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1、PAI971110-HK-SU(S2)加强企划制度以达成抱负2.2.寿险改革的主要内容与预期成果寿险改革的主要内容与预期成果以客户为导向的组织架构成立区域中心加强管理力度组织架构调整部门责权落实理顺关键业绩指标及其管理系统建立核保核赔审计制度建立销售管理改善后勤流程改造和完善集团公司寿险总部寿险二级机构经广州经广州试点验证试点验证与总部各协理与总部各协理及部门经理沟及部门经理沟通落实通落实已由集团企划部落已由集团企划部落实执行实执行1PAI971110-HK-SU(S2)集团企划时间表集团企划时间表负责部门负责部门集团企划部集团企划部专业公司总部专业公司总部专业公司分支机专业公司分支机构构一月
2、二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月2.12.1加强集团企划制度加强集团企划制度制定三年目标完成集团三年规划提供关键资料完成专业公司的一年规划完成二级机构一年规划市场分析收入预测利润预测专业公司和分支机构在企划制度扮演很重要的角色总结专业公司一年规划集团企划部必需牵头并配合寿险总部/分支机构，加强企划力量来落实十年抱负。2PAI971110-HK-SU(S2)集团公司三年战略规划的流程集团公司三年战略规划的流程董事长董事长计划委员会计划委员会集团企划部集团企划部企划项目小组企划项目小组高层职能部门高层职能部门战略性议题的确定和制战略性议题的确定和制定三年目标定三年目标二月二月/ /
3、三月三月董事长审批四月四月/ /五月五月六月六月七月七月整理战略性方案和计整理战略性方案和计划划质疑战略规划不足之质疑战略规划不足之处，然后精确修正该处，然后精确修正该规划规划审批战略规划审批战略规划确定议题，寻求解决办法审批建议找出战略议题监控某些议题的解决方案把资源分配给企划项目小组分析不同方案并提出建议检讨远景在集团董事长协助下，进行综合分析，把议题编入草拟的战略规划，并分析是否有新的议题质疑规划不足之处和初步的预测；解决未解决的议题审批战略规划和草拟的关键业绩指标精确修正规划，寻求专业公司总经理/项目经理的同意和支持，草拟最后修正的规划供审批精确修正计划和预测后提出是否有其他议题和需关
4、注的地方每个部门的责权需清晰定义来确定三年规划的完成。3PAI971110-HK-SU(S2)确定方法确定方法抽象抽象归类归类具体现象具体现象寻找战略议题流程寻找战略议题流程建立起每位高层领导每月必须提供十条以上的关键问题供集团企划部进行分析研究。此项工作列入高层领导的工作考核集团企划部和项目研究小组通过市场及公司的内部调查来发现关键问题人员脱落过高按资历晋升的制度部门间流动很小基层管理人员增多人员费用增加再保分保亏损赔付率过高利润下降非盈利险种增加市场占有率通过深入分析对解决问题的设想进行论证粗线条的结论具体结论人员问题成本问题战略问题组织不灵与竞争对手相比成本高公司战略不灵活制定改组计划制
5、定增加利润率的计划运用修改过的战略方法形成解决问题的设想制定新的行动计划确定方法确定方法抽象抽象归类归类具体现象具体现象由业务管理者付诸实施确定关键问题在战略规划中至关重要，发现问题可以认为是完成战略规划一半过程制制定定实实施施计计划划制定实施计划的必要准备，是找出最重要的战略性议题作为引导。4PAI971110-HK-SU(S2)集团公司三年战略规划集团公司三年战略规划远景与抱负公司长远目标市场定位公司文化和使命社会的定位发展方向市场环境行业的发展趋势市场竞争的情况国内公司国外公司内部情况公司的业绩情况公司的优劣点公司策略市场策略(产品策略、客户策略等)内部策略(推销策略、客服策略、投资策略
