整体素质关键人才队伍关键人才队伍人员结构人员结构人员队伍人员队伍总体规划总体规划1234分类、定义各关键人才队伍各关键人才队伍纵向层次划
33、分关键人才队伍数量规划人员总量规划的方法工具人员总量规划结果关键人才队伍的素质与能力要求各关键人才队伍层级结构比例规划企业总体学历/年龄/管理人员结构比例规划38人人人人员结员结构构构构关关关关键键人才人人才人人才人人才人员结员结构构构构规规划划划划结结果果果果队伍结构规划队伍结构规划人员层级2006年2007年2008年2009年2010年39人人人人员结员结构构构构关关关关键键人才人人才人人才人人才人员结员结构构构构规规划划划划结结果果果果举举例例例例研发技术人才队伍规划：应当加强对中高级人才的吸引培养研发技术人才队伍规划：应当加强对中高级人才的吸引培养现状结构现状结构高级职称高级职称中级
34、职称中级职称初级职称初级职称=65%目标结构目标结构技术专家技术专家研发主管研发主管/高级工程师高级工程师高级研究员高级研究员/中级工程师中级工程师研究员研究员/工程师工程师助理研究员助理研究员助理工程师助理工程师5%=10%=30%=35%=20%数据来源：五八战略规划40人人人人员结员结构构构构关关关关键键人才人人才人人才人人才人员结员结构构构构规规划划划划结结果果果果举举例例例例专业服务人才队伍规划：以中等层次专业人员为主，减少一般事务性人员专业服务人才队伍规划：以中等层次专业人员为主，减少一般事务性人员现状结构现状结构主管主管高级专员高级专员专员专员010%50%90%目标结构目标结构
35、助理助理40%5%20%35%40%(可考虑外部引进可考虑外部引进)60%数据来源：五八战略规划41人力人力人力人力资资源源源源规规划分析思路划分析思路划分析思路划分析思路人才人才理念理念人才队伍规划人才队伍规划234如何看待人才？如何看待人才？人才建设的总体目标是什么？人才建设的总体目标是什么？如何建设各支人才队伍？如何建设各支人才队伍？人人力力资资源源功功能能人人力力资资源源总总体体规规划划人力资源功能如何实现？人力资源功能如何实现？人人力力资资源源战战略略021战战略略目目标标现现状状分分析析+42人才人才人才人才队队伍伍伍伍规规划划划划人才人才人才人才队队伍建伍建伍建伍建设设管理管理管
36、理管理举举措措措措人才队伍建设管理举措人才队伍建设管理举措建设目标建设目标主要管理举措主要管理举措人才数量人才数量1、2、3、人才结构与素质人才结构与素质1、2、3、43人才人才人才人才队队伍伍伍伍规规划划划划人才人才人才人才队队伍建伍建伍建伍建设设管理管理管理管理举举措措措措人才队伍建设管理举措人才队伍建设管理举措建设目标建设目标主要管理举措主要管理举措人才数量人才数量1、与相关高校、相关专业建立紧密合作关系，更为便捷地引入人才2、建立“寻聘机制”，围绕A公司生产目标，利用各种渠道，建立A公司外围技术人才圈，为船只设计与人才培养服务3、发展多种招聘渠道，建立标准招聘体系，加强对高素质大学毕业
37、生的招聘，引进先进企业能总管某一船型设计的专家人才结构与素质人才结构与素质1、定岗定编：定岗定编：对各职能部门进行重新定位，明确其客户与价值，分析部门承担的职责，确定其内部岗位，再确定岗位编制与人选；避免因人设岗，强调应岗择人2、内部培训师机制内部培训师机制：公司任命某一方面技术专家作为内部培训师，发放内部培训师津贴。培训师要为职能专业人员开课，听课人员对培训效果进行保密评价，结果将影响到内部培训师绩效3、选课机制：选课机制：和外部或自主开发课程，由员工自主选择，但规定每年员工必须完成两门课程的必修和一门课程的选修（不同级别的员工有不同难度的必修和选修课程）实行学分制，根据考试结果实行奖励或罚
38、款，定期公布优秀学员名单，考试成绩将影响到年度评级和绩效44人才人才人才人才队队伍伍伍伍规规划划划划人才人才人才人才队队伍建伍建伍建伍建设设步步步步骤骤近期目标（近期目标（2006年）年）远期目标（远期目标（2010年）年）时间时间关键任务与管理举措关键任务与管理举措建设目标建设目标关键举措与任务关键举措与任务建设目标建设目标1、数量：结构：素质：1、数量：结构：素质：2、2、3、3、4、4、5、5、45人才人才人才人才队队伍伍伍伍规规划划划划人才人才人才人才队队伍建伍建伍建伍建设设步步步步骤骤近期目标（近期目标（2006年）年）远期目标（远期目标（2010年）年）建立岗位族体系，明确技术队伍
