《市场营销》PPT课件.ppt

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1、第第5 5章章 市场竞争策略市场竞争策略学习目标：n掌握竞争者分析的内容。掌握竞争者分析的内容。n了解竞争者的特点，明确如何确定竞了解竞争者的特点，明确如何确定竞争对象，竞争可选择的基本战略。争对象，竞争可选择的基本战略。n理解竞争性地位的分析思路，了解市理解竞争性地位的分析思路，了解市场领导者、市场挑战者、市场跟随者场领导者、市场挑战者、市场跟随者及市场利基者的战略。及市场利基者的战略。一、竞争者分析框架3优势和劣势4反应模式1目目 标标竞争对手分析2战战 略略、识别竞争者、识别竞争者波特五种竞争力模型波特五种竞争力模型 识别竞争对手n一个公司要识别竞争对手似乎是一项简单的工作。一个公司要识

2、别竞争对手似乎是一项简单的工作。但是，公司实际的和潜在的竞争者范围是广泛的。但是，公司实际的和潜在的竞争者范围是广泛的。n如：可口可乐如：可口可乐VSVS百事可乐；索尼百事可乐；索尼VSVS松下；海尔松下；海尔VSVS海信海信VSVS新飞新飞VSVS格力格力n“竞争近视竞争近视”（competitor myopiacompetitor myopia）人人们往往更注意当前的的竞争对手，而不是后来的们往往更注意当前的的竞争对手，而不是后来的竞争对手竞争对手已经导致一些公司倒闭。已经导致一些公司倒闭。n行业观点行业观点& &市场观点市场观点行业竞争观念n行业（行业（industry）是一组提供一种或

3、一类相）是一组提供一种或一类相互密切替代产品的公司群。互密切替代产品的公司群。n分类依据：分类依据：1.销售商（企业）数量及其销售商（企业）数量及其差别程度差别程度2.进入、流动、退出壁垒进入、流动、退出壁垒3.成本结构成本结构4.纵向（垂直）一体化的程度纵向（垂直）一体化的程度5.全球化经营的程度全球化经营的程度完全垄断完全垄断寡头垄断寡头垄断垄断竞争垄断竞争完全竞争完全竞争销售商（企业）销售商（企业）的数量以及产品的数量以及产品是同质还是有高是同质还是有高度差异度差异一个供应商一个供应商少数供应商少数供应商许多供应商许多供应商无无差别差别产品产品完全垄断完全垄断完全完全寡头垄断寡头垄断完全

4、完全竞争竞争有有差别差别产品产品不完全不完全寡头寡头垄断垄断垄断垄断竞争竞争供应商数量及产品差异程度市场竞争观念n竞争对手是一些力求满足相同顾客需要的公司。竞争对手是一些力求满足相同顾客需要的公司。n市场竞争观念揭示了一系列实际的和潜在的竞市场竞争观念揭示了一系列实际的和潜在的竞争者。雷波特（争者。雷波特（RAYPORT）和贾沃斯基）和贾沃斯基（JAWORSKI）建议通过绘制出顾客获得和）建议通过绘制出顾客获得和使用产品的步骤来描述一家公司直接和间接的使用产品的步骤来描述一家公司直接和间接的竞争者。这类分析将使企业可以同时看清一个竞争者。这类分析将使企业可以同时看清一个公司面临的机会和挑战。公

5、司面临的机会和挑战。伊士曼伊士曼柯柯达达分享照片将照片存放在光碟上购买附件购买相机购买胶卷拍照数字化操作照片下载和选择照片冲印冲印和得到照片奥林巴斯富士斯内普菲什摩托影像地区西雅图冲印世界奥福多舒特富利阿道比直接直接竞争者竞争者惠普齐城英特尔相机世界网络间接间接竞争者竞争者伊士曼伊士曼柯达的竞争图柯达的竞争图n每个竞争者在市场上追求什么？每个竞争者的每个竞争者在市场上追求什么？每个竞争者的行为推动力是什么？行为推动力是什么？n竞争者的目标由多种因素确定的，其中包括：规竞争者的目标由多种因素确定的，其中包括：规模、历史、目前的经营管理和经济状况。如果竞模、历史、目前的经营管理和经济状况。如果竞争