6、、机构策略、人事策略等)一到三年主要措施计划财务预测主要的指标预测(收入、费用、利润、回报等)远景与抱负规划市场环境内部情况公司策略财务预策平安保险公司一九平安保险公司一九九八年九八年三年计划三年计划1/2-1页2-3页2-3页2-3页5-10页平安集团公司应用三年规划来指导专业公司本身的规划。5PAI971110-HK-SU(S2)*专业公司总经理专业公司年度运作规划的流程专业公司年度运作规划的流程专业公司总经理专业公司总经理专业公司计划小专业公司计划小组组* *专业公司企划部专业公司企划部主管主管( (流程领导流程领导) )企划企划/ /核算部核算部专业公司企划项专业公司企划项目小组目小组
7、二级机构二级机构年份七月八月九月十月草拟专业公司草拟专业公司/ /项目项目规划初稿规划初稿精确修正专业公司精确修正专业公司/ /项目规划项目规划质疑专业公司质疑专业公司/ /项目规项目规划不足之处划不足之处审批公司运作规审批公司运作规划划审批战略性规划/设定关键业绩指标初稿开展专业公司/项目规划之准备工作向各二级机构总经理/项目经理提供指引，告之目标是什麽，并驱使他们作出反馈总结二级机构规划制定专业公司规划提供技术协助或财务数字告诉专业公司总经理目前和建议的集团公司计划，并准备自己的规划用已知的计划资料制定规划初稿(一稿)精确修正规划，如需要，可找出目标不足之处(二稿)确定最后调整，规划和关键
8、业积指标(三稿)最后确定调整运作规划检讨修订的专业公司/项目规划审核运作规划及最终制定的关键业绩指标修改/审批运作规划专业部门每部门的责权都有清晰定义来确定年度计划的完成。6PAI971110-HK-SU(S2)寿险二级机构年度计划寿险二级机构年度计划计划内容计划内容计划总结A 公司情况概要B 公司战略计划C 主要行动计划个人业务计划A整体战略计划B保费收入和利润的回顾和计划C核保、核赔工作的回顾和计划D品质指标情况的回顾和计划E费用情况的回顾和计划F人员和机构组织架构扩展回顾和计划团体业务计划A整体战略计划B保费收入和利润的回顾和计划C核保、核赔工作的回顾和计划D品质指标情况的回顾和计划E费
9、用情况的回顾和计划F人员和机构组织架构扩展回顾和计划附件A保费收入和利润的指标目标B核保、核赔的指标目标C品质指标的指标目标D简单预算计划E人员和机构计划F 固定资产G简单损益表H考核方案计划总计划总结结个人业个人业务计划务计划团体业团体业务计划务计划附件附件广东平安寿险公司广东平安寿险公司一九九八年一九九八年年度计划年度计划一九九七年十一月十五日一九九七年十一月十五日3-4页3-5页4-5页1/2-1页专业公司的年度计划以后要作为二级机构与专业公司之间的绩效合约。7PAI971110-HK-SU(S2)Legend1Legend1Legend1Legend1Legend12.22.2寿险总部
10、改组与区域中心成立寿险总部改组与区域中心成立寿险总部改组过程区域中心的成立用2-3年时间将寿险总部按客户导向重组为政策中心和监管中心式的目标组织结构在98年底前将目标模式提出的相关部门，如收费部、企划部、审计部、人事部、契约部、理赔部、个人营销、培训部成立或分立初步完成个险前线与后勤的分开在99年底前成立产品部，并将团险前线与团体产品/管理部门分开在总部改组完成时寿险前30-50名高层管理人员按新的权责范围执行职务在97年底前开始华东区域管理中心试点，并组建业务督导部及企划部在98年再成立华南、华北两个管理中心，并开始组建华南区的审计部在99年底前完成六个区域管理中心的全部组建工作并投入运行筹
11、备省级或区域技术中心，向分支机构提供集中式服务8PAI971110-HK-SU(S2)寿险总部改革的预期成果寿险总部改革的预期成果工作内容工作内容寿险总部改组方案寿险区域管理中心的成立寿险总部改革，可以实现以客户为主导的组织，更加责权分明，并充分落实各级的监控及信息交流。完全实施后的预期成果完全实施后的预期成果实现客户导向的组织架构，个险与团险分开，前线与后勤分开实现总部职能转变为政策中心提高总部的利润目标责任实现区域监管职能并加强与央行区域监管合作监管与区域市场更密切，总部意志更易执行及更快反馈寿险总部目前的成本寿险总部目前的成本初步形成个人、团体、共同资源的协理分管将要分立收费部将要建立华
