第十二章领导职能

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1、第十二章 领导职能 第一节 领导概述 第二节 西方主要领导理论 第三节 领导艺术 第十二章领导职能第一节领导概述一领导内涵二领导与管理第十二章领导职能一领导内涵领导是在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。第十二章领导职能什么是领导？明确组织目标，并教导和激励下属实现组织的目标。西点军校领导人不仅要决定什么是应该干的事，而且要说服他人去做好这件事。理查德.尼克松第十二章领导职能鹦鹉的故事一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都

2、毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。第十二章领导职能这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。第十二章领导职能上问曰：“如我能将几何？”信曰：“陛下不过能将十万。

3、”上曰：“于君如何？”信曰：“臣多多而益善耳。”上笑曰：“多多益善，何为为我禽？”信曰：“陛下不能将兵，而善将将，此乃信之所以为陛下禽也。”第十二章领导职能领导是领导者向下属施加影响的行为，领导的实质在于影响。影响力由来自于职位的权力和来自于领导者个人的权力两部分组成。(一)来自于职位的权力这种权力是由上级和组织所赋予的，并有法律、制度文明规定，故称为制度权。制度权不依任职者的变动而变动。有：强制权，指可施加扣发工资或奖金、批评、降职乃至开除等惩罚性措施的权力，所以也称作惩罚权或处罚权。奖励权，指提供奖金、提薪、表扬、升职和其他任何令人愉悦的东西的权力，通称奖励权。法定权，指组织内各管理职位所

4、固定的法定的、正式的权力。第十二章领导职能(二)来自于领导者个人的权力这种权力不是由领导者在组织中的职位产生的，而是领导者由于自身的某些特殊条件才具有的。有：个人影响权，也叫模范权，个人感召权，这是与个人的品质、魅力、经历、背景等相关的权力。专长权，指具有某些专门知识，特殊技能或知识。一个人以其知识和经验使你不得不尊重他，你就会在一些问题上服从于他的判断和决定。第十二章领导职能管理启示一个优秀的、成功的领导者要主要两点：一是正式的权力和非正式的权力不可或缺。二是要重视发挥、培育自己的个人影响权和专长权。因此，可以这么说，领导的本质就是被领导者的追随和服从，它不是由组织赋予的职位和权力所决定的，

5、而是取决于追随者的意愿。而作为领导者就是要想方设法来满足追随者的要求、意愿和需要。第十二章领导职能有一次，松下幸之助在一家餐厅招待客人，一行六个人都点了牛排。等六个人都吃完主餐，松下让助理去请烹调牛排的主厨过来，他还特别强调：“不要找经理，找主厨。”助理注意到，松下的牛排只吃了一半，心想一会的场面可能会很尴尬。主厨来时很紧张，因为他知道请自已的客人来头很大。“是不是有什么问题？”主厨紧张地问。“烹调牛排，对你已不成问题，”松下说，“但是我只能吃一半。原因不在于厨艺，牛排真的很好吃，但我已80岁了，胃口大不如前。”主厨与其他的五位用餐者困惑得面面相觑，大家过了好一会才明白怎么一回事。“我想当面和

6、你谈，是因为我担心，你看到吃了一半的牛排送回厨房，心里会难过。”如果你是那位主厨，听到松下先生的如此说明，会有什么感受？是不是觉得备受尊重？客人在旁听见松下如此说，更佩服松下的人格并更喜欢与他做生意。第十二章领导职能二 领导与管理从定义来看，领导与管理有不少相似之处，都是在组织中开展活动，其活动的方向是为了实现组织的目标等等。但是，两者也有明显的差别。从本质上讲，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权利的基础上对下属发号施令的行为。领导却更多的是靠自身魅力而形成的影响力，引导下属为实现目标而努力的过程。第十二章领导职能两者的差异主要在于其作用的基础不同。因此，在组织中，当一个人仅仅利用职权的合

7、法性采用强制手段命令下属工作时，他充其量只是管理者，而不是领导者。只有当他在行使法定职权的同时，更多地依靠自身的权力和影响力指挥并引导下属时，才可能既是管理者，同时又是领导者。显然，卓越的领导能力是成为有效的管理者的重要条件之一。第十二章领导职能众叛亲离春秋时期，卫国公子州吁杀死他的哥哥卫桓公篡位，对内残暴统治，对外穷兵黩武。鲁隐公问大臣对公子州吁的看法，众仲认为公子州吁残暴狠毒，失去亲信的拥护，众叛亲离必定失败。后果然让石儒设计让陈国陈桓公除掉了州吁。第十二章领导职能第二节 西方主要领导理论 一人性假设理论二领导理论和方式第十二章领导职能一人性假设理论著名管理心理学家雪恩（EHSchein）

