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1、第第三三章章 跨国公司的基本战略跨国公司的基本战略案例预览l1984年，戴尔在自己的大学宿舍开创了dell公司，现在已经是世界上最大的电脑系统生产商。产品包括笔记本电脑、台式电脑、工作站、外设硬件、存储等、2002年这家公司的销售已经超过300亿美元。Dell是该行业绩效最好的公司，自1995年起它的利润率一直超越竞争对手。Dell是如何实现这一绩效的呢？lDell的商业模式：直销。取消了批发和零售环节，可以降低成本。l通过供应链管理令成本结果最小化，削减存货成本，保持交货速度。Dell通过互联网向供应商提供实时信息，供应商可以掌握以分钟计算的需求动向和未来412周的预计订货量。Dell的信息
2、还发给供应商的最大供应商。lDell的最终目标是零库存。现在已经做到了行业最低，库存只有5天，compaq和Gateway高达35天，甚至90天。第一节跨国公司的战略管理总述l战略：源于军事，早期指有关战斗的谋划，这里指旨在达成一项或多项组织目标的行动l如果一家公司的盈利能力高于行业平均水平，我们称它拥有竞争优势竞争优势；如果能够多年保持高于行业平均的盈利能力，则称这家企业有持续持续 竞争优势竞争优势1、战略的层次1）总体战略或公司战略）总体战略或公司战略 Corporate Strategy 企业总体战略企业总体战略决定和揭示企业目的和目标，决定和揭示企业目的和目标，确定企业的重大方针与计划
3、、企业经营业务类型确定企业的重大方针与计划、企业经营业务类型和人文组织类型以及企业应对职工、顾客和社会和人文组织类型以及企业应对职工、顾客和社会所作出的贡献。所作出的贡献。 2）竞争战略或经营战略）竞争战略或经营战略 Business strategy 竞争战略竞争战略或或经营战略经营战略解决企业如何选择企业解决企业如何选择企业经营的行业和如何选择企业在一个行业中的竞争经营的行业和如何选择企业在一个行业中的竞争地位问题，包括行业吸引力和企业的竞争地位。地位问题，包括行业吸引力和企业的竞争地位。 3）职能战略）职能战略 Functional Strategy 职能战略职能战略是企业为实现企业总体
4、战略和经营是企业为实现企业总体战略和经营战略，对企业内部的各项关键的职能活动作出的战略，对企业内部的各项关键的职能活动作出的统筹安排。统筹安排。2、跨国公司战略的主要影响因素1）经营机会和竞争状态：是否有机会？现有竞争者？潜在的竞争对手？卖方的讨价还价能力？供应厂商的讨价还价能力？替代产品的威胁？2）公司的能力和优势3）公司的经营环境3、战略管理的过程l战略规划1）规定组织的使命和目标2）分析组织的内部运营环境3）分析组织的外部环境，识别机会和威胁4）决定用以实施组织目标的战略l战略实施1）建立实现战略的组织机构2）确保实现战略的活动有效进行3）监控战略在实施组织目标过程中的有效性名词名词定义
5、定义举例举例愿景（Vision)是企业对广泛的、综合的和未来的前瞻性设想人见人爱，青春常驻使命(Mission)企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想健康并且好看目标(Goal)对目的或目标的一般说法减肥具体目标(Objective)对目标量化（如果可能）或更精确的描述节食、锻炼行为/任务(Actions/Tasks)实施战略的各步骤或经营的具体问题少吃饼干、小吃、黄油每天游泳控制(Control)对各步行动的监视：加强目标；评估战略和行为的有效性；如果必要修正战略或行为。每天早晨称体重，是否令人满意，如果否，考虑别的战略和行动奖励(Rewards)对达到目标的奖励
