《供应连管理》PPT课件

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1、第六章 供应连管理6.1 供应连管理原理6.2 供应连管理的内容6.3 供应管理的模式选择6.4 供应连管理的库存控制6.5供应连运作的绩效评估 啤酒制造商生产啤酒，首先要采购大麦、啤酒花等原材料，并进行酿造。酿造出来的啤酒为了保持鲜度，需快速地通过各种流通渠道运送到零售商店。小规模的酒类专卖店通过批发商进货，大型连锁零售商则不通过批发商，直接从制造商进货。 这样，一般而言，某一商品从生产厂地到达消费者手中，有如下的厂商及相关人员依次参与： 6.1 供应链管理原理供应链管理原理6.1.1 供应链的概念供应链的概念图图61 供应链的组成供应链的组成供应商制造商分销商零售商消费者供应链的概念供应链

2、的概念 是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络，即由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的网络。 所谓供应链是指在相所谓供应链是指在相互关联的业务流程以及业互关联的业务流程以及业务伙伴间所发生的，从产务伙伴间所发生的，从产品设计到最终客户交付全品设计到最终客户交付全过程中的物流和信息合在过程中的物流和信息合在供应链中，原材料和零部供应链中，原材料和零部件的供应商、产品制造企件的供应商、产品制造企业、运输和分销公司、零业、运输和分销公司、零售企业以及后服务企业都售企业以及后服务企业都成为向最终消费者提

3、供产成为向最终消费者提供产品和服务的供应链实体品和服务的供应链实体。 供应链彼此之间形成一种相互依存的战略联盟关系。图图6-2 供应链网络结构模型供应链网络结构模型 所谓供应链管理供应链管理（Supply Chain Management，SCM）就是业务与其供应链中的其他企业协同运作、协同管理、优化供应链，共同为客户提供优质产品和服务，共同降低成本和库存，赢得市场。 关键词关键词让客户在正确的时间、正确的地点、以最优的价位，获得正确的产品。 6.1.2 供应链管理的概念供应链管理的概念供应链的供应链的管理组成管理组成要素要素供应链的网络结构供应链的供应链的业务流程业务流程1.谁是流程连接的关

4、键供应链成员。2.哪些流程应该与这些关键的供应链成员连接。3.每一种流程连接应采用什么水平的集成和管理。图63 供应链管理框架：要素与关键决策 供应链管理框架的三个组成要素供应链管理框架的三个组成要素供应链管理产生的背景供应链管理产生的背景21世纪竞争趋势对产品服务的期望越来越高产品品种数量膨胀对交货期要求越来越高产品寿命周期越来越短图图64 供应链的第一环节第一环节是制造商，制造商从原料供应商那里得到生产资料后加工成成品。然后，其产品由供应链的第二第二环环也是最关键的一环独家物流配送中心负责某一特定范围的销售。在独家代理商后又分流到供应链的第三环第三环各区域的分销商，由其负责各大区域的销售工

5、作。在各区域的分销商下游又分布着供应链的第四环第四环众多的零售商，由它们销售给最终客户。这是供应链的最简单的基本构架供应链的最简单的基本构架。 案例 沃尔玛与宝洁的关系沃尔玛与宝洁的关系6.1.3 供应链管理的原理及目标供应链管理的原理及目标客客户户/最终客户最终客户信息流信息流供应商供应商二级二级供应商供应商一级一级供应商供应商客户客户客户关系管理客户关系管理客户服务管理客户服务管理需求管理需求管理订单履行订单履行制造流程管理制造流程管理采购采购产品开发和商业化产品开发和商业化回收回收产品流产品流物流物流采购采购营销和销售营销和销售图图65 SCM：集成和管理跨越整个供应链的业务流程集成和管

6、理跨越整个供应链的业务流程1、供应链管理的业务流程、供应链管理的业务流程SCM对对8个关键业务流程个关键业务流程进行管理进行管理（1）客户关系管理客户关系管理（2）客户服务管理）客户服务管理（3）需求管理）需求管理（4）订单管理）订单管理（5）制造流程管理）制造流程管理（6）采购）采购（7）产品开发和商业化）产品开发和商业化（8）回收）回收2、SCM的最终目标的最终目标 是为了满足顾客需求和赢利能力实现最大化是为了满足顾客需求和赢利能力实现最大化6.1.4 供应链管理与物流的关系供应链管理与物流的关系 供应链管理一词是供应链管理一词是20世纪世纪80年代由咨询管理顾问提出的。年代由咨询管理顾问