8、于1965年在组织心理学一书中，提出了四种人性假设理论。理性经济人社会人自我实现人复杂人第十二章领导职能（一）“经济人”假设又称“实利人”或“惟利人”假设。这种理论产生于早期科学管理时期，其理论来源是西方享受主义哲学和亚当斯密（AdamSmith）的劳动交换的经济理论，即认为人性是懒惰的，干工作都只是为了获取经济报酬，满足自己的私利。因此，管理上主张用金钱等经济因素去刺激人们的积极性，用强制性的严厉惩罚去处理消极怠工者，即把奖惩建议在“胡萝卜加大棒政策”的基础上。最早提出“经济人”概念的是美国心理学家麦格雷戈（DMogregov），他于1960年在其企业的人性问题中，将以“经济人”人性假设为指

9、导依据的管理理论概括为X理论，并认为它是一种错误理论。泰勒（FWTayzor）是以X理论为指导的管理典型代表，以严格控制和严密监督为根本特征，只考虑如何提高生产效率，毫不关心工人的心理需要和思想感性。第十二章领导职能（二）“社会人”假设这种理论源于“霍桑实验”及其人际关系学说。“社会人”的概念也是由该实验主持者梅约提出。这种假设认为，人是社会人，人们的社会性需要是最重要的，人际关系、职工的士气、群体心理等对积极性有重要影响。因而在管理上要实行“参与管理”，要重视满足职工的社会性需要，关心职工，协调好人际关系，实行集体奖励制度等。第十二章领导职能（三）“自我实现人”假设即“自我实现人”假设，这一

10、概念是最早由人本主义心理学家马斯洛提出。尔后，麦格戈提出了以“自动人”人性假设为理论基础的管理理论，给予“X理论”相反的“Y理论”，他明确否定“X理论”，而肯定“Y理论”。“自动人”假设认为，人是自主的，勤奋的，自我实现的需要是人的最高层次的需要，只要能满足这一需要，个体积极性就会充分调动起来。所谓自我实现，是指人的潜能得到充分发挥；只有人的潜能得以表现和发展，人才会有最大的满足。因此，管理上应创设良好的环境与工作条件，以促进职工的自我实现，即潜能的发挥，强调通过工作本身的因素，即运用内在激励因素调动职工的积极性。第十二章领导职能（四）“复杂人”假设这种理论产生于20世纪60年代至70年代。其

11、代表人物有雪恩、摩尔斯（JJMorse）和洛斯奇（JWLorsch）等。该理论认为，无论是“经纪人”、“社会人”，或者“自动人”假设，虽然各有其合理性的一面，但并不适合于一切人。因为，一个现实的人，其心理与行为是很复杂的，人是有个体差异的。人不但有各种不同的需要和潜能，而且就个人而言，其需要与潜能，也随年龄的增长、知识能力的提高、角色与人际关系的变化而发生改变。不能把人视为某种单纯的人，实际上存在的是一种具体的“复杂人”。依据这一理论，便提出了管理上的“超Y理论”，即权变理论。它认为，不存在一种一成不变，普遍适用的管理模式，应该依据组织的现实情况，采取相应的管理措施。第十二章领导职能二领导理论

12、与方式 （一) )领导特质理论 领导特质理论也称伟人理论，是研究领导者的心理特质与其影响力及领导效能关系的理论。这种理论阐述的重点是领导者与非领导者的个人品质差别。 对于领导特质理论不同的人存在不同的看法：第十二章领导职能确实有某些个性品质是决定领导成败的因素。领导特质是与生俱来的，先天不具备这些特质者就无法当领导。 很多领导者并无上述天赋的个性特质，并且很多有上述特质的人也并未成为领导者。 不同的研究所得出的结论往往不一致、而且常常出现相互矛盾的情况，究其原因：第十二章领导职能 第一，领导是种动态过程，任何人都不可能生而具有领导者的特质，领导者的特性和品质是后天的，是在实践中形成的，可以通过