39、核心素质模型，对现有技术人员进行全面评价，归入岗位族层级，搭建技术人才职业发展通道，激励技术人才的自我学习和成长建立以业绩为导向，以量化为基础的薪资体系，强化价值观念，拉开人员薪资差距，调动技术人才的工作积极性建立多种培训机制，如“内部培训师，内部导师”，促进现有高水平人才的技术和知识向低水平人员转移；加强对培训效果的监督和反馈，有效评估培训效果并和报酬相关联建立多种自我成长机制“论文机制”，加速人才成长发展多种招聘渠道，建立招聘标准体系，加强对高素质大学毕业生的招聘，引进光学行业的学科带头人建立“寻聘机制”，围绕公司光学核心技术要求，利用各种渠道，建立公司外围技术人才圈，为公司技术进步与人才
40、培养打好基础完善针对技术队伍的人力资源管理机制，通过机制和报酬，吸引外部优秀人才开发公司外部培训资源，与相关科研院所充分合作，培养高水平人才增加和同行先进企业的合作与联盟，利用外部资源提高公司整体技术水平加大对内部高层次复合型技术人才的培养根据企业的发展，建立技术队伍人才动态调整机制，优化技术队伍人才结构时间时间46人力人力人力人力资资源源源源规规划分析思路划分析思路划分析思路划分析思路人才人才理念理念人才队伍规划人才队伍规划234如何看待人才？如何看待人才？人才建设的总体目标是什么？人才建设的总体目标是什么？如何建设各支人才队伍？如何建设各支人才队伍？人人力力资资源源功功能能人人力力资资源源
41、总总体体规规划划人力资源功能如何实现？人力资源功能如何实现？人人力力资资源源战战略略021战战略略目目标标现现状状分分析析+47人力人力人力人力资资源功能源功能源功能源功能确定人力确定人力确定人力确定人力资资源源源源规规划的管控模式划的管控模式划的管控模式划的管控模式松散管理型松散管理型政策指导型政策指导型操作指导型操作指导型全面管理型全面管理型总部对分子公司基本没有管控，或者只有框架性地政策指导分子公司自行决定并实施各自的人力资源策略及运作方法总部对分子公司进行人力资源管理政策的指导分子公司在总部统一人力资源政策下进行各自的管理操作总部不仅对分子公司进行人力资源管理政策的指导并在具体操作层面
42、上给予指导分子公司在人力资源管理政策和具体操作上均比较统一总部对分子公司的人力资源进行直接管理分子公司只需要在总部总部的管理下具体执行各分子公司完全按照自身特点针对性的决定其人力资源管理策略和模式特特点点优优点点不同的人力资源模式阻碍了全公司间的人员流动，不利于合理的人员配置造成类似业务单元间的不公平总部对分子公司控制力度弱缺缺点点总部通过人力资源管理政策的指导更好的贯彻实施总部人才管理策略，便于人才流动总部与分子公司在人力资源管理方面分工明确，效率提高总部对分子公司的控制力度加强统一的人力资源管理政策可能忽略分子公司独特的业务和行业特点对总部人力资源管理的能力提出较高要求各分子公司间能够保持
43、人力资源管理政策的一致性，便于人才的流动提高总部对分子公司的管控力度统一的人力资源政策可能忽略分子公司独特的业务和行业特点总部的在人力资源操作方面的管控深度需明确界定完全地贯彻执行总部的人力资源管理策略公司内部的人力资源管理具有完全的一致性总部的管理难度大难以兼顾不同业务的特点48根据公司根据公司根据公司根据公司组织结组织结构的构的构的构的调调整与人整与人整与人整与人员类别员类别确定管控模式确定管控模式确定管控模式确定管控模式类型类型松散松散 管理型管理型政策政策 指导型指导型操作操作 指导型指导型全面全面 管理型管理型分公司人员总量 高层管理人员数量 分公司关键员工数量 分公司其它员工数量
