《第九章-管理控制课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第九章-管理控制课件（52页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第九章管理控制第九章管理控制 第一节第一节 管理控制概述管理控制概述 第二节第二节 全面预算与管理控制方法全面预算与管理控制方法 第三节第三节 管理控制案例管理控制案例管理控制管理控制是指企业管理者实施战略，协调企业是指企业管理者实施战略，协调企业内部各类业务、各个业务单元，通过预算、绩内部各类业务、各个业务单元，通过预算、绩效评价等方式促进这些相关部门和人员统一行效评价等方式促进这些相关部门和人员统一行动，共同追求企业管理目标的过程。管理控制动，共同追求企业管理目标的过程。管理控制的核心是实施战略，需要结合企业特点选择控的核心是实施战略，需要结合企业特点选择控制模式和控制方法。制模式和控制方
2、法。 我国企业内部控制应用指引第我国企业内部控制应用指引第2号号发展战略发展战略 我国企业内部控制应用指引第我国企业内部控制应用指引第15号号全面预算全面预算涉及预算管理和管理控制，其目的是为了指导企业有涉及预算管理和管理控制，其目的是为了指导企业有效地实施战略目标。企业应当建立内部控制实施的激效地实施战略目标。企业应当建立内部控制实施的激励约束机制，将各责任单位和全体员工实施内部控制励约束机制，将各责任单位和全体员工实施内部控制的情况纳入绩效考评体系，促进内部控制的有效实施。的情况纳入绩效考评体系，促进内部控制的有效实施。第一节第一节 管理控制概述管理控制概述一一 管理控制的目标管理控制的目
3、标 安东尼等人（安东尼等人（1998）指出，）指出，管理控制的目标管理控制的目标是帮助管理者协调企业内各部门并指导这些部门是帮助管理者协调企业内各部门并指导这些部门去保证战略的实施以实现组织的目标。去保证战略的实施以实现组织的目标。管理控制管理控制的任务的任务就是调节、沟通和合作，使个别的分散的就是调节、沟通和合作，使个别的分散的行动整合统一起来，追求企业短期的或长期的整行动整合统一起来，追求企业短期的或长期的整体目标。体目标。 我国企业内部控制应用指引第我国企业内部控制应用指引第2 2号号发展战略指出：发展战略指出： 企业应当根据发展战略，制定年度工作计划，编制全面预企业应当根据发展战略，制
4、定年度工作计划，编制全面预算，将算，将年度目标分解、落实年度目标分解、落实；同时完善发展战略管理制度，确；同时完善发展战略管理制度，确保发展战略有效实施；保发展战略有效实施； 企业应当重视发展战略的企业应当重视发展战略的宣传工作宣传工作，通过内部各层级会议，通过内部各层级会议和教育培训等有效方式，将发展战略及其分解落实情况传递到和教育培训等有效方式，将发展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工；内部各管理层级和全体员工； 战略委员会应当加强对发展战略实施情况的战略委员会应当加强对发展战略实施情况的监控监控，定期收，定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，应当及时集和分析
5、相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，应当及时报告。报告。 企业应当企业应当在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标的基础上制定发展目标。企业在制定发展目标过程中，应当综。企业在制定发展目标过程中，应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况，可利用资源水平和自身优势与劣势等影行业及竞争对手状况，可利用资源水平和自身优势与劣势等影响因素。响因素。 企业应当根发据发展目标企业应当根发据发展目标制定战略规划制定战略规划。 战略规划应当明确发展的阶段