12、东区域管理中心试点9PAI971110-HK-SU(S2)寿险公司改组的主要思路寿险公司改组的主要思路主要思路主要思路以客户推销渠道为主导提高对分支机构控管与稽核效率提高分支机构对利润的责任建议新的组织结构应该朝三个方向发展：(1)以客户为导向；(2)成立区域管理中心；(3)把二级机构改成利润中心。实行办法实行办法先把个人和团体业务分开，再把前线(销售有关部门)和后勤(其他部门)分成两个部门建立四到六个区域管理中心，来增加对下面的二、三、四级机构稽核与控管工作建立省级技术中心，向所有二、三、四级机构提供集中服务与功能把所有的二级机构改成利润中心，并在这方面进行考核10PAI971110-HK-
13、SU(S2)寿险组织架构框架寿险组织架构框架短期短期(2-3(2-3年年) )目标目标通过与区域监管中心合作制订策略、政策、规章与制度制订预算目标监督分支机构主要为产品销售、利润情况考评表现提供策略、政策、规章与制度实施支援新的组织结构主要分为政策中心和区域监管中心(以监管属下的分支机构)。另外，有几个直属部门直接对寿险总经理负责。( (总公司业务部门总公司业务部门) )寿险总经理直属部门政策中心区域监管中心利润中心制订政策与专责计划日常业务运作提供支援( (督导区域督导区域) )( (二级机构二级机构) )制订市场策略监管所属下分支机构监管销售与利润情况主导区内业务推广考评属下分支机构主要管
14、理人员的表现及决定报酬协调所需支援负责日常务作推广销售监管下级机构11PAI971110-HK-SU(S2)*主要的审计工作会在监管中心进行寿险组织架构寿险组织架构短期短期(2-3(2-3年年) )目标目标业务部门新的组织结构的细分部门安排如下。寿险总经理直直属属部部门门人事部核算部审计部企划部政策中心政策中心个人客户协理团体客户协理共同资源协理区域管理主管业务督导部审计部管理信息部培训部二级机构三级机构四级机构个人营销部客服部个人营销收费部契约部核赔部产品部精算部电脑部赔训部综合部利润中心利润中心后勤部门业务部门后勤部门监管中心监管中心团体销售部团体产品部团体管理部医保部12PAI97111
15、0-HK-SU(S2)寿险总部公司改组的道路寿险总部公司改组的道路寿险总部改组方案需要二、三年的时间来完成，逐步把个/团险部门分开，前线/后勤部门分设，并成立区域管理中心。寿险总经理现在现在19971997年年1111月月19971997年年1212月前月前短期目标短期目标(2000(2000年年1212月月) )顾问协理协理协理协理培训部职能部督导区二级机构前线部门寿险总经理直属部门个人客户协理团体客户协理共同资源协理后勤部门前线部门后勤部门二级机构职能部门区域主管19981998年年6 6月前月前19991999年年6 6月前月前第一过渡期第二过渡期第三过渡期13PAI971110-HK-
16、SU(S2)实现短期目标可能的过渡安排实现短期目标可能的过渡安排收费部收费部团体管理部团体管理部团体销售部团体销售部人事部人事部契约部契约部理赔部理赔部个人营销培训部个人营销培训部企划部企划部团体产品部团体产品部审计部审计部产品开发部产品开发部97.1297.12前前98.698.6前前98.1298.12前前99.699.6前前寿险总部新部门的成立次序应按照现实人力和员工的技能情况来定。初步的建议是分四大阶段来落实。14PAI971110-HK-SU(S2)区域管理中心功能区域管理中心功能通过讨论、沟通，及区域管理中心协理同意以後，制订业务上的策略、政策、规章与制度区域管理中心参与总部制订战
