《美世组织变革基本方法论》由会员分享，可在线阅读，更多相关《美世组织变革基本方法论（21页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、美世组织变革管理基美世组织变革管理基本方法论本方法论 1Mercer提高团队工作规规 模模危机：需要领导危机：需要领导代表控制危机：需要处理太重的官僚习气危机：需要恢复活力衰退继续成熟提高效率，小公司思维内部系统增加提供明确的方向创造性从组织发展分析，企业不同发展阶段对管理模式有不同的要求从组织发展分析，企业不同发展阶段对管理模式有不同的要求1创业阶段创业阶段2集体化阶段集体化阶段3规范化阶段规范化阶段4精细阶段精细阶段职能式管理事业部制矩阵及多维组织控股放权创新学习组织动态网络组织核心资源集中控制 2Mercer分权分权集权集权功能管理模功能管理模块块事业部制事业部制矩阵及多维组织矩阵及多维
2、组织控股放权控股放权核心资源集中控制核心资源集中控制创新学习组织创新学习组织动态组织动态组织时间时间企业管理模式的不同演变阶段：集权与分权交替占上风，但整体趋势是从企业管理模式的不同演变阶段：集权与分权交替占上风，但整体趋势是从集权向分权发展集权向分权发展蒙牛组织结构处于由“强事业部向部分业务职能强势的矩阵式结构转变”的过程中蒙牛发展阶段1970年前80s90年代后90s 3Mercer事业部整合案例：事业部整合案例：GEGE管理模式变革之路管理模式变革之路战略事业部单元战略事业部单元“运营组织放权运营组织放权”超事业部制超事业部制 “战略运营集权战略运营集权”组织扁平化并建立学组织扁平化并建
3、立学习型组织习型组织19世纪60年代19世纪70年代19世纪80年代后驱动原因驱动原因具体的变具体的变革内容与革内容与成果成果代表人物代表人物波契琼斯韦尔奇GE在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政赤字美国经济停滞，萧条按照产品线建立战略事业单元将人力物力灵活有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划 收入和利润大幅度增加在各个事业部上再建立一些“超事业部”，统辖和协调各事业部的活动，在事业部的上面又多了一级管理 共设5个超事业部，由副总裁直接管理，决策点由最高领导机构下放到超事业部最高领导机构减轻日常事务工作，集中力量掌握有关企业发展的决策性战
4、略计划；也增强了企业的灵活性 美国经济复苏，市场要求企业的快速反应削减组织层次，将长达10多级的组织减为3、4个管理层次确定流程化组织的体系，标准化公司的业务流程创造学习型组织，树立学习氛围 4Mercer12根据企业的不同市场环境与发展战略，采取相应的管理模式根据企业的不同市场环境与发展战略，采取相应的管理模式GE的三次组织变革都是相对成功的。关键在于其顺应市场环境，选择不同的策略并应用了恰当的管控模式在利润下滑时，通过“放权”实现快速市场反应，获取最大化利润在企业需要在停滞的市场中避免资源浪费并取得长期发展突破时，通过“战略集权”更好的设计主要产品战略发展规划，实现增长在市场复苏，企业需要
5、快速反应的时代，通过扁平化和流程型组织提高组织的运行效率在在“臃肿臃肿”的组织架构中，通过决策点的设计实现组织运行效率的提高的组织架构中，通过决策点的设计实现组织运行效率的提高GE的超事业部变革是成功的，它无疑增加了组织层次并进行战略集权，但是决策点却从最高领导下移至“超事业部领导”组织的灵活性和运行高效的根本是“决策点”，集团通过“战略集权”和“业务放权”，在确保组织效率的前提下，实现了战略目标3设计完整的扁平化组织体系，流程规范化设计完整的扁平化组织体系，流程规范化GE的组织扁平化并不是单纯的组织体系的精简，是公司整体管理体系的重新规范。通过减少组织层级，设立明确的沟通机制，加强组织内部的
