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1、第四章第四章 人力资源计划人力资源计划 本章本章学习目标学习目标要求学习者充分理解人力资源计要求学习者充分理解人力资源计划对于员工招聘的重要意义。了划对于员工招聘的重要意义。了解人力资源计划的内容和基本要解人力资源计划的内容和基本要求。重点掌握人力资源需求预测求。重点掌握人力资源需求预测和供给预测的方法。在此基础上和供给预测的方法。在此基础上,让学习者了解企业人力资源调整让学习者了解企业人力资源调整现行做法中的弊病和成功做法，现行做法中的弊病和成功做法，学会理论联系实际，以企业为范学会理论联系实际，以企业为范例，能够设计出可供企业实际使例，能够设计出可供企业实际使用的人力资源计划。同时，通过用
2、的人力资源计划。同时，通过了解国际劳动力结构的变化，更了解国际劳动力结构的变化，更加深刻地认识人力资源计划的重加深刻地认识人力资源计划的重要性，进一步掌握跨国经营企业要性，进一步掌握跨国经营企业在人力资源计划方面的特点。在人力资源计划方面的特点。参考参考文献文献1李中斌，张向前，郭爱英李中斌，张向前，郭爱英人力资源管理人力资源管理北京：北京： 中国社会科学出版社，中国社会科学出版社，2006；2高立法，马志芳高立法，马志芳企业人力资源诊断与治理企业人力资源诊断与治理北北 京：京：中国时代经济出版社，中国时代经济出版社，2004；3陈京民，韩松陈京民，韩松 人力资源规划人力资源规划上海：上海交上
3、海：上海交 通大学出版社，通大学出版社， 2006。4叶龙，史振磊叶龙，史振磊人力资源开发与管理人力资源开发与管理北京：清华北京：清华 大学出版社，北京交通大学出版社，大学出版社，北京交通大学出版社，2005 5（美）（美） Susan E. Jackson，Randall S. Schuler人力资源管理人力资源管理从战略合作的角度从战略合作的角度范范海滨译北京：清华大学出版社，海滨译北京：清华大学出版社，20056（英）史蒂芬（英）史蒂芬皮尔比姆，马乔里皮尔比姆，马乔里科布纳基科布纳基Stephen Pilbeam & Marjorie Corbridge人人力资源管理实务力资源管理实务廉
4、晓红，贺靖雯译北京：廉晓红，贺靖雯译北京：经济管理出版社，经济管理出版社，20057郭成，郭成，John Brown人力资源管理人力资源管理郑州：郑州： 郑州大学出版社，郑州大学出版社，2004； 8国际统计年鉴国际统计年鉴2003。第一节第一节 人力资源计划概述人力资源计划概述一、人力资源计划的一、人力资源计划的概念和重要性概念和重要性1 1人力资源计划的概念人力资源计划的概念人力资源计划（人力资源计划（HumanResourcePlanning，HRP）又称人力资源规划。）又称人力资源规划。在实现组织有效地安排工作与满足个人在实现组织有效地安排工作与满足个人目标和利益之间保持平衡的条件下，
5、组目标和利益之间保持平衡的条件下，组织将自身的战略目标、任务和内外环境织将自身的战略目标、任务和内外环境的变化转化成人力需求，以组织整体的的变化转化成人力需求，以组织整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标，使组织拥有必要管理的一些具体目标，使组织拥有必要数量的人力，以完成组织的工作任务，数量的人力，以完成组织的工作任务，实现组织目标的过程。实现组织目标的过程。人力资源计划有三层含义：人力资源计划有三层含义：第一，人力资源计划是以组织的战第一，人力资源计划是以组织的战略目标和内外部环境的变化以及员略目标和内外部环境的变化以及员工利益的满足为依
