用友项目管理沙盘之项目管理中的策略和事件应对课件

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1、用友项目管理沙盘用友项目管理沙盘 之项目管理中的策略和事件应对之项目管理中的策略和事件应对ERPERP咨询实施管理部咨询实施管理部第一部分 课程介绍第二部分 沙盘运营导引第三部分 走进沙盘第四部分 回顾与思考培训教程提纲课程目标课程目标l这个课程是：通过项目亲身体验，这个课程是：通过项目亲身体验，管控项目的条件与环境：管控项目的条件与环境：l决策层的承诺l项目组的素质与能力l客户人员的准备程度l这个课程不是：项目管理的理论知识，这个课程不是：项目管理的理论知识，PMPPMP的介绍的介绍PMPM九大领域的细节描述九大领域的细节描述项目的规划、风险项目的规划、风险产品与技术问题，如服务器崩溃、产品

2、与技术问题，如服务器崩溃、效率效率如何站在客户角度，理解客户项目？如何站在客户角度，理解客户项目？如何站在客户角度，理解客户项目？如何站在客户角度，理解客户项目？如何通过项目模拟，掌握实施方法？如何通过项目模拟，掌握实施方法？如何通过项目模拟，掌握实施方法？如何通过项目模拟，掌握实施方法？如何应对多种场景，发挥角色作用？如何应对多种场景，发挥角色作用？如何应对多种场景，发挥角色作用？如何应对多种场景，发挥角色作用？怎样全面提升项目组织的项目管理能力？怎样全面提升项目组织的项目管理能力？怎样全面提升项目组织的项目管理能力？怎样全面提升项目组织的项目管理能力？你应该可以找到以下问题的答案你应该可以

3、找到以下问题的答案你应该可以找到以下问题的答案你应该可以找到以下问题的答案技技技技能能能能 关关关关系系系系态度态度态度态度什么是什么是ERP项目的项目成功？项目的项目成功？项项目目数数量量u 参与项目多少？参与项目多少？u 实施项目多少？实施项目多少？u 领导项目多少？领导项目多少？u 项目结案多少？项目结案多少？u 项目验收多少？项目验收多少？u 项目失败多少？项目失败多少？项项目目验验收收u 项目成功多少？项目成功多少？u 什么是成功项目？什么是成功项目？u 成功标准是什么？成功标准是什么？项项目目成成功功l31%31% 的的ITIT项目尚未完成便已取消项目尚未完成便已取消l53%53%

4、 的的ITIT项目虽已完成，但难尽人意。项目虽已完成，但难尽人意。l成本平均超额成本平均超额189%189%l时间平均超额时间平均超额222%222%l只有只有 16%16% 的项目是遵照预定范围，的项目是遵照预定范围，在预算内准时完成的。在预算内准时完成的。Standish Group 对于对于IT 8400个项目（投资个项目（投资250亿亿美圆）的研究结果。美圆）的研究结果。时间时间常见的经历常见的经历回头来看，项目似乎跟先前看到的回头来看，项目似乎跟先前看到的大不一样。为什么会这样？大不一样。为什么会这样？ 项目没有成功的原因！项目没有成功的原因！项目成功项目成功项目成功项目成功 客户的

5、预期效益（价值）最大化！客户的预期效益（价值）最大化！客户的预期效益（价值）最大化！客户的预期效益（价值）最大化！项项目目失失败败u项目目标不一致项目目标不一致u项目投入和关注不够项目投入和关注不够u没有及时沟通没有及时沟通u决决策策层层人人的的因因素素u缺乏相应素质和能力缺乏相应素质和能力u项目资源缺少项目资源缺少u项目组团队建设较差项目组团队建设较差u项项目目组组u不知道想要什么不知道想要什么u需求时常变化需求时常变化u不接受解决方案不接受解决方案u最最终终用用户户成成败败影影响响最差的项目：最差的项目：糟糕的目标、不当的执行、漠不关心的最终用户糟糕的目标、不当的执行、漠不关心的最终用户糟

6、糕的目标、不当的执行、漠不关心的最终用户糟糕的目标、不当的执行、漠不关心的最终用户失失败败要要素素界界定定u目标定义偏差目标定义偏差u项目期望过高项目期望过高u需求缺乏管理需求缺乏管理u流程过于理想流程过于理想u缺乏计划控制缺乏计划控制u项目估算错误项目估算错误u组织出现问题组织出现问题u项目组有变动项目组有变动项目成功模式（项目成功模式（2Win-3S模式）模式）l客户方满意：项目主要利益相关者满意项目的执行过程；l决策层 符合企业的发展战略与战略规划；l项目组 梳理企业业务核心业务流程，完成企业的流程改进；l最终用户 满足操作层面的功能、性能要求；l实施方满意：团队在一定时间/费用/预算/

7、资源交付的可满足客户需求的实施产品；l进度在规定的时间完成既定的任务；l成本成本控制在批准的预算范围之内；l质量项目的交付成果满足客户或者相关技术性能要求；（控制板路线图风险（控制板路线图风险& &问题）问题）沟通沟通项目组项目组客户方实施方决策层项目团队最终用户效益效益/ /价值价值质量时间成本目标范围目标范围项目基本情况描述项目基本情况描述主要角色主要角色lERPERP的项目主要角色在企业中发挥的权重决定了的项目主要角色在企业中发挥的权重决定了整个项目的工作侧重点。整个项目的工作侧重点。l项目干系人项目干系人（stakeholders）：项目的利害关系：项目的利害关系者者是指直接参与项目、

8、或者对项目能施加影响、或者项目的结果 会对其产生正面（负面）影响的个人或组织。l项目管理的一个关键任务是正确识别每一个利益相关者的真正期望真正期望最终用户项目组决策层1 1u定位：指导和支持项目组，确保项目执行顺利。定位：指导和支持项目组，确保项目执行顺利。u企业高层管理人员、相关的具有影响力的人员企业高层管理人员、相关的具有影响力的人员u描述：公平描述：公平/ /公正，对投资回报有合理的期望公正，对投资回报有合理的期望2 2u定位：客户方与实施方设立的项目团队定位：客户方与实施方设立的项目团队u由由ITIT部门、业务部门、部门、业务部门、ITIT供应商共同派人组成的混合团队供应商共同派人组成

9、的混合团队3 3u实施项目最终的使用者实施项目最终的使用者u是所有将受到是所有将受到ERPERP影响的人员影响的人员三个主要项目相关方对项目成功起着决定性作用！三个主要项目相关方对项目成功起着决定性作用！项目基本情况描述项目基本情况描述项目成功！项目成功！将根据三个要素，衡量每个项目经理的项目管将根据三个要素，衡量每个项目经理的项目管理绩效理绩效项目成功考核标准：项目成功考核标准：l质量：是影响项目质量因素的累计评价结果；l成本：不仅包括直接的费用，最重要的是包括按照实施人天计算的总成本。l进度：按照既定的质量质量（初始（初始20个单位）个单位）成本成本（直接项目成本，预留（直接项目成本，预留

10、30个单位的资金）个单位的资金）时间时间（项目进度，预留（项目进度，预留10个单位的时间）个单位的时间）商业价值用百分比来计算和衡量，是商业价值用百分比来计算和衡量，是3 3个主要项目个主要项目相关方的绩效水平及的满意程度。是以下几个因相关方的绩效水平及的满意程度。是以下几个因素的函数：素的函数：决策层的参与、关注和满意度；决策层的参与、关注和满意度；项目组的能力；项目组的能力；最终用户的实施和应用；最终用户的实施和应用；例如：项目决策层的绩效 80%项目组的绩效80%最终用户的绩效80%商业价值51%项目运作方法介绍项目运作方法介绍l你所拥有的你所拥有的“资源资源”12 12 12 12 个

11、个l“资源”：特指时间、精力、关注度。l用“资源”来应对项目中所出现的事件。l所用的“资源”将直接影响项目的时间、成本、质量。阶段重点阶段重点阶段目标阶段目标阶段任务阶段任务里程碑里程碑交付物交付物关键因素关键因素本阶段重本阶段重点要解决点要解决什么？什么？本阶段的本阶段的工作内容工作内容和重要事和重要事项？项？决策层、项决策层、项目组、最终目组、最终用户三者在用户三者在此阶段的对此阶段的对项目的重要项目的重要程度？程度？要保证领导要保证领导委员会、项委员会、项目组、最终目组、最终用户的满意用户的满意度，你可以度，你可以做哪些事情做哪些事情？本阶段的交本阶段的交付成果？付成果？本阶段的本阶段的

12、里程碑？里程碑？1 12 23 34 45 5第一部分 课程介绍第二部分 沙盘运营导引第三部分 走进沙盘第四部分 回顾与思考培训教程提纲欢迎光临项目欢迎光临项目l情形是这样的：l课课程程全全程程模模拟拟一一个个实实际际发发生生企企业业中中的的ERPERP项项目目。几几年年前前，该该公公司司经经历历了了一一段段混混乱乱时时期期，现现在在正正在在恢恢复复中中，去去年年公公司司感感觉觉其其原原有有的的管管理理信信息息系系统统已已经经不不能能适适应应业业务务的的需需要要，于于是是决决定定在在整整个个企企业业范范围围内内实实施施这这个个新新的的ERPERP信信息息系系统统项项目目，项项目目开开始始之之初

13、初大大家家都都为为此此兴兴奋奋，企企业业高高层层也也给给予予了了相相当当重重视视，但但是是当当解解决决方方案案被被执执行行后后，人人们们感感到到一一定定程程度度的的失失望望。最最常见的评价是：常见的评价是：“这真的是我想要的吗？这真的是我想要的吗？l你们的任务是：l项目重现：如果你们组成项目团队，项目重现：如果你们组成项目团队，并面临这些问题，你们会怎么做并面临这些问题，你们会怎么做？资源的定义资源的定义l假定l你们拥有一定量的你们拥有一定量的“时间与精力时间与精力”，可用来处理所出现的问题。可用来处理所出现的问题。l我们用称为我们用称为“资源资源”的单位对其加以的单位对其加以衡量。衡量。l何

14、谓资源l讨论问题、规划活动并就如何采取行讨论问题、规划活动并就如何采取行动作出决策所花费的时间与精力。动作出决策所花费的时间与精力。l什么不是资源l实施行动所花费的时间与成本。实施行动所花费的时间与成本。谁是赢家谁是赢家？l在这个项目中，赢家是：l在不透支时间及成本在不透支时间及成本的条件下，尽其所能的条件下，尽其所能实现最大效益（价值）实现最大效益（价值）的团队。的团队。效益（价值）效益（价值）成本成本进度进度模拟盘面模拟盘面第第1 1期期选取第一张事件卡片选取第一张事件卡片回应回应三项可选行动三项可选行动A A、B B和和C C各项行动所需的资各项行动所需的资源源主要影响主要影响到什么到什

15、么事件描述事件描述第第1 1期期l建议l每次选取一张卡片。每次选取一张卡片。l轮流念出其中的内容。轮流念出其中的内容。l确定其重要性，并将卡片放确定其重要性，并将卡片放置到模拟盘面的相应位置。置到模拟盘面的相应位置。l研究、讨论可能采取的行动。研究、讨论可能采取的行动。l决定行动，并分配决定行动，并分配1212个资源个资源单位（钱币）单位（钱币） 将其放置到卡片上。将其放置到卡片上。结果显现结果显现影响卡片显示决策所产生的结果。显示决策所产生的结果。登记结果，第登记结果，第1 1期期加总你们的得分加总你们的得分 （本期）（本期）在左边计算剩下多少在左边计算剩下多少时间和预算。时间和预算。-2+

16、2+1-3-7+2-2+1-10082508032-1-2-1-426-3-37登记结果，第登记结果，第1 1期期评估本期评估本期 ?l 评估l那些问题被忽略？那些问题被忽略？ l此阶段应该重视哪些问题？此阶段应该重视哪些问题？l在你实际参与的项目中，类似事件你是怎在你实际参与的项目中，类似事件你是怎么处理的？么处理的？l在本期项目过程中，成功的关键是什么？在本期项目过程中，成功的关键是什么？第第2-62-6期期l跟以往一样l每次选取一张卡片。每次选取一张卡片。l轮流念出其中的内容。轮流念出其中的内容。l确定其重要性，并将卡片放置到模拟盘面确定其重要性，并将卡片放置到模拟盘面的相应位置。的相应

17、位置。l研究、讨论可能采取的行动。研究、讨论可能采取的行动。l决定行动，并分配决定行动，并分配1212个资源单位（钱币）个资源单位（钱币） 将其放置到卡片上。将其放置到卡片上。l登记结果。登记结果。l讨论结果。讨论结果。l回顾：在本期项目过程中，成功的关键是回顾：在本期项目过程中，成功的关键是什么？什么？决出赢家决出赢家l评价项目l累计效益（价值）评价最高。累计效益（价值）评价最高。l时间：剩余单位最多剩余单位最多l成本：剩余单位最多剩余单位最多l质量：累计单位最多累计单位最多 第一部分 课程介绍第二部分 沙盘运营导引第三部分 走进项目管理沙盘第四部分 回顾与思考培训教程提纲一、现在，我进入了

18、这个项目一、现在，我进入了这个项目.项目规划蓝图设计系统建设系统切换持续支持Project PlanningBusiness BlueprintSolution RealizationConversion & Go-liveSupport & Maintenance切换准备SolutionPreparation项目阶段主要工作项目规划项目阶段主要工作项目规划必必选选交交付付物物项目成员项目成员/ /职责任务职责任务项目实施主计划项目实施主计划项目风险计划项目风险计划项目沟通计划项目沟通计划工作任务书工作任务书项目风险评估项目风险评估客户成熟度评估客户成熟度评估交接记录交接记录会议备忘录会议备忘

19、录阶段成果评估阶段成果评估可可选选交交付付物物里程碑：召开项目启动会里程碑：召开项目启动会l阶段目标：阶段目标：l双方项目经理的选定，项目小组的组建。l双方项目组成员清楚和理解项目实施的目标和方法/策略。l双方项目组共同拟定一份项目实施主计划书，规划出整个项目的实施进程。 l阶段任务：阶段任务：l完成项目实施作好相应的准备工作，包括前期交接、启动准备等，最重要的是保证项目启动；l完成销售部门和实施部门的项目交接（如：项目情况的内容沟通）等事项；l根据工作任务书及与客户多次沟通的结果，编制一份项目实施主计划书项目风险计划项目沟通计划，规划整个项目实施的方案；l积极的推动和组织召开项目启动会。召开

20、项目启动会的目的是使客户的高层乃至全体员工对项目实施的过程和方法有清楚的认识，同心协力，推进项目实施。阶段质量评估项目经理项目角色矩阵项目角色矩阵讨论：关键用户应包括哪些？讨论：关键用户应包括哪些？讨论：关键用户是否应该纳入项目组织的范畴？讨论：关键用户是否应该纳入项目组织的范畴？实施活动实施活动客户客户用友用友高层高层管理管理层层项目项目成员成员关键关键用户用户最终最终用户用户ITIT人人员员项目项目总监总监实施实施经理经理项目项目经理经理应用应用顾问顾问技术技术顾问顾问销售销售经理经理运维运维人员人员成立项目实施小组内部交接确立客户方项目组织制定项目计划书召开项目启动会阶段评估l目标目标P

21、urposel用友方和用户方共同建立高效的项目领导机构和实施机构，并明确项目组各成员的职责。用友方和用户方共同建立高效的项目领导机构和实施机构，并明确项目组各成员的职责。l项目双方成立联合项目组，明确职责分工项目双方成立联合项目组，明确职责分工l任务任务Tasksl与用户方领导层充分沟通，解释项目需要的各种角色的基本要求；与用户方领导层充分沟通，解释项目需要的各种角色的基本要求；l确立客户方项目组：协助企业高层选定合适的项目经理，要求企业配备系统管理员，确保项目确立客户方项目组：协助企业高层选定合适的项目经理，要求企业配备系统管理员，确保项目组的组织构成、人员配备的合理性组的组织构成、人员配备

22、的合理性 ；l根据项目规模组建用友方项目小组：评估其任职资格：选拔不同的人员。人员选拔时要充分考根据项目规模组建用友方项目小组：评估其任职资格：选拔不同的人员。人员选拔时要充分考虑业务背景、实施经验、威信、以及在项目进行中可以投入的时间。要考虑开发人员、技术人虑业务背景、实施经验、威信、以及在项目进行中可以投入的时间。要考虑开发人员、技术人员参与项目的形式员参与项目的形式 。l角色角色Rolesl客户方项目经理、用友方项目经理客户方项目经理、用友方项目经理l用户方领导用户方领导l结果结果Resultl输出Output：项目组织结构图项目组织结构图l成果Outcome：项目组成员准时到位，并明确

23、各自职责及隶属关系项目组成员准时到位，并明确各自职责及隶属关系l提示提示Tipsl用友项目经理必须具备项目实施管理的相应能力，必须符合公司内部的相关规定。用友项目经理必须具备项目实施管理的相应能力，必须符合公司内部的相关规定。 l用友项目经理尽量与客户进行沟通，取得对方高层的信任和认可。用友项目经理尽量与客户进行沟通，取得对方高层的信任和认可。 l组织结构层次建议包括三层：项目领导小组、项目管理小组、业务实施小组。业务实施小组应组织结构层次建议包括三层：项目领导小组、项目管理小组、业务实施小组。业务实施小组应该按业务范围进行划分，比如分为财务小组、销售小组、系统管理小组等。该按业务范围进行划分