6、性和发展程度，确定战略规划应当明确发展的阶段性和发展程度，确定每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。 企业应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关企业应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责。机构负责发展战略管理工作，履行相应职责。 企业应当明确战略委员会的职责和议事规则，战略企业应当明确战略委员会的职责和议事规则，战略委员会应当组织有关部门对发展目标和发展规划进行可委员会应当组织有关部门对发展目标和发展规划进行可行性研究和科学论证，形成发展战略建议方案。行性研究和科学论证，形成发展战略建议方案。 董事会应
7、当严格审议战略委员会提交的发展战略方董事会应当严格审议战略委员会提交的发展战略方案，重点关注其全局性、长期性和可行性。董事会在审案，重点关注其全局性、长期性和可行性。董事会在审议方案中发现重大问题，应当责成战略委员对方案作出议方案中发现重大问题，应当责成战略委员对方案作出调整。企业的发展战略方案经董事会审议通过后，报经调整。企业的发展战略方案经董事会审议通过后，报经股东大会批准实施。股东大会批准实施。二、管理控制中的结果控制二、管理控制中的结果控制 管管理理学学家家曾曾经经专专门门做做过过一一次次摸摸高高试试验验。试试验验内内容容是是把把二二十十个个学学生生分分成成两两组组进进行行摸摸高高比比
8、赛赛，看看哪哪一一组组摸摸得得更更高高。第第一一组组十十个个学学生生，不不规规定定任任何何目目标标，由由他他们们自自己己随随意意制制定定摸摸高高的的高高度度；第第二二组组规规定定每每个个人人首首先先定定一一个个标标准准，比比如如要要摸摸到到1.60米米或或1.80米米。试试验验结结束束后后，把把两两组组的的成成绩绩全全部部统统计计出出来来进进行行评评比比，结结果果发发现现规规定定目目标标的的第第二二组组的的平平均均成成绩绩要要高高于于没没有有制制定定目目标标的的第第一一组组。摸摸高高试试验验证证明明了了一一个个道道理理：目标对于激发人的潜力有很大作用。目标对于激发人的潜力有很大作用。 结果控制
9、结果控制是以工作结果为导向的一种控制方式。包是以工作结果为导向的一种控制方式。包括四个步骤：括四个步骤：l定义期望（不期望）结果的维度；定义期望（不期望）结果的维度；l度量这些维度的业绩水平；度量这些维度的业绩水平；l为员工确定奋斗的业绩目标；为员工确定奋斗的业绩目标；l提供奖惩来鼓励导致期望结果的行为。提供奖惩来鼓励导致期望结果的行为。（一）目标设定（一）目标设定 结果控制首先要明确组织的目标，然后对组织目标的实结果控制首先要明确组织的目标，然后对组织目标的实现程度进行控制，即针对管理绩效进行的评价。在结果现程度进行控制，即针对管理绩效进行的评价。在结果控制中，不强调行为的方式和手段，不考虑
10、采用什么途控制中，不强调行为的方式和手段，不考虑采用什么途径达到结果；径达到结果； 预算结果和财务指标预算结果和财务指标是企业经营活动的主要结果，因此，是企业经营活动的主要结果，因此，结果控制就包括财务指标和预算方面的引导和控制结果控制就包括财务指标和预算方面的引导和控制。 设定目标值要高于社会平均值，并尽可能向同行优秀企设定目标值要高于社会平均值，并尽可能向同行优秀企业的基准挑战。这有利于保持企业的竞争力，也有利于业的基准挑战。这有利于保持企业的竞争力，也有利于判断经营者的经营是否成功。一些企业是将优秀企业指判断经营者的经营是否成功。一些企业是将优秀企业指标值的标值的80%-90%作为企业的
11、目标。作为企业的目标。难度大难度大绩效目标的可实现程度绩效目标的可实现程度A容易容易激激励励或或业业绩绩绩效目标的可实现程度（二）绩效计量与考核（二）绩效计量与考核 绩效评价体系包括目标管理（绩效评价体系包括目标管理（MBOMBO）绩效考评体系、）绩效考评体系、关键绩效指标体系（关键绩效指标体系（KPIKPI），平衡计分卡，标杆法），平衡计分卡，标杆法（Benchmarking)Benchmarking)、360360度绩效管理等。度绩效管理等。 KPI KPI是将企业战略目标经过层层分解产生的可操作性是将企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的战术目标。的战术目标。KPIKPI绩效考评也是一