6、据的。工利益的满足为依据的。第二，人力资源计划的主要内容是第二，人力资源计划的主要内容是分析和预测组织的人力资源供需状分析和预测组织的人力资源供需状况和变化趋势。况和变化趋势。第三，人力资源计划的最终成果是第三，人力资源计划的最终成果是制定出相应的人力资源方案、政策制定出相应的人力资源方案、政策和措施，以确保组织人力资源供需和措施，以确保组织人力资源供需的动态平衡。的动态平衡。2 2人力资源计划的过程人力资源计划的过程人力资源计划的过程是预测组织人人力资源计划的过程是预测组织人才需求量和拥有量的过程，也是研才需求量和拥有量的过程，也是研究制定弥补两者差额的各种政策的究制定弥补两者差额的各种政策
7、的过程。过程。人力资源计划过程可以归纳为三个人力资源计划过程可以归纳为三个步骤：步骤：评价现有的人力资源；评价现有的人力资源；预估将来需要的人力资源；预估将来需要的人力资源；制定满足未来人力资源需要的行动制定满足未来人力资源需要的行动方案。方案。3 3人力资源计划的重要性人力资源计划的重要性第一，企业人力资源管理起到纲领性的第一，企业人力资源管理起到纲领性的指导作用。指导作用。第二，可以满足企业成员的需求，充分第二，可以满足企业成员的需求，充分调动企业员工的积极性和创造性。调动企业员工的积极性和创造性。第三，有助于加强企业对环境变化的适第三，有助于加强企业对环境变化的适应能力，为企业的发展提供
8、人力保障。应能力，为企业的发展提供人力保障。第四，有助于实现企业内部人力资源的第四，有助于实现企业内部人力资源的合理配置，优化企业内部人员的结构，合理配置，优化企业内部人员的结构，从而最大限度地实现人尽其才，人职匹从而最大限度地实现人尽其才，人职匹配，提高企业的效益。配，提高企业的效益。第五，有助于企业完成现代企业制度的第五，有助于企业完成现代企业制度的建设。建设。美国工会美国工会2001年的报告：年的报告：当今有当今有1/3的从业人员是兼职者、的从业人员是兼职者、临时工或自由职业者；临时工或自由职业者；每年有每年有2.5万未受过教育的美国人万未受过教育的美国人进入劳动力市场；进入劳动力市场；
9、如果劳动力每年增如果劳动力每年增1，到，到2005年将达到年将达到1.47亿人亿人；到到2005年，将有年，将有0.23亿人离开劳动力市场，亿人离开劳动力市场，0.39亿新工人加入进来；亿新工人加入进来；劳动力增长最为迅速的部分将为亚裔劳动力增长最为迅速的部分将为亚裔40.1%,西班牙裔西班牙裔36.4，增长的主要原因是移民；，增长的主要原因是移民；预计到预计到2005年，女性市场占劳动力的年，女性市场占劳动力的48；五种职业预计增长将高于平均值：技术人员、五种职业预计增长将高于平均值：技术人员、专业人员、服务人员、销售代表、行政管理人员。专业人员、服务人员、销售代表、行政管理人员。劳动力构成
10、的重大转变劳动力构成的重大转变要求企业更多地关注要求企业更多地关注HRPHRP！二、人力资源计划的内容和基本要求二、人力资源计划的内容和基本要求人力资源计划的主要内容人力资源计划的主要内容:预预测测组组织织未未来来人人力力资资源源的的供供需需状况，以及考虑这两者之间的匹配。状况，以及考虑这两者之间的匹配。2人力资源计划的基本要求（1）全局性）全局性（2）实效性）实效性（3）指导性）指导性（4）可行性）可行性（5）合法性）合法性（6）兼顾性）兼顾性（7）发展性）发展性三、人力资源计划三、人力资源计划 与企业战略规划与企业战略规划组织的人力资源计划必须组织的人力资源计划必须与企业的总体经营战略、发
11、与企业的总体经营战略、发展战略和文化战略等相吻合，展战略和文化战略等相吻合，相互配合、相互支持，才能相互配合、相互支持，才能发挥最大的效用。发挥最大的效用。人力资源计划与人力资源计划与企业战略规划的整合企业战略规划的整合有三种形式有三种形式:即互动式、配合式和完全整合式。即互动式、配合式和完全整合式。互动式，是指人力资源计划和企业互动式，是指人力资源计划和企业总体战略规划之间存在双向的沟通，总体战略规划之间存在双向的沟通，人力资源管理一方面促进总体战略人力资源管理一方面促进总体战略的制定，一方面也回应总体战略规的制定，一方面也回应总体战略规划的需要；划的需要；配合式，是指人力资源计划完全根配合