24、，比如分为财务小组、销售小组、系统管理小组等。l双方项目经理应对对方提供的关键角色人员的资质进行审核，了解项目组成员的工作能力，并双方项目经理应对对方提供的关键角色人员的资质进行审核，了解项目组成员的工作能力，并书面明确各自的职责和要求。书面明确各自的职责和要求。l强调业务部门的积极参与，不能单纯依靠计算机中心的维护人员。强调业务部门的积极参与，不能单纯依靠计算机中心的维护人员。l项目指导委员会（可选）负责解决项目实施过程中出现的有争议的问题。项目指导委员会（可选）负责解决项目实施过程中出现的有争议的问题。 l模板模板Referencel项目组织结构图项目组织结构图RMAP1.1建立实施组织建

25、立实施组织人员准备要点人员准备要点l再小的项目最好也是搭配两个人。l不是每一个顾问都可以把项目做好的选一个好的项目经理是至关重要的l我们尊重每一个顾问，但更尊重客户，和项目经理签订好项目责任书让他的使命感更强些l采用项目分红制这是个很好的方法l不要因为有的人工作不饱和，就放到不是他有能力做的项目中来，这样，你将会获得很多的苦恼 组建项目团队：组织类型组建项目团队：组织类型客户项目组结构形式对项目的影响客户项目组结构形式对项目的影响举例：某某项目客户安排IT部门人员担任项目经理。问题：问题： 1、项目实施过程中的部门协调？、项目实施过程中的部门协调？ 2、解决方案中的业务讨论？、解决方案中的业务

26、讨论？ 风险分析风险分析RMAP1.2项目内部交接项目内部交接l目标目标Purposel完成从售前到实施的正式交接，项目由售前正式进入实施阶段。完成从售前到实施的正式交接，项目由售前正式进入实施阶段。l实施和售前进行内部交接，对售前的文档、正式与口头承诺进行确认，以便制定下一步的实施实施和售前进行内部交接，对售前的文档、正式与口头承诺进行确认，以便制定下一步的实施策略，明确实施目标策略，明确实施目标。l任务任务Tasksl合同资料整理：合同资料整理： 软件销售合同、项目实施服务合同、工作任务书复本。软件销售合同、项目实施服务合同、工作任务书复本。l售前资料整理：售前阶段的项目建议书、客户方基本

27、信息、主要人员资料，销售人员对客售前资料整理：售前阶段的项目建议书、客户方基本信息、主要人员资料，销售人员对客户做的口头承诺户做的口头承诺 ；l内部交接会议：项目经理准备会议议程，介绍客户方的人员、企业、产品等方面的信息内部交接会议：项目经理准备会议议程，介绍客户方的人员、企业、产品等方面的信息 。销售。销售人员把售前有关资料移交给项目经理，对关键内容进行专门的讲解。人员把售前有关资料移交给项目经理，对关键内容进行专门的讲解。l实施费用确认。实施费用确认。l角色角色Rolesl客户经理、售前顾问客户经理、售前顾问l项目经理项目经理l结果结果Resultl输出Output：项目项目内部交接记录单

28、内部交接记录单l成果Outcome：确定项目的实施要点，防止过度承诺，制定针对性实施策略确定项目的实施要点，防止过度承诺，制定针对性实施策略l提示提示Tipsl条件：项目合同正式签订条件：项目合同正式签订l项目内部交接时，需明确实施周期和实施金额项目内部交接时，需明确实施周期和实施金额l对售前信息进行正式交接，建议以书面交接为主，口头交接为辅。对售前信息进行正式交接，建议以书面交接为主，口头交接为辅。l关注焦点：合同、客户内部关系、潜在风险关注焦点：合同、客户内部关系、潜在风险l模板模板Referencel项目内部交接记录单项目内部交接记录单l目标目标Purposel建立良好的项目管理体系，为

29、项目成功奠定基础。建立良好的项目管理体系，为项目成功奠定基础。l使用户了解项目实施的整体工作流程，认同项目实施过程中的一些做法，作为项目工作的总体框架。使用户了解项目实施的整体工作流程，认同项目实施过程中的一些做法，作为项目工作的总体框架。l任务任务Tasksl按照实施方法论的阶段，根据客户的需求确认总体与各个阶段的实施策略按照实施方法论的阶段，根据客户的需求确认总体与各个阶段的实施策略l明确项目目标、明确项目范围：定义使用单位、站点数、应用业务范围、软件模块范围、系统支撑明确项目目标、明确项目范围：定义使用单位、站点数、应用业务范围、软件模块范围、系统支撑平台。平台。l明确评价指标：列出项目

30、的交付成果，制定其相应质量检验标准；明确评价指标：列出项目的交付成果，制定其相应质量检验标准；l明确双方主要职责：用户需要为配合项目而采取的措施和投入的资源明确双方主要职责：用户需要为配合项目而采取的措施和投入的资源l设立项目沟通交流机制及规范、定义项目文档管理规范、确定项目范围控制及管理规范、制定实施设立项目沟通交流机制及规范、定义项目文档管理规范、确定项目范围控制及管理规范、制定实施队伍建设及知识转移策略、制定系统管理及权限设定策略、制定项目质量管理和风险控制策略。队伍建设及知识转移策略、制定系统管理及权限设定策略、制定项目质量管理和风险控制策略。l角色角色Rolesl用友方项目经理、客户

31、方项目经理用友方项目经理、客户方项目经理l用户方领导用户方领导l结果结果Resultl输出Output：项目实施策略项目实施策略l成果Outcome：按照客户的战略要求、业务需求、实际状况制订，并取得客户高层认可按照客户的战略要求、业务需求、实际状况制订，并取得客户高层认可l提示提示Tipsl根据售前的实施解决方案分析产品与需求的吻合度；根据项目范围分析项目的广度；根据商务合同根据售前的实施解决方案分析产品与需求的吻合度；根据项目范围分析项目的广度；根据商务合同中的时间限制考虑总体进度；根据系统的功能构架考虑信息流在软件模块之间的关联程度；平衡质中的时间限制考虑总体进度；根据系统的功能构架考虑

32、信息流在软件模块之间的关联程度；平衡质量与进度的关系，选择最优的实施策略量与进度的关系，选择最优的实施策略 .l制定项目沟通交流机制时应充分考虑与用户最高管理层的沟通机制，最好制定定期汇报讨论制度制定项目沟通交流机制时应充分考虑与用户最高管理层的沟通机制，最好制定定期汇报讨论制度（例会制度）（例会制度）l项目范围、需求、过程控制是否到位？项目范围、需求、过程控制是否到位？l是否习惯不停地解决问题，而不问需求是否合理？是否习惯不停地解决问题，而不问需求是否合理？l模板模板Referencel项目实施策略项目实施策略RMAP1.3制定实施策略制定实施策略RAMAP1.4制定项目实施主计划制定项目实

33、施主计划l目标目标Purposel做为指导项目实施的行动指南做为指导项目实施的行动指南l在充分考虑项目的预算、资源分配几方面基础上制定项目的总体计划。在充分考虑项目的预算、资源分配几方面基础上制定项目的总体计划。l任务任务Tasksl明确目标，严格控制实施范围：按照产品销售合同、实施服务合同和工作任务书明确目标，严格控制实施范围：按照产品销售合同、实施服务合同和工作任务书中规定的项目实施目标和范围与企业项目负责人进行沟通。如果还存在模糊的地方，经双中规定的项目实施目标和范围与企业项目负责人进行沟通。如果还存在模糊的地方，经双方协商一致后，在这里应该补充说明。方协商一致后，在这里应该补充说明。l

34、关键业务和重点需求的补充调查：用友项目经理必须对于企业关键业务环节向客户项目经理关键业务和重点需求的补充调查：用友项目经理必须对于企业关键业务环节向客户项目经理进行再次的补充调查进行再次的补充调查 。l制定项目总体实施计划：工作任务的分解；描述每个任务的内容；确定任务之间的关系；确制定项目总体实施计划：工作任务的分解；描述每个任务的内容；确定任务之间的关系；确定任务的工期、负责人、交付物定任务的工期、负责人、交付物l制定项目预算计划：估算各工作任务的工作量，计算人力成本；估算各工作任务对设备资源制定项目预算计划：估算各工作任务的工作量，计算人力成本；估算各工作任务对设备资源的需求量，计算设备成

35、本；估算人员出差量，计算差旅成本；估算其他附加成本（外部咨询的需求量，计算设备成本；估算人员出差量，计算差旅成本；估算其他附加成本（外部咨询费用、软硬件的采购成本、办公费用、业务费用等）费用、软硬件的采购成本、办公费用、业务费用等） l制定项目资源计划：列出可用资源；按最明细工作任务分配人力资源及设备资源；分析资源制定项目资源计划：列出可用资源；按最明细工作任务分配人力资源及设备资源；分析资源在时间范围内的可行性；调整优化资源的分配；形成资源计划。在时间范围内的可行性；调整优化资源的分配；形成资源计划。 l角色角色Rolesl用友方项目经理、用户方项目经理用友方项目经理、用户方项目经理l结果结

36、果Resultl输出Output：项目实施主计划项目实施主计划l成果Outcome：制订的项目实施总体计划，需要取得用友和客户两方的高层认可制订的项目实施总体计划，需要取得用友和客户两方的高层认可l提示提示Tipsl制定项目总体计划时需明确标示各里程碑事件，同时应明确界定各工作的责任方制定项目总体计划时需明确标示各里程碑事件，同时应明确界定各工作的责任方l总体实施计划在项目调研和后续工作中后要注意调整；总体实施计划在项目调研和后续工作中后要注意调整；l树立成本意识，做好预算，控制实施成本；树立成本意识，做好预算，控制实施成本；l要注意检查计划的执行情况，计划的制定不能搞形式要注意检查计划的执行

37、情况，计划的制定不能搞形式l模板模板Referencel项目实施总体计划项目实施总体计划如何制定成功的项目计划如何制定成功的项目计划以客户以客户为核心为核心让客户感受我们工作的逻辑性让客户感受我们工作的逻辑性合理安排客户项目小组的工作合理安排客户项目小组的工作任务，让他们感到满意任务，让他们感到满意在在一定的阶段，将工作成果展一定的阶段，将工作成果展示给关键干系人示给关键干系人2 2、设定有特定时间的里程碑（何时交付何种工作成果？）、设定有特定时间的里程碑（何时交付何种工作成果？）3 3、厘定需进行的工作和细分工作，并把各项工作先后排序、厘定需进行的工作和细分工作，并把各项工作先后排序4 4、

38、落实每项工作的责任人并分配资源、落实每项工作的责任人并分配资源5 5、设定各项工作的起始及终结日期、设定各项工作的起始及终结日期制定项目计划的步骤制定项目计划的步骤1 1、确定项目及要达成的目标、确定项目及要达成的目标计划是以完成一个目标而对任务进行系统的安排。项目计划包括确定需要进行计划是以完成一个目标而对任务进行系统的安排。项目计划包括确定需要进行哪些活动、有谁负责、按什么顺序进行这些活动、如何完成。计划是实际进度哪些活动、有谁负责、按什么顺序进行这些活动、如何完成。计划是实际进度做比较的基准，如果发生了偏差，可立即采取纠正措施做比较的基准，如果发生了偏差，可立即采取纠正措施项目计划内容项

39、目计划内容确定项目必要的步骤确定项目必要的步骤确定各步骤的顺序确定各步骤的顺序确定各实施步骤的实施时间确定各实施步骤的实施时间确定完成各任务必需的人员确定完成各任务必需的人员明确各步骤的相互作用及依赖关系明确各步骤的相互作用及依赖关系明确和控制每个人的工作明确和控制每个人的工作检查项目进度与目标的差距检查项目进度与目标的差距准备将来的工作准备将来的工作交流（进度与计划的比较的最好的交流方式）交流（进度与计划的比较的最好的交流方式） 成功的保障成功的保障三级计划体系三级计划体系l主计划、阶段（月）计划、双周滚动计划l根据合同的内容，将总体目标进行分解，先分解到月度计划，在分解到周度计划l最多一次

40、制订三个月的具体工作计划定时、定人、定资源、定标准l每周总结工作任务，在周末制订详细的下周计划分解到每天、每人l每周由项目经理总结工作进展情况，向公司汇报l每月必须和公司召开一次总结会议，提交本月工作总结和下月工作计划建议：不要想着目标很容易达成，必须一个垒一个垒的打建议：不要想着目标很容易达成，必须一个垒一个垒的打关键链理论在大项目计划中的应用关键链理论在大项目计划中的应用1l关键链理论的核心思想：风险前置、空闲后移。关键链理论的核心思想：风险前置、空闲后移。l要有效贯彻必须要建立在挤干各任务水分的前提下。由于项目实施中存在的各种风险要有效贯彻必须要建立在挤干各任务水分的前提下。由于项目实施

41、中存在的各种风险和不可预知性，各任务的执行人在预估完成时间时都会预留一定的余量以保证自己能和不可预知性，各任务的执行人在预估完成时间时都会预留一定的余量以保证自己能按时完成，可这样的恶果是只要有一个环节出现延迟就会如骨牌效应，影响到整个项按时完成，可这样的恶果是只要有一个环节出现延迟就会如骨牌效应，影响到整个项目的进度，而其他任务即使能提前完成，却并不能提前整个项目的进度目的进度，而其他任务即使能提前完成，却并不能提前整个项目的进度 l通过此图我们可以发现，某一任务提前或延迟完成的概率虽然低，但都存在，那应该如何通过此图我们可以发现，某一任务提前或延迟完成的概率虽然低，但都存在，那应该如何确定

42、任务的预计完成时间呢？顾问一般的作法是选择完成概率确定任务的预计完成时间呢？顾问一般的作法是选择完成概率90%的线所对应的时间，而的线所对应的时间，而且越是有经验的顾问选择的概率越大，同时还会强调即使按此期间预估仍有可能无法按时且越是有经验的顾问选择的概率越大，同时还会强调即使按此期间预估仍有可能无法按时完成。完成。l这确实没错，不过关键链的管理方法，是将每项任务的安全时间全部拿走，而安全时间只这确实没错，不过关键链的管理方法，是将每项任务的安全时间全部拿走，而安全时间只会放在阶段任务完成位置，作为项目阶段任务的缓冲期，用以保护关键链。因此，正确的会放在阶段任务完成位置，作为项目阶段任务的缓冲

43、期，用以保护关键链。因此，正确的作法是告诉顾问，我们各任务就按作法是告诉顾问，我们各任务就按50%完成概率的时间进行预估，即图中的平均完成时间完成概率的时间进行预估，即图中的平均完成时间 关键链理论在大项目计划中的应用关键链理论在大项目计划中的应用2传统计划传统计划应用关键链应用关键链关键链理论在大项目计划中的应用关键链理论在大项目计划中的应用3举例：某某项目客户要求3个月实施完成，项目经理的计划是基于最乐观的假设，并且安排了大量的加班时间。问题：问题： 1、计划实现的可能性？、计划实现的可能性？ 2、项目在大量加班的情况下质量如何保、项目在大量加班的情况下质量如何保证？证？ 3、客户方是否能

44、够配合？、客户方是否能够配合？ 风险分析风险分析RMAP1.5制定项目辅助计划制定项目辅助计划l目标目标Purposel制定风险策略和监控计划制定风险策略和监控计划l确定沟通机制，并落实沟通计划确定沟通机制，并落实沟通计划l任务任务Tasksl制订项目管理辅助计划制订项目管理辅助计划l识别项目风险、制定风险策略并监控落实识别项目风险、制定风险策略并监控落实l确定项目沟通机制及沟通方法，并落实于计划确定项目沟通机制及沟通方法，并落实于计划l角色角色Rolesl用友方项目经理、用户方项目经理用友方项目经理、用户方项目经理l结果结果Resultl输出Output：项目风险计划、项目沟通计划项目风险计

45、划、项目沟通计划l成果Outcome：项目提交项目管理者项目提交项目管理者PMO确认确认l提示提示Tipsl条件：相关主计划确定完毕条件：相关主计划确定完毕l项目汇报与沟通体系、项目各阶段的交付文档、问题管理规定、项目进度评估与控制规定、变项目汇报与沟通体系、项目各阶段的交付文档、问题管理规定、项目进度评估与控制规定、变更管理规定、风险管理规定、人员管理规定、现场实施规定更管理规定、风险管理规定、人员管理规定、现场实施规定l模板模板Referencel项目风险、沟通计划模板项目风险、沟通计划模板风险管理过程风险管理过程风险识别风险识别P P风险分析风险分析D D风险监控风险监控A A风险应对风