12、种目标管理，是对绩效考评也是一种目标管理，是对MBOMBO绩绩效指标体系的改进。如果目标已经确立，管理人员为了完效指标体系的改进。如果目标已经确立，管理人员为了完成既定目标仍然可能进行博弈，这种博弈就是数据操纵，成既定目标仍然可能进行博弈，这种博弈就是数据操纵，通过操纵结果控制的考核指标，使得这些指标通过操纵结果控制的考核指标，使得这些指标“看上去很看上去很好好”。研究发现。研究发现同时使用财务与非财务计量手段的企业比同时使用财务与非财务计量手段的企业比那些与其具有相似战略和价值驱动的企业具有更高的计量那些与其具有相似战略和价值驱动的企业具有更高的计量系统满意度系统满意度。 （三）结果控制的优
13、点和不足（三）结果控制的优点和不足 优点：结果控制可操作性强，能给受托人必要的优点：结果控制可操作性强，能给受托人必要的自主权；大部分的财务绩效考核方法是相对简单、客观自主权；大部分的财务绩效考核方法是相对简单、客观的；财务结果控制可提供相对精细和谨慎的管理控制形的；财务结果控制可提供相对精细和谨慎的管理控制形式；与过程控制相比，结果控制的成本低。式；与过程控制相比，结果控制的成本低。 结果控制可能出现的问题是：绩效评价不能完全结果控制可能出现的问题是：绩效评价不能完全反映出受托人是否已采取正确的行动；受不可控因素影反映出受托人是否已采取正确的行动；受不可控因素影响，难以同时满足激励和沟通两方
14、面的要求。响，难以同时满足激励和沟通两方面的要求。 以预算为例，预算管理过程中发生的当事以预算为例，预算管理过程中发生的当事人博弈问题，是因为预算指标和奖惩挂钩，也人博弈问题，是因为预算指标和奖惩挂钩，也与预算作为资源分配基础有关。预算指标如果与预算作为资源分配基础有关。预算指标如果不与奖惩挂钩，当事人就没有动力完成预算；不与奖惩挂钩，当事人就没有动力完成预算；预算指标与奖惩挂钩，产生了正面的激励，也预算指标与奖惩挂钩，产生了正面的激励，也诱发预算执行者诱发预算执行者“功能紊乱功能紊乱”或或“急功近利急功近利”等博弈行为。等博弈行为。第二节第二节 全面预算与管理控制方法全面预算与管理控制方法
15、管理控制是决定企业战略实施成败的关键环节，管理控制是决定企业战略实施成败的关键环节，管理控制是否有效又依赖于控制方法的选择。管理控制是否有效又依赖于控制方法的选择。 管理控制方法包括：管理控制方法包括：u 预算管理预算管理u 平衡计分卡（平衡计分卡（BSC）u 战略地图战略地图u 项目管理项目管理u 战略人力资源管理战略人力资源管理u 管理控制具体模式管理控制具体模式一、全面预算管理一、全面预算管理 预算在管理控制系统中具有重要的作用，是计预算在管理控制系统中具有重要的作用，是计划、协调、控制、激励作用的综合机制。划、协调、控制、激励作用的综合机制。 全面预算全面预算是指企业对一定期间经营活动
16、、投资活是指企业对一定期间经营活动、投资活 动、财务活动作出的预算安排。动、财务活动作出的预算安排。 全面预算全面预算-控制流程控制流程内控应用指引第内控应用指引第1515号号 战略规划战略规划绩效考核绩效考核预算编制预算编制预算执行预算执行预算考核预算考核预算编制预算编制预算审批预算审批预算下达预算下达预算指标分解预算指标分解及责任落实及责任落实预算执行控制预算执行控制预算分析预算分析预算调整预算调整预算预算和绩和绩效考效考核的核的目标目标全面全面预算预算流程流程全面预算管理应关注的风险：全面预算管理应关注的风险：我国企业内部控制应用指引第我国企业内部控制应用指引第15号号全面预算指出，全面
17、预算指出，企业实行全面预算管理，至少企业实行全面预算管理，至少应当关注下列风险：应当关注下列风险：一是一是不编制预算或预算不健全不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营；束或盲目经营；二是二是预算目标不合理、编制不科学预算目标不合理、编制不科学、可能导致企业资源浪、可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现；费或发展战略难以实现；三是三是预算缺乏刚性、执行不力、考核不严预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，可能导致预算，可能导致预算管理流于形式。管理流于形式。（一）预算目标确定的方法（一）预算目标确定的方法 企业应当建立和完善预算编制工作制度，明确编企业应当建