44、现有组织结构现有组织结构事业部制的组织结构（矩阵式）事业部制的组织结构（矩阵式）逐逐步步放放权权的的过过程程类型类型松散松散 管理型管理型政策政策 指导型指导型操作操作 指导型指导型全面全面 管理型管理型分公司人员总量高层管理人员数量分公司关键员工数量分公司其它员工数量 公司目前属于直线式的组织结构，各分公司仍处于业务发展期，总部人力资源规划处需要对各分公司的人员总量以及高层管理人员数量及关键员工进行全面管理，而对于其他员工的配置，可在较大程度上放权根据员工类型的不同，采用不同的授权方式根据员工类型的不同，采用不同的授权方式当未来组织结构转变成事业部制的时候，除了高层管理人员需要严格控制外，对
45、于各分公司的人员总量、关键员工的数量可适当放权给各事业部，对于其他员工的配置，可以较大程度放权49人力人力人力人力资资源功能源功能源功能源功能人力人力人力人力资资源功能概源功能概源功能概源功能概览览人力资源管理价值领域人力资源管理价值领域人力资源管理主要功能人力资源管理主要功能基础服务基础服务职位管理体系人事服务人力资源信息化招聘与选拔招聘与选拔人力资源规划员工素质模型人才招聘与甄选人才选拔培养与发展培养与发展后备人才培养培训体系建设职业发展体系建设评价与激励评价与激励员工考核体系建设管理者评估与任用薪酬激励体系建设50人力人力人力人力资资源功能源功能源功能源功能确定人力确定人力确定人力确定人
46、力资资源管理功能的改源管理功能的改源管理功能的改源管理功能的改进计进计划划划划精细管理精细管理迅速提升迅速提升保持现状保持现状着手准备着手准备相对薄弱性相对薄弱性高高低低低低高高改改进进紧紧迫迫性性51人力人力人力人力资资源功能源功能源功能源功能确定人力确定人力确定人力确定人力资资源管理功能的改源管理功能的改源管理功能的改源管理功能的改进计进计划划划划类别类别功能模块功能模块具体改进措施具体改进措施迅速提升精细管理着手准备52相对薄弱性相对薄弱性相相对对紧紧迫迫性性低强弱12345678910111213精细管理精细管理迅速提升迅速提升着手准备着手准备保持现状保持现状分析各分析各分析各分析各项
47、项功能提升功能提升功能提升功能提升计计划划划划职位管理体系人事服务人力资源信息化人力资源规划员工素质模型人才招聘与甄选人才选拔后备人才培养培训体系建设职业发展体系建设员工考核体系建设管理者评估与任用薪酬激励体系建设1234567891011121353公司人力公司人力公司人力公司人力资资源管理改源管理改源管理改源管理改进规进规划划划划针对结合公司人力资源管理的发展方向和现状分析，我们制定了公司人力资源管理下一步改进规划：针对结合公司人力资源管理的发展方向和现状分析，我们制定了公司人力资源管理下一步改进规划：迅速提升改改进进模模块块人才甄选与招聘员工能力模型职位管理人力资源规划薪酬与福利培训与发
48、展职业生涯管理员工考核精细管理着手准备提升人力资源管理人员的专业素质运用人力资源管理信息化工具提高效率基基础础工工作作培训与发展职业生涯管理员工考核54迅速提升模迅速提升模迅速提升模迅速提升模块块的行的行的行的行动动方案方案方案方案v定义对岗位大致的能力要求，更新所有职位说明书中对职位的要求v运用相关能力测评工具，进行能力测评，对比现状和其所在岗位基本能力的要求，确定不同的在岗人员与岗位要求匹配程度的层次优秀者：保留，激励，重点培养合格者：留用，提升，待遇保障不合格者：培训，指导，绩效管理，转岗，v重点进行对关键岗位族群的人才测评和甄选，帮助实现关键岗位族群的人岗匹配v根据专业能力模型对岗位的
49、要求，制定适合的招聘流程，选择合适的招聘工具，提高人才招聘的科学性和准确性v重点加强关键岗位的人才选拔、招聘和储备流程和制度。根据关键岗位能力的要求，建立合理的内部选拔和储备机制；拓宽外部招聘渠道，运用科学的测评工具确定人才提高人才甄选和提高人才甄选和招聘的效度招聘的效度具体行动计划步骤具体行动计划步骤改进工作改进工作55精精精精细细管理模管理模管理模管理模块块的行的行的行的行动动方案方案方案方案进行人力资源规划进行人力资源规划v根据公司制定的战略发展目标，制定整体的人力资源规划分析公司战略对人员数量和素质的需求划分职位族，了解银行不同类别员工的数量和素质的现状分析以上二者之间的差距制定人力资