46、险应对C C不利不利事件事件的发的发生会生会带来带来什么什么样的样的后果后果针对针对可能可能发生发生的不的不利事利事件我件我们将们将采取采取何种何种措施措施跟踪跟踪已经已经识别识别的风的风险，险，监视监视遗留遗留风险风险和识和识别新别新的风的风险险 可能可能发生发生哪些哪些不利不利事件事件，特，特征是征是什么什么再再识识别别评评估估项目基本的沟通机制项目基本的沟通机制 右图所示为每周状态报告的编右图所示为每周状态报告的编制及报送流程。制及报送流程。该流程用于向小组领导提供根该流程用于向小组领导提供根据日程的问题及进度的反馈。据日程的问题及进度的反馈。项目管理和报告结构的基本前项目管理和报告结构

47、的基本前提是确保小组领导及项目经理提是确保小组领导及项目经理对项目进度有清晰的认识。对项目进度有清晰的认识。小组成员小组成员每周状态更新完成的任务每周时间报告项目经理项目经理检查每周状态更新检查完成任务清单完成每周小组状态报告处理/解决问题项目监理或项目监理或指导委员会指导委员会是是否否是是每周状态报告流程每周状态报告流程解决状态报告解决状态报告的问题？的问题？qq通过定期状态报告的形式向客户通报项目进度，使双方及时把握整个通过定期状态报告的形式向客户通报项目进度，使双方及时把握整个通过定期状态报告的形式向客户通报项目进度，使双方及时把握整个通过定期状态报告的形式向客户通报项目进度，使双方及时

48、把握整个项目的现状、主要问题、以及将来的任务项目的现状、主要问题、以及将来的任务项目的现状、主要问题、以及将来的任务项目的现状、主要问题、以及将来的任务RMAP1.6项目启动大会项目启动大会l目标目标Purposel举行项目组会议，统一实施目标、方法及总体计划举行项目组会议，统一实施目标、方法及总体计划l正式宣布项目开始，同时进行必要的宣传和鼓动，使公司上下充分理解并重视该项目工作正式宣布项目开始，同时进行必要的宣传和鼓动，使公司上下充分理解并重视该项目工作l召开项目启动大会，体现一把手工程的重要程度，强调全员参与，落实工作分工。召开项目启动大会，体现一把手工程的重要程度，强调全员参与，落实工

49、作分工。l任务任务Tasksl确定项目组的工作环境，保证项目组的沟通方便：明确工作办公地点、准备网络平台、准备工确定项目组的工作环境，保证项目组的沟通方便：明确工作办公地点、准备网络平台、准备工作设备、企业员工技术的摸底。作设备、企业员工技术的摸底。l统计并分析企业硬件的配置情况、统计企业现在人员的信息化水平，以帮助下一步的培训及实统计并分析企业硬件的配置情况、统计企业现在人员的信息化水平，以帮助下一步的培训及实施。施。l项目组工作环境要求内部网络的通畅，外部互联网的通畅，项目组成员应该有固定的项目组工作环境要求内部网络的通畅，外部互联网的通畅，项目组成员应该有固定的EMAIL地址；有专门的文

50、档及打印共享服务器，该服务器也可以作为项目沟通的系统平台。地址；有专门的文档及打印共享服务器，该服务器也可以作为项目沟通的系统平台。l确认：项目实施策略批准、项目组织批准、项目实施主计划批准、项目质量保证计划完成确认：项目实施策略批准、项目组织批准、项目实施主计划批准、项目质量保证计划完成l召集项目有关人员开会，介绍项目目标、项目范围、项目组织、实施策略召集项目有关人员开会，介绍项目目标、项目范围、项目组织、实施策略/标准及计划安排，标准及计划安排，宣布有关项目管理中的有关规程。看情况，可增加培训实施方法及项目管理流程宣布有关项目管理中的有关规程。看情况，可增加培训实施方法及项目管理流程l客户

51、方的项目经理介绍项目背景及需求；实施方项目经理介绍系统总体框架、项目总体计划、客户方的项目经理介绍项目背景及需求；实施方项目经理介绍系统总体框架、项目总体计划、项目实施方法及要点；企业领导表达期望及要求；相关业务主管责任书的签字项目实施方法及要点；企业领导表达期望及要求；相关业务主管责任书的签字l角色角色Rolesl项目领导委员会、项目组项目领导委员会、项目组l用友方相关高层、客户方相关高层与部门经理用友方相关高层、客户方相关高层与部门经理l结果结果Resultl输出Output：项目启动会议程、项目启动会发言稿项目启动会议程、项目启动会发言稿PPT、会议纪要、会议纪要l成果Outcome：项

52、目正式启动项目正式启动 l提示提示Tipsl配合项目启动大会，可在公司范围内进行一些必要的宣传活动配合项目启动大会，可在公司范围内进行一些必要的宣传活动l事先与企业的高层做好沟通。事先与企业的高层做好沟通。lReferencel项目启动大会议程安排项目启动大会议程安排l召开项目启动会的目的召开项目启动会的目的l造成广泛的影响造成广泛的影响l项目正式开始的标志项目正式开始的标志l动员会动员会l责任和压力责任和压力l项目启动会的内容项目启动会的内容l介绍成员及与会人员介绍成员及与会人员l领导致辞，指明项目目标和远景，项目组动员领导致辞，指明项目目标和远景，项目组动员l明确项目组成员和责任、角色、分

53、工、要求等。明确项目组成员和责任、角色、分工、要求等。l明确项目计划明确项目计划l实施方法论的宣贯实施方法论的宣贯lERP项目成功和失败案例介绍项目成功和失败案例介绍l有关制度、约束的确定有关制度、约束的确定l领导总结性发言领导总结性发言l其他其他l会议记录会议记录项目启动会项目启动会如何成功的组织一次会议如何成功的组织一次会议会议准备会议准备l提前发布通知提前发布通知l明确会议目标明确会议目标l明确一个议程明确一个议程l明确讨论时间明确讨论时间l会议负责人对会议内容做深入会议负责人对会议内容做深入准备准备l提出几种方案（可以在通知中提出几种方案（可以在通知中发布）大家各自准备方案发布）大家各

54、自准备方案会议过程会议过程l有一个主持人有一个主持人l有一个最终决策者有一个最终决策者l分歧问题：分歧问题：l分歧条理化l相互磨合、尊重、理解l面子问题面子问题l顾及他人面子l注意形象l抓住要领、不要跑题抓住要领、不要跑题会议结果会议结果l形成会议结果，哪怕是明确分形成会议结果，哪怕是明确分歧所在歧所在l让每一个人知道结果让每一个人知道结果l确定后续的行动步骤确定后续的行动步骤123取决于会议全过程的各个环节取决于会议全过程的各个环节一次成功的会议一次成功的会议RMAP1.7项目规划阶段质量评估项目规划阶段质量评估l目标目标Purposel检查本阶段各项工作是否完成，并保证其质量检查本阶段各项

55、工作是否完成，并保证其质量l制定项目实施过程中项目组成员需要遵循的管理标准及流程制定项目实施过程中项目组成员需要遵循的管理标准及流程l任务任务Tasksl制订项目质量保证计划制订项目质量保证计划l共同制定项目管理标准及流程规定共同制定项目管理标准及流程规定l检查各项工作应提交的结果及文档是否完成并合乎质量检查各项工作应提交的结果及文档是否完成并合乎质量l角色角色Rolesl用友方项目经理、用户方项目经理用友方项目经理、用户方项目经理l结果结果Resultl输出Output：项目质量保证计划、项目规划阶段质量检查报告书项目质量保证计划、项目规划阶段质量检查报告书l成果Outcome：项目准备阶段

56、质量检查报告书被签字确认项目准备阶段质量检查报告书被签字确认l提示提示Tipsl条件：项目章程、项目计划制定完毕条件：项目章程、项目计划制定完毕l项目汇报与沟通体系、项目各阶段的交付文档、问题管理规定、项目进度评估与控制规定、变项目汇报与沟通体系、项目各阶段的交付文档、问题管理规定、项目进度评估与控制规定、变更管理规定、风险管理规定、人员管理规定、现场实施规定更管理规定、风险管理规定、人员管理规定、现场实施规定l本阶段的质量检查工作可以不在客户现场进行本阶段的质量检查工作可以不在客户现场进行l模板模板Referencel项目规划阶段质量检查报告书项目规划阶段质量检查报告书IMP1交付成果集交付

57、成果集l项目组织项目组织l项目成员通讯录项目成员通讯录l项目实施策略项目实施策略l项目实施主计划项目实施主计划l项目风险计划项目风险计划l项目预算计划项目预算计划l项目沟通计划项目沟通计划l质量保证计划（项目管理标准文档）质量保证计划（项目管理标准文档）l项目实施标准文档项目实施标准文档l会议纪要会议纪要l阶段评估成果阶段评估成果IMP1回顾回顾按照实施方法论的阶段，根据客户的需求确认总体与各个阶段的实施策略制定实施队伍建设及知识转移策略制定系统管理及权限设定策略按照客户战略要求、业务需求、实际状况制订制订制订实施实施策略策略确定用友方项目经理用友项目经理必须具备项目实施管理相应能力用友PM尽

58、量与客户沟通，取得对方高层的信任和认可。根据项目规模组建项目组，选拔不顾问团队。 选拔考虑业务背景、实施经验等因素。建立建立实施实施组织组织 制制订订实施实施主计主计划划软件销售合同、项目实施服务合同、售前阶段的项目建议书、工作任务书复本客户方人员资料销售对客户做的口头承诺项目经理准备会议议程 介绍客户方的人员、企业、产品等方面的信息。实施金额项目内部项目内部交接交接项目内部交接记项目内部交接记录单录单 制制订订/ /执行执行附属附属计划计划项目组织结项目组织结构图构图 项目实施项目实施策略策略项目实施主计划项目实施主计划项目风险计项目风险计划划 项目项目沟通计划沟通计划用友项目经理必须对于企

59、业关键业务环节向客户项目经理进行再次的补充调查 。项目目标 项目范围项目实施时间表 项目状态报告机制项目变更控制机制双方签订 项目实施主计划识别项目风险、制定风险保障策略。确定沟通机制、并落实沟通制定项目质量管理和风险控制策略 项项目目启动启动大会大会客户讲话纲要客户讲话纲要项目启动会纪要项目启动会纪要确定会议议程 准备会议资料 会议其它准备 （场地、设备等）发出会议通知召开项目启动会 整理会议纪要 签署项目启动会纪要典型案例分享典型案例分享经过分析发现：经过分析发现：经过分析发现，售前做了大量口头承诺，软件、实施合同、实施任务书一定要知悉，要明确此部分隐患风险。作为项目，首先要明确目标、范围

60、，做好内部交接工作，避免信息不称，只顾埋头拉车，不会抬头看路，项目做到结尾，客户不满意，公司不满意。举例：举例：某某项目签订以后，实施部门组建项目组，开始进行项目实施。在项目过程中客户提出，销售人员曾经承诺将前几年的业务数据导入系统。售前除了合同外别无其他的资料，而且还需要做免费实施。 二、大家都很有激情二、大家都很有激情.项目规划蓝图设计系统建设系统切换持续支持Project PlanningBusiness BlueprintSolution RealizationConversion & Go-liveSupport & Maintenance切换准备SolutionPreparatio

61、n项目阶段主要工作蓝图设计项目阶段主要工作蓝图设计l阶段目标：阶段目标：l让客户了解软件系统的功能、管理思想以及应用流程（知己）；l了解客户业务和需求，分清主次，合理不合理（知彼）；l进一步界定细节需求边界。l完成实施方案初稿。必必选选交交付付物物产品安装确认书产品安装确认书培训效果评估培训效果评估需求分析报告需求分析报告实施方案初稿实施方案初稿培训计划培训计划培训课件培训课件& &手册手册调研计划调研计划/ /提纲提纲可可选选交交付付物物里程碑：实施方案初稿确认里程碑：实施方案初稿确认l阶段任务：阶段任务：l对客户项目组成员进行产品理念和标准产品的培训；l安装标准产品，建立应用环境 ；l详细

62、需求调研、分析、撰写需求分析报告 。阶段质量评估项目经理项目角色矩阵项目角色矩阵讨论：需求分析和方案设计如何呈现？讨论：需求分析和方案设计如何呈现？讨论：你认为方案评审对哪些项目适用？讨论：你认为方案评审对哪些项目适用？阶段实施活动客户用友高层管理层项目成员关键用户最终用户IT人员项目总监实施经理项目经理应用顾问技术顾问销售经理运维人员蓝图设计理念及产品培训安装培训和测试环境业务需求分析初步方案方案评审阶段评估RMAP2.1管理层和项目组培训管理层和项目组培训l目标目标Purposel使用户领导层及关键用户明确实施的目标、方法等使用户领导层及关键用户明确实施的目标、方法等l了解高层对信息化认识

63、程度及期望值，树立了解高层对信息化认识程度及期望值，树立一把手工程一把手工程的理念，从行动上切实支持项目的实施，降低企的理念，从行动上切实支持项目的实施，降低企业过高的期望值，减少实施过程的人为阻碍。业过高的期望值，减少实施过程的人为阻碍。l使关键用户对软件产品的整体功能、业务流程的实现有概念性掌握，以便在业务规划工作中进行交流沟通，使关键用户对软件产品的整体功能、业务流程的实现有概念性掌握，以便在业务规划工作中进行交流沟通，从而推动业务规划工作的开展从而推动业务规划工作的开展 。l任务任务Tasksl对用户管理层及关键用户培训对用户管理层及关键用户培训ERP原理原理l对项目组成员及关键用户进

64、行产品培训对项目组成员及关键用户进行产品培训l关键用户培训准备：确定培训的功能范围、人员范围；确定培训资料（讲义、案例及练习题）；准备培训后关键用户培训准备：确定培训的功能范围、人员范围；确定培训资料（讲义、案例及练习题）；准备培训后的考核内容；培训平台的搭建的考核内容；培训平台的搭建 l关键用户培训、关键用户培训效果评估关键用户培训、关键用户培训效果评估l角色角色Rolesl用友方：项目经理、资深咨询顾问、高级实施顾问用友方：项目经理、资深咨询顾问、高级实施顾问l用户方：管理层、关键用户、项目组成员用户方：管理层、关键用户、项目组成员l结果结果Resultl输出Output：培训课件、培训计

65、划、培训效果调查表培训课件、培训计划、培训效果调查表 l成果Outcome：用户管理层及相关关键用户对用户管理层及相关关键用户对ERP的原理、实施方法、实施中的风险因素及风险的控制和规的原理、实施方法、实施中的风险因素及风险的控制和规避均已了解避均已了解l提示提示Tipsl对企业高层进行培训，主要内容包括信息化建设的概念、实施流程及注意事项、领导在实施中的作用与重要对企业高层进行培训，主要内容包括信息化建设的概念、实施流程及注意事项、领导在实施中的作用与重要性、项目成功的关键因素等性、项目成功的关键因素等 。l培训过程中应强调实施中的风险因素，以及对风险的控制和规避；培训过程中应强调实施中的风

66、险因素，以及对风险的控制和规避；l培训内容要根据售前的实施解决方案内容及项目章程中的内容进行确定，抓住主要流程。案例的选择最好与培训内容要根据售前的实施解决方案内容及项目章程中的内容进行确定，抓住主要流程。案例的选择最好与企业的业务相似。企业的业务相似。l部分需要定制开发的模块需要等到开发交付时再进行培训。培训的开始需要客户方的高层进行表态。部分需要定制开发的模块需要等到开发交付时再进行培训。培训的开始需要客户方的高层进行表态。 lERP原理培训可在项目启动大会时进行原理培训可在项目启动大会时进行l模板模板ReferencelERP原理教程原理教程l用友用友ERP产品培训教材产品培训教材培训基

67、本过程培训基本过程落实培训教材场地和设备参加培训的人员培训计划的确认 培训培训准备准备培训的对象培训的目的培训的内容 产产品培品培训训针对客户的特点和项目范围根据不同角色设定不同人员参加不同培训的需求制定培训制定培训计划计划培训计划培训计划 考核方式：笔试和上机考核的奖惩措施培训培训考核考核培训需求（课程和培训需求（课程和角色对应）表角色对应）表培培训教室教室环境要求境要求标准教材标准教材标准练习标准练习考试题库考试题库培训总结报告培训总结报告培培训考勤考勤记录表表 培培训考核考核记录表表 l计划培训的内容计划培训的内容100%100%l实际讲到的内容实际讲到的内容90%90%l学员听到的内容

68、学员听到的内容80%80%l学员掌握的内容学员掌握的内容60%60%l1 1个月后还掌握的内容个月后还掌握的内容40%40%l培训工作贯穿于项目实施的全过程，要让用户持续不断地学习、参与测试、练习！影响培训效果的因素影响培训效果的因素风险分析风险分析举例：举例： 某中型项目全厂有某中型项目全厂有40人参加培训后，人参加培训后，由于赶项目进度，没有组织最后的考试。由于赶项目进度，没有组织最后的考试。同时上线后有些部门的终端用户辞职，同时上线后有些部门的终端用户辞职，导致该部分业务延误，影响其他业务的导致该部分业务延误，影响其他业务的处理处理问题：1、用友提供的培训对象是什么？2、培训是否到位？延

