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1、11 1 1 1广汽本田区域广汽本田区域营销体系研究体系研究报告告同同济大学大学上海海略管理信息咨上海海略管理信息咨询有限公司有限公司上海，上海，2009009年年12 2月月22A.广汽本田区域管理方式分析B.广汽本田总部及大区组织结构设置对比研究C.广汽本田区域管理方式对比研究D.广汽本田区域管理内容与考核对比研究E.广汽本田区域管理人员薪资福利对比研究F.广汽本田区域营销体系研究对上海大众的启示33A.广汽本田区域管理方式分析（1）广汽本田区域管理方式分析4A1 广汽本田区域管理方式分析广汽本田区域管理方式分析各品牌区域管理方式主要分各品牌区域管理方式主要分为驻外分支机构、外分支机构、飞
2、行督行督导和和驻外分支机构外分支机构+飞飞行督行督导导模式，广汽本田模式，广汽本田实实行行驻驻外分支机构形式。外分支机构形式。品牌品牌区域管理方式区域管理方式N/A驻外分支机构飞行督导驻外分支机构驻外分支机构+飞行督导飞行督导驻外分支机构+飞行督导驻外分支机构55B.大区及大区组织结构设置对比研究（1）广汽本田大区情况分析（2）广汽本田渠道网络布局现状（3）广汽本田销售大区划分（4）广汽本田总部组织结构图（5）广汽本田大区组织结构图（6）广汽本田大区管理职责（7）广汽本田组织结构设置对上海大众的启示 6B B1 广汽本田大广汽本田大区情况分析区情况分析广汽本田广汽本田销售区域主要由售区域主要由
3、北京、上海、成都、广州、北京、上海、成都、广州、华中、中、东北六北六大商大商务中心中心组成，主要成，主要负责车辆中中转、零配件中、零配件中转、经销商商绩效考核、效考核、经销商的广告宣商的广告宣传等活等活动的的审批、批、汇报等等大区设置大区设置北京区：北京上海区：上海、南京、合肥、烟台、福州广州区：东莞、深圳、惠州、广州、北海华中区：十堰、益阳、洛阳东北区：绥化、哈尔滨、沈阳、延边成都区：贵阳、昆明、广元外方管理情况外方管理情况大区内设有外方人员岗位区域管理方式区域管理方式广汽本田区域管理方式主要以驻外分支机构管理为主每个大区分支机构平均人每个大区分支机构平均人数数广汽本田大区分支机构平均人数为
4、35人大区分支机构招募来源大区分支机构招募来源主要以总部派遣和当地招募相结合的形式大区的主要职责大区的主要职责车辆中转、零配件中转、经销商绩效考核、经销商的广告宣传等活动的审批、汇报等新增市场、销售、售后服务工作内容7B2B2 广汽本田渠道网广汽本田渠道网络络布局布局现现状状广州本田全国广州本田全国4S店共店共计计393家，集家，集团团公司公司为为295家，家，约约占占总总数比例数比例为为75。从目前的网。从目前的网络络布局看浙江、江布局看浙江、江苏苏、山、山东东、广、广东东、河南等省网点布局、河南等省网点布局较为较为密集，均达到密集，均达到20家以上。家以上。数据来源：海略咨询汽车营销事业部
5、4 41 11 15 513135 57 73 32 26 61 120201313101016168 871713838121215152727101017178 86 62 2333313134 41818 1-9家经销商的地区10-20家经销商的地区20家以上经销商的地区 8广本全国广本全国销售区域共划分售区域共划分为北京、上海、成都、广州、北京、上海、成都、广州、华中、中、东北六北六大商大商务中心，其中北京、上海、广州中心，其中北京、上海、广州为强势区域，成都、区域，成都、东北、北、华中中为弱弱势区域。区域。B3B3 广汽本田广汽本田全国划分的全国划分的销销售区域售区域 广州区 北京区
6、 西南区 上海区 东北区 成都区 华中区 数据来源：海略咨询汽车营销事业部 以上数据都是根据主机厂调研问卷访谈所得北京上海广州强势区域弱势区域9广汽本田的组织结构形态比较单一，4S店与总部组织结构设置基本一致，以便于对经销商进行统一管理和技术服务支持。B4B4广汽本田广汽本田-总总部部组织组织机构机构广汽本田售后服务部商务中心销售本部综合事务部零部件服务部行政部商务中心. . .10广汽本田在六个销售大区分别设立商务中心，由商务中心主任负责，下设约35余名工作人员，负责统筹管理各地区经销商的销售工作，统筹管理各地区经销商的市场工作 ，统筹管理各地区经销商的售后运营工作，备件管理等。商务中心主任