6、者是一个大公司的组成部分，还要知道它的经争者是一个大公司的组成部分，还要知道它的经营目的是为了成长，还是榨取利润。营目的是为了成长，还是榨取利润。n一个公司还须监视它的竞争者的扩展计划。一个公司还须监视它的竞争者的扩展计划。 评估竞争者的目标评估竞争者的目标戴尔个人用户商业和工业教育个人计算机硬件硬件软件图图 一个竞争者的扩展计划一个竞争者的扩展计划 判定竞争者的战略判定竞争者的战略 区分战略群体区分战略群体有助于认识以下有助于认识以下3个问题个问题: 不同战略群体的进入与流动障碍不同不同战略群体的进入与流动障碍不同 同一战略群体内的竞争最为激烈同一战略群体内的竞争最为激烈 不同战略群体之间存

7、在现实或潜在的竞争不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争 一个公司必须不断地观一个公司必须不断地观测竞争者的战略。富有测竞争者的战略。富有活力的竞争者将随时间活力的竞争者将随时间的推移而修订其战略。的推移而修订其战略。群体群体A经营范围狭窄经营范围狭窄生产成本低生产成本低服务质量非常高服务质量非常高价格高价格高群体群体C经营范围适当经营范围适当生产成本中等生产成本中等服务质量中等服务质量中等价格中等价格中等群体群体D经营范围广泛经营范围广泛生产成本中等生产成本中等服务质量低服务质量低价格低价格低群体群体B经营范围全面经营范围全面生产成本低生产成本低服务质量好服务质量好价格中等价格中等高高质质量量

8、低低质质量量高度纵向一体化高度纵向一体化 纵向一体化纵向一体化 只从事装配工作只从事装配工作家用电器行业家用电器行业的的战略群体战略群体首先，各战略群体设置的进入壁垒的难度不尽相同。第二，如果公司成功地进入一个组别，该组别的成员就成了它的主要对手。 评估竞争者的实力评估竞争者的实力评估竞争者的优势与劣势评估竞争者的优势与劣势 收集每个竞争者的信息收集每个竞争者的信息 分析评价分析评价 寻找标杆寻找标杆 ( (优胜基准优胜基准) )对企业内部的行动、职能、经营进行全面的分析研究，并把本企业的情况与成功企业的情况做比较分析，即努力向高手学习从而制定出一套管理和营销的基准，以此来指导本企业的发展。标

9、杆学习标杆学习/ /基准营销基准营销顾客知晓度产品质量产品利用率技术支持推销人员竞争者AEEPPG竞争者BGGEGE竞争者CFPGFF注：E为优秀，G为良好，P为差表表 顾客对竞争对手在关键的成功因素进行排列的结果顾客对竞争对手在关键的成功因素进行排列的结果在一般情况下，每个公司在分析它的竞争者时，必须监视三个变量：1 1、市场份额：竞争者在有关市场上所拥有的销售份额。、市场份额：竞争者在有关市场上所拥有的销售份额。2 2、心理份额：这是指在回答、心理份额：这是指在回答“举出这个行业中你首先想举出这个行业中你首先想到的一家公司到的一家公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部这一问题时，提名竞争

10、者的顾客在全部顾客中所占的百分比。顾客中所占的百分比。3 3、情感份额：这是指在回答、情感份额：这是指在回答“举出你喜欢购买其产品的举出你喜欢购买其产品的公司公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。占的百分比。结论：在心理份额和情感份结论：在心理份额和情感份额方面稳步上升的公司最终额方面稳步上升的公司最终将获得市场份额和利润。将获得市场份额和利润。市场份额（市场份额（%）心理份额（心理份额（%）情感份额（情感份额（%）200020012002 20002001200220002001 2002竞争者A5047446058544542

11、39竞争者B303437303135444753竞争者C20191910111111118表表 市场份额、心理份额和情感份额市场份额、心理份额和情感份额评估竞争者的反应模式评估竞争者的反应模式 从容竞争者从容竞争者 选择型竞争者选择型竞争者 凶狠型竞争者凶狠型竞争者 随机型攻击者随机型攻击者 6、确定攻击对象和回避对象1. 强竞争者与弱竞争者2. 近竞争者与远竞争者3. “好”竞争者与“坏”竞争者二、竞争的基本战略1、成本领先战略的适用条件与组织要求（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； （2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；）企业所处产