69、伸：培训效果如何保证，培训纪律不遵守如何办？。RMAP2.2环境部署方案与应用环境初建环境部署方案与应用环境初建l目标目标Purposel建立客户方的环境部署方案与产品初步安装建立客户方的环境部署方案与产品初步安装l任务任务Tasksl根据业务调研的初步结果，进行根据业务调研的初步结果，进行ERP软件的环境部署建议软件的环境部署建议l角色角色Rolesl各模块顾问、用户方项目组成员、关键业务人员各模块顾问、用户方项目组成员、关键业务人员l结果结果Resultl输出输出Output：系统管理员操作手册；产品安装确认报告：系统管理员操作手册；产品安装确认报告l成果成果Outcome：对用户当前业务

70、现状初步了解，确定系统的运行环境，以便下一步的实：对用户当前业务现状初步了解，确定系统的运行环境，以便下一步的实施施l提示提示Tipsl产品安装，可以让客户迅速见到产品原型，便于迅速收款。产品安装，可以让客户迅速见到产品原型，便于迅速收款。l模板模板Referencel产品安装确认报告产品安装确认报告l系统管理员操作手册系统管理员操作手册RMAP2.3业务调研及分析业务调研及分析l目标目标Purposel了解用户业务流程现状及需求，并对其合理性进行分析，为业务蓝图设计作准备了解用户业务流程现状及需求，并对其合理性进行分析，为业务蓝图设计作准备l详细了解用户的业务流程和现状，归纳用户需求，进一步

71、确认项目的实施范围和二次开发范围，详细了解用户的业务流程和现状，归纳用户需求，进一步确认项目的实施范围和二次开发范围，对问题进行分析，提出解决方案，形成项目调研报告，做为指导下阶段项目实施的重要依据。对问题进行分析，提出解决方案，形成项目调研报告，做为指导下阶段项目实施的重要依据。l任务任务Tasksl根据业务调研问卷做调研，了解客户业务现状及需求根据业务调研问卷做调研，了解客户业务现状及需求l现场调研：现场调研可以在收集的调查问卷、提纲的基础上，按业务流的顺序进行调研，每次调现场调研：现场调研可以在收集的调查问卷、提纲的基础上，按业务流的顺序进行调研，每次调研交流可能会涉及多个部门人员参加，

72、应注意多方收集与项目有关的资料，并核对信息的真实性；研交流可能会涉及多个部门人员参加，应注意多方收集与项目有关的资料，并核对信息的真实性；与用户方的领导、业务人员要进行广泛的接触，了解他们的真实想法。与用户方的领导、业务人员要进行广泛的接触，了解他们的真实想法。l整理调研报告：根据调研结果，调研人员需要详细认真地整理编写调研报告。该报告是今后指导整理调研报告：根据调研结果，调研人员需要详细认真地整理编写调研报告。该报告是今后指导项目实施的根本依据。所以应切实可行，真正为项目的下一步实施起到指导作用，而不是流于形项目实施的根本依据。所以应切实可行，真正为项目的下一步实施起到指导作用，而不是流于形

73、式。式。l现场回访：在整理调研资料的过程中，可能会发现某些业务流程、单据流转了解的不够详细，存现场回访：在整理调研资料的过程中，可能会发现某些业务流程、单据流转了解的不够详细，存在疑惑的地方，这就需要调研人员有重点的再进行现场回访，以确认、核实信息的准确性。在疑惑的地方，这就需要调研人员有重点的再进行现场回访，以确认、核实信息的准确性。l完善调研报告：调研人员现场回访后，需要充实、完善调研报告。完善调研报告：调研人员现场回访后，需要充实、完善调研报告。l确认调研报告：经过修改完善后，提交、讲解调研报告，最终和用户共同确认调研报告。确认调研报告：经过修改完善后，提交、讲解调研报告，最终和用户共同

74、确认调研报告。l角色角色Rolesl用友方各模块顾问用友方各模块顾问l用户方项目组成员、关键业务人员用户方项目组成员、关键业务人员l结果结果Resultl输出Output：业务调研报告；业务需求、报表需求及开发需求汇总业务调研报告；业务需求、报表需求及开发需求汇总l成果Outcome：对用户当前业务现状初步了解，了解用户业务处理关键需求，了解用户对开发及对用户当前业务现状初步了解，了解用户业务处理关键需求，了解用户对开发及报表的需求报表的需求l提示提示Tipsl用户当前流程的描述并不重要，重要的是流程的目标、用户的需求。因此，没有必要提交当前业用户当前流程的描述并不重要，重要的是流程的目标、用

75、户的需求。因此，没有必要提交当前业务流程，相反应致力于对流程的分析和将来业务流程设想的讨论。务流程，相反应致力于对流程的分析和将来业务流程设想的讨论。l模板模板Referencel业务调研报告业务调研报告l报表及开发需求汇总报表及开发需求汇总业务流程调研及分析的基本过程业务流程调研及分析的基本过程控制调研的节奏、进度调研的技巧、方法灵活运用调研方式：一问一答、发牢骚、怀疑等调研结果的及时确认 业业务需务需求调求调研研针对客户管理、行业的特点准备裁减调研提纲和调研问卷调研过程中使用客户常用的术语以产品可实现的功能为基础控制、引导客户的需求准备准备调调研资研资料料企业需求与产品功能的分析企业需求合

76、理性分析对于有争议的问题需要反复沟通问题根源 匹匹配分配分析析调研时间的安排参加调研顾问资历、经验调研内容参加配合调研的人员安排（客户/用友）制定需求制定需求调研计划调研计划需求调研计需求调研计划划 关键环节描述是否清晰、正确需求建议是否合理需要客户化开发内容需求需求报报告确告确认认调研提纲（产品、调研提纲（产品、行业、一般）行业、一般）需求调研报需求调研报告告需求分析报告需求分析报告需求调研及分析需求调研及分析报告报告需求调研的方法需求调研的方法l需求调研的概述需求调研的概述l了解了解ERP系统需求调研系统需求调研l如何开展需求调研如何开展需求调研l需求调研前的准备需求调研前的准备l需求调研

77、的步骤需求调研的步骤l需求调研中的注意规则需求调研中的注意规则事实胜于雄辩事实胜于雄辩l通过望、闻、问、切了解问题，对症下药通过望、闻、问、切了解问题，对症下药l调研的目的是什么调研的目的是什么l了解所有现有的业务流程与岗位职责了解所有现有的业务流程与岗位职责l分析现有流程存在的问题和可能改进点分析现有流程存在的问题和可能改进点l为后续的解决方案的设计做准备，帮助企业向目标管理模式迈进。为后续的解决方案的设计做准备，帮助企业向目标管理模式迈进。l重点收集以下资料重点收集以下资料l组织的架构、岗位描述及岗位职责组织的架构、岗位描述及岗位职责l业务的描述、流程的流转关系业务的描述、流程的流转关系l

78、业务流程涉及的单据和报表业务流程涉及的单据和报表l当前业务运作的缺陷、弊病以及改进的需求当前业务运作的缺陷、弊病以及改进的需求l还有需要大致了解的资料、有此内容无须了解。还有需要大致了解的资料、有此内容无须了解。需求调研的概述需求调研的概述目的目的获取客户的需求信息，经过分析后产生用户需求说明书。获取客户的需求信息，经过分析后产生用户需求说明书。角色与职责角色与职责顾问负责调查、分析用户的需求，客户与最终用户提供必要的需求信息。顾问负责调查、分析用户的需求，客户与最终用户提供必要的需求信息。启动准则启动准则参与调研的顾问事先了解企业相关行业的业务背景资料，制定相关需求参与调研的顾问事先了解企业

79、相关行业的业务背景资料，制定相关需求调研计划调研计划输入输入任何与用户需求相关的材料任何与用户需求相关的材料主要步骤主要步骤第一步：调研策略第一步：调研策略第二步：调研前的准备，根据客户的行业管理特点准备需求调研提纲第二步：调研前的准备，根据客户的行业管理特点准备需求调研提纲第三步：调研计划第三步：调研计划第四步：调研培训第四步：调研培训第五步：调查与记录、整理需求信息第五步：调查与记录、整理需求信息第六步：撰写第六步：撰写需求调研报告需求调研报告第七步：需求确认第七步：需求确认输出输出需求调研报告需求调研报告结束准则结束准则顾问已经撰写完成顾问已经撰写完成需求调研报告需求调研报告，确保无拼写

80、、排版等错误。，确保无拼写、排版等错误。度量度量顾问统计工作量和上述文档的规模，汇报给项目经理。顾问统计工作量和上述文档的规模，汇报给项目经理。需求调研的概述需求调研的概述l需求与软件需求需求与软件需求需求调研就是要搞清楚用户的需需求调研就是要搞清楚用户的需要，通过用户的需求提取特征，要，通过用户的需求提取特征，进而提取客户对软件系统的管理进而提取客户对软件系统的管理需求需求需求调研的概述需求调研的概述l做好需求调研的重要性做好需求调研的重要性客户上客户上ERP的的目标目标顾问需求描述的客户目标顾问需求描述的客户目标需求调研所需求调研所面面临的的实际问题需求调研的概述需求调研的概述l做好需求调

81、研的重要性做好需求调研的重要性客户上客户上ERP时的个性化需求设计模型时的个性化需求设计模型开发做出的实际功能开发做出的实际功能需求调研所需求调研所面面临的的实际问题需求调研的概述需求调研的概述l做好需求调研的重要性做好需求调研的重要性需求和方案确认后需求和方案确认后面面临的的实际问题客户期望的业务流程改善目标客户期望的业务流程改善目标ERP上线时的业务流程上线时的业务流程需求调研的概述需求调研的概述l做好需求调研的重要性做好需求调研的重要性 做好需求调研是获取做好需求调研是获取正确的客户管理需求正确的客户管理需求的前提，正确理解和的前提，正确理解和解释客户管理需求是解释客户管理需求是ERP项

82、目成功的关键。项目成功的关键。需求需求需求需求业务模式设计业务模式设计业务模式设计业务模式设计业务流程确认业务流程确认业务流程确认业务流程确认流程与方案测试流程与方案测试流程与方案测试流程与方案测试系统上线系统上线系统上线系统上线维护维护维护维护（各阶段错误修改成本比例）（各阶段错误修改成本比例）（各阶段错误修改成本比例）（各阶段错误修改成本比例）ERP系统需求调研系统需求调研lERP系统需求的定义系统需求的定义用户为达到某个管理要求、或为实现某一管理目标，要用户为达到某个管理要求、或为实现某一管理目标，要求求ERP软软件系统件系统必须满足的条件或能力。必须满足的条件或能力。l ERP系统需求

83、的三个层次系统需求的三个层次 1）业务需求业务需求-管理流程的需要-不满足将无法达到预期的管理目标 2） 用户需求用户需求-某个业务层面存在的需要-不达到将影响某个业务流程的系统完整性 3） 功能需求和非功能需求功能需求和非功能需求-操作层面的需要需求调研需求调研lERP系统需求的三个层次系统需求的三个层次1业务需求（业务需求（business requirementbusiness requirement）反映了组织机构或客户对系统、产品高层次的目标要求，它们在项目目标与范围中予以确认说明。2用户需求用户需求(user requirement)(user requirement) 描述了用户

84、使用产品必须要完成的任务，通过客户应用实例来说明用户需求的必要性和系统对这些需求的满足度。3功能需求功能需求(functional requirement)(functional requirement)定义了系统必须实现的软件操作功能，使得用户能完成他们的任务，从而满足了业务需求。4 4非功能性的需求非功能性的需求描述了系统展现给用户的行为和执行的操作等，它包括产品必须遵从的一致性标准、可维护性标准，易操作性标准等，涉及ERP系统的具体细节和构造上的限制。如何开展需求调研如何开展需求调研l了解需求调研的方法了解需求调研的方法需求调研的方法多种多样，主要包括：需求调研的方法多种多样，主要包括：

85、l资料收集资料收集l座谈法座谈法与用户交谈，向用户提出事先准备好的相关问题。l调查表法调查表法 将相关的问题制成调查表，向用户群体发调查问卷。l观察法观察法 参观用户的工作流程，观察用户的操作。l综合法综合法 流程培训、流程描述，用户反馈、头脑风暴。切记：切记：没有最好的方法，只有最适合自己的方法。做到根据环境的不没有最好的方法，只有最适合自己的方法。做到根据环境的不同选择最适合的调研方法。同选择最适合的调研方法。资料收集的方法资料收集的方法l企业外部资料的收集途径企业外部资料的收集途径l阅读行业发展年鉴，了解行业基本情况阅读行业发展年鉴，了解行业基本情况l到行业协会、行业学会了解该行业内的企

86、业资料到行业协会、行业学会了解该行业内的企业资料l检索行业杂志，了解行业内的发展动态检索行业杂志，了解行业内的发展动态l参观行业展览会，与参展厂商代表交流，了解行业内企业的发展动参观行业展览会，与参展厂商代表交流，了解行业内企业的发展动态态l企业内部资料的收集内容企业内部资料的收集内容-向客户索要向客户索要l战略计划、投资计划战略计划、投资计划l规章制度、操作流程、组织机构、会议记录规章制度、操作流程、组织机构、会议记录l有些资料客户不愿意交给公司？有些资料客户不愿意交给公司？企业访谈企业访谈l是业务调研活动中最为有效的资料收集方法之一，双向交是业务调研活动中最为有效的资料收集方法之一，双向交

87、流可以更快地了解。（外来的和尚好念经）流可以更快地了解。（外来的和尚好念经）l访谈对象：高层、中层、员工访谈对象：高层、中层、员工（未来发展，宏观未来发展，宏观-管理流程，制度管理流程，制度-微微观）观）l访谈形式：一对一；分组访谈形式：一对一；分组l要准备访谈提纲要准备访谈提纲l访谈问题要注意深度（不要问已经掌握的信息，访谈问题要注意深度（不要问已经掌握的信息，“你们的问题太你们的问题太简单了，可以从其他任何资料中找到，现在问我实在是浪费时间简单了，可以从其他任何资料中找到，现在问我实在是浪费时间”；“这个问题不是我的工作范围内的，我无法确切回答这个问题不是我的工作范围内的，我无法确切回答”

88、。l访谈过程中，要侧重观察被访谈者对某些问题的评价，不同的评访谈过程中，要侧重观察被访谈者对某些问题的评价，不同的评价态度说明了这些人对待事物的不同立场和观点。价态度说明了这些人对待事物的不同立场和观点。（通过语气中分（通过语气中分析他对企业现状的认识）析他对企业现状的认识）l访谈过程中，应该使被访谈感到放松，不能使他们感到不自在。访谈过程中，应该使被访谈感到放松，不能使他们感到不自在。（通过我们反映，而不用有任何顾忌，从熟悉或简单的开始讲：如每天的（通过我们反映，而不用有任何顾忌，从熟悉或简单的开始讲：如每天的工作职责、工作中出现的问题。工作职责、工作中出现的问题。l用录音设备将访谈的整个过

89、程录入来，保存计算机上，便于整理、查询。用录音设备将访谈的整个过程录入来，保存计算机上，便于整理、查询。l不要问太多的问题，每个要有给发挥空间，忌不要问太多的问题，每个要有给发挥空间，忌“是非是非”题题问卷调查问卷调查l模板必须要根据项目不同而更新模板必须要根据项目不同而更新l对象一般是项目组成员及其他一些骨干员工对象一般是项目组成员及其他一些骨干员工l要进行培训（填写规划、回收办法、现场演示）要进行培训（填写规划、回收办法、现场演示）l明确调研结果与每个人的责任和权益息息相关。明确调研结果与每个人的责任和权益息息相关。l并要保密。并要保密。l注意事项：注意事项：l要挖掘出能够描述特殊业务的问

90、题要挖掘出能够描述特殊业务的问题l要被访问人员的上级安排具体的调研要被访问人员的上级安排具体的调研l调研一定要充分重视业务单据和报表的作用调研一定要充分重视业务单据和报表的作用l复述、复述、复述、复述复述、复述、复述、复述l文字说明和流程图并举文字说明和流程图并举亲身观察亲身观察l工厂、仓库和办公室的布局工厂、仓库和办公室的布局l操作活动、原材料和人员的流动操作活动、原材料和人员的流动l工作环境、工作方法、工作节奏和纪律工作环境、工作方法、工作节奏和纪律l高级和中级管理人员、监督人员、专业人员和工高级和中级管理人员、监督人员、专业人员和工人的工作态度和行为人的工作态度和行为l员工与员工、部门与

91、部门之间的相互关系。员工与员工、部门与部门之间的相互关系。l采购、生产、销售、库房、财务及其他业务部门采购、生产、销售、库房、财务及其他业务部门某项工作的执行流程。某项工作的执行流程。流程梳理流程梳理l现状流程描述培训现状流程描述培训l让客户充分参与让客户充分参与l具体方法具体方法需求调研前的准备需求调研前的准备l三种准备三种准备 1）做好调研前使用资）做好调研前使用资料的准备，如需求调料的准备，如需求调研研提纲提纲/模板模板，各种调，各种调研表单以及需求调研研表单以及需求调研问题列表等。问题列表等。 2）制定好需求调研的）制定好需求调研的计划计划，对需求调研中，对需求调研中可能用到的资源进行

