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1、人力资源管理 职务分析安徽大学管理学院 段华洽 大纲: 工作分析基本概念 工作分析理论基础及角度 工作分析内容 工作描述 工作说明书 工作分析方法 工作分析程序 培训方法培训方法提供个性素质标准提供个性素质标准能力依据能力依据能能力力测测评评方方法法调资涨薪依据调资涨薪依据培训依据（业绩与能培训依据（业绩与能力）力）能能力力测测评评内内容容注：注：1.1.中间为抽象出的人力资源管理流程中间为抽象出的人力资源管理流程 ，实际运作，实际运作为一循环系统；为一循环系统；2.2.限于篇幅，此图只展示了各体系限于篇幅，此图只展示了各体系之间运作的主要关系。之间运作的主要关系。提供分配方提供分配方式式提供
2、业务素质标准提供业务素质标准提供工作标准提供工作标准业务依据业务依据培训培训制度制度培训体系培训体系素素质质模模型型素素质质词词典典素质定义素质定义与描述与描述素质评价体素质评价体系系测评管测评管理办法理办法考核评价考核评价考核考核制度制度考核方法考核方法KPIKPI指标指标考核标准考核标准考核评价体考核评价体系系课程课程设置设置课课程程设设置置标标准准考试认证考试认证考试认证方考试认证方法法考考试试依依据据依据职责确依据职责确立职位标准立职位标准职位职位说明书说明书任职资格任职资格标准标准任职资格任职资格等级制度等级制度职职业业化化行行为为评评价价体体系系依依据据职职位位职职责责分分层层分分
3、类，类，确确立立晋晋升升途途径径根根据据分分层层分分类类确确立立各各层层级级标标准准职业发职业发展展计划计划薪酬薪酬制度制度薪酬体系薪酬体系薪酬等级薪酬等级确定依据确定依据招聘（内外）招聘（内外）进入进入培训培训调配、晋升调配、晋升价值分配价值分配规划计划规划计划依据企业战依据企业战略制订相应略制订相应人力资源规人力资源规划。划。企业人力资源管理模式支持系统在日常管理中的应用岗位设计在企业岗位管理流程中的位置岗位设计在企业岗位管理流程中的位置明晰业明晰业务战略务战略确定管确定管控模式控模式设计组设计组织架构织架构岗位设计岗位设计/分析分析岗位评估岗位评估人岗匹配人岗匹配战略层面战略层面运营层面
4、运营层面企业要做什么？要在什么时间内实现什么目标？企业治理结构；总、分公司职责分工；组织架构；财务管控；绩效管理部门设计；职责分工；汇报关系；客户响应；绩效管理岗位职责；工作任务；汇报关系；任职资格；绩效考核职等架构；薪酬福利人才测评；能力管理公司的组织结构设计应该明确公司的管理模式、各级部门职责公司的组织结构设计应该明确公司的管理模式、各级部门职责划分和汇报关系，并最终要落实到岗位设计上。划分和汇报关系，并最终要落实到岗位设计上。组织策略管理模式总部职责子公司职责部门设置部门职能岗位设置岗位职责汇报关系总公司子公司子公司市场营销网络市场策划员市场调研员渠道管理员客服新产品组组织织设设计计岗岗
5、位位设设计计岗位岗位设计设计以组以组织设织设计为计为前提前提和基和基础础组织组织设计设计最终最终反映反映和落和落实到实到岗位岗位设计设计组织设计和岗位设计的关系组织设计和岗位设计的关系关键职责细分关键职责细分客户关系管理；客户风险分析；客户行业分析；营销策划贷款审查；贷后风险管理部门的关键职责部门的关键职责信贷资产转让产品开发及推广；现金管理产品开发及推广；贸易融资产品开发及推广1、组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务发展2、负责公司业务新产品的开发推广，为营销提供后台保障3、负责本级经营业务的贷款审核及发放工作关键岗位关键岗位行业1客户经理；行业2客户经理；行业3客户经理