12、业的产品基本上是标准化或者同质化的； （3）实现产品差异化的途径很少；）实现产品差异化的途径很少； （4）多数顾客使用产品的方式相同；）多数顾客使用产品的方式相同； （5）消费者的转换成本很低；）消费者的转换成本很低； （6）消费者具有较大的降价谈判能力。）消费者具有较大的降价谈判能力。 企业本身还必须具备如下技能和资源： （1）持续的资本投资和获得资本的途径；）持续的资本投资和获得资本的途径； （2）生产加工工艺技能；）生产加工工艺技能； （3）认真的劳动监督；）认真的劳动监督； （4）设计容易制造的产品；）设计容易制造的产品； （5）低成本的分销系统。）低成本的分销系统。 2差异化战略的适

13、用条件与组织要求 （1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的； （2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；即顾客需求是有差异的； （3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是能够保证企业是“差异化差异化”的；的； （4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。地推出新的产品特色。 企

14、业实施差异化战略还必须具备如下内部条件： （1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；眼光； （2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；）企业具有以其产品质量或技术领先的声望； （3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；能并自成一体； （4）很强的市场营销能力；）很强的市场营销能力； （5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；间要具有很强的协调性； （6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人

15、才和高）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；技能职员的物质设施； （7）各种销售渠道强有力的合作。）各种销售渠道强有力的合作。 3、具备下列四种条件，采用集中化战略是适宜的： （1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；的需求，或以不同的方式使用产品； （2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；打算实行重点集中战略； （3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场； （4）行业中各细分部门在规模、

16、成长率、获利能）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。部门更有吸引力。 假设的市场结构假设的市场结构Market leader市场领导者Market challenger市场挑战者Market follower 市场追随者Market nicher市场补缺者三、各类竞争者战略三、各类竞争者战略市场领导者战略市场领导者特征：在相关市场产品占有最大的市场份额；在价格变动、新产品开发、分销覆盖和促销力度等方面处于领导地位。举例通用汽车 汽车业柯达 照相业尼康 照相机麦当劳 快餐业市场领导者营销战略市场

17、领导者营销战略开发整个市场扩大市场份额保有市场份额必胜寻找新顾客寻找新顾客开拓产品新用途开拓产品新用途扩大使用量扩大使用量防御策略应该注意应该注意:有效经济成本有效经济成本垄断风险垄断风险营销组合的合理性营销组合的合理性 8 6 4 2 0 $10 $50 $100 $500 $1000市场份额与盈利率之间的关系市场份额与盈利率之间的关系 少于少于10% 1020 2030 30-40 大于大于40 9.1 14.1 17.6 23.4 30.0 盈利率 市场份额 收入（百万美元） 销售收入的税前报酬率 （a）根据PIMS研究的线性关系 （b）根据布茨、艾伦和汉弥尔顿 公司研究的V型关系 单

18、击 返 回市场挑战者战略进攻战略进攻战略 明确战略目标和竞争对手市场领导者规模相同但经营不善的竞争对手规模较小、经营不善的竞争对手市场挑战者的战略选择竞争对手选择竞争对手选择选择挑战战略选择挑战战略 攻攻 击击 市市 场场 领领 导导 者者 攻击攻击 规模规模 相当相当 资金资金 不足不足的公的公司司 攻击攻击 规模规模 较小较小 经营经营 不善不善 的公的公司司正面进攻正面进攻侧翼进攻侧翼进攻包抄进攻包抄进攻迂回进攻迂回进攻游击进攻游击进攻 返 回 专专 论论 两个挑战者两个挑战者百事可乐公司和山叶公司百事可乐公司和山叶公司 是如何从它们各自的市场领先者手里挣得市场份额的是如何从它们各自的市

19、场领先者手里挣得市场份额的 百事可乐攻击可口可乐百事可乐攻击可口可乐 在在第第二二次次世世界界大大战战之之前前，可可口口可可乐乐统统治治着着美美国国的的软软饮饮料料行行业业。那那时时的的确确没没有有值值得得一一提提的的第第二二位位的的公公司司。“在在可可口口可可乐乐的的意意识识下下，百百事事很很难难有一点被认知的火花。有一点被认知的火花。” 百事可乐是一种新饮料，制造成本比较低，与可乐相比口味较差一些。百事可乐是一种新饮料，制造成本比较低，与可乐相比口味较差一些。 百百事事主主要要的的销销售售宣宣传传要要点点是是用用同同样样的的价价格格可可以以得得到到更更多多的的饮饮料料。百百事事在在它的广告