7、提出的。 SCM：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制。物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制。 LM：是供应链过程的一部分，它对从原产地到消费地是供应链过程的一部分，它对从原产地到消费地的有效率且高效的物流和货物储存、服务及相关信息进行计的有效率且高效的物流和货物储存、服务及相关信息进行计划、实施和控制，以满足顾客的需要。划、实施和控制，以满足顾客的需要。 物流一体化管理物流一体化管理：是将企业的内部物流活动和战略同供：是将企业的内部物流活动和战略同供应链上贸易伙伴的物流活动和战略进

8、行集成，以增进整个渠应链上贸易伙伴的物流活动和战略进行集成，以增进整个渠道的顾客服务和降低总成本。道的顾客服务和降低总成本。 SCM是物流运作的扩展；是物流运作的扩展；SCM是物流一体化的延伸；是物流一体化的延伸；SCM是物流管理的新战略。是物流管理的新战略。 62 供应链管理的内容供应链管理的内容6.2.1 供应链设计的内容供应链设计的内容SCM主要涉及四个主要领域主要涉及四个主要领域：供应（供应（Supply）、）、生产计划（生产计划（Schedule Plan）、）、物流（物流（Logistics）和需求（和需求（Demand）。）。 四者之中，四者之中，需求又是关键因素需求又是关键因素

9、。恰当的供。恰当的供应链设计将取决于顾客的需求和满足这些需求应链设计将取决于顾客的需求和满足这些需求所涉及环节的作用。所涉及环节的作用。集成化供应链管理集成化供应链管理供应供应生产作业生产作业物流物流需求需求基于基于Internet/IntranetInternet/Intranet的全球信息网络的全球信息网络（信息共享）（信息共享）各种技术支持各种技术支持同步化、集成化生产计划同步化、集成化生产计划以以Web技术技术和和ERP的接的接口技术口技术 图图66 供应链管理涉及的领域供应链管理涉及的领域 供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的

10、流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要内容：供应链管理还包括以下主要内容： 战略性供应商和用户合作伙伴关系管理供应链产品需求预测和计划供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择 和定位）企业内部与企业之间物料供应与需求管理基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、 跟踪和控制 基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理 企业间资金流管理（汇率、成本等问题）基于Internet/Intranet供应链交互信息管理等供应链管理的其他内容供应链管理的其他内容6.2.2 供应链管理

11、的运营机制供应链管理的运营机制 供应链运作的表象是物流、信息流、资金流，供应链运作的表象是物流、信息流、资金流，但是供应链的成长过程实质包含两方面的含义：但是供应链的成长过程实质包含两方面的含义： 一是通过产品（技术、服务）的扩散机制来满一是通过产品（技术、服务）的扩散机制来满足社会的需求；二是通过市场的竞争机制来发展足社会的需求；二是通过市场的竞争机制来发展壮大企业的实力。壮大企业的实力。 因此，供应量管理实际上是一种基于因此，供应量管理实际上是一种基于“竞争竞争合作合作协调协调”机制的、以分布企业集成和分布机制的、以分布企业集成和分布作业协调为保证的新的企业运作模式。作业协调为保证的新的企

12、业运作模式。3激励机制激励机制 4自律机制自律机制 供应链成长过程体现在：企业在市场竞争中的成熟与发展之中。通过供应链管理的合作机制（合作机制（Cooperation Mechanism）、）、决策机制（决策机制（Decision Mechanism）、）、激励机激励机制（制（Encourage Mechanism）和自律机制（和自律机制（Benchmarking）等来实现满足顾客需求、使顾客满意以及留住顾客等功能目标，从而实现供应链管理的最终目标最终目标：社会目标（满足社会就业需求）、经济目标（创造最佳利益）和环境目标（保持生态与环境平衡）的合一（如图68所示），这可以说是对供应链管理思想的