12、式，是指人力资源计划完全根据企业总体战略规划需要来制定，据企业总体战略规划需要来制定，人力资源管理者并不参与企业战略人力资源管理者并不参与企业战略规划的制定；规划的制定；完全整合式，企业人力资源管理者完全整合式，企业人力资源管理者参与到企业战略规划的制定当中，参与到企业战略规划的制定当中，将人力资源计划和企业战略规划完将人力资源计划和企业战略规划完全融为一体。全融为一体。第二节第二节 人力资源预测人力资源预测一、人力资源需求预测以一、人力资源需求预测以及常用方法及常用方法企业人力资源需求预测，是指对企企业人力资源需求预测，是指对企业未来一段时间内人力资源需求的业未来一段时间内人力资源需求的总量
13、、人力资源的年龄结构、专业总量、人力资源的年龄结构、专业结构、学历层次结构、专业技术职结构、学历层次结构、专业技术职务结构与技能结构等进行事先估计。务结构与技能结构等进行事先估计。 人力资源需求预测人力资源需求预测 中的中的定性、定量、时间和概定性、定量、时间和概率四个基本要素，以及率四个基本要素，以及它们之间的相互关系。它们之间的相互关系。人力资源需求预测的定性人力资源需求预测的定性要素是指在预测之前，必须要素是指在预测之前，必须对企业人力资源发展的性质对企业人力资源发展的性质进行叙述性的、非定量的描进行叙述性的、非定量的描述，对企业人力资源发展的述，对企业人力资源发展的大致方向和趋势有初步
14、的了解。大致方向和趋势有初步的了解。人力资源需求预测的定人力资源需求预测的定量要素是指利用具体的量要素是指利用具体的数据来描述企业人力资数据来描述企业人力资源发展的规模、速度以源发展的规模、速度以及结构等多方面的特征，及结构等多方面的特征，对企业人力资源进行定对企业人力资源进行定量的较为具体的描述。量的较为具体的描述。企业人力资源的发展和企业人力资源的发展和变化是一个以时间为基变化是一个以时间为基本变量的函数，随着时本变量的函数，随着时间的变化，企业人力资间的变化，企业人力资源的数量、结构等状况源的数量、结构等状况都随之发生变化。都随之发生变化。企业在进行人力资源需求企业在进行人力资源需求预测
15、的时候，需要对所预预测的时候，需要对所预测的诸如人力资源数量、测的诸如人力资源数量、结构等预测对象实际发生结构等预测对象实际发生变化的可能性，即概率进变化的可能性，即概率进行估计和描述，以确定预行估计和描述，以确定预测对象发生的几率。测对象发生的几率。人力资源需求预测的主要方法人力资源需求预测的主要方法 （1 1）管理评价法）管理评价法由高层管理者、部门经理和由高层管理者、部门经理和人力资源部专员等人员一起人力资源部专员等人员一起预测和判断企业在某段时间预测和判断企业在某段时间对人力资源的需求。对人力资源的需求。 管理评价法可以分为自下管理评价法可以分为自下而上的下级估计法和自上而下而上的下级
16、估计法和自上而下的上级估计法两种。的上级估计法两种。 下级估计法是首先由基层管下级估计法是首先由基层管理人员根据其生产能力、员工理人员根据其生产能力、员工流动等情况预测人员需求，然流动等情况预测人员需求，然后向上级主管部门汇报。后向上级主管部门汇报。 上级估计法是由高层管理上级估计法是由高层管理者根据组织发展目标和发展战者根据组织发展目标和发展战略以及经营环境等的变化预测略以及经营环境等的变化预测人员需求。人员需求。（2 2）现状预测法）现状预测法现状预测法适用于短期现状预测法适用于短期预测的最简便的预测方法。预测的最简便的预测方法。只对人员的退休、离职等只对人员的退休、离职等情况做的预测。人