6、；行业4客户经理放款操作经理；贷后管理经理信贷资产转让经理；现金管理经理；贸易融资经理产品价格渠道促销产品价格渠道促销根据已经梳理的组织结构，分析各部门的关键业务和关键职责，根据已经梳理的组织结构，分析各部门的关键业务和关键职责，明确需要设定的关键岗位明确需要设定的关键岗位某银行公司业务部岗位设置示例某银行公司业务部岗位设置示例组织结构图岗位职责描述岗位说明书岗位说明书岗位名称上下级关系岗位目的岗位职责内外部联系组织结构图任职要求访谈访谈岗位分析问卷岗位说明书模版示例示例示例示例以组织结构图和岗位职责为基础，形成职务说明书以组织结构图和岗位职责为基础，形成职务说明书职务绩效薪酬的关系企业“三定
7、”的程序职业职业职业运动员职业足球职业篮球职业棒球职业曲棍球工作族工作族棒球手工作工作内野手外野手接投球手第一垒第二垒第三垒游击手左野手中野手右野手接球手投球手职责职责一些防守任务职位职位职位职位职位职位举例举例举例举例: : : :职务分析与职务说明书的关系职务分析职务分析：岗位信息的收集、分析及综合，以便确认岗位整体概况，对其作出正确、详尽的描述。职务说明书职务说明书：整理岗位分析结果的工作描述的书面文件，包括：工作基本信息、岗位设置目的、主要职责、工作环境等，以及任职资格要求（如技能、学历、训练、经验、体能等）什么样的战略(如产品/服务的选择、目标消费者、市场定位等)引导我们走向愿景？V
8、ISIONVISION愿景愿景STRATEGYSTRATEGY战略战略我们公司存在的目的和长期目标是什么？怎样的组织结构设计?怎样的业务流程及管理流程能使我们实施战略？CRITICALSUCCESS CRITICALSUCCESS FACTORSFACTORS 关键成功要素关键成功要素顺利地实施战略需要什么样的核心能力、流程和体系？把组织实现战略的 职责落实到具体组织成员职责落实到具体组织成员，确保组织正常运转，支持组织目标的实现。职务分析与职务说明书的意义：落实组织职责，支持实现组织目标职务分析与职务说明书的意义： 奠定人力资源管理体系的基础职务分析职务分析员工招聘员工培训薪酬福利绩效管理职
9、业生涯规划竞争上岗长期激励轮岗计划岗位评估人员规划人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略职务说明书有助于解决部门内部存在的职责界定不清的问题示例一：品控经理现状处理建议现任质检经理精通产品，主要负责产品质量检验，其岗位说明书误将主管职能混入界定经理与主管的工作内容，明确质检主管工作内容及权责，示例二：财务协理财务协理职位设置考虑的因素有二：一是任职人员的软硬指标尚未达到经理标准；二是为可能合适的人选留下空缺。明确财务经理工作内容与权责，现财务协理代行经理职责，待遇不变。设立主管职位，明确权限。职务说明书有助于解决企业快速成长过程中的人才储备、人才培养瓶颈问题晋升岗位轮换 高速成长类公
10、司的人力资源来源 于公司外部和内部。 内部人才的梯队建设将对公司的 繁荣稳定起重要作用 内部岗位轮换制度及晋升制度是 梯队建设的必要支持 职务说明书明确了员工可轮换及 晋升的职位。职务说明书有助于节省新进员工、上级主管和培训专员的时间及精力挑选范围过宽候选人不理解工作内容面试周期长 员工招聘 员工入职培训 员工在职训练缺乏职务说明书拥有职务说明书新员工困惑较多导师指导时间长培训专员受抱怨次数多挑选范围适度候选人误投次数减少面试周期短新员工经常询问该做什么上级指导时间长新员工工作错误较多新员工困惑较少导师指导时间短培训专员受抱怨次数少新员工询问怎么做，而不是做什么上级指导时间短新员工工作错误较少
11、岗位岗位职务分析三条基本原则q针对“岗位”，而非针对“人”q着重那些那些应该做的工作,而非目前正在做的q分析岗位的职责，而非岗位的明细职务分析的组织程序组织培训，部署工作调查确定组织部门职责确定各部门的职务名称和职数（定岗）分部门的人员编制预算（定编）编制职务关系图，职系职等表组织职务调查，开展职务分析自下而上编制职务说明书人员安排到岗（定员）职务分析的工作程序初步调查职务信息进行现场初步考察组织面谈访问开展问卷调查补充与核实调查资料对信息进行综合处理编制职务说明书 试行 修订准备工作收集资料分析资料职务分析 - 准备工作1 1、建立职务分析项目小组建立职务分析项目小组 建立职务分析小组，分配