7、区域销售经理区域零部件经理区域指导员区域指导员商务中心组织结构商务中心组织结构B5B5 广汽本田商广汽本田商务务中心中心组织组织机构机构区域售后经理区域指导员1111广汽本田设立六大商务中心，每个商务中心配备10余名区域指导员，负责与所属经销商进行沟通联系。B6B6 广汽本田商广汽本田商务中心管理中心管理职责售后车辆中转零配件中转商务中心职能商务中心职能经销商考核管理销售商务中心的职能还包括经销商的广告宣传等活动的审批、汇报等，广汽本田将广告促销等支援费用会配备到商务中心。限价管理1212广汽本田的区域营销始于2008年2月份，经过1年多的磨合之后，2009年在以前物流管理的基础上，增加了区域
8、销售、市场以及售后等方面的工作内容，真正形成了总部商务中心特约店三级管理体系。B7B7 广汽本田广汽本田组织组织结结构构设设置置对对上海大众的启示上海大众的启示职能清晰职能清晰组织结构统组织结构统一一反应速度加反应速度加快快总部、商务中心、特约店之间的职能也将开始逐渐清晰，总部主要负责政策的制定，并告诉消费者广本是什么；商务中心则是把握总部政策、从细节上落实政策，并根据区域的特点告诉消费者为什么购买广本的产品；特约店则是实行政策，解决消费者为什么到店的问题广汽本田4S店的组织结构设置基本与总部的组织结构保持一致，便于总部对经销商的统一管理和监督，有针对性的从市场营销、推广、服务、培训等方面的支
9、持和指导商务中心可以根据当地的市场和竞争对手的情况，向总部申请经费支持，组织区域自己的市场活动。商务中心的设置不仅可以提高终端的快速反应速度，而且可以根据区域情况进行差异化营销商务中心的设置提高了对于终端信息的反应的速度，而且可以根据区域情况进行差异化营销。职能清晰和权利下放是商务中心发挥其优势的前提条件，因此要想大力发挥商务中心的优势，一定要授予商务中心一定的权利。1313C.广汽本田区域管理方式对比研究（1）广汽本田管理方式分析（2）广汽本田管理方式对上海大众VW品牌启示14C C1 广汽本田管理广汽本田管理方式分析方式分析广汽本田分支机构内部广汽本田分支机构内部执行行层既向大区既向大区总
10、监/大区大区经经理理负责负责，又向主机，又向主机厂厂总总部部汇报汇报。区域指导员管理区域指导员管理4S4S店的家店的家数数每个区域指导员平均管理15家4S店区域指导员到店走访的周区域指导员到店走访的周期期广汽本田区域指导员会定期对经销商进行走访，适时的指导，一般周期为1次/月区域的管理内容与范围区域的管理内容与范围车辆中转、零配件中转以及经销商考核管理（新增销售、市场、售后管理内容）分支机构汇报关系分支机构汇报关系广汽本田分支机构内部执行层既向区域经理负责，又向主机厂总部汇报大区各职能部门与总部各大区各职能部门与总部各职能部门之间的汇报关系职能部门之间的汇报关系商务中心下设销售部和售后服务部既
11、向销售本部汇报也向商务中心主任汇报1515广汽本田的区域营销始于2008年2月份，经过1年多的磨合之后，2009年在以前物流管理的基础上，增加了区域销售、市场以及售后等方面的工作内容，真正形成了总部商务中心特约店三级管理体系。C C2 广汽本田管理方式广汽本田管理方式设置置对上海大众的启示上海大众的启示需求主导需求主导灵活性大灵活性大重点控制重点控制商务中心是经销商和总部间交流的平台，经常性到4S店进行走访，能了解到市场以及经销商经营管理等多方面的信息，协助总部做决策，并且得到更多的销售和市场推广支持，商务中心的管理范围扩大，新增销售、市场、售后工作内容。商务中心内可以有更多的权利去根据区域自