17、员的退情况做的预测。人员的退休是可以准确预测的。人休是可以准确预测的。人员的离职比较难预测，因员的离职比较难预测，因为它包括人员的辞职、辞为它包括人员的辞职、辞退、重病无法工作等情况。退、重病无法工作等情况。只有通过对历史资料的统只有通过对历史资料的统计和分析来进行预测。计和分析来进行预测。这种方法假定组织的这种方法假定组织的员工总数与结构完全能员工总数与结构完全能适应预期的需求，管理适应预期的需求，管理者只需要安排适当的人者只需要安排适当的人员在适当的时间内去补员在适当的时间内去补缺即可，如替补晋升和缺即可，如替补晋升和跳槽者的工作岗位。跳槽者的工作岗位。（3 3）经验预测法）经验预测法利用
18、现有情报和资料，根利用现有情报和资料，根据以往的经验，结合本企据以往的经验，结合本企业的实际特点，对企业未来业的实际特点，对企业未来员工需求进行预测员工需求进行预测。这种预。这种预测方法是基于人力资源的需求测方法是基于人力资源的需求与某种次要因素之间存在某种与某种次要因素之间存在某种关系的假设。由于这种方法完关系的假设。由于这种方法完全是依靠预测者的经验和能力，全是依靠预测者的经验和能力，预测结果的准确性和精确度得预测结果的准确性和精确度得不到保证，通常只能用于短期预测。不到保证，通常只能用于短期预测。（4 4）情景描述法）情景描述法对组织未来的战略目标和对组织未来的战略目标和相关因素进行假设
19、性描述、相关因素进行假设性描述、分析和综合，并作出多种人分析和综合，并作出多种人力资源需求的备选方案，以此力资源需求的备选方案，以此适应和应付环境与因素的变化。适应和应付环境与因素的变化。情景描述法通常用于环境变情景描述法通常用于环境变化或者组织变革时的人力资源需化或者组织变革时的人力资源需求预测分析。求预测分析。（5 5）微观集成法）微观集成法组织的各个部门根据自己单位、组织的各个部门根据自己单位、部门的需要预测将来某时期内对部门的需要预测将来某时期内对各种人员的需求量，人力资源管理各种人员的需求量，人力资源管理的计划人员把各部门的预测综合起来，的计划人员把各部门的预测综合起来，形成总体预测
20、方案。这种方法由上而形成总体预测方案。这种方法由上而下布置预测工作，由各直线部门经理下布置预测工作，由各直线部门经理根据本部门的业务发展需要，预测出根据本部门的业务发展需要，预测出将来对某种人员的需求量，然后再由将来对某种人员的需求量，然后再由下而上逐级进行汇报、预测和汇总。下而上逐级进行汇报、预测和汇总。它适用于短期预测并且组织的生产或它适用于短期预测并且组织的生产或者服务比较稳定的情况。者服务比较稳定的情况。（6 6）工作研究预测法）工作研究预测法根据具体岗位的工作内容和职根据具体岗位的工作内容和职责范围，在假设岗位工作人员安责范围，在假设岗位工作人员安全适岗的前提下，确定其工作量，全适岗
21、的前提下，确定其工作量，最后得出需要的人数。工作研究预最后得出需要的人数。工作研究预测法的关键是首先进行科学的工作分测法的关键是首先进行科学的工作分析，编写出准确的职务说明书，制定析，编写出准确的职务说明书，制定出科学的岗位用人标准。出科学的岗位用人标准。当企业的结构比较简单、职责清晰的当企业的结构比较简单、职责清晰的时候，工作研究分析预测法比较容易实施。时候，工作研究分析预测法比较容易实施。（7 7）德尔菲法）德尔菲法德尔菲法（德尔菲法（DelphiMethod）又称为专家预测法，是指邀又称为专家预测法，是指邀请在某领域的一些专家或有经请在某领域的一些专家或有经验的管理人员采用问卷调查或验的
22、管理人员采用问卷调查或小组面谈的形式对企业未来人小组面谈的形式对企业未来人力资源需求量进行分析、评估力资源需求量进行分析、评估和预测并最终达成一致意见的方和预测并最终达成一致意见的方法。法。2 2定量预测方法定量预测方法（1）趋势预测法）趋势预测法利用企业的历史资料，根利用企业的历史资料，根据某些因素的变化趋势，据某些因素的变化趋势，预测相应的某段时期人力预测相应的某段时期人力资源的需求。资源的需求。趋势预测法在使用时一般趋势预测法在使用时一般都要假设其他的一切因素都要假设其他的一切因素都保持不变或者变化的幅都保持不变或者变化的幅度保持一致，往往忽略了度保持一致，往往忽略了循环波动、季节波动和