18、立和完善预算编制工作制度，明确编制依据，编制程序，编制方法等内容，确保预算制依据，编制程序，编制方法等内容，确保预算编制依据合理，程序适当，方法科学，编制依据合理，程序适当，方法科学，避免预算避免预算指标过高或过低。指标过高或过低。 预算目标的确定预算目标的确定应本着激励与约束相结合、兼顾应本着激励与约束相结合、兼顾企业的外部市场环境变化和企业发展战略、兼顾企业的外部市场环境变化和企业发展战略、兼顾企业的内部资源的配置和整合能力与员工的努力企业的内部资源的配置和整合能力与员工的努力程度及贡献潜力程度及贡献潜力三条基本原则三条基本原则。制定预算目标的方法制定预算目标的方法 标杆法标杆法以市场中最
19、佳公司的绩效（财务和非财以市场中最佳公司的绩效（财务和非财务绩效）作为公司未来发展的战略目标，依据标杆务绩效）作为公司未来发展的战略目标，依据标杆公司的业绩水平制定预算目标，找出与标杆之间的公司的业绩水平制定预算目标，找出与标杆之间的差距，通过战略规划逐步逼近和缩小与标杆企业的差距，通过战略规划逐步逼近和缩小与标杆企业的差距。差距。 持续改善法持续改善法适用于市场中尚未存在的标杆企业，适用于市场中尚未存在的标杆企业，而是在制定预算目标时要考虑企业环境变化等影响而是在制定预算目标时要考虑企业环境变化等影响因素，提倡未来目标是对现实绩效的改善。因素，提倡未来目标是对现实绩效的改善。 【中国石化集团
20、洛阳石油化工总厂的试验中国石化集团洛阳石油化工总厂的试验】 总总厂厂20022002年年制制定定了了考考核核的的指指导导思思想想是是“各各报报基基数数、算算术术平平均均；少少报报受受罚罚、多多报报不不奖奖；超超额额有有奖奖、欠欠收收处处罚罚”。通通过过对对全全年年经经营营形形势势的的预预测测，提提出出要要求求各各公公司司在在不不低低于于总总厂厂要要求求目目标标的的前前提提下下，提提出出经经充充分分努努力力可可以以实实现现的的指指标标，总总厂厂再再确确定定最最终终考考核核值值。总总厂厂将将下下达达给给各各公公司司的的工工资资总总额额留留出出一一部部分分全全厂厂统统一一调调配配奖奖励励，并并将将工
21、工资资总总额额基基数数预预留留5%5%，年年末末完完成成考考核指标返还、完不成不予返还。核指标返还、完不成不予返还。 重重新新设设计计奖奖惩惩制制度度后后，重重新新自自报报指指标标比比原原指指标标合合计计增增长长152%152%，增增长长最最多多的的公公司司达达300300多多万万元元；年年底底实实际际完完成成利利润润增增长长114%114%，利利润润增增长长最最多多的的公公司司增增加加800800多多万万元元。超超目目标标利利润润额额度度的的18.2%18.2%用用于于了了试试点点公公司司职职工工集集体体奖奖励励，调调动动了了积积极极性性；81.8%81.8%的的超超额额利利润润为为企企业业
22、所所有有，增增强强了了企企业业竞竞争争实实力力，达到职工收入增长、企业利润增加的双赢效果。达到职工收入增长、企业利润增加的双赢效果。（二）预算执行与考核（二）预算执行与考核 企业企业应当加强对预算执行的管理，应当加强对预算执行的管理，明确预算指标分解明确预算指标分解方式、预算执行审批权限和要求、预算执行情况报告等，方式、预算执行审批权限和要求、预算执行情况报告等，落实预算执行责任制，确保预算刚性，严格预算执行。落实预算执行责任制，确保预算刚性，严格预算执行。 企业预算管理工作机构和各预算执行单位企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预应当建立预算执行情况分析制度算执行情况分析制度，定期召
23、开预算执行分析会议，通报，定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。改进措施。 企业企业应当建立严格的预算执行考核制度应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行，对各预算执行单位和个人进行考核，做到有奖有惩、奖惩分明。单位和个人进行考核，做到有奖有惩、奖惩分明。二二 平衡记分卡和战略地图平衡记分卡和战略地图 20世纪世纪90年代以来，受战略管理和社会心理学等年代以来，受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响以及平衡记分卡的出现，出现了强理论和方法的影响以及平衡记分卡的出现，出现了强调调企业战略目