92、可能用到的资源进行一定的分配。一定的分配。 3） 准备好需求调研中准备好需求调研中所要使用到的所要使用到的工具工具。 l两种心态两种心态需求调研前的准备需求调研前的准备 1） 保持一种和客户平等保持一种和客户平等合作合作的心态，确定需求的心态，确定需求调研是为了给客户解决问题，探讨问题，而不是调研是为了给客户解决问题，探讨问题，而不是接受问题，更不是来指导工作的。接受问题，更不是来指导工作的。2） 平静面对需求变更的心态，在需求调研过程平静面对需求变更的心态，在需求调研过程中，往往双方对需求理解不一致，造成需求调研中，往往双方对需求理解不一致，造成需求调研前后矛盾，应当心平气和的去引导客户，达

93、到需前后矛盾，应当心平气和的去引导客户，达到需求理解完全一致。求理解完全一致。 倾倾 听听l五种提高五种提高需求调研前的准备需求调研前的准备 1） 了解被调研对象的组织机构，了解每一个子对象了解被调研对象的组织机构，了解每一个子对象中的关键人物，提高自己的中的关键人物，提高自己的观察能力、找到价值点观察能力、找到价值点。 2） 其次应该了解用户的行业，学习用户使用的术语，其次应该了解用户的行业，学习用户使用的术语，标准，以便能够准确的理解用户的需求，提高自己的标准，以便能够准确的理解用户的需求，提高自己的行业知识面行业知识面。 3） 需求调研中，学会尽量不使用需求调研中，学会尽量不使用IT行业

94、的术语，而行业的术语，而采用浅显易懂的口头语言来解释采用浅显易懂的口头语言来解释IT行业中高深莫测的行业中高深莫测的术语，以便用户能够很好的理解，提高自己的术语，以便用户能够很好的理解，提高自己的沟通交沟通交流能力。流能力。4） 提高自己的速记能力，文字表述能力以及归纳，能提高自己的速记能力，文字表述能力以及归纳，能迅速的记录需求调研核心的问题，总结迅速的记录需求调研核心的问题，总结归纳归纳形成原始形成原始的需求调研资料。的需求调研资料。5） 提高自己的总结能力，书提高自己的总结能力，书写写一份完整的、前后一致一份完整的、前后一致的、可追踪的需求报告。的、可追踪的需求报告。需求调研的步骤需求调

95、研的步骤1. 完全倾听客户的心声完全倾听客户的心声找一个安静的地方，找一个安静的地方， 以客户为主，面对面的沟通和以客户为主，面对面的沟通和交流，完全倾听客户的心声，随时记录客户所说的一切，交流，完全倾听客户的心声，随时记录客户所说的一切，每一次调研完后要对所有的记录进行整理，形成文档，每一次调研完后要对所有的记录进行整理，形成文档，在下一次的调研开始对上次的总结进行确认。切忌在倾在下一次的调研开始对上次的总结进行确认。切忌在倾听需求的过程中附带如何解决的思想！听需求的过程中附带如何解决的思想！倾听倾听倾听倾听记录记录记录记录整理整理整理整理确认确认确认确认需求调研的步骤需求调研的步骤2. 整

96、理客户的需求整理客户的需求需求分析报告的形式需求分析报告的形式对客户提出的需对客户提出的需求记录的结构进行求记录的结构进行整理，整理， 整理的格式整理的格式可以根据自己的写可以根据自己的写作习惯，没有固定作习惯，没有固定的格式，但必须能的格式，但必须能够很明确的表明用够很明确的表明用户的需求，能够指户的需求，能够指导后期编写需求导后期编写需求分析报告。建议分析报告。建议采用以下格式进行采用以下格式进行整理。整理。3. 引导客户的需求引导客户的需求需求调研的步骤需求调研的步骤l 许多的客户有时并不知道自己想要什么？有时并不清楚自己缺少什许多的客户有时并不知道自己想要什么？有时并不清楚自己缺少什么

97、？所以就需要我们去引导客户的需求。造成这种现象的原因很多，么？所以就需要我们去引导客户的需求。造成这种现象的原因很多，主要体现在用户对主要体现在用户对ERP系统理解不到位，甚至计算机操作都不是很系统理解不到位，甚至计算机操作都不是很了解，客户的语言表达能力，客户能看到自身的问题已经很不错啦。了解，客户的语言表达能力，客户能看到自身的问题已经很不错啦。遇到此种现象后我们应当很虚心的去开发客户的需求，不能带有任遇到此种现象后我们应当很虚心的去开发客户的需求，不能带有任何的鄙视心情。何的鄙视心情。l引导客户需求的几种常用方法：引导客户需求的几种常用方法：l向客户讲述基本的ERP应用原理，甚至基本的计

98、算机操作。l提示客户在全局中的地位以及作用。l向客户展示将要实施的系统的部分功能。l从需求可行性考虑的ERP系统实现需求的效果等几个方面入手。l引导客户的需求应做到能够描述用户的常规需求外，能够发掘用户引导客户的需求应做到能够描述用户的常规需求外，能够发掘用户需求潜在的动因（知其然，知其所以然），这样作出的实施方案更需求潜在的动因（知其然，知其所以然），这样作出的实施方案更有说服力有说服力,才能真正达到客户的真实需求，才能真正体现出才能真正达到客户的真实需求，才能真正体现出ERP系统系统的价值。的价值。4. 编写需求分析报告和编写需求分析报告和实施应用初步方案实施应用初步方案需求调研的步骤需求

99、调研的步骤p顾问对收集到的所有需求顾问对收集到的所有需求信息进行分类整理，消除信息进行分类整理，消除错误，归纳与总结共性的错误，归纳与总结共性的用户需求，然后形成文档，用户需求，然后形成文档，编写编写需求分析报告需求分析报告。p基于基于需求分析报告需求分析报告，制定制定实施应用初步方案实施应用初步方案，并和客户以及相关的，并和客户以及相关的行业专家进行共同评审。行业专家进行共同评审。以前整理的需求记录可以以前整理的需求记录可以作为附件整理在作为附件整理在需求分需求分析报告析报告之后之后需求的三层过滤法需求的三层过滤法第一层第一层第二层第二层第二层第二层第三层第三层第一层第一层让客户写下来让客户

100、写下来客户内部通过客户内部通过用友项目组分析用友项目组分析需求调研的步骤：切记需求确认需求调研的步骤：切记需求确认需求调研中的注意事项需求调研中的注意事项l切忌在倾听需求的过程中附带如何解决的思想！切忌在倾听需求的过程中附带如何解决的思想！p 在调研过程中我们只是为了摸清楚用户的所有需求。能搞了解到用户真正想要的系统，用户真正要解决什么样的问题才是需求调研的目标。在调研过程中如果附带了如何解决用户提到的需求的想法时，将会使顾问陷入只见树木不见森林的的谜团中将会使顾问陷入只见树木不见森林的的谜团中，而且往往会遗漏用户的重要需求，造成整体需求的不完整。时时 间间工工作作量量l对每一次的调研形成正确

101、的文档对每一次的调研形成正确的文档需求调研中的注意事项需求调研中的注意事项p需求调研是一个漫长的过程。能够正确理解用户的需求，需求调研是一个漫长的过程。能够正确理解用户的需求，并且将用户的各种需求完整地体现在并且将用户的各种需求完整地体现在需求分析报告需求分析报告中将更是一个复杂而艰辛的过程，因此在每一次的会谈中将更是一个复杂而艰辛的过程，因此在每一次的会谈之后必须将当天的会谈纪录形成文档，可以以备忘录的之后必须将当天的会谈纪录形成文档，可以以备忘录的形式让用户进行确认。形式让用户进行确认。p需求调研后形成的文档必须是正确的，是经过验证的，需求调研后形成的文档必须是正确的，是经过验证的，是在受

102、控的状态下变更的。而很多顾问往往会问：是在受控的状态下变更的。而很多顾问往往会问：“标标准的应用是否可以不用写需求报告吧？准的应用是否可以不用写需求报告吧？”其实看似简单其实看似简单的系统未必简单，只有想清楚、说清楚、写清楚才说明的系统未必简单，只有想清楚、说清楚、写清楚才说明已经真正把需求整理清楚了。已经真正把需求整理清楚了。l做好需求变更的控制做好需求变更的控制需求调研中的注意事项需求调研中的注意事项p可能产生变更的原因是多种多样的，用户的业务可能产生变更的原因是多种多样的，用户的业务发生变化，市场形势发生变化、双发的理解最初发生变化，市场形势发生变化、双发的理解最初具有偏差等等一系列的问

103、题都会影响到需求的变具有偏差等等一系列的问题都会影响到需求的变更。因此，如何处理好用户的需求变更将是获取更。因此，如何处理好用户的需求变更将是获取用户的实际需求的关键。用户的实际需求的关键。p对每一次的变更要双发进行确认，并进行版本控对每一次的变更要双发进行确认，并进行版本控制，做到有据可依。制，做到有据可依。 l顾问与用户面谈时应当注意以下事项顾问与用户面谈时应当注意以下事项如果与用户约好了时间，切勿迟到或早退。要注意礼节，尽可能获得用户的好感，并为下次打扰他们埋下伏笔。 顾问应事先了解用户的身份、背景，以便随机应变。在企业中不可貌相任何一个客户，有些大企业的领导其外表就像一般工人，甚至象农

104、民。如果你路上碰到他，以为是个勤杂工，说：“喂，老师傅，来帮我拎东西。”也许后面的调研很难进展。 需求调查不象侦探推理那样从蛛丝马迹着手，应该先了解宏观问题，再了解细节问题。 如果双方气氛融洽，可以采用灵活的访谈形式，轻易不要打断用户的谈话。当双方对某些问题的交流合乎逻辑地结束后，即可继续讨论问题表中的其它问题。 尽可能避免为用户添麻烦，但也决不能怕给用户添麻烦而降低需求调查的力度。 避免片面地听取某些用户的需求而忽视其它用户的需求。 需求调研中的注意事项需求调研中的注意事项需求调研的数据收集与诊断分析需求调研的数据收集与诊断分析定性分析企业内部现状企业内部现状企业访谈，问卷调研企业访谈，问卷

105、调研企业访谈，问卷调研企业访谈，问卷调研定性分析企业内部现状企业内部现状需求调研的数据收集和诊断分析需求调研的数据收集和诊断分析信息来源信息来源需求分析资料收集风险分析风险分析举例：举例： 某项目用友公司派出几名顾问，在调某项目用友公司派出几名顾问，在调研过程中记录了客户大量需求，调研结研过程中记录了客户大量需求，调研结束后的结论是我们的产品不适合这个行束后的结论是我们的产品不适合这个行业，客户的要求太多，同时许多的需求业，客户的要求太多，同时许多的需求也没有搞懂也没有搞懂。问题：1、参加调研的人员是否是行业专家？2、被动的接受，机械的记录客户需求？RMAP2.4初步解决方案定义初步解决方案定

106、义l目标目标Purposel在业务调研基础上对用户的某些特殊业务需求进行分析论证，提出初步解决方案，并与用户在业务调研基础上对用户的某些特殊业务需求进行分析论证，提出初步解决方案，并与用户讨论确定。讨论确定。l任务任务Tasksl对用户的每种特殊业务需求，经分析后提出可能的各种解决方案（如果可能，在系统上验证）对用户的每种特殊业务需求，经分析后提出可能的各种解决方案（如果可能，在系统上验证）；分析各种方案的优劣，并与用户讨论，寻求用户可接受的最佳方案。；分析各种方案的优劣，并与用户讨论，寻求用户可接受的最佳方案。l角色角色Rolesl各模块顾问、用户方项目组成员、关键业务人员各模块顾问、用户方

107、项目组成员、关键业务人员l结果结果Resultl输出输出Output：初步解决方案：初步解决方案l成果成果Outcome：用户业务需求都有对应的解决方案：用户业务需求都有对应的解决方案l提示提示Tipsl对于对于ERP项目，在签订正式合同前，一般已经进行售前调研，所以实施调研时必须结合售前项目，在签订正式合同前，一般已经进行售前调研，所以实施调研时必须结合售前调研结果，把握重点，控制调研时间，不要引起用户反感；调研结果，把握重点，控制调研时间，不要引起用户反感；l调研小组要尽可能多采用直观的图表、流程图、问卷形式，让用户按照我们的要求，自己书调研小组要尽可能多采用直观的图表、流程图、问卷形式，

108、让用户按照我们的要求，自己书面描述出现有业务流程以及对系统的需求，这样获取的信息可能会更真实；面描述出现有业务流程以及对系统的需求，这样获取的信息可能会更真实；l所谓特殊需求，有可能是一些不规范的处理方法，因此在这里应首先设法规范用户的业务流所谓特殊需求，有可能是一些不规范的处理方法，因此在这里应首先设法规范用户的业务流程，并尽力说服用户对过去的流程做必要的改变。程，并尽力说服用户对过去的流程做必要的改变。l通过调研必须明确用户需求，并分析出存在的问题，提出解决方案，如果有二次开发，项目通过调研必须明确用户需求，并分析出存在的问题，提出解决方案，如果有二次开发，项目经理、实施经理需要配合软件经

109、理界定出二次开发范围和工作量；经理、实施经理需要配合软件经理界定出二次开发范围和工作量；l项目调研报告必须由双方项目经理签字并盖章认可。项目调研报告必须由双方项目经理签字并盖章认可。l模板模板Referencel业务需求解决方案业务需求解决方案解决方案设计工作策略解决方案设计工作策略l定制基于产品的解决方案定制基于产品的解决方案l解决方案设计的原则解决方案设计的原则l解决方案设计的基本方法解决方案设计的基本方法l编制可行的业务解决方案编制可行的业务解决方案l业务解决方案的纲要业务解决方案的纲要解决方案设计的原则解决方案设计的原则产品功能产品功能（不成熟）（不成熟）客户需求客户需求（产品可以（产

110、品可以实现）实现）（不合理）（不合理）（合理）（合理）基于产品的基于产品的方案方案变通解决变通解决/客客户化开发户化开发说服客户放弃说服客户放弃回避回避l l基于现有产品功能基于现有产品功能设计设计l l尽量避免客户化开尽量避免客户化开发发l l变通解决客户合理变通解决客户合理需求需求l l说服客户放弃不合说服客户放弃不合理需求理需求l l合理性考虑合理性考虑l l符合业务优化原符合业务优化原则则l l符合投入产出原符合投入产出原则则l l具有行业普遍性具有行业普遍性解决方案设计的基本方法解决方案设计的基本方法需求调研结果需求调研结果系统参数配置系统参数配置原型测试原型测试基础数据准备基础数据

111、准备测试结果测试结果差异分析差异分析流程配置流程配置产品方案产品方案流程调整流程调整客户化开发客户化开发制定可行的业务解决方案制定可行的业务解决方案最佳业务实践最佳业务实践顾问行业经验顾问行业经验企业现行业务企业现行业务管管理理文文件件1212Assign RequisitionAssign Requisition to Supplier to Supplier 99Does RequisitionDoes RequisitionRequire ApprovalRequire Approval?1010Perform RequisitionPerform RequisitionApproval

112、 ProcessApproval Process 1111Is RequisitionIs RequisitionApprovedApproved?P 50.3P 50.3YesYesM-30.14M-30.141313Notify AppropriateNotify AppropriatePartiesParties11Identify Non- MRPIdentify Non- MRPRequirementsRequirements44Is Material on aIs Material on aScheduling LineScheduling LineAgreement or aAg

113、reement or aContract?Contract?P 50.2P 50.2P 50.4P 50.4YesYes22Identify MRPIdentify MRPRequirementsRequirements55Is Material an MRPIs Material an MRPRequirement?Requirement?77Was There aWas There aRequisition CreatedRequisition CreatedAlready?Already?88Convert From PlannedConvert From PlannedOrder to

114、 RequisitionOrder to Requisition66Create RequisitionCreate RequisitionNoNoYesYesNoNoNoNoYesYesYesYesNoNoNoNoReorderReorderReport/Report/CalculationCalculationIndependentIndependentt Demandt Demand(Request)(Request)P 30.10P 30.1033Is Material on Plant-Is Material on Plant-to-plant Transferto-plant Tr

115、ansfer?NoNoP 50.1P 50.1YesYes未来业务流程图未来业务流程图l l企业关注问题的等企业关注问题的等级级l l考虑方案给企业造考虑方案给企业造成的冲击、企业的成的冲击、企业的可承受能力可承受能力l l企业管理的局限企业管理的局限l l管理思想的抵制管理思想的抵制l l企业管理人员的企业管理人员的素质素质l l企业给项目组的企业给项目组的授权授权l l具有行业普遍性具有行业普遍性l l分析企业需求的根分析企业需求的根源源业务解决方案的纲要l方案目标、应用范围的概述方案目标、应用范围的概述l企业总体实施框架企业总体实施框架l企业业务流程方案（流程业务描企业业务流程方案（流程

116、业务描述、目标流程、流程描述、单据、述、目标流程、流程描述、单据、报表）报表）l编码原则和数据、业务规则编码原则和数据、业务规则l公司共用参数的设置公司共用参数的设置l各子系统配置方案各子系统配置方案l.RMAP2.5方案评审方案评审l目标目标Purposel充分利用专家优势、改善方案质量。充分利用专家优势、改善方案质量。l知识共享、促进能力提升知识共享、促进能力提升l任务任务Tasksl组织现场、远程评审组织现场、远程评审l审核业务处理流程设计审核业务处理流程设计l提交改进建议提交改进建议l角色角色Rolesl实施经理、专家、相关高级顾问实施经理、专家、相关高级顾问/项目经理、用友方项目经理