6、协调一致通过流程的规范配合组织扁平化，实现制度化的企业管理体系事业部整合案例：事业部整合案例：GEGE管理模式变革之路管理模式变革之路 5Mercer专业职能整合研究专业职能整合研究对于有多种相关产品的企业而言，对于有多种相关产品的企业而言，专业职能有三种整合方式专业职能有三种整合方式结构结构各个事业部建立自己完全独立的营销组织体系营销总部和区域均按产品分开各营销组织直接由事业部管理和控制各个事业部建立自己独立的营销组织体系公司层面建立的营销部门负责提供如物流、信息、财务等统一的服务各项营销支持的费用在各个产品之间摊销，各个事业部完全独立核算各个事业部不负责营销，只负责有关生产、研发、采购等功
7、能公司建立完整的多产品营销平台，负责所有产品的营销各项营销费用在各产品之间摊销，各个事业部独立核算特点特点公司总部事业部A事业部B事业部C营销营销营销生产生产生产研发研发研发其它其它其它公司总部事业部A事业部B事业部C营销营销营销生产生产生产研发研发研发其它其它其它公司总部事业部A事业部B营销生产生产产品A研发研发采购采购其它其它产品B举例举例阿尔卡特美的飞利浦飞利浦蒙牛蒙牛 (现阶段）现阶段）宝洁海尔营销模式一：完全按产品划分模式一：完全按产品划分模式二：部分功能整合模式二：部分功能整合模式三：功能全部整合模式三：功能全部整合以营销职能整合为例以营销职能整合为例 6Mercer专业职能整合研
8、究专业职能整合研究三种模式的优缺点各不相同三种模式的优缺点各不相同模式一：完全按产品划分模式一：完全按产品划分产品营销独立性很强充分适应各个产品行业的差异性有利于各事业部的战略拓展和业务拓展公司高层对各事业部的管理重点简单明确有利于高层决策者从日常管理向战略管理转移模式二：部分功能整合模式二：部分功能整合模式三：功能全部整合模式三：功能全部整合产品营销独立性很强较能适应各个产品行业的差异性部分资源可以实现协同营销组织调控性较强具有一定的产品延展性营销资源充分协同产品延展性很强有利于控制有利于公司利益和各事业部利益的高度统一优点优点缺点缺点资源无法实现协同存在事业部利益和公司总体利益冲突的矛盾存
9、在潜在的事业部失控危机营销组织的产品延展性不强日常管理和协调的工作量较大存在事业部和公司总体利益冲突的矛盾高层决策者的精力无法充分转移不利于弱势产品的销售对市场营销功能有非常高的要求不利于各产品事业部的独立发展较难适应产品行业跨度较大的局面协同与控制协同与控制独立与差异独立与差异小小大大大大小小 7Mercer飞利浦产品差异较大，在中国由各个产品事业部独立负责自身产品的营销，飞利浦产品差异较大，在中国由各个产品事业部独立负责自身产品的营销，总部起到服务平台的作用，负责品牌建设、财务、资产管理、税务等功能总部起到服务平台的作用，负责品牌建设、财务、资产管理、税务等功能1)：消费电子及小家电事业部
10、受荷兰总部直接领导，其独立运作程度较高2)：商业电子部正被逐步分解，其下属业务被归并至其他6个事业部飞利浦组织体系飞利浦组织体系飞利浦投资中国有限公司飞利浦投资中国有限公司财务部财务部人力资源部人力资源部品牌管理部品牌管理部资金部资金部法律部法律部IT税务部税务部办公室办公室管理部管理部消费电子消费电子1)小家电小家电医疗器械医疗器械半导体半导体电子元器件电子元器件照明照明商业电子商业电子2)会计并表财务审核招聘培训公共关系统一标识品牌保护融资资金调拨财务管理法律事务信息平台建设及维护税收咨询不动产租赁办公室管理各合资企业案例案例 8Mercer宝洁的产品类型相似，在中国地区所有产品的营销完全
11、由宝洁中国公司来宝洁的产品类型相似，在中国地区所有产品的营销完全由宝洁中国公司来负责负责宝洁一和记黄浦有限公司宝洁一和记黄浦有限公司护发及护肤类纸品香皂洗衣粉口腔类宝洁广州宝洁纸品宝洁天津宝洁洗衣粉厂宝洁口腔护理宝洁浪奇宝洁熊猫宝洁成都宝洁中国公司客户生意发展部市场部市场调查部市场研发部公关部广告部产品供应部产品发展部销售市场部护发护发护肤护肤洗涤洗涤皂类皂类口腔类口腔类纸品类纸品类飘柔玉兰油汰渍舒肤佳佳洁士护舒宝潘婷碧浪丹碧丝海飞丝熊猫帮宝适沙宣浪奇案例案例 9Mercer通过专业职能整合，宝洁在集团层面形成强职能、弱地区事业部的矩阵式通过专业职能整合，宝洁在集团层面形成强职能、弱地区事业部