23、随循环波动、季节波动和随机波动等因素。机波动等因素。 单变量预测：以事件或产单变量预测：以事件或产量等单个因素作为自变量，量等单个因素作为自变量，以人员数量为因变量，且假以人员数量为因变量，且假设过去人力的增减趋势保持设过去人力的增减趋势保持不变，一切内外影响因素也不变，一切内外影响因素也保持不变。保持不变。年份12345678910111213产量10131415181312111319202122人员数量202120222324222223252627？Y=a+bx+e (Y为人员数量；为人员数量；X为产量；为产量；a、b为常数；为常数；e为随为随机变量，其平均值为机变量，其平均值为0)。
24、用最。用最小平方法，可推导出小平方法，可推导出a、b的公的公式，代入数值得出式，代入数值得出a=15.67，b=0.486。则第则第13年的人员需求量为年的人员需求量为Y=15.67+0.486*22=27(人人) （2）统计预测法）统计预测法（StatisticalForecastMethod）是指根据过去的情况和资料是指根据过去的情况和资料建立数学模型，并由此对未建立数学模型，并由此对未来的趋势作出预测的一种定来的趋势作出预测的一种定量的预测方法。量的预测方法。一元线性回归法一元线性回归法（黑板板书讲解）（黑板板书讲解）（3）工作负荷预测法）工作负荷预测法（黑板板书讲解）（黑板板书讲解）按
25、照历史数据、工作分按照历史数据、工作分析的结果，先计算出某一特析的结果，先计算出某一特定工作每单位时间（如一天）定工作每单位时间（如一天）的每人的工作负荷（如产量）的每人的工作负荷（如产量），然后再根据未来的生产量，然后再根据未来的生产量目标（或者劳务目标）计算目标（或者劳务目标）计算出所需要完成的总工作量，出所需要完成的总工作量，然后依据前一标准折算出所然后依据前一标准折算出所需要的人力资源数量。需要的人力资源数量。 （4）劳动定额预测法）劳动定额预测法劳动定额，是对劳动者在劳动定额，是对劳动者在单位时间内应完成的工作单位时间内应完成的工作量的规定。量的规定。（5）计算机模拟预测法）计算机模
26、拟预测法计算机模拟预测法，是人计算机模拟预测法，是人力资源需求预测中最为复力资源需求预测中最为复杂的一种方法。这是指在杂的一种方法。这是指在计算机中运用数学模型按计算机中运用数学模型按情景描述法中假定的几种情景描述法中假定的几种情况对人力资源需求进行情况对人力资源需求进行模拟测试，并通过这种模模拟测试，并通过这种模拟测试确定人力资源需求拟测试确定人力资源需求的预测方案。的预测方案。 二、人力资源供给预测二、人力资源供给预测以及常用方法以及常用方法1 1组织内部人力资源组织内部人力资源 供给预测供给预测组织内部人力资源供给预测组织内部人力资源供给预测的思路是：的思路是：首先确定现有的各个工作岗位
27、首先确定现有的各个工作岗位上现有的员工数量和结构上现有的员工数量和结构;然后估计下一时期在存在的各个然后估计下一时期在存在的各个岗位上留存的员工状况，这就需岗位上留存的员工状况，这就需要估计离开原来工作岗位的员工要估计离开原来工作岗位的员工数量和结构，以及新增的或者删数量和结构，以及新增的或者删减的岗位情况。减的岗位情况。 常用的组织内部人力常用的组织内部人力 资源供给预测方法资源供给预测方法（1）技能清单预测法）技能清单预测法（2）人员替代法）人员替代法（3）岗位接替计划预测法）岗位接替计划预测法（4）德尔菲法）德尔菲法（5 5）马尔可夫法）马尔可夫法马尔可夫法（马尔可夫法（Markov），