6、买一件新衣服例：英国航空公司与战略名词愿景（愿景（Vision）领航全球使命（使命（Mission）努力成为航空业最成功的企业目标（目标（Goal）全球领导者。保证在全球航空市场上占有最大的份额，并在所有重要的地区市场内占有重要的份额。服务于价值观。提供物美价廉的服务。具体目标（具体目标（Objective）保持英国航运的增长率，并在全球扩张过程中保持优势。力求作的最好。每年要获得超过20亿英镑的利润。任务和行动（任务和行动（Tasks/Actions）与联合航空公司结成营销伙伴，与新西兰航空公司合作，将新加坡、香港、洛衫叽等航线相互联系在一起。投资3.5亿英镑购买Sabena世界航空公司70
7、%的股份。控制（控制（Control）严格的控制成本。建立营销联盟。投资其他航线来扩展我们的核心业务。质量、革新和服务的领先奖励（奖励（Reward）使公司优秀员工能获得公司的股票第二节规定组织的使命l一、组织使命的定义l一个组织的使命是指组织存在的目的或理由，定义企业使命就是要描述企业组织的根本性质和存在的理由，因而应该能够将企业赖以生存的经营业务与其他类似企业的业务分开来。l二、组织使命的内容l一个组织的使命包含三个方面的内容，即愿景；愿景；核心价值与行为标准；主要目标和目的核心价值与行为标准；主要目标和目的三、定义组织使命时应当考虑的问题我们的业务是什么？我们的业务是什么？它将会怎样变化
8、？它将会怎样变化？我们希望它怎样？我们希望它怎样？20世纪世纪50年代，年代， IBM公司是打字机的市场领导者公司是打字机的市场领导者之一，之一，它对自己业务的定义是：它对自己业务的定义是：“提供提供信息存储和处理的方法信息存储和处理的方法”，为以，为以后进入计算机、软件、办公系统后进入计算机、软件、办公系统奠定了基础奠定了基础IBM成功预见了它的业务的未来，而同时期的老大成功预见了它的业务的未来，而同时期的老大Smith Corona等成为了电脑为基础的文字处理技术的牺牲品等成为了电脑为基础的文字处理技术的牺牲品l愿景：对公司发展方向的全面陈述，它应当能唤起公司成员的情感共鸣。波音：共同工作
9、成为全球性航空业领导者微软：通过优秀的软件赋予人们在任何时间、任何地点、通过任何设备进行沟通和创造的能力柯达的愿景：只要是图片都是我们的业务沃尔玛公司愿景：给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西索尼公司的愿景：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会l价值观：共同持有的实现使命的行为准则和信念价值观：共同持有的实现使命的行为准则和信念一个公司成功的作主要因素是其成员忠诚地坚持那些信念一个公司成功的作主要因素是其成员忠诚地坚持那些信念迪斯尼公司价值观迪斯尼公司价值观极为注重一致性和细节刻画；通过创造极为注重一致性和细节刻画；通过创造性、
10、梦幻和大胆的想象不断取得进步；严格控制、努力保持性、梦幻和大胆的想象不断取得进步；严格控制、努力保持迪斯尼迪斯尼“魔力魔力”的形象的形象惠普公司价值观惠普公司价值观“我们对人充分信任与尊重，我们追求高我们对人充分信任与尊重，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标我们通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利”万科价值观万科价值观创造健康丰盛的人生创造健康丰盛的人生l1.客户是我们永远的伙
11、伴客户是我们永远的伙伴l2.人才是万科的资本人才是万科的资本l3.“阳光照亮的体制阳光照亮的体制”l4. 持续的增长和领跑持续的增长和领跑战略目标：组织意图实现的一种未来的状态和目的好的目标的特点：1、简明和定量2、切中要害：仅限于关键的和重要的事项3、既有挑战性又有现实性：应当能够激励员工提高公司的绩效4、时限的要求l组织战略目标的内容l1、盈利能力用利润、投资利润率、销售利润率、每股平均收益等指标表达l2、市场与销售用市场占有率、销售量、销售额等指标表达l3、生产率用投入产出率、单位产品成本来表述l4、产品用产品线、产品的销售量、赢利能力、开发新产品的期限来表达。l5、财务用资本构成、资产