13、哲学概括。 1合作机制合作机制 2决策机制决策机制四种机制四种机制战略目标：社会、经济、环境平衡战略目标：社会、经济、环境平衡满足需要满足需要客客户满意户满意留住留住客客户户产品产品/服务服务企业形象企业形象相互关系相互关系独特性独特性 功能功能交货期交货期质量质量 价格价格品牌品牌 文化文化互利互利 协作协作 可靠可靠 响应响应+图图67 供应链管理目标实现过程供应链管理目标实现过程6.2.3 供应链管理的效益分析供应链管理的效益分析1、供应链管理的突出效益表现在两个方面：、供应链管理的突出效益表现在两个方面：一是提高对顾客的服务水平；一是提高对顾客的服务水平；二是降低企业的经营成本。二是降

14、低企业的经营成本。2、实现供应链管理的两个关键技术问题：、实现供应链管理的两个关键技术问题：一是如何实现企业间的信息共享；一是如何实现企业间的信息共享；二是如何实现企业间的协调工作。二是如何实现企业间的协调工作。 1997年PRTM（Pittiglio Rabin ToddMcgrath）公司进行的一项关于集成化供应链管理的调查表明，通过实施SCM，企业可以达到以下多方面的效益： PRTMPRTM的调查的调查 总供应链管理成本（占收入的百分比）降低总供应链管理成本（占收入的百分比）降低1010以上以上中型企业的准时交货率提高中型企业的准时交货率提高1515订单满足提前期缩短订单满足提前期缩短2

15、5253535中型企业的增值生产率提高中型企业的增值生产率提高1010以上以上绩优企业资产运营业绩提高绩优企业资产运营业绩提高15152020中型企业的库存降低中型企业的库存降低3 3，绩优企业的库存降低，绩优企业的库存降低1515绩优企业在现金流周转周期上具有比一般企业少绩优企业在现金流周转周期上具有比一般企业少40406565 的天的优势的天的优势 背景资料：背景资料：麦麦德德龙龙于于19641964年年创创立立、以以其其独独特特的的C CC C（CashCashCarryCarry即即现现购购自自运运制制）理理念念和和管管理理方方式式，在在德德国国及及全全球球2121个个国国家家迅迅速速

16、成成长长。目目前前，麦麦德德龙龙已已成成为为世世界界上上最最大大的的现现购购自自运运制制的的商商业业连连锁锁公公司司。在在世世界界商商业业集集团团中中名名列列第第三三位位，在在全全球球500500强强中中居居第第3232位位。其其20002000年销售额为年销售额为900900多亿德国马克。多亿德国马克。 19951995年年，麦麦德德龙龙携携自自己己成成功功的的管管理理模模式式和和先先进进的的计计算算机机信信息息系系统统落落户户上上海海，并并成成立立了了锦锦江江麦麦德德龙龙购购物物中中心心有有限限公公司司，以以上上海海为为中中心心迅迅速速向向外外扩扩展展。20002000年年，锦锦江江麦麦德

17、德龙龙创创下下销销售售额额4040亿亿元元人人民民币币的的不不俗俗业业绩绩，而而麦麦德德龙龙全全球球采采购购网网络络每每年年从从中中国国采采购购的的出出口口商品达商品达1010亿德国马克。亿德国马克。案例分析：案例分析：麦德龙公司的商品供应链管理麦德龙公司的商品供应链管理供应链管理的目标之一，就是要降低供应链管理的目标之一，就是要降低商品库存。因此，有效的物流跟踪与商品库存。因此，有效的物流跟踪与库存控制，是整个供应链在最优化状库存控制，是整个供应链在最优化状态下运行的基本保证。态下运行的基本保证。 所有麦德龙的分店都一个样所有麦德龙的分店都一个样, ,麦德龙将很成功的模版复制麦德龙将很成功的

18、模版复制到每个商场，包括商场的外到每个商场，包括商场的外观和内部布置及操作规则观和内部布置及操作规则, ,所所有商场实施标准化、规则化有商场实施标准化、规则化管理。管理。 麦德龙主要针对专业客户，如麦德龙主要针对专业客户，如中小型零售商、酒店、餐饮业、中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团工厂、企事业单位、政府和团体等。其供应链管理的特色之体等。其供应链管理的特色之一就是对顾客实行不收费的会一就是对顾客实行不收费的会员制管理，并建立了顾客信息员制管理，并建立了顾客信息管理系统。管理系统。 专门为供应商制作了供货专门为供应商制作了供货操作手册，包括凭据、资操作手册，包括凭据、资料