12、进行分析活动的责任和权限，明确分析活动的流程、方法及安排，以保证分析活动的协调和顺利完成。分析人员应具有一定的经验，同时要保证他们进行活动的独立性。2 2、了解企业战略了解企业战略、组织、流程、组织、流程 职务分析及职务说明书的编写源于企业战略、业务流程、管理流程及组织设计，最终把实施战略的责任分解落实到员工个人。因此，参与岗位分析的人员需要对它们有很好的理解。准备工作收集资料分析资料职务分析 - 准备工作3 3、选择被分析部门及岗位选择被分析部门及岗位: : 为了保证分析结果，应选择有代表性、典型性的部门及岗位。在进行收集之前，应与有关这一工作的员工介绍岗位分析意义、目的及过程，希望他们提供
13、怎样的配合。4、选择信息来源选择信息来源: : 信息来源有：组织设计、业务流程说明书、管理流程等书面文件，岗位任职者、管理监督者、内外部客户、职务分析人员等的反馈，相似工作分析汇编、职业名称辞典等参考资料。在收集整理信息时应注意： u 不同来源的信息差别 u 应从不同角度收集，不要有事先抱有偏见u 应结合实际，不可照抄照搬准备工作收集资料分析资料职务分析 - 收集资料岗位岗位A A岗位岗位B B岗位岗位C C职责清单职责清单q分发信件q打字q维修打印机q方法方法1 1：从组织从组织、流程入手、流程入手方法方法2 2：从现岗位入手：从现岗位入手职责清单职责清单q分发信件q打字q维修打印机q准备工
14、作收集资料分析资料职务分析 - 收集资料如何从现岗位收集资料如何从现岗位收集资料工作实践法工作实践是指岗位分析人员实际从事该项工作，在工作过程中工作实践是指岗位分析人员实际从事该项工作，在工作过程中掌握有关工作的第一手资料。掌握有关工作的第一手资料。采用这种方法可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。这种方法适用于短期内可以掌握的工作，但是对那些需要进行大量训练才能掌握或有危险工作，不适宜采用此法。观察法职务分析者通过对特定对象的观察，把有关工作各部分的内容、职务分析者通过对特定对象的观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，最后把取得的职务原因、方法
15、、程序、目的等信息记录下来，最后把取得的职务信息归纳整理为适合的文字资料。信息归纳整理为适合的文字资料。这种方法取得的信息比较广泛、客观、正确，但要求观察者有足够的实际操作经验且使用结构性问题清单。这种方法不适宜于循环周期长的工作和主要为脑力的工作；得不到有关任职资格要求的信息准备工作收集资料分析资料职务分析 - 收集资料如何从现岗位收集资料如何从现岗位收集资料问卷法通过结构化问卷来收集并整理信息的方法，具体包括：问卷调通过结构化问卷来收集并整理信息的方法，具体包括：问卷调查表法、核对法。该类方法要求公司有较好的人力资源管理基查表法、核对法。该类方法要求公司有较好的人力资源管理基础。础。 问卷
16、调查表法问卷调查表法即根据职务分析的目的、内容等编写结构性问卷调查表， 由岗位任职者填写后回收整理， 提取出岗位信息。核对法核对法是根据事先拟定的工作清单对实际工作活动的情况进行核对，从而获得有关工作信息的方法。访谈法通过岗位分析人员与任职人员面对面的谈话来收集信息资料，通过岗位分析人员与任职人员面对面的谈话来收集信息资料，包括单独面谈和团体面谈。包括单独面谈和团体面谈。此法较适于行政管理、专业技术等难以从外部直接观察到的岗位。此法需要岗位分析人员掌握较好的面谈技巧。员工日记/记录根据岗位任职者按时间顺序记录的工作内容和过程，经过归纳根据岗位任职者按时间顺序记录的工作内容和过程，经过归纳提炼，
