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1、 课程特色学游泳课程序曲1、分组。2、选出组长。3、确定组名。组长职责：指定组员发言。企业存在的目的是什么？企业宗旨的唯一定义是创造顾客企业宗旨的唯一定义是创造顾客建立竞争优势建立竞争优势缩减周期与成本缩减周期与成本提高客户满意提高客户满意 竞争力竞争力 不断满足客户的新需求不断满足客户的新需求提供满足客户的个性化方案提供满足客户的个性化方案中层主管的两大工作职责中层主管的两大工作职责思考思考执行执行为什么执行不得力？为什么执行不得力？任何企业成功都是5%正确战略决策95%高效执行。（谁当系铃人？） 在大多数情况下，一家公司和它的竞争对手之间的差别就在于双方的执行能力。用新思维来解决问题用新思
2、维来解决问题 由于某种心智模式而产生的问题，如果想用同样的心智模式去解决，是一定行不通的。爱因斯坦 游戏的启示： 陈旧的思维习惯！ 缺乏专业技巧！ 专业技巧专业技巧 27% 人际技巧人际技巧 42% 31% 18 35 概念技巧概念技巧 47技术技巧技术技巧 47% 35% 18%高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者管理者的方向管理者的方向 业务员型 堕落型 官僚型 管理能力 业务能力 精英型硬硬技技巧巧很很重重要要软技巧更重要软技巧更重要职业经理必备的职业管理技能职业经理必备的职业管理技能有效沟通有效沟通有效沟通有效沟通角色认知角色认知角色认知角色认知时间管理时间管理
3、时间管理时间管理领导领导领导领导目标管理目标管理目标管理目标管理有效激励有效激励有效激励有效激励绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理教练教练教练教练授权授权授权授权团队团队团队团队提升提升提升提升自我自我自我自我完成完成完成完成任务任务任务任务长远长远长远长远发展发展发展发展创造性思维创造性思维情绪管理情绪管理决策决策会议管理会议管理第一单元：角色认知1、中层主管的挑战。2、中层主管的误区。3、主管应建立的基本理念。4、主管思考的五个问题。 5、主管的职责。6、上下级对中层主管的期望。7、主管的角色。中层主管的挑战中层主管的挑战主管之难主管之难这是一个（十倍速、快鱼吃慢鱼、巨变）的时代。时代的三大
4、特征时代的三大特征中层主管的挑战中层主管的挑战主管之难主管之难多维度管理中层主管的挑战中层主管的挑战主管之难主管之难业务与管理两难。中层主管的挑战中层主管的挑战主管之难主管之难组织目标与员工需求并重管理者到底扮演何种角色管理者到底扮演何种角色 经理人陷入了大量变化的、突发的和短期的活动当中，他们几乎没有时间静下来思考，因为他们工作经常被打断。有超过50%的管理活动少于9分钟。案例：李经理的工作安排案例：李经理的工作安排请思考：1、李经理的做法有无不妥之处？为什么？2、如果你是李经理你会怎么做？1、不愿分工，事必躬亲。2、把最具挑战性的工作留给自己。3、忽略对员工的培养。主管的误区主管的误区原因
5、分析原因分析1、自己最有这方面的专长，愿意做自己擅长的事。2、认为不该拿工作去冒险。关键词：好的管理者要学会冒意料中的风险。关键词：好的管理者要学会冒意料中的风险。李经理的错误（角色错位李经理的错误（角色错位）1、与自己管理的员工发生竞争。 a）打击员工的积极性。 b) 引起员工对你的不满。 c) 把自己的角色降格为“资深员工。”2、你阻碍了员工的学习。 a) 寻求其他的工作机会。 b) 成为一个平庸的工作人员。3、你应该履行的管理职能，为技术性工作所羁绊。使你成为时间的奴隶。解决方案解决方案1、要求一两个手下和你一起工作。将具体工作分配给你的员工，你负责对工作总体监管。2、你可以将任务分解成
6、几个独立的部分，在做下一步工作前，通过讨论确定已完成的部分是正确的。中层主管应建立的基本理念中层主管应建立的基本理念归因于内归因于内影响圈关注圈为什么员工的表现不尽人意？为什么员工的表现不尽人意？我们常听主管抱怨：“为什么我们的员工不做自己该做的事？为什么就不能自己把工作做得更好些呢？为什么不能令我满意呢？” 员工开始工作之前的原因员工开始工作之前的原因他们不知道他们被要求做什么；他们不知道怎样做这件事；他们不知道为什么要做这件事；他们觉得你的方法行不通；他们相信自己的方法更有效；他们认为其它的事情更重要；他们预测到做这件事没有好果子吃；他们认为他们有私人问题，你的任务还是交给别人去做；他们认