12、占用或现金流量来表达l6、研究与开发用R&D消耗的费用和取得的成果来表达l7、人力资源开发用培训人数和费用来表达l8、顾客服务用交货期和顾客不满来表示l9、社会责任用企业准备参与的活动或付出的费用来表示l实现高绩效的成功战略领导者的关键特征：1、有愿景、有口才、始终如一2、奉献精神3、信息灵通：正式的和非正式的信息来源4、善于授权5、灵活运用权力6、情商较高l讨论：制定本公司的使命和战略目标861亿美元714亿美元709亿美元582亿美元572亿美元553亿美元552亿美元495亿美元440亿美元373亿美元Millward Brown 品牌价值调查品牌价值调查BrandZ，2008盈利能力的
13、驱动因素盈利能力的驱动因素ROIC销售回报率销售回报率净利润净利润/销售收入销售收入制造费用制造费用/销售收入销售收入销售、一般和管理费用销售、一般和管理费用/销售收入销售收入研发研发/销售收入销售收入运营资本运营资本/销售收入销售收入固定资本固定资本/销售收入销售收入资本周转率资本周转率销售收入销售收入/投资投资ROIC=净利润净利润/投资投资=（净利润（净利润/收入）收入）（收入（收入/投资）投资）净利润净利润=总收入总收入-总成本总成本投资：对企业营运的投入：土地、厂房、设备、存货和其它资产投资：对企业营运的投入：土地、厂房、设备、存货和其它资产投资来源于：负债和股东权益投资来源于：负债
14、和股东权益我们要求每名员工了解我们要求每名员工了解ROIC的好处的好处.我们特别我们特别解释了每位员工如何通过解释了每位员工如何通过减少操作时间、消除浪费减少操作时间、消除浪费和残次品、更准确的运营、和残次品、更准确的运营、提高库存周转、更有效地提高库存周转、更有效地收回应收账款和第一次就收回应收账款和第一次就把事情做对，我们把它们把事情做对，我们把它们作为员工奖金评定的核心。作为员工奖金评定的核心。ROIC戴尔38.1%康柏13.3%销售回报率销售回报率净利润净利润/销售收入销售收入戴尔戴尔7.0%康柏康柏1.4%制造成本制造成本/销售收入销售收入戴尔戴尔80%；康柏；康柏76%销售、一般和
15、管理费用销售、一般和管理费用/销售收入销售收入戴尔戴尔10%；康柏；康柏14%研发研发/销售收入销售收入戴尔戴尔1.5%；康柏；康柏3.5%运营资本运营资本/销售收入销售收入戴尔戴尔9.2%；康柏；康柏10.1%固定资本固定资本/销售收入销售收入戴尔戴尔3%；康柏；康柏8.1%资本周转率资本周转率销售收入销售收入/投资投资戴尔戴尔5.20%康柏康柏3.17%戴尔公司和康柏公司盈利能力驱动因素对比戴尔公司和康柏公司盈利能力驱动因素对比 2000l案例预览案例预览波音与空客在超大型飞机上的竞争波音与空客在超大型飞机上的竞争BOEING公司凭借其747飞机垄断着世界大型飞机市场，德、法、英、西班牙联
16、合控制的AIRBUS希望能够通过研制巨型飞机A3XX系列（研发费用110亿美元）来争夺这一利润巨大的市场，BOEING则不愿意投入过多资金进行巨型飞机研发，因为它认为巨型飞机的潜在国际需求量并没有空中客车认为的那么大，它宁愿通过以较小成本来对747进行升级（升级费用40亿美元）维持其市场占有率。究竟鹿死谁手？对巨型飞机的潜在需求量的判断准确与否很大程度上决定着这场战役的成败。第三节经营的一般战略1、公司用于获取竞争优势的两种一般战略：、公司用于获取竞争优势的两种一般战略：l差异化战略。差异化战略。采取差异化战略的公司通过向顾客提供超级价值来获取竞争优势。超级价值来源于超常的产品质量、独特的产品
17、特色或优质的服务等。如著名的BMW公司通过向顾客提供奢华的、具有卓越驾驶性能的运动型轿车在世界市场上进行竞争。l低成本战略。低成本战略。采取低成本战略的公司生产的产品或提供的服务（质量）与其竞争对手并无显著差异，但是较低的成本可以让它在市场上脱颖而出。低成本来源于廉价的原材料和劳动力、高效率的生产方法和更有效的交货方式等。如韩国的汽车厂商HYUNDAI利用其低劳动成本和较高的劳动生产率来支撑其低售价，并以此攻占美国市场。2、公司怎样利用差异化战略与低成本战略赚钱、公司怎样利用差异化战略与低成本战略赚钱差异化导致高利润，因为人们愿意为优质的产品和服务支付更高的价格。如LANCOME香水由于其品牌