12、的矩阵式组织模式组织模式市场部销售部客户服务部市场研究部宝洁宝洁(中国中国)财务部人力资源部行政部营销主管品牌经理品牌经理助理品牌策略品牌策略产品定位产品定位定价广告现场展示销售预测客户业务发展部市场促销部开网点覆盖率制定季度计划品种组合分析渠道组合分析项目管理订单处理仓贮管理运输品类管理实施主管分品牌研究技术支持市场改革过程：由四个大区(东、南、西、北)的架构按渠道划分模式转换（批发、零售、分销商、连锁店)原有的大区经理主导模式转变为渠道经理主导模式案例案例总部负责品牌定价、销售信息等整体性营销职能，地区负责促销计划确保品牌统一、降低成本的同时，保证了实战市场的灵活性 10Mercer价值价
13、值在这个阶段，极少在这个阶段，极少数人才可能流失数人才可能流失另外，在组织变革的不同阶段，企业员工一般会有不同反应，企业生产力也将另外，在组织变革的不同阶段，企业员工一般会有不同反应，企业生产力也将随之波动随之波动实际发生的实际发生的领导者所期望的领导者所期望的改革改革积极参与积极参与承诺承诺恼怒恼怒探索探索担忧担忧时间时间生生产产力力变革讨论阶段变革讨论阶段变革实施阶段变革实施阶段变革调整阶段变革调整阶段 11Mercer美世认为组织变革不仅仅是组织架构的改变，需要系统考虑多种因素的影美世认为组织变革不仅仅是组织架构的改变，需要系统考虑多种因素的影响，并注重变革的沟通与管理响，并注重变革的沟
14、通与管理组织变革前需要思考组织变革前需要思考如何确定整体变革思路，以有助于变革的顺利如何确定整体变革思路，以有助于变革的顺利实施？实施？组织调整将遇到哪些阻力和困难？组织调整将遇到哪些阻力和困难？如何进行沟通和变革管理，克服可能遇到的阻如何进行沟通和变革管理，克服可能遇到的阻力与困难？力与困难？应该采用怎样的推进顺序和方式，更有效实施应该采用怎样的推进顺序和方式，更有效实施组织变革？组织变革？改革之风改革之风移动组织的冰山移动组织的冰山领导领导态度态度技能技能行为行为价值观价值观文化文化流程流程战略战略系统系统组织架构组织架构支持改革的行为支持改革的行为如果只移动冰山的顶部如果只移动冰山的顶部
15、 领导领导态度态度技能技能行为行为价值观价值观文化文化流程流程战略战略系统系统组织架构组织架构组织变革过程中需要思考组织变革过程中需要思考如何新设或优化岗位设置以使组织结构的有效如何新设或优化岗位设置以使组织结构的有效落实？岗位职责如何调整？落实？岗位职责如何调整？新的岗位的需要怎样的胜任能力？新的岗位的需要怎样的胜任能力？现有人员能否满足需要新的岗位需要？现有人员能否满足需要新的岗位需要？如何培养和发展现有人员的能力，以满足新的如何培养和发展现有人员的能力，以满足新的岗位要求？岗位要求？ 12Mercer典型的组织变革实施地图典型的组织变革实施地图组织变革与沟通管理组织变革与沟通管理胜任与发
16、展胜任与发展岗位设置岗位设置 组织设计组织设计业务板块一业务板块一组织变革与沟通管理组织变革与沟通管理业务板块二业务板块二组织变革与沟通管理组织变革与沟通管理业务板块三业务板块三第一阶段：组织诊断与定位第一阶段：组织诊断与定位第二阶段：组织变革第二阶段：组织变革下阶段下阶段：相应调整：相应调整管控流程优化绩效指标调整薪酬调整岗位编制组织变革策略组织变革策略分析组织变革的难易程度确定组织变革的先后顺序组织定位分析组织定位分析组织管控现状诊断标杆案例研究管控定位分析资料调研资料调研 资料收集与分析 人员访谈 管理状况调研 战略解读领导力提升要不要整合？要不要整合？如何整合？如何整合？系统性调整？系
17、统性调整？胜任与发展胜任与发展岗位设置岗位设置 组织设计组织设计胜任与发展胜任与发展岗位设置岗位设置 组织设计组织设计组织变革实施地图组织变革实施地图 13Mercer基于组织的战略和所面临的问题的分析，设定组织设计的标准基于组织的战略和所面临的问题的分析，设定组织设计的标准推动组织向以客户为中心的方向努力减少层级以保证那些为客户服务的人员拥有信息、资源以及行动的自由减少用来决策并完成一件工作所需要的时间最大化组织学习能力简化工作，减少官僚作风支持个人和团队对结果负责最小化组织边界实现整个组织的深刻变革减少成本结构组织的商业战略组织的商业战略实施战略所要求的工作流实施战略所要求的工作流程的基本