17、略、政策、规章与制度，然后具体落实和监管，并对结果负责。寿险总经理个人客户协理团体客户协理共同资源协理区域管理主管三、四级机构二级机构监察策略、政策、报章与制度实施及业务运作协调所需支援推动策略政策、规章、制度实施对实施后的业务结果负责大概需要15-20人公司中比较精英的人才，主要由二级机构或总部抽调扮演公司内部谘询监察人员的角色15PAI971110-HK-SU(S2)区域管理中心设立成立规划区域管理中心设立成立规划华东区域管理中心华东区域管理中心易调集管理人员央行监控力度较大华东经济带发展稳健金融开放程度高华东区域试点华东区域试点推广推广东北区域管理中心东北区域管理中心华南区域管理中心华南
18、区域管理中心华北区域管理中心华北区域管理中心华中区域管理中心华中区域管理中心西部区域管理中心西部区域管理中心平安应在华东区域用一年时间做试点，使平安进一步了解区域中心的效果和运作流程。试点完成后就可以逐渐在其它区域推广。1998年1月时间时间12月1999年1月12月2000年1月12月西北区域管理中心西北区域管理中心西南区域管理中心西南区域管理中心运作运作16PAI971110-HK-SU(S2)华东区域管理中心试点华东区域管理中心试点部门设置顺序及人力资源配置部门设置顺序及人力资源配置9797年年1212月月业务督导部*先抽调4名营销发展小组成员总公司营销部、年金保险部、客户服务部各派1名
19、管理人员主管由区域主管兼任初步设想初步设想在半年内组建成有14-18人(含区域主管)的区域中心华东区同时也是其他区域的人才基地半年后主管由寿险办理(兼)过渡为区域主管9898年年1212月后月后培训部*抽调8名营销发展小组成员抽调广州2名组训人员组训人员将来会分派至各区域中心组建培训部9898年年3 3月月企划部抽调广州电脑部1-2名人员总部派1名企划分析人员9898年年6 6月月审计部抽调总部或二级机构三名资深人员1位财务人员1位核保人员1位核赔人员*其他督导在1997年12月前也会设置业务督导部和培训部 华东区域应在试点头6个月设三个部门：业务督导、企划和审计。这些部门员工来自于总公司职能
20、部门，二级机构和国外招聘的员工。17PAI971110-HK-SU(S2)区域管理中心组织结构区域管理中心组织结构(2-3(2-3年内年内) )业务督导部业务督导部督导4人调研1人综合2人人员总数14-18人各部门不设室建制人员工作分配以省(区)划分但需互相支援企划部企划部数据2人分析1人审计部审计部审计3人区域主管17培训部培训部组训4人433*按照当地需求来设 区域中心的组织包括业务督导、企划及审计等部门，将来如有需要，可考虑成立培训部分担一部分寿险总部负责的干部培训工作。18PAI971110-HK-SU(S2)*Footnote资料来源：ListsourceshereEXHIBITTI
21、TLEEXHIBITTITLEUnitofmeasureTypeyourtexthereMessageMAJORMAJOR19PAI971110-HK-SU(S2)20PAI971110-HK-SU(S2)*Footnote资料来源：ListsourceshereEXHIBITTITLEEXHIBITTITLEUnitofmeasureTypeyourtexthereMessageMAJORMAJORLegend初稿优点优点topMiddle,fixed客户的需要客户的需要经济Middle,fixedMiddle,fixedMiddle,center21PAI971110-HK-SU(S2)IIII个人与团体业务计划个人与团体业务计划A A整体战略计划整体战略计划市场环境战略重点介绍，比如目标优质客户、主要市场、集中销售计划等关键业绩指标比如保费、利润和市场份额(上年、下年)险种业务计划B B收入和利润回顾和计划收入和利润回顾和计划对目标假定条件包括边际市场容量的详细解释竞争对手、市场份额和保费的概要数据和介绍C C核保核赔的回顾和计划核保核赔的回顾和计划赔款预计(上年、下年)审计结果的讨论降低赔付，提高赔付调查质量承保目标(上年、下年)审计结果的讨论二级机构年度计划内容的详细描述(续)22