20、中强调它的广告中强调“五分钱可买双倍的饮料五分钱可买双倍的饮料”。 百百事事的的瓶瓶子子不不美美观观，瓶瓶上上贴贴着着纸纸制制标标签签，搬搬运运中中经经常常被被污污损损，从从而而造造成成一种印象，认为百事可乐事第二流的软饮料。一种印象，认为百事可乐事第二流的软饮料。 专专 论论 第第二二次次世世界界大大战战间间，百百事事和和可可口口都都随随着着美美国国国国旗旗飘飘扬扬在在世世界界各各地地而而同同时时增增加加了了销销售售量量。战战后后，百百事事的的销销售售与与可可口口可可乐乐相相比比开开始始下下降降。百百事事可可乐乐的的问问题题是是有有很很多多因因素素造造成成的的，包包括括它它的的不不良良形形象

21、象、较较差差的的口口味味、马马虎虎的的包包装装和和差差劲劲的的质质量量管管理理。而而且且，由由于于成成本本增增加加，百百事事不不得得不不提提高高售售价价，这这使使它它的的成成交交条条件件不不如如从从前前。在在4040年年代代末末期期，百百事事的的士士气气相相当低落。当低落。 在在这这关关头头上上，商商界界素素享享盛盛誉誉的的艾艾尔尔弗弗雷雷德德NN斯斯蒂蒂尔尔出出任任百百事事可可乐乐的的总总经经理理。他他和和他他的的同同僚僚认认为为，他他们们的的主主要要希希望望是是在在于于把把百百事事可可乐乐从从可可口口可可乐乐的的廉廉价价仿仿制制品品转转变变为为第第一一流流的的软软饮饮料料。他他们们也也承承

22、认认这这个个转转变变需需要要若若干干年年的的时时间间。他他们们设设想想了了一一个个向向可可口口可可乐乐发发动动的的大大攻攻势势，这这个个攻攻势势分分两两个个阶段进行。阶段进行。百事可乐的对策第一个阶段，从第一个阶段，从1950年到年到1955年，采取下列步骤：年，采取下列步骤：第一，改进百事的口味。第一，改进百事的口味。第二，重新设计和统一百事的瓶子和商标。第二，重新设计和统一百事的瓶子和商标。第三，重新设计广告活动以提高百事的形象。第三，重新设计广告活动以提高百事的形象。第四，斯蒂尔决定集中进攻可口可乐所忽视的购回第四，斯蒂尔决定集中进攻可口可乐所忽视的购回家市场。家市场。最后，斯蒂尔选定最

23、后，斯蒂尔选定25个城市进行特别的推销以争取个城市进行特别的推销以争取市场份额。市场份额。 到到19551955年年，百百事事可可乐乐所所有有的的主主要要缺缺点点都都被被克克服服，销销售售大量上升，于是斯蒂尔准备了第二阶段的进攻计划。大量上升，于是斯蒂尔准备了第二阶段的进攻计划。 第第二二阶阶段段计计划划包包括括向向可可口口可可乐乐的的“堂堂饮饮”市市场场发发动动直直接接进进攻攻，特特别别是是对对迅迅速速成成长长的的自自动动售售货货机机和和冷冷瓶瓶细细分分市市场场的进攻。的进攻。 另另一一个个决决策策是是引引入入新新规规格格的的瓶瓶子子，使使购购回回家家市市场场和和冷冷瓶市场的顾客更感方便。瓶

24、市场的顾客更感方便。 最最后后，百百事事可可乐乐对对想想要要购购买买和和安安装装百百事事可可乐乐自自动动售售货货机的装瓶商提供财务帮助。机的装瓶商提供财务帮助。 从从1955年年到到1960年年，百百事事的的这这些些行行动动大大幅幅度度地地增增加加了了销销售量。十年之中，百事的销售已增长了四倍。售量。十年之中，百事的销售已增长了四倍。 山叶攻击本田山叶攻击本田 在在2020世世纪纪6060年年代代初初，本本田田在在美美国国已已建建立立了了摩摩托托车车品品牌牌第第一一的的地地位位。它它的的轻轻型型摩摩托托车车十十分分引引人人注注目目，口口号号是是“本本田田轻轻骑骑者者是是最最高高尚尚的的人人”，