7、为你给他们的工作超出了他们的能力范围；他们认为整个团队里没有人能做这件事；员工开始工作之后的原因员工开始工作之后的原因他们认为他们正在按照你的指令做事；他们认为做这项工作对他们没有好处；他们看到他们不能控制的障碍；他们认为其它的事情更重要；他们认为做了该做的事反而受到惩罚；没做这件事却得到肯定；事情做得不好也没有负面影响；他们预测到有超出他们控制范围的事情；私人问题；没人能做这件事；B-1让他们知道要让他们做什么；B-2看看他们是否知道怎样做这件事；B-3让员工清楚知道为什么要做这件事；B-4如果员工觉得你的方法行不通，让他们相信你的方法会奏效B-5如果员工认为他们的方法更好，要做出令人信服的
8、解释为什么他 们的方法不好；B-6让员工知道工作的优先解决性；B-7让员工相信将来的负面结果不会发生；B-8解决私人问题或者把工作交给别的人去做；B-9证实没有超出员工控制范围的障碍；B-10证实工作是能够完成的。预防管理预防管理员工开始工作之前员工开始工作之前A-1经常向员工的工作提供特别的反馈；A-2经常对于好的工作表现进行口头赞赏；A-3清除障碍或者给员工一条避免障碍的策略；A-4让员工知道哪些工作需要优先解决；A-5让员工知道好的工作行为得到正面结果；A-6让员工知道对员工的不好行为不能得到正面结果；A-7只在一贯的表现差的员工身上使用负面结果；A-8解决私人问题或者把工作交给别的人去
9、做；预防管理预防管理员工开始工作之后员工开始工作之后成功三角愿不愿（态度）懂不懂（知识）会不会（技能）兵熊熊一个、将熊熊一窝员工工作不好，是主管的责任。细节决定成败细节决定成败什么是细节？什么是细节？w细节就是关注客户并多走一步一把钥匙开一把锁一把钥匙开一把锁永远不变的是变化永远不变的是变化伊索寓言的启示坚持到底，方法正确，就能成功。1、创新是运用创造力，克服障碍，解决问题。2、创新不需要天才，只在于找出新的改进方法。主管思考的五个基本问题主管思考的五个基本问题w我的顾客是谁？w顾客对我的期望是什么？w我如何满足这些期望？w怎样知道顾客满足与否？w顾客不满足时如何改进？主管的职责主管的职责1、
10、公正地处理问题。2、执行公司政策。3、分配任务。4、培训员工。5、积极处理变革。6、表彰员工。7、维持一个安全的工作领域。8、决策。9、有效沟通。10、有效地解决问题。11、创造性思考。12、及时完成报告。13、收集员工建议。14、建立团队精神。15、对结果负责。16、指导和激励员工。17、提高工作质量。18、确立目标和标准。19、评价绩效。20、提供适当的工具。游戏：领导与部属游戏：领导与部属讨论：1、上级对中层主管的期望。 2、员工对中层主管的期望。 3、主管的角色。上级对主管的期望上级对主管的期望1、能理解上级意图，并能就此与员工们进行沟通。2、能监督工作的进行，确保按上级期望完成任务。
11、3、能准确地向上级汇报，为上级提供所需信息。4、能保持员工的士气，同时还要保证纪律。5、能控制部门内不可避免发生的问题，不使问题升级到上级那里。6、能与水平部门良好的沟通和协作。7、能比部门内任何一个人都更了解本部门整体工作情况。8、能培养和培训员工。9、为部门内发生的所有情况承担责任。员工对主管的期望员工对主管的期望1、明确工作目标并分解。2、准确发布命令。3、及时指导和反馈。4、公平待人、尊重员工。5、理解员工、关心部下。6、需要荣誉。7、勇于承担责任。8、发挥的空间。主管的角色（三个维度）主管的角色（三个维度）作为下属的主管。作为上司的主管。作为同事的主管。作为下属的中层主管作为下属的中
12、层主管 角色定位： 经营者（上司）的替身替身角色错位：民意代表角色错位：民意代表作为经营者替身的三项准则w你的言行代表公司，是职务行为。w你的行为要体现高层意志。w站在经营者角度考虑问题。作为上司的中层主管作为上司的中层主管1、沟通者。2、管理者。（计划、组织、控制、协调）3、领导者。（领导不是职务概念，而是一 种行为方式）4、教练。（员工的工作能力70来自直接主管的训练）5、变革者。（更容易找到变革的突破口）6、绩效伙伴。（绩效互赖、平等对话）7、团队骨干。作为同事的中层主管作为同事的中层主管 角色定位：互为客户什么是客户服务什么是客户服务客户服务的特征w从客户需求出发w服务及时周到w让客户
13、满意误区：1、你履行你的职责，我履行我的，满不满意与我无关 2、丧失原则。成功与失败的中层主管成功与失败的中层主管状况成功失败1、对待错误 是我的错，马上改进。这不是我的错，是2、对待成绩大家努力的结果是因为我的能力3、对待挫折努力不够，方法不对运气不好，他不配合4、对待问题又得到一次机会找借口、逃避5、对待工作还不够好，继续努力已经很不错了6、对待做事我的选择出于无奈成功与失败的中层主管成功与失败的中层主管状况成功失败7、对待同事看到优点评头论足，尽是不是8、对待上司尊敬、辅助表面一套，背后一套9、对待时间每天进步1明天再说10、对待先进学习超越排斥、找麻烦11、对待利益团队优先利己主义12、对待目标敢于挑战留有余地