24、标和非财务绩效的企业战略目标和非财务绩效的战略预算管理模式。战略预算管理模式。 平衡记分卡是将企业战略目标逐层分解转化平衡记分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，从为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个不四个不同角度，衡量企业的业绩，以帮助企业解决两个同角度，衡量企业的业绩，以帮助企业解决两个关键问题：绩效评价和战略实施。关键问题：绩效评价和战略实施。 平衡记分卡的设计是在财务指标的基础上，对平衡记分卡的设计是在财务指标的基础上，对管理中因过度重视财务指标而忽视了其他方面造管理中因
25、过度重视财务指标而忽视了其他方面造成的成的“不平衡不平衡”状况进行修正。状况进行修正。 财务指标客户内部业务流程学习与成长常用的财务指标常用的财务指标l利润率利润率l现金流量现金流量l收入增长收入增长l毛利率毛利率l回款率回款率l净现值净现值客户方面核心指标客户方面核心指标l市场份额市场份额l客户满意率客户满意率l客户保留率客户保留率l客户利润贡献率客户利润贡献率l客户排名调查客户排名调查l新客户的增加新客户的增加内部业务流程评价指标内部业务流程评价指标l创新创新l 新产品开发所用的时间新产品开发所用的时间l 新产品销售额在总销售额中所占的比例新产品销售额在总销售额中所占的比例l 比竞争对手率
26、先推出新产品的比例比竞争对手率先推出新产品的比例l 所耗开发费用占营业利润的比率所耗开发费用占营业利润的比率l 在投产前需要对设计加以修改的次数在投产前需要对设计加以修改的次数内部业务流程评价指标内部业务流程评价指标l生产经营生产经营l 产品生产时间和经营周转时间产品生产时间和经营周转时间l 产品和服务的质量产品和服务的质量l 产品和服务的成本产品和服务的成本 l 售后服务售后服务l 企业对产品故障的反应时间和处理时间企业对产品故障的反应时间和处理时间l 售后服务的一次成功率售后服务的一次成功率l 客户付款的时间客户付款的时间 学习与成长的评价指标学习与成长的评价指标l 评价员工评价员工l 员
27、工满意度员工满意度l 员工保持率员工保持率l 员工工作效率员工工作效率l 员工培训次数员工培训次数l 员工知识水平员工知识水平学习与成长的评价指标学习与成长的评价指标l评价信息系统评价信息系统l 信息覆盖率信息覆盖率l 信息系统作出反应的时间信息系统作出反应的时间l 接触信息系统的途径接触信息系统的途径l 当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比率当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比率学习与成长的评价指标学习与成长的评价指标l评价流程指标l 员工所提建议的数量l 所采纳建议的数量l 个人和部门之间的协作程度 战略地图战略地图是平衡记分卡的发展，为战略管理和是平衡记分卡的发展，为战略管理和控
28、制提供了可行的途径。与平衡记分卡相比，战略控制提供了可行的途径。与平衡记分卡相比，战略地图增加了细节层，用以说明战略的时间动态性，地图增加了细节层，用以说明战略的时间动态性，增加了关键点描述，以提高战略的清晰度并加强重增加了关键点描述，以提高战略的清晰度并加强重点，帮助企业战略在上下级之间更有效地沟通。点，帮助企业战略在上下级之间更有效地沟通。三、管理控制具体模式三、管理控制具体模式 管理控制权变模式管理控制权变模式 管理控制四维度模式管理控制四维度模式 战略控制与财务控制模式战略控制与财务控制模式 运营控制模式运营控制模式 业绩管理控制业绩管理控制 价值管理控制价值管理控制 战略管理控制模式