25、它它把把一一个个有有闯闯劲劲的的销销售售组组织织和和分销网点结合起来，以大大扩展这总的摩托车市场分销网点结合起来，以大大扩展这总的摩托车市场。 另一个日本制造商山叶决定进入这个市场以对抗本田。另一个日本制造商山叶决定进入这个市场以对抗本田。 它它的的第第一一步步就就是是研研究究本本田田的的弱弱点点，这这包包括括某某些些经经销销商商变变得得富富裕裕和和懒懒惰惰、鲁鲁莽莽的的管管理理变变化化、因因未未得得到到特特约约代代销销而而失失望的经销商和他们的摩托车在机械性能改进上的失败。望的经销商和他们的摩托车在机械性能改进上的失败。山叶对被本田拒绝的经销商以最优惠的特约代营山叶对被本田拒绝的经销商以最优

26、惠的特约代营权，以及利用一只热情的销售队伍去训练和激励权，以及利用一只热情的销售队伍去训练和激励这些经销商。这些经销商。 他们改进他们的摩托车以便能声称和表明它他们改进他们的摩托车以便能声称和表明它在机械性能上达到十分优越的地位。在机械性能上达到十分优越的地位。 他们在广告和销售促进活动上大量花费，以他们在广告和销售促进活动上大量花费，以促进购买者知晓和经销商的热忱。促进购买者知晓和经销商的热忱。 当摩托车安全成为第一大话题时，他们设计当摩托车安全成为第一大话题时，他们设计了优越的安全特点并广泛地宣传。了优越的安全特点并广泛地宣传。这些战略使山叶在摩托车行业中的五十多个制造这些战略使山叶在摩托

27、车行业中的五十多个制造商里脱颖而出，跃居为明显的第二位。商里脱颖而出，跃居为明显的第二位。市场追随者战略保持和逐步提高竞争力紧密跟随紧密跟随 距离跟随距离跟随选择跟随选择跟随仿制者仿制者新产品市场战略的一种选择 做一个快速跟随者优点降低财务风险借鉴市场先入者的经验和教训无偿享用顾客教育等利益使产品更符合顾客需求缺点丧失市场号召力受制于“游戏规则”错误估计产品和市场有备而来 适时而动 顾客是上帝 切忌盲目模仿 知己知彼 市场补缺者（利基者）战略市场补缺者（利基者）战略理想的利基市场特征理想的利基市场特征：具有一定的规模和购买力，能够盈利；具有一定的规模和购买力，能够盈利；具备发展潜力；具备发展潜

28、力；强大的竞争者对这一市场不屑一顾；强大的竞争者对这一市场不屑一顾；公司具备必需的能力和资源以对这个市场提供优质产品公司具备必需的能力和资源以对这个市场提供优质产品或服务；或服务；公司已在顾客中建立了良好的声誉，能够抵挡强大竞争公司已在顾客中建立了良好的声誉，能够抵挡强大竞争者的入侵。者的入侵。市场空缺市场空缺总体战略总体战略专业化专业化市场利基者：专门为规模较小的或大公司不感兴趣的市场利基者：专门为规模较小的或大公司不感兴趣的 细分市场提供产品和服务的公司。细分市场提供产品和服务的公司。市场利基者的具体战略市场利基者的具体战略最终用户专业化产品或产品线专业化产品特色专业化服务专业化渠道专业化

29、创造补缺市场创造补缺市场扩大补缺市场扩大补缺市场保护补缺市场保护补缺市场 市场利基者的三项任务市场利基者的三项任务 耐克起源于耐克起源于1962年，由菲尔。耐特首创，当时命年，由菲尔。耐特首创，当时命名为名为“蓝丝带体育蓝丝带体育”，20世纪世纪70年代正式更名为年代正式更名为Nike.它初步超过阿迪达斯在美国运动鞋业内坐头把它初步超过阿迪达斯在美国运动鞋业内坐头把交椅，交椅，1980年占据约年占据约50的美国市场份额。从那时的美国市场份额。从那时起，耐克开始实行积极进取的市场活动，签约顶级运起，耐克开始实行积极进取的市场活动，签约顶级运动员，并创造了动员，并创造了“只管去做（只管去做（Jus