18、的特殊吸引力使它得以高价出售。另一方面，差异化产品的成本一般也比较高，高质量的原材料，品牌的打造也需要高额的营销费用，因此实行差异化战略的公司也必须索取更高的价格。低成本公司生产的产品或服务在价格和价值方面同其竞争对手相似，他们的竞争优势与额外利润来自成本节约。l盈利能力的要素：1）顾客对产品的价值判断，是产品属性的函数2）公司为自己的产品收取的价格3）创造这一价值的成本3、竞争优势与价值链、竞争优势与价值链一家公司通过找到低成本来源或其行为任何方面的差异化，来取得强于其他公司的竞争优势。这包括从获取必要的原材料，通过生产到销售乃至最终的售后服务。例如跨国软件公司大量雇佣工资水平较低的印度软件
19、工程师。l价值链：对公司活动的一种简便思维方式，由迈克波特提出。它表示一个公司用于“设计、生产、营销、运输和支持其产品”的所有活动。价值链被划分为主要活动和辅助活动。手表业的价值链构成：手表业的价值链构成： 零件生产（零件生产（2727）装配（装配（3 3）批发（批发（2020） 零售（零售（5050）手表零售价是各环节增值的手表零售价是各环节增值的总和（总和（100100）4 4、战略环节、战略环节 价值链理论的基本观点是：在一个企业所有的活动中，并价值链理论的基本观点是：在一个企业所有的活动中，并不是每个环节都创造价值。不是每个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上是企业所创造的价值，实
20、际上是企业所创造的价值，实际上是企业所创造的价值，实际上是来自于企业价值链上某些特定环节的价值活动，这些真正来自于企业价值链上某些特定环节的价值活动，这些真正来自于企业价值链上某些特定环节的价值活动，这些真正来自于企业价值链上某些特定环节的价值活动，这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链中的战略环节创造价值的经营活动，就是企业价值链中的战略环节创造价值的经营活动，就是企业价值链中的战略环节创造价值的经营活动，就是企业价值链中的战略环节。企企业在竞争中的优势，实质上是企业在价值链上某一特定的业在竞争中的优势，实质上是企业在价值链上某一特定的战略价值环节上所具有的优势。战略价值环节上所具有的优
21、势。 价值链理论认为：企业的垄断优势来自于该企业在某些特价值链理论认为：企业的垄断优势来自于该企业在某些特定环节的垄断优势，抓住了这些关键环节，也就是抓住了定环节的垄断优势，抓住了这些关键环节，也就是抓住了整个价值链。这些决定企业经营成败的战略环节可以是产整个价值链。这些决定企业经营成败的战略环节可以是产品开发、工艺设计，也可以是市场营销、信息技术、或组品开发、工艺设计，也可以是市场营销、信息技术、或组织结构等，视不同的行业而异。织结构等，视不同的行业而异。 问题：本企业所处行业的战略环节是什么？问题：本企业所处行业的战略环节是什么？ 企业要保持对某一产品的垄断优势并不需要在所有价企业要保持对
22、某一产品的垄断优势并不需要在所有价企业要保持对某一产品的垄断优势并不需要在所有价企业要保持对某一产品的垄断优势并不需要在所有价值活动上都保持垄断优势，关键是保持该产品价值链值活动上都保持垄断优势，关键是保持该产品价值链值活动上都保持垄断优势，关键是保持该产品价值链值活动上都保持垄断优势，关键是保持该产品价值链上战略环节的垄断优势。上战略环节的垄断优势。上战略环节的垄断优势。上战略环节的垄断优势。跨国企业就是用这种方式来跨国企业就是用这种方式来管理全球价值链的。他们一般把战略环节紧紧的控制管理全球价值链的。他们一般把战略环节紧紧的控制在企业内部，而将一些非战略性的活动外包出去，利在企业内部，而将