117、项目经理、用友方项目经理l结果结果Resultl输出Output：方案评审记录方案评审记录l成果Outcome：充分考虑后台资源库的经验和能力，减少实施方案缺陷充分考虑后台资源库的经验和能力，减少实施方案缺陷l提示提示Tipsl建立评审组织建立评审组织l方案评审后，方可提交客户方案评审后，方可提交客户基本要求：基本要求：n依据依据实施主计划实施主计划，制定，制定评审支持及反馈表评审支持及反馈表n评审日期前评审日期前5 5个工作日提交个工作日提交到到UFPMPUFPMP平台平台n同时提交评审资料到同时提交评审资料到UFPMPUFPMP平台平台 现场会议评审：现场会议评审：n目的：改善方案的质量，

118、建目的：改善方案的质量，建立沟通机制，促进能力提升立沟通机制，促进能力提升和质量的改善和质量的改善n建议采用现场评审，根据分建议采用现场评审，根据分公司申请总部和区域评委可公司申请总部和区域评委可以参加现场方案评审会。以参加现场方案评审会。远程会议评审：远程会议评审：n目的：建立跨组织的沟通和目的：建立跨组织的沟通和交流机制交流机制 n建议区域和总部采取远程会建议区域和总部采取远程会议评审；跨机构方案评审建议评审；跨机构方案评审建议采用远程评审方式议采用远程评审方式方案评审方案评审评审方式评审方式远程评审现场评审RMAP2.6蓝图设计阶段质量评估蓝图设计阶段质量评估l目标目标Purposel检

119、查本阶段各项工作是否完成，并保证其质量检查本阶段各项工作是否完成，并保证其质量l制定项目实施过程中项目组成员需要遵循的管理标准及流程制定项目实施过程中项目组成员需要遵循的管理标准及流程l任务任务Tasksl制订项目质量保证计划制订项目质量保证计划l共同制定项目管理标准及流程规定共同制定项目管理标准及流程规定l检查各项工作应提交的结果及文档是否完成并合乎质量检查各项工作应提交的结果及文档是否完成并合乎质量l角色角色Rolesl用友方项目经理、用户方项目经理用友方项目经理、用户方项目经理l结果结果Resultl输出Output：项目质量保证计划、蓝图设计阶段质量检查报告书项目质量保证计划、蓝图设计

120、阶段质量检查报告书l成果Outcome：蓝图设计阶段质量检查报告书被签字确认阶段质量检查报告书被签字确认l提示提示Tipsl条件：项目章程、项目计划制定完毕条件：项目章程、项目计划制定完毕l项目汇报与沟通体系、项目各阶段的交付文档、问题管理规定、项目进度评估与控制规定、变项目汇报与沟通体系、项目各阶段的交付文档、问题管理规定、项目进度评估与控制规定、变更管理规定、风险管理规定、人员管理规定、现场实施规定更管理规定、风险管理规定、人员管理规定、现场实施规定l本阶段的质量检查工作可以不在客户现场进行本阶段的质量检查工作可以不在客户现场进行l模板模板Referencel蓝图设计阶段质量检查报告书蓝图

121、设计阶段质量检查报告书IMP2交付成果集交付成果集l客户需求调研分析报告（业务流程框架）客户需求调研分析报告（业务流程框架）l初步解决方案（业务处理、需求与产品匹配）初步解决方案（业务处理、需求与产品匹配）l静态数据编码方案静态数据编码方案l数据标准编码体系数据标准编码体系l产品安装确认书产品安装确认书l关键用户培训的评估报告关键用户培训的评估报告IMP2回顾回顾客户是否不备合格的硬件环境建议客户配置标准硬件环境用友技术顾问检查硬件设备用友技术顾问负责首次产品的安装调制对客户系统管理进行同步的培训编写系统管理员手册环境环境部署部署环境环境建议建议针对客户管理、行业特点准备裁减调研提纲和调研问卷

122、以产品可实现的功能为基础控制、引导客户的需求控制调研的节奏、进度调研的技巧、方法灵活运用调研方式：一问一答、发牢骚、怀疑等企业需求与产品功能的分析 当前当前业务业务流程流程调研调研方案方案评审评审管理层及理管理层及理念培训念培训需求调研计划需求调研计划需求调研报告需求调研报告初步解初步解决方案决方案定义定义方案评审记录方案评审记录产品安装确产品安装确认报告认报告标准教材标准教材培训总结培训总结业务解决方案业务解决方案针对客户的特点和项目范围根据不同角色设定不同人员参加不同培训的需求落实培训教材、场地和设备参加培训人员培训计划确认培训的对象、目的、内容考核方式：笔试和上机考核的奖惩措施关键环节描

123、述是否清晰、正确需求建议是否合理需要客户化开发内容对于有争议的问题需要反复沟通问题根源制订客户方未来的业务流程企业关注问题的等级制订最终实施的业务解决方案针对初步方案 及差异分析报 告组织专家评审现场和远程专家资源来自总部实施、研发、区域、机构共享专家资源、改善方案质量典型案例分享典型案例分享l案例：流程行业案例：流程行业 B 公司财务公司财务+供应链项目供应链项目l乙方项目经理进场后，进行了大范围的产品培训，培训范围包含乙方项目经理进场后，进行了大范围的产品培训，培训范围包含项目领导委员会、项目组、部分最终用户，培训效果良好。项目领导委员会、项目组、部分最终用户，培训效果良好。l但在接下来的

124、调研过程中发现甲方要求我们调研原有需求以外的但在接下来的调研过程中发现甲方要求我们调研原有需求以外的业务内容，调研过程中业务骨干总是答非所问，项目调研工作量业务内容，调研过程中业务骨干总是答非所问，项目调研工作量变得很大，为什么？变得很大，为什么？经过分析发现：经过分析发现：我们在不同的阶段应该分主次关注项目中不同角色的需求；我们不该在关键用户培训中拉入项目领导委员会、最终用户这样的角色，需求的核心应该以领导的访谈为主，从而确定总体目标，再和项目组细化形成详细目标；所以关键用户培训的意义在于帮助关键用户了解软件的详细功能，为双方项目组共同细化总体目标作准备。三、我们都不想吵三、我们都不想吵.项

125、目规划蓝图设计系统建设系统切换持续支持Project PlanningBusiness BlueprintSolution RealizationConversion & Go-liveSupport & Maintenance切换准备SolutionPreparation项目阶段主要工作系统建设项目阶段主要工作系统建设l阶段目标：阶段目标：l根据实际需求对初步方案进行确认和测试;l确定需求差异，做特殊业务处理的二次开发；l完成最终实施方案，编写完成操作手册。必必选选交交付付物物静态数据准备方案静态数据准备方案测试方案测试方案业务解决方案业务解决方案客户化开发方案客户化开发方案操作手册操作手册

126、系统编码方案系统编码方案系统参数配置方案系统参数配置方案测试计划测试计划开发计划开发计划可可选选交交付付物物里程碑：业务解决方案确认里程碑：业务解决方案确认l阶段任务：阶段任务：l根据实际需求对初步方案进行确认和测试;l确定需求差异，做特殊业务处理的二次开发；l完成最终实施方案，编写完成操作手册。阶段质量评估项目经理项目角色矩阵项目角色矩阵讨论：你认为数据准备及静态数据方案何时启动？讨论：你认为数据准备及静态数据方案何时启动？讨论：你认为岗位操作手册应该怎么做？讨论：你认为岗位操作手册应该怎么做？实施活动客户用友高层管理层项目成员关键用户最终用户IT人员项目总监实施经理项目经理应用顾问技术顾问

127、销售经理运维人员方案实现静态数据准备集成测试（组织客户化开发）解决方案验收制作业务应用标准操作手册阶段评估RMAP3.1方案实现方案实现l目标目标Purposel基于蓝图设计对系统进行参数配置。基于蓝图设计对系统进行参数配置。l任务任务Tasksl分析业务需求，根据初步方案、进行适当的参数设置分析业务需求，根据初步方案、进行适当的参数设置l验证参数设置结果验证参数设置结果l将设置记入将设置记入“系统参数设置文档系统参数设置文档”l角色角色Rolesl各模块顾问、用户方项目组成员各模块顾问、用户方项目组成员l结果结果Resultl输出Output：系统参数设置文档；单元测试文档系统参数设置文档；

128、单元测试文档l成果Outcome：单元测试成功的基础单元测试成功的基础l提示提示Tipsl严格按照系统管理规范要求，保证在不同环境下参数设置的一致性。严格按照系统管理规范要求，保证在不同环境下参数设置的一致性。l保证充分的测试步骤。保证充分的测试步骤。l模板模板Referencel系统参数设置文档系统参数设置文档l单元测试文档单元测试文档RMAP3.2基础数据准备基础数据准备l目标目标Purposel制定合理的基础数据收集策略，完成数据收集，并尽早导入系统，保证足够的测试时间。制定合理的基础数据收集策略，完成数据收集，并尽早导入系统，保证足够的测试时间。l任务任务Tasksl制定基础数据收集策

129、略（含相应的编码规则）制定基础数据收集策略（含相应的编码规则）l收集基础数据收集基础数据l基础数据导入基础数据导入l验证基础数据验证基础数据l角色角色Rolesl各模块顾问、用户方项目组成员各模块顾问、用户方项目组成员l结果结果Resultl输出Output：基础数据收集策略；基础数据收集表基础数据收集策略；基础数据收集表l成果Outcome：基础数据收集完成并导入系统，且经过充分的验证测试，保证其完备性及基础数据收集完成并导入系统，且经过充分的验证测试，保证其完备性及正确性。正确性。l提示提示Tipsl基础数据的完整、正确是保证整个项目成功的重要基础，因而要认真对待，并确保充分的基础数据的完

130、整、正确是保证整个项目成功的重要基础，因而要认真对待，并确保充分的验证步骤。验证步骤。lReferencel基础数据编码规则；基础数据编码规则；l基础数据收集策略；基础数据收集策略；l基础数据收集表基础数据收集表风险分析风险分析举例：举例： 某项目在静态数据方案讨论时，客户提出他们的静某项目在静态数据方案讨论时，客户提出他们的静态数据太多了，如果按照我们的要求准备至少需要态数据太多了，如果按照我们的要求准备至少需要6个个月的时间，但是我们整个项目规划才月的时间，但是我们整个项目规划才4个月，同时大家个月，同时大家工作很忙，没有时间去做，结果开始数据准备没有专人工作很忙，没有时间去做，结果开始数

131、据准备没有专人负责，数据整理非常不到位，最终花费负责，数据整理非常不到位，最终花费2个月的时间整个月的时间整理好了，但没有进行严格的校验，系统上线之处，错误理好了，但没有进行严格的校验，系统上线之处，错误百出，严重的影响业务的处理。百出，严重的影响业务的处理。问题：1、工作量的估计偏差较大2、缺少明确的分工、校验人员不负责等3、暴露我们顾问在行业和项目管理经验不足的缺陷4、系统急于上线工急于收钱结果事与愿违RMAP3.3二次开发二次开发l目标目标Purposel根据开发及报表需求汇总，完成系统本身无法完成的一些特定需求的开发。根据开发及报表需求汇总，完成系统本身无法完成的一些特定需求的开发。l

132、任务任务Tasksl制定客户化开发详细需求制定客户化开发详细需求l确定是否需要专项二次开发确定是否需要专项二次开发l进行二次开发的报价进行二次开发的报价l制定客户化开发计划制定客户化开发计划l角色角色Rolesl各模块顾问、用户方项目组成员各模块顾问、用户方项目组成员l结果结果Resultl输出输出Output：客户化开发详细需求文档、客户化开发计划、验收报告：客户化开发详细需求文档、客户化开发计划、验收报告l成果成果Outcome：针对标准软件产品不能实现的特殊业务需求，确定特殊业务处理的解决：针对标准软件产品不能实现的特殊业务需求，确定特殊业务处理的解决方法，采用二次开发实现客户个性化需求

133、。方法，采用二次开发实现客户个性化需求。l提示提示Tipsl尽量采用标准软件产品实现，或者规避特殊业务需求。尽量采用标准软件产品实现，或者规避特殊业务需求。l模板模板Referencel客户化开发详细需求文档、客户化开发计划、验收报告客户化开发详细需求文档、客户化开发计划、验收报告RMAP3.4集成测试集成测试l目标目标Purposel通过集成测试，确保系统各项设计（系统配置、二次开发、权限设计等）充分满足业务蓝通过集成测试，确保系统各项设计（系统配置、二次开发、权限设计等）充分满足业务蓝图设计，并达到用户期望。图设计，并达到用户期望。l间接对用户培训。间接对用户培训。l任务任务Tasksl编

134、制集成测试计划编制集成测试计划l准备集成测试数据准备集成测试数据l集成测试（循环集成测试（循环1-n)l系统优化系统优化l角色角色Rolesl各模块顾问、用户方项目组成员各模块顾问、用户方项目组成员l结果结果Resultl输出Output：集成测试计划；集成测试方案集成测试计划；集成测试方案 集成测试报告集成测试报告l成果Outcome：经过集成测试及系统优化，用户签署集成测试报告认可当前系统，从而可经过集成测试及系统优化，用户签署集成测试报告认可当前系统，从而可以准备上线。以准备上线。l提示提示Tipsl集成测试计划及集成测试数据均由用户方完成，实施顾问可以为用户提供范本，并辅导用集成测试计

135、划及集成测试数据均由用户方完成，实施顾问可以为用户提供范本，并辅导用户完成。集成测试计划的编写比较耗时，因此该项工作应尽早安排用户开始。集成测试过户完成。集成测试计划的编写比较耗时，因此该项工作应尽早安排用户开始。集成测试过程最好集中进行，要求用户方领导及业务骨干参与。程最好集中进行，要求用户方领导及业务骨干参与。l模板模板Referencel集成测试计划集成测试计划修改配置,ITS,业务流程模型确定业务情形和测试案例清单编写集成测试文档(测试案例和数据)测试测试完成确定问题(差距、集成测试文档、设计)处理问题编制详细测试计划(如只需要修改文档)业务流程模型集成测试文档测试数据业务流程模型业务

136、流程模型集成测试系统已完成和修改后的测试案例Open等待计划等待测试等待解决正在测试等待计划完成*测试案例状态系统测试流程系统测试流程系统建设系统测试系统建设系统测试I测试准备测试准备_测试案例和测试案例和测试数据测试数据 (测试用样例测试用样例)测试准备测试准备_ 系统测系统测试方案试方案纲要纲要测试准备测试准备_建立测试建立测试环境环境业务业务流程流程测试用测试用例编码例编码测试过程描述测试过程描述角角色色预期预期结果结果实际结实际结果果结果是结果是否正确否正确BS1T1步骤步骤 1 (SD-C1) Axxxxxxxx步骤步骤 2 (PP-C1B步骤步骤 3 (FI-C1) C.准备测试场

137、地、系统、参加人员等准备测试场地、系统、参加人员等准备测试场地、系统、参加人员等准备测试场地、系统、参加人员等a)a)测试测试目目标标b)b)编编写写详细详细的的测试计测试计划划c)c)测试问题测试问题的提交和解决流程的提交和解决流程d)d)明确明确测试测试参加人参加人员员的角色和的角色和职责职责系统测试过程系统测试过程I 主数据测试（物料、主数据测试（物料、客户）客户）模块内业务流程的串模块内业务流程的串联测试，检查集成点联测试，检查集成点简单、无特例跨流程简单、无特例跨流程测试测试导入生产系统权限参导入生产系统权限参数数复杂及包括特例测试复杂及包括特例测试 必须取自实际数必须取自实际数据据

138、测试事务应该基于测试事务应该基于实际业务数据实际业务数据使用少量、易于管使用少量、易于管理，便于验证结果理，便于验证结果的正确的正确使用生产系统转换使用生产系统转换数据版本数据版本使用数据转换的完使用数据转换的完整流程整流程测试案例编写测试案例编写 测试数据测试数据 测试测试 详细测试计划详细测试计划所有处于所有处于“等待计等待计划划”状态的测试案状态的测试案例，都要由集成测例，都要由集成测试控制员计划、调试控制员计划、调度度计划完毕，将计划完毕，将“计计划测试日期划测试日期”输入输入测试案例表，并将测试案例表，并将其状态改为其状态改为“等待等待测试测试”记录非预期的结果记录非预期的结果并通知

139、测试组负责并通知测试组负责人人如果问题不可以立如果问题不可以立即解决，转作其他即解决，转作其他案例案例测试组之间的有效测试组之间的有效沟通沟通在测试文档、流程、在测试文档、流程、功能和主数据上标功能和主数据上标准存在问题准存在问题测试案例清单测试案例清单 测试用例模板用例模板 详细详细测试计划计划 测试问题记录 系统测试过程系统测试过程II 确定客户化开发的确定客户化开发的 范围和内容范围和内容 解决问题解决问题当测试得到非预期的结果，或当测试得到非预期的结果，或出现问题、测试停止。出现问题、测试停止。每个问题都应用问题表格记录，每个问题都应用问题表格记录，并提交给测试控制员用于跟踪。并提交给