50、源规划方案，包括未来需要的人力资源数量、质量、配置方式、对于差距的弥补方式等具体行动计划步骤具体行动计划步骤改进工作改进工作提高薪酬与福利提高薪酬与福利的激励效果的激励效果v针对公司的管理层、关键岗位和关键员工进一步细化公司激励性薪酬办法，例如长期激励薪酬、特殊专业津贴等制度v根据公司保留关键人才的需要，可以针对关键人才的福利需求，由其选择相关的福利项目，实施灵活的福利政策，进一步完善激励制度v根据灵活的福利政策实施的效果，逐步将范围由关键人才向所有员工过渡56着手准着手准着手准着手准备备模模模模块块的行的行的行的行动动方案方案方案方案v根据银行业务发展的要求确定领导力模型v运用一定的工具，对
51、银行各级管理者进行领导力测评v根据存在的不同差距的状况，制定领导力发展计划v根据领导力能力模型对不同层级管理层的能力要求，明确公司管理层提拔的规则和流程，以制度和流程保证公司管理层提拔的规范性和科学性，帮助实现管理层的“人岗匹配”管理领导力提升具体行动计划步骤具体行动计划步骤改进工作改进工作实施知识管理v建立公司内部人力资源管理最佳实践数据库，进行人力资源管理系统内部的知识管理，为专业人员之间的知识传授提供工具和保障v推动公司内部其他职能的知识管理，实现专业能力的共享5710%10%战略功能战略功能30%30%专业支持专业支持60%60%事务服务事务服务注：具体的比例数值仅为示例，仅反映变化趋
52、势注：具体的比例数值仅为示例，仅反映变化趋势现状现状未来未来30%30%事务服务事务服务50%50%专业支持专业支持20%20%战略功能战略功能实现人力资本管理实现人力资本管理高层次人才的吸引中高层次人才的使用提供有效的人力资源服务提供有效的人力资源服务提供传统的专业支持适应业务的变化进行人力资源行政事务进行人力资源行政事务人事手续福利发放。公司人力资源管理职能的发展方向公司人力资源管理职能的发展方向人力人力人力人力资资源部建源部建源部建源部建设设发发展目展目展目展目标标58人力人力人力人力资资源部建源部建源部建源部建设设功能介功能介功能介功能介绍绍事务服务事务服务专业支持专业支持战略功能战略
53、功能人力资源规划用人建议领导力发展组织绩效管理培训与发展人才甄选和招聘人力资源流程信息化职业生涯管理员工能力模型人事管理福利安排手续办理工作工作内容内容需要对公司的业务进行较深入的了解完全从业务的需求进行制度设定工作量较少预测并主动应对人力资源项目的设计和开发优化服务/作业流程理清组织中的资源配置工作量中等主动应对重复性的日常行政事务的处理对公司业务了解的要求程度甚低工作量很大以服从为导向特点特点业务战略伙伴内部咨询/专家人事事务服务定位定位人力人力人力人力资资源部建源部建源部建源部建设设过过渡目渡目渡目渡目标标10%10%战略功能战略功能30%30%专业支持专业支持60%60%事务服务事务服
54、务注：具体的比例数值仅为示例，仅反映变化趋势注：具体的比例数值仅为示例，仅反映变化趋势45%45%事务服务事务服务45%45%专业支持专业支持10%10%战略功能战略功能现状现状过渡目标过渡目标60人力人力人力人力资资源部建源部建源部建源部建设设组织组织架构架构架构架构调调整整整整人力资源部教育科人事科外包科培训班务管理内部管理招聘保险工资、考核综合管理内务管理组织协调现有组织架构现有组织架构目标组织架构目标组织架构人力资源部外包组专业支持组人事服务组招聘、培训/客户需求薪资管理/客户需求选拔、培养/客户需求人事手续员工福利等档案、保险注：外包科的调整需和公司统一的外包工管理政策结合新的组织架
55、构强调客户导向新的组织架构强调客户导向业绩管理/客户需求61人力人力人力人力资资源部建源部建源部建源部建设设组织组织架构架构架构架构调调整整整整业务部门业务部门提出需求提出需求客户经理客户经理专业支持组专业支持组人事服务组人事服务组明确业务明确业务部门需求部门需求提供人事服务提供人事服务提供专业人力资源服务提供专业人力资源服务将业务部门人事服将业务部门人事服务需求反馈给人事务需求反馈给人事服务中心服务中心将业务部门需求反将业务部门需求反馈给人力资源中心馈给人力资源中心提供解决方案提供解决方案提供人事服务提供人事服务提提供供所所需需的的专专业业支支持持提提供供系系统统支支持持或或方方案案实实施施支支持持调查需求调查需求提出需求提出需求新组织架构下的部门关系新组织架构下的部门关系62