29、战略管理控制模式 企业集团管理控制模式企业集团管理控制模式管理控制四维度模式管理控制四维度模式 罗伯特罗伯特西蒙斯西蒙斯（1991）曾说：）曾说：“战略控制不战略控制不是通过某些新颖独特的系统来实现的，而是在信念是通过某些新颖独特的系统来实现的，而是在信念系统、边界系统、诊断系统和交互式控制系统的综系统、边界系统、诊断系统和交互式控制系统的综合作用下，通过控制既定战略的实施和新兴战略的合作用下，通过控制既定战略的实施和新兴战略的制定来实现的。制定来实现的。”边界控制边界控制要规避的要规避的风险风险信念控制信念控制核心价值核心价值观观战略控制战略控制交互控制交互控制战略不确定战略不确定性因素性因
30、素诊断控制诊断控制关键绩效关键绩效变量变量 管理控制的四个维度管理控制的四个维度1信念控制信念控制l信念控制是对企业宗旨、使命和目标等信念控制是对企业宗旨、使命和目标等的设定，信念控制鼓励并指导企业成员的设定，信念控制鼓励并指导企业成员探寻新的机会。探寻新的机会。l企业管理者以任务宣言及信条等方式表企业管理者以任务宣言及信条等方式表达公司愿景和宗旨，激励企业员工不断达公司愿景和宗旨，激励企业员工不断寻找和创造机遇，引导企业的研究和创寻找和创造机遇，引导企业的研究和创新活动，激发和指导个人和组织去探索、新活动，激发和指导个人和组织去探索、发现和追求组织的核心价值。发现和追求组织的核心价值。 强生
31、公司的信念控制强生公司的信念控制【节选节选】l我们相信我们首先要对医生、护士和病人，我们相信我们首先要对医生、护士和病人， 对父母亲以及所有对父母亲以及所有使用我们的产品和接受我们服务的人负责。使用我们的产品和接受我们服务的人负责。 l为了满足他们的需求，我们所做的一切都必须是高质量的。为了满足他们的需求，我们所做的一切都必须是高质量的。 l我们必须不断地致力于降低成本，以保持合理的价格。我们必须不断地致力于降低成本，以保持合理的价格。 l客户的订货必须迅速而准确地供应。客户的订货必须迅速而准确地供应。 l我们的供应商和经销商应该有机会获得合理的利润。我们的供应商和经销商应该有机会获得合理的利
32、润。 l我们要对全体股东负责。我们要对全体股东负责。l企业经营必须获得可靠的利润。企业经营必须获得可靠的利润。 l我们必须尝试新的构想。我们必须尝试新的构想。 l承担错误的代价并加以改正。承担错误的代价并加以改正。 l必须购置新设备，提供新设施，推出新产品。必须购置新设备，提供新设施，推出新产品。l必须设立储备金，以备不时之需。必须设立储备金，以备不时之需。 l如果我们依照这些原则进行经营，如果我们依照这些原则进行经营， 股东们就会获得合理的回报。股东们就会获得合理的回报。2边界控制边界控制l信念控制指明了组织的目的，引导并激信念控制指明了组织的目的，引导并激发员工寻找机会。发员工寻找机会。l
33、边界控制边界控制则是在确定了可寻找机会的领则是在确定了可寻找机会的领域，划出更小的空间，以确保企业战略域，划出更小的空间，以确保企业战略处于风险容忍度之内，让员工在这一空处于风险容忍度之内，让员工在这一空间中充分发挥自己的才能，从而可以规间中充分发挥自己的才能，从而可以规避风险，更大限度地实现企业价值。避风险，更大限度地实现企业价值。 KD公司的边界控制公司的边界控制lKD公司在年末根据经营环境分析、员工意见公司在年末根据经营环境分析、员工意见征询之后等，高级管理层明确战略目标，制定征询之后等，高级管理层明确战略目标，制定长期和短期计划，由董事长批准实施，并将结长期和短期计划，由董事长批准实施
34、，并将结果及时通报员工。控制的关键点有两个：一是果及时通报员工。控制的关键点有两个：一是长期和短期战略目标规划，二是战略规划要经长期和短期战略目标规划，二是战略规划要经董事长签字同意。董事长签字同意。 3诊断控制诊断控制l在实现企业目标的过程中，员工行为仍然在实现企业目标的过程中，员工行为仍然有可能与预定标准存在偏差，这时就需要有可能与预定标准存在偏差，这时就需要诊断控制，诊断控制好比医生对病人诊断。诊断控制，诊断控制好比医生对病人诊断。l运用诊断控制，可以帮助管理者跟踪各部运用诊断控制，可以帮助管理者跟踪各部门和员工的行为是否背离预定轨道，从而门和员工的行为是否背离预定轨道，从而促进战略目标