13、培养训练而获得。 第二，各种组织的工作性质不同，为达成组织目标所需要的功能也不相同。因此，不同组织对领导者人格特质的要求大不相同。 第十二章领导职能大量的研究表明：具有某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但没有一种特质是成功的保证。第十二章领导职能（二） 领导行为方式理论1 1、领导方式理论 德国心理学家莱温（P.LewinP.Lewin）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风：即专制型、民主型和放任型。 专制型：权力握在领导者个人手中。一切由领导决定，下属只能执行、而且由他去监督执行情况。第十二章领导职能 民主型：权力定位于群体。成员在

14、很大程度上能参与决策，通过集体讨论，他们在一定范围内可以自己决定工作内容和工作方法。工作有一定的自主权。放任型：权力定位于每个成员个人。领导只做任务布置，既不监督执行，也不检查完成情况，而是放任自流。第十二章领导职能结论： 比较三种领导方式优劣，大多数人都认同民主型领导，但从实际情况来看，无论哪种领导方式在不同的环境条件下都有成功的事例。问题在于如何根据具体情况，选择合适的领导方式。第十二章领导职能2、领导行为的连续统一体理论 美国学者坦尼恩鲍姆(R. (R. Tannenbaum)Tannenbaum)与施密特(W.H.Schmidt) (W.H.Schmidt) 认为，领导方式多种多样，按

15、领导者授予下属自主权的程度划分，从专制型到民主型之间，存在多种过渡形式。基于这种认识，他们提出了“领导行为连续统一体理论”。第十二章领导职能34562领导者权力的运用下属享有的自由度1专制领导方式民主领导方式第十二章领导职能3、管理系统理论 密执安大学的行为科学家伦西斯利克特(R.Likert)(R.Likert)教授和他的同事做了长达3030年的研究，将领导行为连续统一体理论进一步推演，他们以数百个机构为对象，进行领导方式的研究，发现了四种基本的领导形态: : 第十二章领导职能F系统1 1称为剥削式的集权领导。非常专制，很少信任下属，采取使人恐惧与惩罚的方法，决策权限于最高层。F系统2 2称

16、为仁慈式的集权领导。采用奖赏与惩罚并用的激励方法，允许一定程度的自下而上的沟通，向下属征求一些意见，授予下属一定决策权。 第十二章领导职能F系统3 3称为协商式的民主领导。对下属报有相当大的但又不是充分的信任，在最高层制定主要政策和总体决策时，允许低层部门做出具体问题决策，并在某些情况下进行协商。F系统4 4称为参与式的民主管理。对下属在一切事物上都报有充分的信心和信任，总是从下属获取设想和意见，并积极地加以采纳。这是领导群体的最有效的方式。第十二章领导职能4、领导行为四分图: 19451945年，美国俄亥俄州立大学商业研究所发起了对领导行为进行研究的热潮。他们对大型组织的领导行为进行了一系列

17、深入的研究，一开始，研究人员列出了10001000多种描述领导行为的因素，通过逐步概括和归类，最后将领导行为的内容归纳为两类: :第十二章领导职能 第一类是关心下属的行为; ;第二类是抓组织的行为。 按照这两方面的内容，设计了“领导行为调查问卷”，关于上述两方面各列举了1515个问题，由下属对上司的行为进行评价。 两种领导行为在一个领导者身上可以是两个方面的任意组合。他们把两维坐标平面分为四个象限，每个象限代表一种组合，如下图所示。第十二章领导职能第十二章领导职能5、管理方格理论 在领导行为四分图的基础上，美国得克萨斯州立大学布莱克和莫顿(B1ake and Mouton)(B1ake and

18、 Mouton)教授于19641964年提出了“管理方格理论”。这是一张对等分的方格图，横坐标表示管理者对生产的关心，纵坐标表示管理者对人的关心。评价管理人员的工作时，就按其两方面的行为，在图上找出交叉点。这个交叉点便是他的类型 。第十二章领导职能第十二章领导职能管理方格中列出了五种典型领导方式：1,11,1型称为贫乏型管理，领导者付出最小的努力完成工作。1,91,9型称为一团和气型管理，领导者只注重关心下属而不关心生产效率。9,19,1型称为任务型管理，领导者只注重生产效率而不关心下属。第十二章领导职能9,99,9称为团队型管理，领导者通过协调综合与工作相关的活动而提高工作效率和工作士气。5