23、一些非战略性的活动外包出去，利用国际市场以降低成本，提高总体竞争能力。用国际市场以降低成本，提高总体竞争能力。 企业的选择l该进入哪些环节？即哪些活动放在企业内部完成，哪些活动可以通过市场交易在外部完成？l在空间上如何配置各个环节跨国公司的选择l该进入哪个国家，即把哪些活动放在国内，哪些活动移到国外l如何控制和协调分散在各国的生产链各环节 除了上面所讲的几种垄断形式外，还有一种垄断形式比较除了上面所讲的几种垄断形式外，还有一种垄断形式比较隐蔽，这就是在价值链的辅助性增值环节上的垄断优势。隐蔽，这就是在价值链的辅助性增值环节上的垄断优势。国际商用机器公司（国际商用机器公司（IBMIBM）在组织结
24、构上的垄断优势就是在组织结构上的垄断优势就是其中的一个例子。其中的一个例子。IBMIBM在世界计算机市场上的优势，很大在世界计算机市场上的优势，很大在世界计算机市场上的优势，很大在世界计算机市场上的优势，很大程度上来自于程度上来自于程度上来自于程度上来自于IBMIBM的价值链布局所形成的强大组织体系，的价值链布局所形成的强大组织体系，的价值链布局所形成的强大组织体系，的价值链布局所形成的强大组织体系，这种组织体系是在设计、生产、销售和维修大型计算机的这种组织体系是在设计、生产、销售和维修大型计算机的这种组织体系是在设计、生产、销售和维修大型计算机的这种组织体系是在设计、生产、销售和维修大型计算
25、机的长期过程中发展起来的长期过程中发展起来的长期过程中发展起来的长期过程中发展起来的。就个人电脑的生产技术而言，。就个人电脑的生产技术而言，IBMIBM并不是最先进的，并不是最先进的，IBMIBM甚至连生产个人电脑的关键技术甚至连生产个人电脑的关键技术都没有。但是，都没有。但是，IBMIBM遍布全球的组织结构和维修服务网络遍布全球的组织结构和维修服务网络以及多年建立起来的高质量服务的声誉是其他企业难以企以及多年建立起来的高质量服务的声誉是其他企业难以企及的。及的。 5、独特优势、独特优势独特优势指相对于竞争对手多独有的引导企业产品诧异化或实现持续低成本结构的力量。独特优势来源于两个相关联的因素
26、：资源和能力。 资源资源指投入到公司生产和服务工程中的资产，如建筑物、土地、设备、员工、专利、商标、品牌等。能力能力指公司聚集和协调这些资源来生产出低成本或差别产品的能力。能力隐藏与组织的规章制度、程序中，是组织结构、流程和控制系统的产物。lCase2迪斯尼公司80年代后，迪斯尼的销售量和净利润得到很大的增长。这一转变从何而来？资源：丰富的电影资料、品牌、制片技术能力：经典老片再发行；结合品牌和动画片制作技术推出票房大片；开设有线电视迪斯尼频道，将品牌和资料片转化为可利用的资产；和电脑动画公司Pixar签订长期协议，形成了新的基于电脑技术的动画片的独特优势6、独特优势的基本构成要素1）效率：产
27、出/投入，主要指标是劳动生产率和资本生产率2）品质：产品属性的组合，包括形态、特征、效用、可靠性、风格、产品设计等3）创新产品创新：设计出前所未有的或具有优质属性的产品流程创新：产品制造、发送、销售流程管理方法的创新丰田精益生产方式：准时制的库存管理、自我管理的团队、快速安装设备的能力沃尔玛：信息系统管理物流、产品组合4）客户服务客户响应时间：产品递送到顾客手中或服务完成需要的时间其它有利于改善客户服务的要素:设计、售后服务和支持7、一家长期营利公司，成功的低成本或差异化战略必须是可持续的。可持续性意味着其战略不会轻易地为对手抵制或攻击。可持续性根源于公司能力的特征，保持可持续性竞争优势的能力
28、包含四个特征：有价值、有价值、稀有、难于效仿、不可取代稀有、难于效仿、不可取代。l有价值的能力为公司的服务和产品创造需求或为公司提供成本优势。l稀有能力指为一家公司所拥有而别家公司没有或只有少数几个竞争者拥有的能力。l难于效仿的能力不易为竞争者所盗用。l不可取代的能力使得竞争对手没有任何办法获得这一优势。下图概括了资源、能力、独特优势以及最终利润之间的关系第四节竞争战略国际市场上的进攻与防御除了在经营中采取上述的一般战略外，跨国公司还采取所谓的“竞争战略”。竞争战略可以是进攻性的，也可以是防御性的。采取进攻性战略进攻性战略的公司希望直接与其竞争对手争夺市场份额，如突然降低产品价格或使其增加新的