35、的实现。促进战略目标的实现。 4交互控制交互控制l交互控制系统实质是一种团队学习与对话机制，重交互控制系统实质是一种团队学习与对话机制，重视未来和变化，针对战略不确定性因素，管理者参视未来和变化，针对战略不确定性因素，管理者参与下属的决策过程，上下级共同讨论运用反馈信息与下属的决策过程，上下级共同讨论运用反馈信息指导计划执行。指导计划执行。l交互控制是指为关注企业战略的不确定性并促进战交互控制是指为关注企业战略的不确定性并促进战略更新，略更新，管理层与下属沟通管理层与下属沟通的一种控制活动，它使的一种控制活动，它使组织关注战略的不确定因素并促发新的动机和新的组织关注战略的不确定因素并促发新的动
36、机和新的战略产生，战略产生，是一种沟通的过程，也是一种寻找创新是一种沟通的过程，也是一种寻找创新的机制，可以缩短企业对市场的反应时间。的机制，可以缩短企业对市场的反应时间。百事可乐公司的交互控制：百事可乐公司的交互控制：l在我的钱包里装着一些小图表，上面有最重在我的钱包里装着一些小图表，上面有最重要的数字，运用数据来查找公司的弱项，分要的数字，运用数据来查找公司的弱项，分析公司为什么会在竞争中失利；通过分析数析公司为什么会在竞争中失利；通过分析数字，为公司的每个人确定竞争的基本原则。字，为公司的每个人确定竞争的基本原则。我最不愿意看到的事情就是我最不愿意看到的事情就是CEO打电话让我打电话让我
37、解释某项业务疲软的原因，而我还没有看到解释某项业务疲软的原因，而我还没有看到这些数据。这些数据。杜邦公司的预算控制与创新杜邦公司的预算控制与创新 最早的、最成功的管理控制系统之一是杜最早的、最成功的管理控制系统之一是杜邦公司的控制系统，早在邦公司的控制系统，早在2020世纪世纪2020年代，杜邦年代，杜邦公司便为其所有业务单元制定了一种控制模型公司便为其所有业务单元制定了一种控制模型以投资回报率为核心。以投资回报率为核心。杜邦公司的预算控制与创新杜邦公司的预算控制与创新 这一控制模型中不包括创新，只要一个业务单元、这一控制模型中不包括创新，只要一个业务单元、一条产品线或一种生产流程处于创新阶段
38、，它在创新一条产品线或一种生产流程处于创新阶段，它在创新上所运用的资本，就不包含在该业务单元必须提供回上所运用的资本，就不包含在该业务单元必须提供回报的资本基数之内。其中，以上资本基数是指杜邦公报的资本基数之内。其中，以上资本基数是指杜邦公司单个事业部所负责的项目可以支配的资本。有关创司单个事业部所负责的项目可以支配的资本。有关创新的费用也不包含在该业务单元的费用预算之内，这新的费用也不包含在该业务单元的费用预算之内，这两者是单独分开的。只有在新产品线投入市场并以商两者是单独分开的。只有在新产品线投入市场并以商业数量销售出去两年或两年以上后，才归并到该项开业数量销售出去两年或两年以上后，才归并
39、到该项开发的那个事业部的预算之中，并进行业绩评价和控制。发的那个事业部的预算之中，并进行业绩评价和控制。 杜邦公司的预算控制与创新杜邦公司的预算控制与创新 以上做法保证了该事业部的以上做法保证了该事业部的CEO不会由于创新威胁不会由于创新威胁到事业的收益和绩效而加以抵制。也保证了创新所花到事业的收益和绩效而加以抵制。也保证了创新所花费的费用和投资能够得到严格的控制费的费用和投资能够得到严格的控制。持续经营活动。持续经营活动的预算和创新活动的预算，不仅应该分开，而且应采的预算和创新活动的预算，不仅应该分开，而且应采取不同的处理方式。取不同的处理方式。持续经营活动所提出的问题是，持续经营活动所提出
40、的问题是，“这项工作是必需的吗？我们是否可以不从事这项工这项工作是必需的吗？我们是否可以不从事这项工作？作？”对于创新活动的评价有三项因素：机会、失败对于创新活动的评价有三项因素：机会、失败的风险、所需要的努力和费用。的风险、所需要的努力和费用。 杜邦公司的预算控制与创新杜邦公司的预算控制与创新 对于创新最有害的，莫过于确定一个对于创新最有害的，莫过于确定一个“每年利润增每年利润增长长5%”的目标。在创新的头的目标。在创新的头35年里（有时可能更长）年里（有时可能更长），利润可能并不会增长，或没有什么利润。在以后的，利润可能并不会增长，或没有什么利润。在以后的510年里，利润的增长率可能达到每
41、年年里，利润的增长率可能达到每年40%，而不，而不是是5%。通常而言，创新项目成熟以后，它所带来的。通常而言，创新项目成熟以后，它所带来的利润才会以每年较小的百分比增长，但这时它们已经利润才会以每年较小的百分比增长，但这时它们已经不再是创新项目了。创新战略要求创新者在设有常规不再是创新项目了。创新战略要求创新者在设有常规预算和会计手段的情况下开展预算和会计手段的情况下开展，预算和会计手段可以，预算和会计手段可以迅速地、可靠地把努力和投资的当前成果反馈过来。迅速地、可靠地把努力和投资的当前成果反馈过来。杜邦公司的预算控制与创新杜邦公司的预算控制与创新 20世纪世纪20年代，杜邦公司开始从事聚合物