19、,55,5称为中庸之道型管理，保持对生产和员工一定程度的关心，维持一定的生产率和员工士气。第十二章领导职能 布莱克和莫顿认为，9,99,9的管理者工作效果最好，是领导者努力的方向，因为这会使组织中的人精诚团结，共同完成目标。但是，这种领导行为是很难做到的。为此，他们提出要对管理者进行培训，并提出了相应的培训计划，以推动他们向9 9，9 9型管理发展。第十二章领导职能（三） 领导权变理论 没有一种普遍适用的“最好的”领导理论和方法，领导行为效果的好坏，除了领导者本人的素质和能力外，还取决于诸多客观因素，如被领导者的的特点、领导的环境等，它们是诸多因素相互作用、相互影响的过程。第十二章领导职能 这

20、个观点可用共识表示如下： 领导=f (=f (领导者、被领导者、环境) ) 因此，没有一种“最好的”领导行为。一切要以实践、地点、条件为转移，这便是领导的权变理论的实质。第十二章领导职能1、菲德勒模型 是具有代表性的一种权变理论。该理论认为，有效的领导者不仅在于他的个性，而且也在于各种不同的环境因素和领导者同群体之间的交互作用，将影响领导有效性的环境因素具体分为三个方面：第十二章领导职能F领导者与被领导者的相互关系：F职位权力：F任务结构：第十二章领导职能 菲德勒对三项环境因素作了评估：领导者与被领导者的关系或好或坏，任务结构或高或低，职位权力或强或弱。他指出，领导者与下属关系越好，任务结构化

21、程度越高，职权越强，则领导者拥有的控制力和影响力也越高。反之，领导者的控制力和影响力就越低。第十二章领导职能 菲德勒将这三个环境变数组合成 8 8 种领导工作情境或类型，每个领导者都可以从中找到自己的位置，研究结果表明：任务取向型领导者在非常有利和非常不利的情景下工作更有利，如下图所示。第十二章领导职能第十二章领导职能第十二章领导职能2、领导的生命周期理论 此理论首先由卡曼提出, ,后由赫塞Paul HerseyPaul Hersey）和布兰查（KennethBlanchardKennethBlanchard）进一步发展。 这是一个重视下属的权变理论。他们认为，依据下属的成熟程度选择正确的领导

22、风格会取得领导成功。 成熟度：个体对自己的直接行为负责任的能力和愿望。第十二章领导职能 每个人都要经历从不成熟到逐渐成熟的发展过程，工作群体中工作人员的平均成熟度也有一个发展过程，既有不成熟、初步成熟、比较成熟到成熟，分别用M1M1、M2M2、M3M3、M4 M4 表示。这就是被领导者成熟度发展的“生命周期”。第十二章领导职能aM1 M1 （不成熟）：下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，他们既不能胜任又缺乏自信。aM2M2（初步成熟）：下属愿意承担任务，但却缺乏足够的能力，他们有积极性但没有完成任务所需的技能。第十二章领导职能aM3M3（比较成熟）：下属具有完成领导者所交给的任务的能力，但没有

23、足够的动机。aM4M4（成熟）：下属能够而且愿意去做领导要他们做的事。第十二章领导职能 根据下属的成熟度和组织所处的环境，领导的生命周期理论如图所示。 生命周期理论认为，如果被领导者从不成熟趋于成熟，领导行为从指示推销参与授权。 第十二章领导职能低关系低任务高任务低关系领导类型关系行为高关系低任务高任务高关系高高低任务行为参与推销授权指示M4有能力且愿意M3有能力不愿意M2没能力但愿意M1没能力不愿意中高低成熟不成熟第十二章领导职能3、路径-目标理论 加拿大多伦多大学教授豪斯（R.J.House)R.J.House)提出的。该理论认为领导者的效率以激励下级实现组织目标并在其工作中使下级得到满足