140、测试控制员用于跟踪。设置测试案例状态为设置测试案例状态为“等待解决等待解决”。 将问题通知测试组负责人，转将问题通知测试组负责人，转入下个测试案例。入下个测试案例。问题的解决应遵循以下原则：问题的解决应遵循以下原则：为业务流程提供最佳支持。为业务流程提供最佳支持。问题安排给流程拥有者解决问题安排给流程拥有者解决首先解决最高优先级的问题首先解决最高优先级的问题根据需要，利用测试组负责根据需要，利用测试组负责人、顾问、扩大项目小组成人、顾问、扩大项目小组成员，尽快解决问题员，尽快解决问题 - 当日事当日事当日毕。当日毕。在开发环境中完成配置修改，在开发环境中完成配置修改，利用相关工具将修改请求拷利

141、用相关工具将修改请求拷贝到测试环境。不允许在测贝到测试环境。不允许在测试环境中直接修改配置。试环境中直接修改配置。及时修改配置文档、及时修改配置文档、BAS、测试文档和业务流程图等相测试文档和业务流程图等相关文档。关文档。 一旦问题被解决一旦问题被解决输入解决日期和说明输入解决日期和说明 将问题状态设为将问题状态设为 closed将测试案例状态设为将测试案例状态设为“等等待计划待计划”，并通知测试控，并通知测试控制员。制员。测试案例将尽快编进详细测试案例将尽快编进详细测试计划，重新进行测试测试计划，重新进行测试对对BAS的任何修改，都要的任何修改，都要通知培训开发小组。通知培训开发小组。系统建

142、设系统测试系统建设系统测试II编写和签署编写和签署测试报告测试报告修改和完善修改和完善业务解决方案业务解决方案 顾问收集测试问题，做一列表顾问收集测试问题，做一列表顾问收集测试问题，做一列表顾问收集测试问题，做一列表 对未解决的问题讨论分析，给出解对未解决的问题讨论分析，给出解对未解决的问题讨论分析，给出解对未解决的问题讨论分析，给出解决办法，向客户解释决办法，向客户解释决办法，向客户解释决办法，向客户解释 编写编写编写编写测试报告测试报告测试报告测试报告 修订、完善业务解决方案修订、完善业务解决方案修订、完善业务解决方案修订、完善业务解决方案 向客户提交最终业务解决方案向客户提交最终业务解决

143、方案向客户提交最终业务解决方案向客户提交最终业务解决方案测试问题处理测试问题处理l问题的来源问题的来源s顾问自己测试出来的问题s客户测试出来的问题问题的分类问题的分类业务与产品匹配问题-管理需求产品稳定性问题-BUG操作性问题-易用性问题处理的难点问题处理的难点商务无法确定的问题客户无法明确问题（需求）技术处理成本和复杂度较高处理问题的层次处理问题的层次测试及实施问题的处理流程测试及实施问题的处理流程风险分析风险分析举例：某中型项目系统上线后，客户要求用友安排实施顾问进行现场支持，系统在业务处理时问题较多，基础数据出现错误，BOM结构有误，导致许多业务延误，操作人员的怨声载道，整个项目陷入到非

144、常被动的局面，系统往往出现一些难以理解的错误，导致项目迟迟不能验收。问题：问题： 1、系统测试不规范、关键业务没有测好、系统测试不规范、关键业务没有测好 2、数据控制力度不够、数据控制力度不够 3、系统上线过于急躁、系统上线过于急躁 4、项目不可以验收，人员充当、项目不可以验收，人员充当“消防员消防员”的角色的角色 5、客户满意度的下降、客户满意度的下降RMAP3.5实施方案确认与验收实施方案确认与验收l目标目标Purposel在系统建设过程中，可能会对原先定义的实施范围提出更改。因此，在充分考虑业务在系统建设过程中，可能会对原先定义的实施范围提出更改。因此，在充分考虑业务蓝图设计的基础上，可

145、以对实施范围进行优化。蓝图设计的基础上，可以对实施范围进行优化。l在系统建设完成后，原则上不再进行实施方案的调整。因此，在系统建设阶段，项目在系统建设完成后，原则上不再进行实施方案的调整。因此，在系统建设阶段，项目的整体计划可以进行优化，使之更科学、合理，以便后续的上线运行。的整体计划可以进行优化，使之更科学、合理，以便后续的上线运行。l任务任务Tasksl优化实施范围，优化的实施范围报公司领导审核，签署优化的实施范围优化实施范围，优化的实施范围报公司领导审核，签署优化的实施范围l优化项目整体计划，各业务组计划分解优化项目整体计划，各业务组计划分解l角色角色Rolesl客户方项目经理、用友方项

146、目经理客户方项目经理、用友方项目经理l用户方领导用户方领导l结果结果Resultl输出Output：优化的业务实施范围、优化的业务实施范围、 优化的项目实施方案与计划优化的项目实施方案与计划l成果Outcome：业务实施范围得到优化，并被客户方签署确认业务实施范围得到优化，并被客户方签署确认l提示提示Tipsl项目实施计划得到优化，并分解到不同的业务组项目实施计划得到优化，并分解到不同的业务组l在实施过程中尽量不要扩大实施范围，因而在定义及优化业务范围时要尽量考虑周详，在实施过程中尽量不要扩大实施范围，因而在定义及优化业务范围时要尽量考虑周详，并请用户方领导签署确认，作为项目验收时的重要依据之

147、一。并请用户方领导签署确认，作为项目验收时的重要依据之一。l模板模板Referencel业务解决方案、业务解决方案调整记录单业务解决方案、业务解决方案调整记录单RMAP3.6制作用户手册制作用户手册l目标目标Purposel通过编写用户手册建立不同岗位操作规范，规范最终用户熟练掌握操作，减少系统上线后通过编写用户手册建立不同岗位操作规范，规范最终用户熟练掌握操作，减少系统上线后因用户操作不当而产生的错误。因用户操作不当而产生的错误。l任务任务Tasksl编写用户手册编写用户手册l用户手册验收用户手册验收l角色角色Rolesl各模块顾问、用户方项目组成员各模块顾问、用户方项目组成员l结果结果Re

148、sultl输出Output：用户手册用户手册l成果Outcome：完成符合企业岗位需要的标准用户手册。用户手册。l提示提示Tipsl用户手册及最终用户培训应由各项目组关键用户在顾问的辅助下完成。用户手册及最终用户培训应由各项目组关键用户在顾问的辅助下完成。l模板模板Referencel用户手册用户手册RMAP3.7系统建设阶段质量评估系统建设阶段质量评估l目标目标Purposel检查本阶段各项工作是否完成，并保证其质量检查本阶段各项工作是否完成，并保证其质量l制定项目实施过程中项目组成员需要遵循的管理标准及流程制定项目实施过程中项目组成员需要遵循的管理标准及流程l任务任务Tasksl制订项目质

149、量保证计划制订项目质量保证计划l共同制定项目管理标准及流程规定共同制定项目管理标准及流程规定l检查各项工作应提交的结果及文档是否完成并合乎质量检查各项工作应提交的结果及文档是否完成并合乎质量l角色角色Rolesl用友方项目经理、用户方项目经理用友方项目经理、用户方项目经理l结果结果Resultl输出Output：项目质量保证计划、系统建设阶段质量检查报告书项目质量保证计划、系统建设阶段质量检查报告书l成果Outcome：系统建设阶段质量检查报告书被签字确认阶段质量检查报告书被签字确认l提示提示Tipsl条件：项目章程、项目计划制定完毕条件：项目章程、项目计划制定完毕l项目汇报与沟通体系、项目各

150、阶段的交付文档、问题管理规定、项目进度评估与控制规定、变项目汇报与沟通体系、项目各阶段的交付文档、问题管理规定、项目进度评估与控制规定、变更管理规定、风险管理规定、人员管理规定、现场实施规定更管理规定、风险管理规定、人员管理规定、现场实施规定l本阶段的质量检查工作可以不在客户现场进行本阶段的质量检查工作可以不在客户现场进行l模板模板Referencel系统建设阶段质量检查报告书系统建设阶段质量检查报告书IMP3交付成果集交付成果集l系统参数配置方案系统参数配置方案l静态数据准备方案静态数据准备方案l静态数据准备计划静态数据准备计划l客户化开发详细需求文档客户化开发详细需求文档l客户化开发计划客

151、户化开发计划l测试案例测试案例l集成测试方案集成测试方案l集成测试报告集成测试报告l业务解决方案调整记录单业务解决方案调整记录单l用户操作手册用户操作手册IMP3回顾回顾开发需求确定和寻求需求开发资源编制开发计划和详细的需求文档开发产品的提交和测试 二二次开次开发发制定静态数据准备方案编写静态数据准备计划静态数据的准备表单严格按照标准的表单准备保证数据准备人员理解字段含义没有双方确认的静态数据不允许导入到客户系统确认合格的静态数据 静态静态数据数据准备准备 集成集成测试测试分析业务需求，进行适当的参数设置验证参数设置结果将设置记入“系统参数设置文档”知识转移安排用户进行单元测试方案实现方案实现

152、系统参数配置系统参数配置方案方案 实施实施方案方案验收验收静态数据准备静态数据准备方案方案准备表准备表单单客户化开客户化开发计划发计划系系统统集集成成测测试试计计划划测测试试案案例例、测测试试问问题题系统测试报告系统测试报告业务解决方案解决方案业务解决方案解决方案调整整记录单建立测试环境确定业务情形和测试案例清单编写集成测试文档(测试案例和数据)编制详细测试计划记录非预期的结果并通知测试组负责人编写和签署测试报告修改和完善业务解决方案督促客户方进行方案确认有效控制客户需求的不断膨胀较快项目进度、增强项目组实施成功的信心督促用友项目经理尽快落实测试中发现的问题也是重要的里程碑，付款的依据方案的验

153、收会议手册编制的步骤编制权限矩阵确定岗位操作标准确定之间的操作流程操作手册下发到各业务部门、岗位，操作员遵守执行制制作作标标准准操操作作手手册册工作流程和岗工作流程和岗位操作手册位操作手册典型案例分享典型案例分享l案例：食品行业案例：食品行业 C 公司财务公司财务+供应链项目供应链项目l方案在进行确认中，由于参加的用户比较多，而且对未来岗位的方案在进行确认中，由于参加的用户比较多，而且对未来岗位的变化和要求陈述过细，导致方案没有通过，企业要求方案重新设变化和要求陈述过细，导致方案没有通过，企业要求方案重新设计业务流程。计业务流程。经过分析发现：经过分析发现：确认前没有和企业交流、确定评审范围和

154、人员；方案讲解过细，涉及企业用户的切身利益，遭到用户反对；方案反馈意见的征求人员范围太大，导致后面项目的控制难度增大。四、你先做做看，我们信任你四、你先做做看，我们信任你.项目规划蓝图设计系统建设系统切换持续支持Project PlanningBusiness BlueprintSolution RealizationConversion & Go-liveSupport & Maintenance切换准备SolutionPreparation项目阶段主要工作切换准备项目阶段主要工作切换准备l阶段目标：阶段目标：l完成系统切换准备工作l阶段任务：阶段任务：l建立系统运行的管理制度和内部支持体系

155、工作流程;l建立正式的生产系统和完成基础数据准备工作l系统环境准备、权限规划和分配；l最终用户培训。必必选选交交付付物物培训效果评估培训效果评估客户系统运行制度客户系统运行制度权限规划方案权限规划方案内部支持体系内部支持体系培训计划培训计划可可选选交交付付物物里程碑：最终用户培训里程碑：最终用户培训阶段质量评估项目经理项目角色矩阵项目角色矩阵讨论：你认为权限规划表的作用如何？讨论：你认为权限规划表的作用如何？讨论：最用用户培训如何做？讨论：最用用户培训如何做？实施活动客户用友高层管理层项目成员关键用户最终用户IT人员项目总监实施经理项目经理应用顾问技术顾问销售经理运维人员系统运行管理制度建设帮

156、助建立内部支持体系系统建立及配置业务权限规划和分配最终用户培训阶段评估RMAP4.1系统运行制度建设系统运行制度建设l目标目标Purposel保证保证ERP系统的稳定运行、规范用户操作、规范工作流程、明确责任。系统的稳定运行、规范用户操作、规范工作流程、明确责任。l任务任务Tasksl制定各业务及岗位运行规范，规范作业。制定各业务及岗位运行规范，规范作业。l发布并执行系统运行制度，保障发布并执行系统运行制度，保障ERP系统的良性运转。系统的良性运转。l角色角色Rolesl各模块顾问、用户方项目组成员各模块顾问、用户方项目组成员l结果结果Resultl输出输出Output：客户系统运行制度客户系

157、统运行制度l成果成果Outcome：规范流程及操作，建立奖惩和处罚：规范流程及操作，建立奖惩和处罚l提示提示Tipsl各级角色要严格执行、作为公司重要的管理文件发布。各级角色要严格执行、作为公司重要的管理文件发布。l奖罚分明奖罚分明l模板模板Referencel客户系统运行制度客户系统运行制度RMAP4.2建立客户内部支持体系建立客户内部支持体系l目标目标Purposel保证保证ERP系统的稳定运行、用户操作问题得到快速解答、规范工作流程、明确责任。系统的稳定运行、用户操作问题得到快速解答、规范工作流程、明确责任。l任务任务Tasksl组建客户方的内部运行支持体系：并明确负责人，联系方式；明确

158、问题的处理流程；组建客户方的内部运行支持体系：并明确负责人，联系方式；明确问题的处理流程；明确交流沟通的方式；明确后期版本升级或系统改进的方法。明确交流沟通的方式；明确后期版本升级或系统改进的方法。l负责客户方的系统维护、数据备份、网络资源规划，站点设置；负责客户方的系统维护、数据备份、网络资源规划，站点设置；l负责客户方的建账和所有操作员的权限设置工作；负责客户方的建账和所有操作员的权限设置工作；l负责客户方的系统运行支持、解答咨询，规范各分公司的建账设置；负责客户方的系统运行支持、解答咨询，规范各分公司的建账设置；l监督客户方各核算单位的财务运行情况，规范操作、解决软件出现的问题。监督客户

159、方各核算单位的财务运行情况，规范操作、解决软件出现的问题。l负责汇总软件应用过程中出现的问题、新的需求，整理后以书面，或电子邮件形式负责汇总软件应用过程中出现的问题、新的需求，整理后以书面，或电子邮件形式反馈给用友方，请求咨询和答复。反馈给用友方，请求咨询和答复。l角色角色Rolesl各模块顾问、用户方项目组成员各模块顾问、用户方项目组成员l结果结果Resultl输出输出Output：客户内部支持体系客户内部支持体系；l成果成果Outcome：保证客户系统在用友方实施团队撤出后依然可以良好运行：保证客户系统在用友方实施团队撤出后依然可以良好运行l提示提示Tipsl内部支持体系为常设的机构，一般

160、由公司各级关键用户和内部支持体系为常设的机构，一般由公司各级关键用户和IT部门的员工兼职组成。部门的员工兼职组成。内部支持体系的常设人员人数可以视项目的大小、分支机构的多少、业务的复杂程内部支持体系的常设人员人数可以视项目的大小、分支机构的多少、业务的复杂程度等因素而定。如果是集团型应用，应指定各级支持人员负责支持的区域、公司、度等因素而定。如果是集团型应用，应指定各级支持人员负责支持的区域、公司、部门。部门。l模板模板Referencel客户内部支持体系；客户内部支持体系；RMAP4.3产品环境建立及配置产品环境建立及配置l目标目标Purposel建立产品环境并经大强度测试，确保系统可以切换

161、运行。建立产品环境并经大强度测试，确保系统可以切换运行。l任务任务Tasksl建立产品系统建立产品系统l基础数据及期初数据环境建立基础数据及期初数据环境建立l验证产品环境验证产品环境l角色角色Rolesl各模块顾问、用户方项目组成员各模块顾问、用户方项目组成员l结果结果Resultl输出Output： 生产系统安装备忘录生产系统安装备忘录l成果Outcome：产品环境成功建立产品环境成功建立l提示提示Tipsl需要客户方系统管理员严格按照产品环境部署方案执行需要客户方系统管理员严格按照产品环境部署方案执行l模板模板Reference l运行环境建议配置、生产系统安装备忘录运行环境建议配置、生产

162、系统安装备忘录RMAP4.4权限规划和分配权限规划和分配l目标目标Purposel确认权限规划与分配结果，准备上线。确认权限规划与分配结果，准备上线。l任务任务Tasksl建立系统权限配置方案建立系统权限配置方案l依用户级别分系统管理、单位账管理员、最终用户依用户级别分系统管理、单位账管理员、最终用户l依业务分配权限，与业务无关的不要授予，容易造成混乱依业务分配权限，与业务无关的不要授予，容易造成混乱l依数据保密等级设置不同的权限依数据保密等级设置不同的权限l在软件系统中实现系统权限配置方案在软件系统中实现系统权限配置方案l角色角色Rolesl各模块顾问、用户方项目组成员各模块顾问、用户方项目