42、的研究，年代，杜邦公司开始从事聚合物的研究，10年后终于发明了尼龙。但在当时，没有人愿意或能年后终于发明了尼龙。但在当时，没有人愿意或能够预言，掌握了聚合技术后，就能够制造出合成橡胶、够预言，掌握了聚合技术后，就能够制造出合成橡胶、合成纤维、合成皮革等。杜邦公司负责研究工作的科合成纤维、合成皮革等。杜邦公司负责研究工作的科学家卡罗瑟斯（学家卡罗瑟斯（Carrothers）博士从一开始就系统地）博士从一开始就系统地画出一张进程图，表明可能期望得到什么样的发现和画出一张进程图，表明可能期望得到什么样的发现和成果，什么时候可以得到。这张进程图每隔成果，什么时候可以得到。这张进程图每隔23年就年就修改
43、一次，只有在获得聚合纤维并可以大规模开发时，修改一次，只有在获得聚合纤维并可以大规模开发时，杜邦公司者进行大量投资。此前，杜邦公司所花费的杜邦公司者进行大量投资。此前，杜邦公司所花费的总成本基本上只是支持卡罗瑟斯及其少量助手的费用总成本基本上只是支持卡罗瑟斯及其少量助手的费用 第三节第三节 管理控制案例管理控制案例战略控制失败案例：战略控制失败案例： JL公司是公司是1997年成立的大型综合超市，在较短的时年成立的大型综合超市，在较短的时间发展成为全国零售业十强企业，为配合公司上市计间发展成为全国零售业十强企业，为配合公司上市计划，划，JL公司近两年展开了大规模扩张。由于扩张速度公司近两年展开
44、了大规模扩张。由于扩张速度过快，这种扩张已不是靠利润积累来支持，而是靠赊过快，这种扩张已不是靠利润积累来支持，而是靠赊购供应商货物和银行贷款等。购供应商货物和银行贷款等。2006年年3月月12日，华润集团在其公司网站上宣布，全数日，华润集团在其公司网站上宣布，全数收购收购JL连锁超市，连锁超市，JL成为华润集团旗下的子公司。成为华润集团旗下的子公司。JL的经营理念的经营理念 1永远在同行中保持永远在同行中保持“最低价格最低价格”2创办消费者最满意的商店创办消费者最满意的商店3建立最有效率的组织管理建立最有效率的组织管理 JL的教训的教训为配合公司上市计划，为配合公司上市计划，JL公司近两年展开
45、了大规模扩张，公司近两年展开了大规模扩张，经营触角伸向北京、沈阳等各大城市，扩张网点经营触角伸向北京、沈阳等各大城市，扩张网点100余处，华北区近余处，华北区近30家门店有近一半都是家门店有近一半都是2005年以后开年以后开设的。如此迅速地膨胀导致其市场控制力的削弱，加设的。如此迅速地膨胀导致其市场控制力的削弱，加上股票上市受挫，资金异常紧张，造成拖欠供货商货上股票上市受挫，资金异常紧张，造成拖欠供货商货款等一系列连锁反应。资金投入的不足和管理的滞后款等一系列连锁反应。资金投入的不足和管理的滞后导致了新开店面的质量下降导致了新开店面的质量下降 由于扩张速度过快，这种扩张已不是靠利润积累来支由于
46、扩张速度过快，这种扩张已不是靠利润积累来支持，而是靠不断增加的负债来支撑，持，而是靠不断增加的负债来支撑，JL后期扩张主要后期扩张主要就是依靠赊购供应商货物和银行贷款等来维持。公司就是依靠赊购供应商货物和银行贷款等来维持。公司一直追求更大的规模，这也促使其在没有足够银行借一直追求更大的规模，这也促使其在没有足够银行借款的情况下，依靠供应商的货物不断开新店。称霸连款的情况下，依靠供应商的货物不断开新店。称霸连锁超市业的锁超市业的“JL”集团，迅速从巅峰上跌落下来集团，迅速从巅峰上跌落下来 。JL被收购的直接原因是资金链断裂，而更深层次的被收购的直接原因是资金链断裂，而更深层次的原因是企业的快速扩张导致的战略控制失效原因是企业的快速扩张导致的战略控制失效JL的兴衰给企业的战略控制和实施提供了两点启示：的兴衰给企业的战略控制和实施提供了两点启示：1.重视现金流量和扩张中的财务风险；重视现金流量和扩张中的财务风险；2.企业在发展的过程中，要加强战略控制，控制战略企业在发展的过程中，要加强战略控制，控制战略风险，避免失去平衡风险，避免失去平衡