28、），也称为转换矩阵法。也称为转换矩阵法。目目前广泛应用于企业人力前广泛应用于企业人力资源供给预测。资源供给预测。其基本思想是找出过去人力其基本思想是找出过去人力资源变动的规律，来推测未资源变动的规律，来推测未来人力资源变动的趋势。来人力资源变动的趋势。 假定企业未来和过去的假定企业未来和过去的 员工流动情况和流动比率员工流动情况和流动比率 大致相同。大致相同。根据过去的人员流动历史根据过去的人员流动历史 资料（流动模式、流动比率）资料（流动模式、流动比率） 预测未来的人员流动情况，以预测未来的人员流动情况，以 确定人力资源供给。确定人力资源供给。各类员工流动概率矩阵各类员工流动概率矩阵员工流动
29、概率PMSJ离职合伙人0.800.20经理0.100.700.20高级会计师0.050.800.050.10会计师0.150.650.20计划期组织内部人力资源供给矩阵计划期组织内部人力资源供给矩阵期初人数PMSJ离职合伙人40328经理8085616高级会计师120696612会计师1602410432期末员工人数期末员工人数 406212011068期末期末员工数员工数=期初员工数期初员工数留任率留任率+（其他岗位的员工数（其他岗位的员工数转移率）转移率）+新补充的人数新补充的人数在本例中，新补充的人员数为零在本例中，新补充的人员数为零2 2组织外部人力资源组织外部人力资源 供给预测供给预
30、测企业外部人力资源供给预测企业外部人力资源供给预测主要是预测未来几年外部劳动主要是预测未来几年外部劳动力市场的人力资源供给状况。力市场的人力资源供给状况。应该考虑的主要影响因素应该考虑的主要影响因素有以下方面：有以下方面：（1）全国乃至全球性因素，全国乃至全球性因素，主要包括：预期失业率、预主要包括：预期失业率、预期经济增长状况、全国乃至期经济增长状况、全国乃至全球范围的劳动力市场状况。全球范围的劳动力市场状况。（2）影响组织外部人力）影响组织外部人力资源供给的地区性因素，资源供给的地区性因素，主要包括：本地区人口总量主要包括：本地区人口总量和人力资源率；本地区人力和人力资源率；本地区人力资源
31、的总体构成资源的总体构成；本地区对；本地区对外来劳动力的吸引力外来劳动力的吸引力；企业；企业自身对人力资源的吸引力，自身对人力资源的吸引力，包括企业薪酬、知名度、工作包括企业薪酬、知名度、工作条件、工作环境、企业文化等条件、工作环境、企业文化等.（3）政府的方针、政策）政府的方针、政策和法规和法规;（4）劳动力市场发育状况）劳动力市场发育状况;（5）人口发展趋势）人口发展趋势;（6）科学技术的发展）科学技术的发展;（7）劳动力就业意识和择业）劳动力就业意识和择业心理心理;（8）外部人力资源供给渠道）外部人力资源供给渠道;（9）工会）工会.第三节第三节 人力资源调整人力资源调整一、判断劳动力冗余
32、或短缺一、判断劳动力冗余或短缺二、平衡人力资源供给二、平衡人力资源供给 与需求与需求1人人力力资资源源需需求求大大于于供供给给时时的的平平衡方法衡方法（1）延长工作时间）延长工作时间（2）培训员工）培训员工（3）外部招聘，录用新员工）外部招聘，录用新员工（4）雇佣临时工）雇佣临时工（5）业务外包）业务外包（6）采用新技术，提高改革水平）采用新技术，提高改革水平（7）反聘）反聘2 2人力资源供给大于需人力资源供给大于需 求时的平衡方法求时的平衡方法（1）减少工作时间）减少工作时间（2）提前退休）提前退休（3）临时解雇）临时解雇（4）增加无薪假期）增加无薪假期（5）减少人员补充）减少人员补充（6）
33、裁员）裁员3 3人力资源结构失衡时人力资源结构失衡时 的平衡方法的平衡方法三、国际劳动力结构的三、国际劳动力结构的 变化与人力资源计划变化与人力资源计划劳动力结构是指在国民经济劳动力结构是指在国民经济各个组成部分中就业的劳动力各个组成部分中就业的劳动力之间的数量构成关系。之间的数量构成关系。劳动力构成的重大转变要求管理劳动力构成的重大转变要求管理人员更多地关注人力资源计划，人员更多地关注人力资源计划，因为这些变化不仅影响员工的招因为这些变化不仅影响员工的招募，而且影响员工选拔、训练、募，而且影响员工选拔、训练、薪酬、激励的方法。薪酬、激励的方法。 四、全球经营中的人力四、全球经营中的人力 资源计划资源计划