12、身的情况灵活的开展各项市场活动。对于商务中心的最重要的部门，销售部和服务部，既需要向商务中心经理汇报，又需向总部汇报，使区域信息传递更为快捷，总部能有效控制和了解区域情况商务政策更加透明化，保护经销商的利益，同时广汽本田对商务中心进行重点部门重点监管，预防大区制存在的销售、服务的弊端，最大化的保持区域信息的畅通和及时性，充分发展商务中心的枢钮功能1616D.广汽本田区域管理内容与考核研究（1）广汽本田管理内容和考核研究分析（2）广汽本田考核标准分部门研究（包括销售/售后/零部件） 17D D1 广汽本田管理广汽本田管理内容和考核研究内容和考核研究总总体分析体分析考核的内容考核的内容广汽本田对大
13、区的考核内容主要包括该区域的销量、服务水平（顾客满意度）、市场占有率考核标准考核标准销量完成是否100%，广告投入率是否100%，客户满意度是否95%考核的周期考核的周期1次/ 季度奖励形式奖励形式配车考核不达标总部采取的措考核不达标总部采取的措施施对大区/分支机构通报批评遇到的问题遇到的问题组织层次繁琐广汽本田的考核内容包括广汽本田的考核内容包括该区域的区域的销量、服量、服务水平（水平（顾客客满意度）、市意度）、市场占有率，占有率，设立立严格的考核格的考核标准，并根据考核准，并根据考核结果采取相果采取相应的的奖惩措施措施18销售考核标销售考核标准准完成月度及季度提车，达成终端销售目标保持合理
14、库存率SSI达标广告促销活动开展及执行情况售后考核标准售后考核标准 店均来厂台次单台利润投诉率返修率CSI零部件中转零部件中转考核标准考核标准定期零部件满足率紧急零部件订单满足率店零部件库存率D D2 广汽本田广汽本田考核考核标标准分部准分部门门研究研究广汽本田的考核分广汽本田的考核分销售、售后服售、售后服务、零部件中、零部件中转三部分，并且覆盖三部分，并且覆盖销售、售、库存、存、SSI、CSI、零部件、广告促、零部件、广告促销销等多个方面等多个方面1919E.广汽本田区域管理人员薪资福利对比研究（1）广汽本田区域管理人员薪资福利对比研究分析 20E E1 广汽本田广汽本田管理人管理人员员薪薪
15、资资福利福利对对比研究分析比研究分析广汽本田广汽本田销售大区薪酬基本与同行售大区薪酬基本与同行业水平持平，水平持平，总部与大区同部与大区同级别员工工的工的工资差异不明差异不明显。管理。管理层与与执行行层的大区薪的大区薪资结构均分构均分为工工资和和奖金，金，且比例差异不大且比例差异不大大区总监大区总监/ /总经理总经理/ /大区经理等管理层年总大区经理等管理层年总收入收入19万及以下管理层基本工资与奖金福利的比例管理层基本工资与奖金福利的比例6：1大区督导大区督导/ /担当等执行层年总收入担当等执行层年总收入10万-20万执行层基本工资与奖金福利的比例执行层基本工资与奖金福利的比例6比1总部与大
16、区同级别员工的工资差异总部与大区同级别员工的工资差异总部：大区= 6：5大区奖金如何分配大区奖金如何分配总部统一分配销售大区薪酬同行业水平销售大区薪酬同行业水平与同行业水平持平2121F.对上海大众VW品牌区域营销体系的建议1.广汽本田区域营销体系研究对上海大众的启示22F F1 广汽丰田区域广汽丰田区域营销营销体系研究体系研究对对上海大众的启示上海大众的启示通通过对广汽丰田区域广汽丰田区域营销体系的研究，体系的研究，对上海大众上海大众VW品牌启示如下：品牌启示如下：广汽本田在以前物流管理的基础上，增加了区域销售、市场以及售后等方面的工作内容，真正形成了总部商务中心特约店三级管理体系。总部负责
17、政策的制定；商务中心根据区域的特点从细节上落实政策；特约店把重点放在关注客户的需求上。职能清晰能清晰广汽本田4S店的组织结构设置基本与总部的组织结构保持一致，便于总部对经销商的统一管理和监督。总部对应部门对经销商进行有针对性的市场营销、推广、服务、培训等方面的支持和指导组织结构构统一一终端反端反应迅速迅速商务中心新加销售、市场、售后工作内容，加大了商务中心自主性，它可以根据当地的市场和竞争对手的情况，向总部申请经费支持，组织区域自己的市场活动。因此，商务中心的设置不仅可以提高终端的快速反应速度，而且可以根据区域情况进行差异化营销对于商务中心的最重要的部门，销售部和服务部，既需要向商务中心经理汇报，又需向总部汇报，使区域信息传递更为快捷，使总部能快速有效控制和了解区域情况重点控制重点控制1 12 23 34 4启示启示