17、取得所需工作信息。提炼，取得所需工作信息。收集职务信息的注意事项充分收集职务信息（部门职责、工作记录、考核记录等）如实填写职务调查问卷岗位调查问卷.doc对关键岗位进行深度面谈注意区分客观事实和主观愿望按照高效、优质要求确定工作内容和工作标准根据称职要求确定任职资格职务分析法问题清单.pdf准备工作收集资料分析资料职务分析 - 分析资料分析资料分析资料: : 对获得的资料进行汇总、整理、分类、总结，并进行必要的判断，从而得出对岗位的全面、准确和有条理性的认识。分析资料分析资料岗位名称分析工作职责分析工作环境分析任职资格分析岗位名称标准化，以便于了解工作性质和内容工作内容、工作职责、工作关系物理
18、环境、安全与健康环境、社会环境知识、技能、经验、体能观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致实践法短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作典型事例法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念各种工作分析方法的优缺点各种工作分析方法的优缺点各种工作分析方法的优缺点各种工作分析方法的优缺点关键事件法由一组专
19、家（主管，在职者等）写下能反映出某一工作绩效优或劣的行为事例将所有行为事例归类到相似的行为组（如处理紧急情况）命名和定义行为类别根据对工作绩效的关键或重要程度，给各个行为类别打分 举例：事件晚上7时，飞机起降非常繁忙。一位顾客汗流满面地将2个大行李箱拖向办理登机手续的柜台。他向工作人员抱怨登机手续太复杂，而且效率低下。工作人员看也不看这位顾客，便说道：如果你想轻松而快速地办理登机手续，你应该去乘头等舱。这位顾客，以及排在他后面的另两位顾客，都非常气愤。片刻之后，这些顾客便和工作人员就其工作态度争论起来，办理登机手续也由于这场争吵中断了3分钟。 怎样攥写关键事件？将重点放在工作的行为，尽量多用行
20、为动词，如检查、打开、回答、草拟、介绍等避免非具体的描述，如采取适当行动这些行为必须能区分出好的和坏的绩效确定关键事件的目的是理解什么是好的和坏的行为，而不是确定谁是好的或坏的执行者在描述行为时，最好讨论行为的原因和效果 职务描述的书面结果是职务说明书确定职务确定职务说明书说明书的格式的格式 在职务分析的基础上，把整理好的岗位分析资料按规定的文件形式表达出来，形成职务说明书。 从岗位资料收集到分析，从职务分析到编写职务说明书的过程是由繁杂到简洁、从简洁再到精确的过程。 职务描述的流程如下：逐项进行逐项进行职责描述职责描述小组小组讨论讨论反馈和反馈和确认确认职务分析的角度What 工作职责，任务
21、内容Where空间位置，工作环境When工作时间长度、规律、节奏Who任职资格条件For whom所属部门、直接上级How工作设备、手段、方式Why对上述分析的解释和说明职务说明书的内容基本概况（职务名称、职系、职等、所属部门科室班组、直接上级职务名称）工作职责（概括、简明）工作任务（具体、完整、写实、时间分配）工作标准（数量、质量、程序、时间）工作关系及频率（上下、内外、左右）工作权力（决策计划、指挥调度、监督考核、分配奖惩、沟通协调、培训指导）职务说明书的内容工作设施设备（使用、维护、保管的责任和能力）工作环境（场所位置、固定流动、舒适程度）工作时间（有无倒班、是否规律、加班情况）任职资格
22、（知识、经验、能力、特长、个性）培训要求（知识、能力、态度）职务发展路线（升迁、轮转的相关职位）工作分析的工具工作分析的工具工作分析的工具工作分析的工具职务说明书职务说明书职务说明书职务说明书基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明任职资格说明 最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限