30、t Do It ）”这一口这一口号。耐克将它的运动鞋定位为具有创新设计与技术、号。耐克将它的运动鞋定位为具有创新设计与技术、高价位的高品质产品。耐克凭借丰富的产品类型以及高价位的高品质产品。耐克凭借丰富的产品类型以及杰出的设计，杰出的设计，2000年占据了超过年占据了超过39的美国运动鞋的美国运动鞋市场，几乎是阿迪达斯市场份额的两倍。市场，几乎是阿迪达斯市场份额的两倍。案例分析案例分析从从20世纪世纪70年代开始，耐克就从一家产品导向的公司年代开始，耐克就从一家产品导向的公司逐渐转变为一家市场导向的公司。它在全球范围内运逐渐转变为一家市场导向的公司。它在全球范围内运营，在公司内部设计高技术和高

31、品质的产品，在低成营，在公司内部设计高技术和高品质的产品，在低成本的国家生产，再成功地通过营销建立起作为青少年本的国家生产，再成功地通过营销建立起作为青少年亚文化标志的品牌。耐克的独特资源包括专利产品和亚文化标志的品牌。耐克的独特资源包括专利产品和商标、品牌声誉，公司文化和公司独特的人力资产。商标、品牌声誉，公司文化和公司独特的人力资产。“为每位运动员提供最好的鞋。为每位运动员提供最好的鞋。”在这个简在这个简单而又雄心勃勃的理念的鼓励下，单而又雄心勃勃的理念的鼓励下，20多岁的多岁的阿迪。德斯勒开始做鞋，终于在阿迪。德斯勒开始做鞋，终于在1948年建立年建立起一家名为起一家名为“阿迪达斯阿迪达

32、斯”的公司。公司生产的公司。公司生产大量各式各样的高品质的运动鞋，最终在大量各式各样的高品质的运动鞋，最终在20世纪世纪60年代，成为全世界所有著名赛事的首年代，成为全世界所有著名赛事的首要运动鞋供应商。要运动鞋供应商。60年代后期，阿迪达斯在年代后期，阿迪达斯在运动鞋业内稳坐头把交椅。但是，进入运动鞋业内稳坐头把交椅。但是，进入70年年代，阿迪达斯没有意识到平民运动已经成为代，阿迪达斯没有意识到平民运动已经成为一种潮流，还是专注于专业运动鞋。由于对一种潮流，还是专注于专业运动鞋。由于对销售预期的失败和对市场竞争状况的低估，销售预期的失败和对市场竞争状况的低估，阿迪达斯的地位受到了挑战，最后在

33、阿迪达斯的地位受到了挑战，最后在70年代年代后期被耐克取代。后期被耐克取代。1997年与年与salmon联合之后，联合之后，1998年到年到2000年阿迪达年阿迪达斯重建了其市场份额紧随耐克之后，稳居第二的市斯重建了其市场份额紧随耐克之后，稳居第二的市场位置。不过，在场位置。不过，在2002年公司的市场位置又跌至第年公司的市场位置又跌至第三，比起耐克三，比起耐克40.6%的市场份额，它仅有的市场份额，它仅有11.8%.2003年依然保持此位置。年依然保持此位置。 从阿迪达斯的历史来看，它是第从阿迪达斯的历史来看，它是第1家发起生产家发起生产外包的鞋类公司。他们的生产公司分布于中国大陆、外包的鞋

34、类公司。他们的生产公司分布于中国大陆、越南、台湾以及拉丁美洲。现在他们的供应链利用越南、台湾以及拉丁美洲。现在他们的供应链利用3种不同的供应商类型，包括承包商、下级承包商种不同的供应商类型，包括承包商、下级承包商和本地原料公司。他们的外包策略对团体的成功至和本地原料公司。他们的外包策略对团体的成功至关重要，并被整个领域仿效。这种策略可以转移风关重要，并被整个领域仿效。这种策略可以转移风险，降低劳动力成本并可将主要精力集中到阿迪达险，降低劳动力成本并可将主要精力集中到阿迪达斯的核心策略斯的核心策略市场营销和研发上。市场营销和研发上。阿迪达斯在美国市场上经营是非常有挑战性阿迪达斯在美国市场上经营是