19、填写、订货、供货、价料填写、订货、供货、价格变动、账单管理、付款格变动、账单管理、付款等过程的方方面面。等过程的方方面面。 1 1动态管理动态管理2标准化操作标准化操作 3客户分类客户分类4 4与供与供应应商双商双赢赢 供应链管理与传统的物料管理和控制有着明显的区别，主要体现在以下几个方面： 1、供应链管理把供应链中所有节点企业看、供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程（如图能领域过程（如图68所示）。所示）。63 供应链

20、管理的模式选择供应链管理的模式选择6.3.1供应链管理与传统管理模式的区别（供应链管理与传统管理模式的区别（1） 消费消费 分销分销制造制造采购采购库库 存存原材料原材料在制品在制品分销分销销售点销售点供应商供应商最终最终客户客户图68 供应链管理的范围 2、供应链管理强调和依赖战略管理。、供应链管理强调和依赖战略管理。“供应供应”是整个是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略之间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应意义

21、的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。链的成本和市场占有份额。 3、供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，、供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。 4、供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作、供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。标。供应链管理与传统管理模式的供应链管理与传统管理模式的区别（区别（2）供应链模式之一：以制造企业为主导的供应链

22、图69 以制造企业为主导的供应链管理6.3.2 供应链管理的三种模式与实施原则供应链管理的三种模式与实施原则（一）供应链管理的模式（一）供应链管理的模式供应链模式之二：以零售企业（连锁超市）为主导的供应链供应链模式之二：以零售企业（连锁超市）为主导的供应链图610 以零售企业（连锁超市）为主导的供应链管理 供应链模式之三：以供应链模式之三：以3PL（集成物流供应商）为主导的物集成物流供应商）为主导的物流服务供应链流服务供应链图611 以3PL（集成物流供应商）为主导的供应链管理 上述三种模式中，第三方物流企业更强调整合，更注重上述三种模式中，第三方物流企业更强调整合，更注重整个供应链的完整性，

23、它能为客户带来如下价值：整个供应链的完整性，它能为客户带来如下价值： （1）降低成本，取得竞争优势。信息畅通有利于控制和降）降低成本，取得竞争优势。信息畅通有利于控制和降低库存，并减少成本低库存，并减少成本(包括人力成本包括人力成本)。 （2）提高效率，快速反应，加快资金周转。客户在自己的）提高效率，快速反应，加快资金周转。客户在自己的系统系统(或或3PL系统系统)中，能实时看到各地最新进出仓库物资和中，能实时看到各地最新进出仓库物资和库存数据，财务根据系统动态结果能及时开出发票，加速资库存数据，财务根据系统动态结果能及时开出发票，加速资金周转。金周转。有以下三条：（1）抓住SCM管理本质（2

24、）要循序渐进（3）“循序渐进”起作用（二）供应链管理的实施原则（二）供应链管理的实施原则当物料或产品沿供应链移动时，不同的供应链环节会储存一些物料、半成品和成品，从而形成库存。库存存在的原因主要有五个： 1、顾客要求的供货期与制造周期不匹配。为了满足顾客的需要，企业用库存来缩短供货期，以满足顾客需求。 2、顾客的需求变化不能预测。企业必须保持一定库存来应付突然增长的顾客需求。 3、供应的数量和质量、供应的成本及能力是不确定的、库存用语降低这些因素所带来的经营风险。 4、物流服务的经营规模鼓励库存。例如，生产、整车运输能降低制造和运输成本。 5、由于计划不周导致的过剩物料或产品。6.4 供应链管

25、理的库存控制供应链管理的库存控制6.4.1供应链管理的库存问题供应链管理的库存问题1、库存分为两个类型、库存分为两个类型第一个类型是由于批量订货而带来库存。第二个是由于顾客需求与供应能力变化而引起的库存。前者称为批量订货库存，后者称为安全库存。2、安全库存与三个因素有关、安全库存与三个因素有关 一是顾客需求的变化程度（方差）。顾客需求的方差越大，所需安全库存越高。 二是订货的提前期和提前期的变化（方差）。提前期越大，提前期方差越大，所需安全库存也越大。 三是顾客服务水平，服务水平越高，库存水平越大。 6.4.2供应链管理下的库存的类型供应链管理下的库存的类型图图612表示了批量订货库存与安全库