23、和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。工作环境 工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度工作分析的工具工作分析的工具工作分析的工具工作分析的工具职务说明书职务说明书职务说明书职务说明书职务描述 岗位设置目的确定岗确定岗位说明位说明书的格书的格式式逐项进逐项进行行职责描职责描述述小组小组讨论讨论反馈和反馈和确认确认岗位设置目的：用简练而准确的语言来描述本岗位在单位及部门中存岗位设置目的：用简练而准确的语言来描述本岗位在单位及部门中存在的目的和作用在的目的
24、和作用 该岗位实现了公司及部门的哪些目的和作用？ 如果该岗位不存在，则对公司或部门造成哪些影响？ 格式：工作依据+工作内容+工作成果 工作依据：根据 工作内容：动词+工作对象 工作成果：描述岗位工作达到的目的注意：注意：岗位设置目的陈述不包括如何完成结果的过程职务描述 职责描述的注意事项确定岗确定岗位说明位说明书的格书的格式式逐项进逐项进行行职责描职责描述述小组小组讨论讨论反馈和反馈和确认确认工作工作职责职责以及工作所要求的以及工作所要求的最终结果最终结果岗位岗位长期长期及及经常性经常性的工作的工作按照岗位职责的按照岗位职责的重要性重要性顺序填写顺序填写, ,每条职责描述不超过每条职责描述不超
25、过5050字字职责描述语句通常包含的内容职责描述语句通常包含的内容1）动词；2）宾语；3）目的描述。如下表所示： 职务描述 职责描述的注意事项确定岗确定岗位说明位说明书的格书的格式式逐项进逐项进行行职责描职责描述述小组小组讨论讨论反馈和反馈和确认确认职务描述 反馈和确认 起草人在初步起草职务说明书后，应经过职务分析项目小组讨论确定。在讨论过程中如果有不明确的问题，还可以向相关人员进一步了解情况。 小组讨论的意义在于：小组各成员对同一岗位有不同视角，他们的意见可保证该岗位说明书内容更加确切、完整，文字表达更加准确。确定岗确定岗位说明位说明书的格书的格式式逐项进逐项进行行职责描职责描述述小组小组讨
26、论讨论反馈和反馈和确认确认职务描述：编写职务说明书 经职务分析小组讨论确定后的职务说明书可返回岗位现任职人员或其直接上级，征求反馈意见并进行必要的修改。 职务说明书最终由人力资源部负责人审核批准，并进行编号，成为正式的职务说明书档案。确定岗确定岗位说明位说明书的格书的格式式逐项进逐项进行行职责描职责描述述小组小组讨论讨论反馈和反馈和确认确认编写职务描述书的一般要求准确性准确性 描述要准确，语言要精炼，一岗一书，不能雷同，不应“千岗一面”，“一岗概全”。实用性实用性 任务明确好上岗，职责明确易考核，资格明确好培训，层次清楚能评价。完整性完整性 一般由现岗人员自我描述，主管领导审定，专家撰写主要职
27、务，人力资源部及其他部门工作人员协助完成其他职务描述。从程序上保证文件的全面性和完整性。统一性统一性 格式统一，参照典型职务描述书编写样本。浙江某大型企业职务说明书.pdf迅捷物流管理工作手册（总）.doc职务说明书编制和使用方面的问题名称不规范（与职业资格标准脱节）内容不完整（缺乏任职资格条件）要求不明确（对任务、标准不够具体）对人不对事（就汤下面、量身定做？）缺乏发展性 （必备条件+希望条件，职业 发展路线设计）编制不使用（与绩效管理脱节）职务说明书的使用现场展示 强化现场意识 加强现场监督员工手册 强化整体意识 激励成就动机职务说明书编制应注意的问题组织结构（类型、层次、幅度）业务流程（简洁、便捷、流畅）企业文化（观念、风气、团队）人员素质（知识、能力、素养）管理成本（节省、高效、自律）发展阶段（初创、成长、成熟、转型）职务分析的后续工作根据任职条件确定人员上岗根据岗位职责制定绩效计划针对上岗人员进行绩效考核进行岗位评价确定薪酬体系实行薪酬激励职务动态管理