35、非常有挑战性的的,但爱国的美国消费者很可能会倾向于本国但爱国的美国消费者很可能会倾向于本国产品而不是进口货产品而不是进口货.耐克在本土管理实践、组耐克在本土管理实践、组织架构、公司治理以及本土资本市场的掌握织架构、公司治理以及本土资本市场的掌握方面都有优势。为了维护它在美国运动鞋市方面都有优势。为了维护它在美国运动鞋市场的统治地位，耐克继续地专注于它的核心场的统治地位，耐克继续地专注于它的核心竞争力：营销与眼法。在已有的高度的消费竞争力：营销与眼法。在已有的高度的消费者忠诚、品派意识和庞大的市场份额基础上，者忠诚、品派意识和庞大的市场份额基础上，不断开发新产品的同时保持他们的品质标准，不断开发

36、新产品的同时保持他们的品质标准，实施有效的营销方案以回应时常的变化。实施有效的营销方案以回应时常的变化。啊迪达斯在研发方面有着非凡的能力，它需啊迪达斯在研发方面有着非凡的能力，它需要的是更加以顾客为导向的营销策略。即使要的是更加以顾客为导向的营销策略。即使阿迪达斯和耐克可以相互模仿，它们也应该阿迪达斯和耐克可以相互模仿，它们也应该在有效的执行和协调方面尽量区别于对方。在有效的执行和协调方面尽量区别于对方。当耐克的营销和研发队伍更多关注北美消费当耐克的营销和研发队伍更多关注北美消费者的需求时，阿迪达斯主动开始塑造自己的者的需求时，阿迪达斯主动开始塑造自己的市场区隔。因为从两者的整体业绩来看，阿市

37、场区隔。因为从两者的整体业绩来看，阿迪达斯的总资产回报率和耐克是非常接近的，迪达斯的总资产回报率和耐克是非常接近的，这就意味着从长期来讲，阿迪达斯完全有潜这就意味着从长期来讲，阿迪达斯完全有潜力与耐克一较短长力与耐克一较短长 阿迪达斯重新聚焦、重新定位阿迪达斯品牌以全面发掘它的阿迪达斯重新聚焦、重新定位阿迪达斯品牌以全面发掘它的市场潜力，将所有产品整合到市场潜力，将所有产品整合到3个明确的客户组：永恒体育、个明确的客户组：永恒体育、独创和器械。这种划分在运动、体育和运动生活方式的顾客独创和器械。这种划分在运动、体育和运动生活方式的顾客中，创造了更强大的市场渗透。阿迪达斯始终坚持邀请名人中，创造

38、了更强大的市场渗透。阿迪达斯始终坚持邀请名人作产品代言人，并赞助体育联赛。科比。布赖恩特、安娜。作产品代言人，并赞助体育联赛。科比。布赖恩特、安娜。库尔尼科娃以及贝克汉姆都是阿迪达斯旗下的超凡的天才。库尔尼科娃以及贝克汉姆都是阿迪达斯旗下的超凡的天才。在巴塞罗那奥运会、欧洲足球冠军杯赛、法国足球世界杯、在巴塞罗那奥运会、欧洲足球冠军杯赛、法国足球世界杯、美国女子足球世界杯等等，阿迪达斯总是最大的赞助商之一。美国女子足球世界杯等等，阿迪达斯总是最大的赞助商之一。除了市场营销，研发是阿迪达斯的另一个核心策略。他除了市场营销，研发是阿迪达斯的另一个核心策略。他们建立了一个新的技术创新团队，每年至少投放一个大的创们建立了一个新的技术创新团队，每年至少投放一个大的创新。新。2003年，阿迪达斯建立了年，阿迪达斯建立了“大众定制大众定制”系统，可以根据系统，可以根据顾客脚的不同情况、个人喜好和要求设计特别的鞋，领先者顾客脚的不同情况、个人喜好和要求设计特别的鞋，领先者的优势使阿迪达斯在这一领域处于第一位。的优势使阿迪达斯在这一领域处于第一位。 1.在美国的运动鞋市场上，阿迪达斯和耐克分别处于怎在美国的运动鞋市场上，阿迪达斯和耐克分别处于怎样的竞争地位？样的竞争地位？2.阿迪达斯和耐克分别采用什么样的战略？阿迪达斯和耐克分别采用什么样的战略？