26、存随时间的变化表示了批量订货库存与安全库存随时间的变化 定货点定货提前期安全库存水平批量定货库存总库存水平曲线库存水平图612 批量定货库存与安全库存1、“牛鞭效应牛鞭效应”是指沿着供应链向上游移动，需求变动程度不断增大的现象。 2、解决、解决“牛鞭效应牛鞭效应”有三种主要途径有三种主要途径 第一种是不用上一级的订单来估计需求变化，利用信息技术将市场需求信息提供给供应链的各级，使各级能根据市场需求确定订单的大小和安全库存。这个方法通常称为用信息换库存。 第二种方法是削减供应链的级数，使得“牛鞭”很短以至“牛鞭效应”不明显。如图613中取消省级批发商和地区批发商，让零售商直接向制造商订货。 6.

27、4.3“牛鞭效应牛鞭效应”与库存控制与库存控制市场需求制造商省批发商地区批发商零售商订货商品订货商品订货商品二级需求三级需求四级需求 第三种方法是采用卖方管理的库存，从根本上消除“牛鞭效应”。企业自己不保持任何库存，让供应商管理其产品的库存。 图图613 牛鞭效应示意图牛鞭效应示意图 物流网点主要指供应链中的制造中心和仓库的位置与大物流网点主要指供应链中的制造中心和仓库的位置与大小选择，以及配送决策的选择。布置适当的物流网点对库存小选择，以及配送决策的选择。布置适当的物流网点对库存水平有着重要影响。我们能这样做的原因是各地顾客需求只水平有着重要影响。我们能这样做的原因是各地顾客需求只是总需求的

28、一部分。如果能将各地的顾客需求集中起来，一是总需求的一部分。如果能将各地的顾客需求集中起来，一个需求增高的顾客可以用另一个需求降低的顾客来平衡。这个需求增高的顾客可以用另一个需求降低的顾客来平衡。这样虽然单个顾客的需求变化很大，但总需求相对稳定。也就样虽然单个顾客的需求变化很大，但总需求相对稳定。也就是如果我们采用集中式的仓储或制造中心，根据总需求来确是如果我们采用集中式的仓储或制造中心，根据总需求来确定库存水平的话，相对稳定的总需求能用较低的安全库存来定库存水平的话，相对稳定的总需求能用较低的安全库存来保障，从而达到较低的库存水平。保障，从而达到较低的库存水平。 6.4.4物流网点与库存控制

29、物流网点与库存控制现代供应链管理经理常用的五个库存控制策略五个库存控制策略是：1、定期检查库存，及时处理过时的产品；定期审查订货批量，及时调整订货批量。2、严格管理库存使用速度和提前严格监视和管理安全库存。3、按ABC法管理库存。4、通过减少供货提前期降低安全库存水平。5、采用定量的方法，严格按时接订货点和订货批量订货，正确权衡库存保管成本（资金占用成本）与订货成本（采购成本）。 6.4.5 供应链的管理经理的库存控制策略供应链的管理经理的库存控制策略 供应链运作绩效评价体系有三种常见的应用。一是用于改进企业的供应链效率；二是用于评估管理创新和企业信息化项目；三是用于监测企业供应链运作。下面分

30、别描述这三个应用的步骤三个应用的步骤： 1改进企业的供应链效率改进企业的供应链效率 2评估管理创新和企业信息化项目评估管理创新和企业信息化项目 3监测企业供应链运作监测企业供应链运作6.5 供应链运作绩效评估供应链运作绩效评估6.5.1 供应链的运作绩效评价体系供应链的运作绩效评价体系6.5.2 供应链业务流程的绩效评价指标供应链业务流程的绩效评价指标1、产销指标、产销指标2、平均产销绝对偏差指标、平均产销绝对偏差指标3、产需率指标、产需率指标4、供应链产品出产循环期或节拍指标、供应链产品出产循环期或节拍指标5、供应链总运营成本指标、供应链总运营成本指标6、供应链核心企业产品成本指标、供应链核心企业产品成本指标7、供应链产品质量指标、供应链产品质量指标6.5.4 供应链分销渠道的绩效评估供应链分销渠道的绩效评估渠道绩效评估一般有定性和定量定性和定量两种方法评估分销渠道绩效没有通用标准评估分销渠道绩效没有通用标准，书表63将分销渠道主要的评估指标分成了三类： 1、顾客服务、顾客服务 2、宏观、宏观生产率生产率 3、微观、微观生产率生产率The end, Thank you!