24、的能力来衡量。领导者的主要职能是为下属设置和指明目标，帮助他们寻找实现目标的途径，并帮助他们清除障碍。 第十二章领导职能豪斯把领导行为分为四种类型：a指导型：让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给与具体指导；a支持型：十分友善，关怀下属需求； a参与型：与下属共同磋商，决策前充分考虑下属建议；a成就取向型：设定富有挑战性的目标，期望下属实现最佳水平。第十二章领导职能（四）领导理论的新观点1、性别与领导 近年来在性别与领导风格方面进行了大量研究。总体的结论是，男性与女性确实采用不同的领导风格。 女性作为管理者更偏向于人际关系导向，表现出更多的关怀行为；然而，男性则

25、是偏重于任务导向型，从事创制行为。第十二章领导职能 研究表明，在组织中，占据领导职位的女性和男性管理者的行为方式相似。妇女并不比男性有更多的关怀行为。男性也不比女性从事更多的创制性行为。但研究确实说明了男性和女性的领导风格可能是不同的。女性比男性管理者更注重员工的参与性，让员工参与决策，寻求他们的投人。男性管理者在注重员工参与性方面不如女性管理者。他们更多地自己做决策、按照他们的方式做事。第十二章领导职能在领导行为研究上的主要发现是，在实施不同领导行为的倾向上，男性和女性管理者没有明显的差别。尽管女性管理者更注重参与性，但她们并没有比男性管理者从事更多的体贴或更少的创制行为。研究表明在不同的组

26、织情况下，作为领导者，女性和男性管理者一样的有效。 第十二章领导职能2、冲突管理 只要有人的地方，冲突总是难免的，即使是一个健全的组织冲突也可能在任何时间和任何地点发生。如何对待冲突，现代领导理论认为，这也是承担管理责任的领导者所必须掌握的技能之一。管理人员大约有五分之一时间都花在冲突的处理上。第十二章领导职能3 3、事务型领导与变革型领导事务型领导是指管理者运用奖励权力和强制权力来鼓励人们追求高的业绩。变革型领导注重变革、创新和开创新事业。他们在使组织如何做得更好、下属如何更能胜任、尊重他们的下属和帮助他们发挥潜能等方面有个更大的设想。第十二章领导职能4、当代领导理论的其它观点领袖魅力式领导

27、 “魅力是指远远超出一般的尊重、影响、钦佩和信任的，对追随者的情感具有震撼力的一种力量。” 富于领袖魅力的领导者专制且异常自信，对他们信念的道理正义性有强烈的信心。他们努力为追随者第十二章领导职能建立一种富于竞争、成功与信任，并传递高度期望值的氛围。后英雄型领导 关于领导者的一个常见的观念是领导是英雄。非凡的智慧使他们在困难时刻冲在前面，（使局面）转危为安。这种思考方式意味着相信一个领导者能挽救整个公司。 但在现在这个时代仅凭一个人的力量可以解决一切是不现实的。第十二章领导职能 有效的领导者必须渗透于整个组织，而非停留在高层的一两个超级明星那里。现今领导者的工作变成了组织各处扩展的领导能力：让

28、人们对自己行为负责。创造一个人人都有能力发现需要做好的环境。指出方法，点明途径，使人们能够成功，给他们应得的信任，从他们中树立英雄。第十二章领导职能第三节领导艺术一领导艺术的含义及特点领导艺术是指在领导的方式方法上表现出的创造性和有效性。领导艺术是领导者个人素质的综合反映，是因人而异的。黑格尔说过：“世界上没有完全相同的两片叶子”，同样也没有完全相同的两个人，没有完全相同的领导者和领导模式。有多少个领导者就有多少种领导模式。第十二章领导职能巴顿将军的人才观基本特征使用方略聪明不勤快当总统勤快不聪明当罪魁既聪明又勤快当总理既不聪明又不勤快当牛马第十二章领导职能（一）领导决策的艺术企业经营决策的内

29、容极其广泛，但无论何种决策，都有一个科学与否的问题。其中最重要的是对企业战略、非程序化、风险型、不确定型重大经营问题作出决策的艺术。即如何使所作出决策能够保持企业外部环境、内部条件和经营目标三者的动态平衡。二 领导艺术的内容第十二章领导职能决策六最 决策，是领导者最频繁、最基本、最重要的活动。 决策，也是产生影响最深刻、最长远、最重大的活动。建国以来三大决策失误 人口决策失误无计划生育 经济决策失误盲目大跃进 政治决策失误文化大革命第十二章领导职能传统决策领导四拍特征1.拍脑袋决定2.拍胸脯表态3.拍大腿后悔4.拍屁股走人第十二章领导职能现代决策三项要求1.科学决策2.民主决策3.依法决策第十