18、特征程的基本特征对组织所面临困难的诊断对组织所面临困难的诊断有关约束或需求的其他相有关约束或需求的其他相关信息关信息信息分析信息分析设计标准设计标准示例示例 14Mercer组织设计三维理论组织设计三维理论职能职能/客户客户营销客户服务渠道管理区域市场区域市场中心城区开发区 产品与服务产品与服务 A产品 B产品C产品组织结构以客户类型和产品服务为导向事业部垂直管理型组织组织结构以客户类型和区域市场为导向区域型大客户垂直型组织组织结构以产品服务类型和区域市场为导向区域型产品事业部组织123 15Mercer组织结构改变关键在于对变革的有效管理组织结构改变关键在于对变革的有效管理建立对建立对变革的
19、支持变革的支持 启动变革启动变革 过渡到新的组过渡到新的组织结构织结构在新的组织机构在新的组织机构下运作下运作 持续改进持续改进 变革中的关键问题变革中的关键问题 变革需求的确认确认变革时间表“阻力降低”沟通领导人参与承诺明确组织变革任务清单监控过渡过程中的问题员工沟通计划执行监控新组织中出现的问题制定应对和沟通计划分析改进新组织，持续评估 变革行动变革行动高管会议成立变革小组指导路线图制定沟通计划和材料 通知有关部门新的计划细则 解释需要承担的新职责 全员沟通计划执行切换和预案新的部门领导人培训反馈沟通，了解员工对变革的反应 持续监控和沟通，降低员工心理不适高层沟通高层沟通全员沟通全员沟通
20、部门领导人沟通部门领导人沟通全员沟通全员沟通全员沟通全员沟通 16Mercer美世变革沟通工具美世变革沟通工具1：必要时运用美世文化诊断工具分析组织变革的背景环境：必要时运用美世文化诊断工具分析组织变革的背景环境高管文化审计高管文化审计 (ECA)，适用于高层管理者，适用于高层管理者美世文化调查美世文化调查 (MCS)，适用于全体员工。，适用于全体员工。文化调查主要衡量全员对文化5-要素-18维度的组织文化现状的看法，它必须与高管文化审计（ECA）一起使用，以比对不同层级人员对文化现状看法的差异，以及文化现状与理想文化的差距。示例示例 17Mercer现状现状愿景愿景领导团队建设文化与沟通组织
21、结构与岗位管理能力模型绩效管理激励员工行为模式员工行为模式变革管理战略澄清与愿景行动（行动（Do it）支持（支持（Support it）得到（得到（Get it） 美世变革沟通工具美世变革沟通工具2：变革管理中关注员工行为模式的改变：变革管理中关注员工行为模式的改变 18Mercer协调合作协调合作行动行动目标实现与资源支持目标实现与资源支持知道知道理解理解告知告知领领导导员员工工信任信任承诺承诺参与参与美世变革沟通工具美世变革沟通工具3：“项目沟通细分图项目沟通细分图”，针对企业的沟通对象，结合项目内，针对企业的沟通对象，结合项目内容确定不同人群在不同沟通层次上的沟通计划容确定不同人群在不
22、同沟通层次上的沟通计划支持（Support it）得到（Get it）行动（Do it）沟沟通通对对象象（受受众）众）细细分分沟通层次沟通层次项目启动通知领导层会议主题议程沟通需求讨论 发放沟通计划定期进度汇报电子邮件通知内网项目介绍企业内部简报介绍CEO季度工作汇报分别召开各层领导会议传达信息、鼓励参与、展开对话为基层领导提供沟通会议工具，如视频录像或沟通要点工具包必要时召开网络会议员工宣传手册、问题解答、及其他沟通材料员工会议定期召开基层会议更新项目进度答疑热线领导反馈渠道将变革管理目标落实到业务计划年度个人目标设定23次简要员工意见调查关键员工意见反馈通过小组讨论获得员工反馈示例示例 1
23、9Mercer构建认知和理解构建认知和理解学习并改变行为学习并改变行为组织影响个人组织影响个人个人影响组织个人影响组织指导指导参与参与告知告知倾听倾听通知材料领导讲话及Email简报及简告录像员工调查焦点小组问题答疑热线/意见箱领导以身作则示范希望的行为清晰界定责任参与反馈并与经理讨论开放并坦诚的讨论参与决策过程员工在改变之员工在改变之前需要先接受前需要先接受改变改变很多企业的变革项目只关注于此（告知）很多企业的变革项目只关注于此（告知）LILI Model是开展变革沟通的框架与工具是开展变革沟通的框架与工具美世变革沟通工具美世变革沟通工具4：沟通行动计划的主要框架与工具：沟通行动计划的主要框架与工具示例示例