29、功能；采取防御性战略防御性战略的公司会尽力回击竞争对手的进攻性战略，如对竞争对手的低价采取相应的对策或给予分销商很大的折扣，以防止顾客转向竞争对手。一、进攻性竞争战略包括l直接进攻：包括降价、增加新的产品特性等。l规避进攻：避免直接竞争，寻求和开发竞争较小的未被占领的市场。l先发战略：首先获取某种优势地位。优势可能包括得到最后的原材料供应商、争取到最好的顾客等。l收购：“消灭”竞争对手的最直接手段。二、采取防御性竞争战略的公司可能在价值链的许多环节上设防，包括：l与最好的供应商签订排他性的合同；l与分销商达成排他性的规定；l宣称愿意应对任何对手的挑战和进攻，威慑竞争对手；l以攻为守，围魏救赵。
30、通常是攻击竞争对手的母国市场来反击对手对本国市场的进攻。如当FUJI胶片在美国市场攻击KODAK时，KODAK通过攻击FUJI的老巢日本来瓦解FUJI的进攻。Case:柯达反击富士80年代，富士在美国和欧洲市场，使柯达的利润锐减，此时柯达奋起反击，挺进了富士的大后方日本。建立尖端实验室、制造厂和加盟公司，1990年的销售额高达13亿美元。l控制经销系统:和三亚公司合资l当地投资：控股会友相机加工公司l广告大战：三倍于富士和柯尼卡之和的广告费：购买广告公司；霓虹灯广告路标；赞助角斗、柔道等比赛；300万美元飞船l经营方式当地化：日本方式管理；和其他日本公司互相参股三、跨国多样化战略当公司由单一业
31、务转向两种或两种以上业务时，被当公司由单一业务转向两种或两种以上业务时，被称作多样化。多样化分为两种基本类型称作多样化。多样化分为两种基本类型相关多样化相关多样化与非相关多样化。与非相关多样化。 相关多样化：公司创办或收购与其核心业务在某种相关多样化：公司创办或收购与其核心业务在某种程度上相似（相关）的业务。五种典型的可以作为相关程度上相似（相关）的业务。五种典型的可以作为相关多样化基础的相似性：多样化基础的相似性：l同一领域的其他细分产品，共享销售力量、广告与分销同一领域的其他细分产品，共享销售力量、广告与分销活动；活动；l相似的技术，如摩托车与割草机的内燃机；相似的技术，如摩托车与割草机的
32、内燃机；l可转让的专门知识，如可转让的专门知识，如KFC的快餐连锁专业知识；的快餐连锁专业知识；l相关或相似的产品，如相关或相似的产品，如NIKE主打产品是运动鞋，但与其主打产品是运动鞋，但与其服装系列相关；服装系列相关；l辅助的另一种业务，如专业足球队为控制本队比赛的转辅助的另一种业务，如专业足球队为控制本队比赛的转播权而购买一家当地电视台。播权而购买一家当地电视台。非相关多样化：公司收购任何行业的企业，收购时主非相关多样化：公司收购任何行业的企业，收购时主要考虑的是被收购企业是否是一项好的财务投资。要考虑的是被收购企业是否是一项好的财务投资。 全球全球500强中，多样化或多或少的存在，强中
33、，多样化或多或少的存在，相关多样化相关多样化的公司更有利于利用规模经济，非相关多样化的公司则致的公司更有利于利用规模经济，非相关多样化的公司则致力于在具有吸引力的国家寻找增长产业以及分散风险。力于在具有吸引力的国家寻找增长产业以及分散风险。小结：l有价值的企业竞争力使企业实现高于产业平均水平的利润率l独特竞争力来自于资源和能力l竞争优势源自卓越的价值创造l创造卓越价值的途径是降低成本或实现产品差异化l竞争优势的基本构成要素是效率、品质、创新和客户服务l讨论：评估公司竞争优势的4项构成要素（效率、品质、创新和客户服务）的状况l讨论：结合价值链理论分析本企业经营的战略环节，讨论如何对竞争优势保持垄断l作业找出本行业保持竞争优势5年以上的企业（可以是自己的企业），阐述：1、企业的使命和主要目标2、企业的成长历程分析：1、企业的独特优势是什么？2、作为独特优势基础的资源和能力有哪些？这些资源和能力的来源是什么？3、独特优势的可模仿性如何？解释它为什么能够保持这么久周日晚8点前发至Wangjun_lLwww.worldbank.orgwww.wto.orgwww.census.govwww.unctad.orglC