30、二章领导职能决策者必备的三种能力1.发现问题的能力2.借用专家的能力3.选择方案的能力第十二章领导职能（二）授权艺术现代管理三大特点管理内容复杂化组织结构扁平化工作节奏加速化授权三戒不敢授权，是对自己缺乏信心； 授权不到位，是对属下缺乏信心；授权过了头，是对事业缺乏责任心。第十二章领导职能授权的原则量力授权 视能授权，把握分寸以信为重 带责授权 “士卒犯罪，过及主帅” 授中有控 监督大权不可丢第十二章领导职能（三）合理用人的艺术职工是企业的主体，激发职工的积极性和创造性，充分发掘他们的潜在能力，是增强企业活力的源泉。能否激发和挖掘职工的潜在能力，是现代企业管理艺术的重要内容之一,它主要体现在如

31、何用人、激励人和治理人的艺术方面。第十二章领导职能观点之一为政之要惟在得人，治国之道惟在用人。观点之三谁掌握了用人艺术，谁就能最大限度地发挥人的潜能，谁就能在未来竞争中赢得主动。卡耐基碑文一个知道选用比他自己本领还大的人为他工作的人安息在这里！观点之二管理，就是让别人去做自己想做而不愿意亲自去做的事情。第十二章领导职能用人的三种境界第一种境界：只能用比自己本领小的人( (最低) )。第二种境界：能用和自己本领相当的人( (居中) )。第三种境界：能用在某一方面超过自己的人( (最高) )。第十二章领导职能1科学用人的艺术科学用人的艺术主要表现在以下几个方面：1.知人善任的艺术2.量才适用的艺术

32、3.用人不疑的艺术第十二章领导职能太宗令封德彝举贤，久无所举。上诘之，对曰：“非不尽心，但于今未有奇才耳！”上曰：“君子用人如器，各取所长。古之致治者，岂借才于异代乎？正患己不能知，安可诬一世之人！”第十二章领导职能张居正有一同年叫汪伯昆，安徽人，和另一位同年王士祯一起成为当时诗坛两大领袖。汪伯昆在湖北当了几年巡抚，张居正当了首辅后，把他调到北京当兵部左侍郎，也就是国防部副部长。汪伯昆履任之后，张居正给他一个任务，巡视整个西北的军事设施，北京、蓟辽、陕西、山西这一带。汪伯昆的巡边之旅，第一站就是蓟辽。当时的蓟辽总兵是大名鼎鼎的戚继光。汪伯昆到了之后，首先不是听汇报，探讨军事问题，而是和当地的文

33、人在一起吟诗作赋。张居正听到这个消息后有点不满。汪伯昆回到北京，给皇上写了一份奏章，汇报他视察边境军事的情况。字斟句酌，是一篇非常优美的散文。张居正看了奏章以后，批了八个字：“芝兰当道，不得不涂。”兰花芝草，都是最好的花草，但它长得不是地方，长在高速路上，路是车走的，不是花园。既然长错了地方，就得铲掉。你汪伯昆是优秀的诗人，就到诗歌协会去，国防部是搞军事的地方，不是你吟诗的地方。这样就把汪伯昆免了官。第十二章领导职能诸葛亮识别人七则：其一：问之以是非而观其志（观察志向和主见）其二：穷之以辞而观其变（随机应变）其三：咨之以谋而观其识（远见卓识）其四：告之以难而观其勇（临危不惧）其五：醉之以酒而观其性（品性）其六：临之以利而观其廉（廉洁）其七：期之以事而观其信（信守诺言）第十二章领导职能2有效激励人的艺术激励是现代企业管理的一项重要职能。一个人工作成绩的大小，取决于其能力和动机（与自身需要相关）激发程度，能力越强，动机激发程度越高，工作成绩就越大。企业内部的激励对职工积极性、创造性的发挥，有着直接的，重要的作用。第十二章领导职能3适度治人的艺术表扬奖励职工是治人，管理人的艺术，而批评或指责人，也需要有良好的技巧。1.要弄清需要批评的原因。2.要选择合适的批评时机。3.要注意批评的场合。4.要讲究批评的态度。5.要正确运用批评的方式。第十二章领导职能