163、组成员l结果结果Resultl输出Output： 系统权限配置方案系统权限配置方案l成果Outcome：按照客户方的管理层次与管理权限，相应设定按照客户方的管理层次与管理权限，相应设定l提示提示Tipsl按照方案设计结果进行设定，并取得客户方的项目组成员认可按照方案设计结果进行设定，并取得客户方的项目组成员认可l模板模板Reference l系统权限配置方案系统权限配置方案RMAP4.5最终用户培训最终用户培训l目标目标Purposel通过用户培训使最终用户熟练掌握操作技能，减少系统上线后因用户操作不当而产生的错通过用户培训使最终用户熟练掌握操作技能，减少系统上线后因用户操作不当而产生的错误。

164、误。l任务任务Tasksl制定培训计划（时间、地点的选择）制定培训计划（时间、地点的选择）l客户方关键用户授课，用友方顾问辅助客户方关键用户授课，用友方顾问辅助l教材和练习的审定教材和练习的审定l培训最终用户的方法和方式灵活运用培训最终用户的方法和方式灵活运用l培训考核，建议与个人的奖励制度挂钩培训考核，建议与个人的奖励制度挂钩l最终用户培训最终用户培训l检查培训效果检查培训效果l角色角色Rolesl各模块顾问、用户方项目组成员各模块顾问、用户方项目组成员l结果结果Resultl输出Output：培训课件及教材培训课件及教材l成果Outcome：最终用户熟练掌握本岗位操作技能。最终用户熟练掌握

165、本岗位操作技能。l提示提示Tipsl用户手册及最终用户培训应由各项目组关键用户在顾问的辅助下完成。用户手册及最终用户培训应由各项目组关键用户在顾问的辅助下完成。l模板模板Referencel培训教材培训教材RMAP4.6切换准备阶段质量评估切换准备阶段质量评估l目标目标Purposel检查本阶段各项工作是否完成，并保证其质量检查本阶段各项工作是否完成，并保证其质量l制定项目实施过程中项目组成员需要遵循的管理标准及流程制定项目实施过程中项目组成员需要遵循的管理标准及流程l任务任务Tasksl制订项目质量保证计划制订项目质量保证计划l共同制定项目管理标准及流程规定共同制定项目管理标准及流程规定l检

166、查各项工作应提交的结果及文档是否完成并合乎质量检查各项工作应提交的结果及文档是否完成并合乎质量l角色角色Rolesl用友方项目经理、用户方项目经理用友方项目经理、用户方项目经理l结果结果Resultl输出Output：项目质量保证计划、切换准备阶段质量检查报告书项目质量保证计划、切换准备阶段质量检查报告书l成果Outcome：切换准备阶段质量检查报告书被签字确认阶段质量检查报告书被签字确认l提示提示Tipsl条件：项目章程、项目计划制定完毕条件：项目章程、项目计划制定完毕l项目汇报与沟通体系、项目各阶段的交付文档、问题管理规定、项目进度评估与控制规定、变项目汇报与沟通体系、项目各阶段的交付文档

167、、问题管理规定、项目进度评估与控制规定、变更管理规定、风险管理规定、人员管理规定、现场实施规定更管理规定、风险管理规定、人员管理规定、现场实施规定l本阶段的质量检查工作可以不在客户现场进行本阶段的质量检查工作可以不在客户现场进行l模板模板Referencel切换准备阶段质量检查报告书切换准备阶段质量检查报告书IMP4交付成果集交付成果集l客户系统运行制度客户系统运行制度l客户内部支持体系（上线支持程序）客户内部支持体系（上线支持程序）l生产系统安装备忘录生产系统安装备忘录l系统权限配置方案系统权限配置方案l最终用户培训总结报告最终用户培训总结报告IMP4回顾回顾协助客户完成产品安装在生产系统中

168、指导客户完成参数配置、核对建立单位账，给每个账套分配管理员注意做好数据的备份 系系统环统环境建境建立及立及配置配置由关由关键用键用户形户形成组成组织架织架构构参与参与整个整个项目项目实施实施熟悉熟悉业务业务的骨的骨干、干、熟悉熟悉系统系统内部内部支持支持的人的人员责员责任要任要形成形成制度制度支持支持方式：方式：电话、电话、邮件、邮件、现场现场在公在公司建司建立内立内部支部支持网持网站站 内内部支部支持体持体系建系建立立 权权限规限规划划系统的运行环境、网络安全、数据备份等操作规范系统操作权限的管理制度新系统业务处理的操作规程（建账、报表、结账、数据维护）落实各项制度系统运行制系统运行制度建立

169、度建立系统运行内系统运行内部管理制度部管理制度 最最终用终用友培友培训训/考考核核内部支持体系内部支持体系 项目管理目管理辅助工具助工具 生生产系系统安安装装备忘忘录 操作操作权限限规范列表范列表 最终用户培训计划最终用户培训计划DEMO数据、考试题数据、考试题最终用户培训总结报告最终用户培训总结报告最终用户培训考核记录最终用户培训考核记录最终用户培训考勤记录最终用户培训考勤记录依依用用户户级级别别分分系系统统管管理、理、单单位位账账管管理理员、员、最最终终用用户户依依业业务务分分配配权权限，限，与与业业务务无无关关的的不不要要授授予，予，容容易易造造成成混混乱乱依依数数据据保保密密等等级级设

170、设置置不不同同的的权权限限制定培训计划（时间、地点的选择）客户关键用户授课，用友顾问辅助教材和练习的审定培训最终用户的方法和方式灵活运用培训考核，建议与个人的奖励制度挂钩风险分析风险分析举例：某项目在月底结账时系统提示无法结账，经过我们多方的查询，最后发现有一料品被删除了，但是在系统业务处理中使用了这个料品，由于料品的删除，导致我们花费大量时间查原因。问题：问题： 1、内部管理制度建立流程不规范，对于基、内部管理制度建立流程不规范，对于基本资料的修改、删除没有严格控制本资料的修改、删除没有严格控制 2、权限设置方面出现漏洞，使操作员有误、权限设置方面出现漏洞，使操作员有误操作的机会。操作的机会

171、。典型案例分享典型案例分享l案例：机械行业案例：机械行业 D 公司财务公司财务+供应链项目供应链项目l在最终用户培训中，客户要求实施方对其用户进行培训。培训过在最终用户培训中，客户要求实施方对其用户进行培训。培训过程中企业用户对系统的掌握不好，在后续的实施中增加了实施难程中企业用户对系统的掌握不好，在后续的实施中增加了实施难度。度。经过分析发现：经过分析发现：培训中不同用户业务不同，实施方不能有效控制会场；培训的用户由于能力基础不同，有时需要多次现场指导，实施方不能满足实际要求；客户关键用户对系统和业务的衔接没有完全掌握，后续实施难度加大；五、终于上线了，可是五、终于上线了，可是.项目规划蓝图

172、设计系统建设系统切换持续支持Project PlanningBusiness BlueprintSolution RealizationConversion & Go-liveSupport & Maintenance切换准备SolutionPreparation项目阶段主要工作系统切换项目阶段主要工作系统切换l阶段目标：阶段目标：l保证静态数据、动态数据的准确性；l系统可以顺利上线，完成新旧的系统替换工作；l新系统可以处理企业的日常业务。必必选选交交付付物物静态数据转换方案静态数据转换方案动态数据转换方案动态数据转换方案系统切换报告系统切换报告动态数据转换计划动态数据转换计划动态数据切换检查

173、动态数据切换检查报告报告静态数据转换计划静态数据转换计划可可选选交交付付物物里程碑：系统切换里程碑：系统切换l阶段目标：阶段目标：l完成静态数据的录入（导入）和校验；l完成系统参数的配置、校验；l完成动态数据的准备、转换工作l做好新旧系统交替过程的转换；阶段质量评估项目经理项目角色矩阵项目角色矩阵讨论：系统切换方式选择策略？讨论：系统切换方式选择策略？实施活动客户用友高层管理层项目成员关键用户最终用户IT人员项目总监实施经理项目经理应用顾问技术顾问销售经理运维人员静态数据转换动态数据转换系统正式运行阶段评估RMAP5.1制定静态数据转换制定静态数据转换l目标目标Purposel制定合理的静态数

174、据收集的工作步骤、时间表、静态数据收集表、资源调度安排及相关的责任制定合理的静态数据收集的工作步骤、时间表、静态数据收集表、资源调度安排及相关的责任制度等；制度等；l确定系统上线的工作步骤、时间表、资源调度安排及相关的责任制度等。确定系统上线的工作步骤、时间表、资源调度安排及相关的责任制度等。l收集完整、正确的静态数据，并正确导入产品系统。收集完整、正确的静态数据，并正确导入产品系统。l任务任务Tasksl编制静态数据收集表编制静态数据收集表l制定静态数据收集策略，合理安排资源，明确责任制定静态数据收集策略，合理安排资源，明确责任l制定系统上线策略制定系统上线策略l确认静态收集策略、静态数据导

175、入系统确认静态收集策略、静态数据导入系统l角色角色Rolesl各模块顾问、用户方项目组成员各模块顾问、用户方项目组成员l结果结果Resultl输出Output：静态数据收集策略；静态数据收集表；系统上线策略静态数据收集策略；静态数据收集表；系统上线策略l成果Outcome：静态数据收集工作责任明确，工作安排合理；系统上线工作计划合理安排。静静态数据收集工作责任明确，工作安排合理；系统上线工作计划合理安排。静态数据收集完整、正确，并导入到系统。态数据收集完整、正确，并导入到系统。l提示提示Tipsl按照客户的业务实际，选择合适的时机按照客户的业务实际，选择合适的时机l模板模板Referencel

176、静态数据收集策略静态数据收集策略l静态数据收集表静态数据收集表l系统上线策略系统上线策略 RMAP5.2动态数据转换动态数据转换l目标目标Purposel制定合理的动态数据收集的工作步骤、时间表、动态数据收集表、资源调度安排及相关的责任制定合理的动态数据收集的工作步骤、时间表、动态数据收集表、资源调度安排及相关的责任制度等；制度等；l确定系统上线的工作步骤、时间表、资源调度安排及相关的责任制度等。确定系统上线的工作步骤、时间表、资源调度安排及相关的责任制度等。l收集完整、正确的动态数据，并正确导入产品系统。收集完整、正确的动态数据，并正确导入产品系统。l任务任务Tasksl编制动态数据收集表编

177、制动态数据收集表l制定动态数据收集策略，合理安排资源，明确责任制定动态数据收集策略，合理安排资源，明确责任l制定系统上线策略制定系统上线策略l确认动态收集策略，并合理安排调度，盘点，动态数据收集及验证确认，动态数据导入系统确认动态收集策略，并合理安排调度，盘点，动态数据收集及验证确认，动态数据导入系统l角色角色Rolesl各模块顾问、用户方项目组成员各模块顾问、用户方项目组成员l结果结果Resultl输出Output：动态数据收集策略；动态数据收集表；系统上线策略动态数据收集策略；动态数据收集表；系统上线策略l成果Outcome：动态数据收集工作责任明确，工作安排合理；系统上线工作计划合理安排

178、。动动态数据收集工作责任明确，工作安排合理；系统上线工作计划合理安排。动态数据收集完整、正确，并导入到系统。态数据收集完整、正确，并导入到系统。l提示提示Tipsl按照客户的业务实际，选择合适的时机按照客户的业务实际，选择合适的时机l模板模板Referencel动态数据收集策略动态数据收集策略l动态数据收集表动态数据收集表l系统上线策略系统上线策略 RMAP5.3系统切换上线系统切换上线l目标目标Purposel正式启用产品系统。正式启用产品系统。l任务任务Tasksl正式启用新系统正式启用新系统l及时解决切换过程中的问题及时解决切换过程中的问题l结果结果Resultl输出Output：系统切

179、换检查报告、系统切换报告系统切换检查报告、系统切换报告l成果Outcome：产品正式启用产品正式启用l提示提示Tipsl系统切换周期不可过长，因而用户可能需要一段高强度的工作。系统切换周期不可过长，因而用户可能需要一段高强度的工作。l为将风险降低到最小，新系统需要与企业原有的系统并行一段时间，选择一个为将风险降低到最小，新系统需要与企业原有的系统并行一段时间，选择一个恰当的时机，实现全面切换。恰当的时机，实现全面切换。l用友方顾问将继续在现场支持一段时间，随时解决出现的问题，帮助客户方完用友方顾问将继续在现场支持一段时间，随时解决出现的问题，帮助客户方完善系统流程。善系统流程。l客户方应继续严

180、格要求各模块相关操作人员，保证系统的持续规范运转，让系客户方应继续严格要求各模块相关操作人员，保证系统的持续规范运转，让系统早日为公司带来价值。统早日为公司带来价值。l模板模板Reference l系统切换检查报告系统切换检查报告l系统切换报告系统切换报告RMAP5.4系统切换阶段质量评估系统切换阶段质量评估l目标目标Purposel检查本阶段各项工作是否完成，并保证其质量检查本阶段各项工作是否完成，并保证其质量l制定项目实施过程中项目组成员需要遵循的管理标准及流程制定项目实施过程中项目组成员需要遵循的管理标准及流程l任务任务Tasksl制订项目质量保证计划制订项目质量保证计划l共同制定项目管

181、理标准及流程规定共同制定项目管理标准及流程规定l检查各项工作应提交的结果及文档是否完成并合乎质量检查各项工作应提交的结果及文档是否完成并合乎质量l角色角色Rolesl用友方项目经理、用户方项目经理用友方项目经理、用户方项目经理l结果结果Resultl输出Output：项目质量保证计划、系统切换阶段质量检查报告书项目质量保证计划、系统切换阶段质量检查报告书l成果Outcome：系统切换阶段质量检查报告书被签字确认阶段质量检查报告书被签字确认l提示提示Tipsl条件：项目章程、项目计划制定完毕条件：项目章程、项目计划制定完毕l项目汇报与沟通体系、项目各阶段的交付文档、问题管理规定、项目进度评估与控

182、制规定、变项目汇报与沟通体系、项目各阶段的交付文档、问题管理规定、项目进度评估与控制规定、变更管理规定、风险管理规定、人员管理规定、现场实施规定更管理规定、风险管理规定、人员管理规定、现场实施规定l本阶段的质量检查工作可以不在客户现场进行本阶段的质量检查工作可以不在客户现场进行l模板模板Referencel系统切换阶段质量检查报告书系统切换阶段质量检查报告书IMP5交付成果集交付成果集l静态数据转换计划静态数据转换计划l动态数据转换计划动态数据转换计划l静态数据转换方案静态数据转换方案l动态数据转换方案动态数据转换方案l系统切换报告系统切换报告IMP5回顾回顾I数据的校验和简单测试校验和录入人

183、员要分开，不同人员担任不同角色建议每次校验后做好数据的备份 数据数据校验校验/备备份份先易先易后难后难先录先录统一统一基础基础数据，数据，后录后录个性个性化数化数据据先录先录不常不常变化变化的数的数据，据，后录后录容易容易变化变化的数的数据据数据数据量大量大可以可以采用采用数据数据导入导入工具，工具，检查检查导入导入的源的源数据数据专人专人专项专项的数的数据录据录入，入，防止防止混乱混乱 数据转数据转换换策略策略防止录入的错误，必须制定切实可行的计划明确数据的录入步骤明确每一项数据录入的负责人、录入时间严格控制数据录入的规范数据录入的质量纳入个人绩效考核数据转换计划数据转换计划静态数据转换计划

184、静态数据转换计划 数据导入工具数据导入工具 系系统切切换检查报告告IMP5回顾回顾II数据的转换要快速和准确在短时间内关闭掉旧系统减少单据积累量，提高数据的正确性数据转换是一个关键的里程碑 数据数据快速转换快速转换旧系旧系统关统关闭的闭的时间时间为关为关闭的闭的业务业务单据单据的处的处理理单据单据数据数据的补的补入工入工作，作，责任责任到人到人切换切换的期的期间尽间尽量缩量缩短，短，减少减少单据单据的延的延期现期现象象 切换期切换期间的间的业务处理业务处理双方研究制定可行的转换计划（小时）建议各项工作由部门主管担任提前协调各项资源转换任务责任到人动态数据转换计动态数据转换计划划动态数据数据转计

185、划划 动态数据数据转换方案方案 系系统切切换检查报告告 系系统切切换报告告 风险分析风险分析举例：某项目在静态数据导入过程中客户为了赶进度安排人员加班加点很快导完，用友顾问在检查使发现错误较多，追其原因许多源数据有问题，不得不重新安排人员加班进行调整，事项目上线延误近2天问题：问题： 1、数据准确性不高，有速度没有了质量、数据准确性不高，有速度没有了质量 2、数据录入工作混乱，责任不清。、数据录入工作混乱，责任不清。系统切换阶段一句话总结系统切换阶段一句话总结系统上线！ 一个重要的历史时刻！一个重要的历史时刻！MM月月 DD 日日典型案例场景典型案例场景l案例：化工行业案例：化工行业 E 公司

186、财务公司财务+供应链项目供应链项目l存货成本有较大差异，只能通过后续不断进行数据调整。正式数存货成本有较大差异，只能通过后续不断进行数据调整。正式数据无法核对上，导致并行时间很长据无法核对上，导致并行时间很长l销售部用户需要并行多套系统，工作量大，并行质量低。通过临销售部用户需要并行多套系统，工作量大，并行质量低。通过临时增加资源，保证进度时增加资源，保证进度l为什么会造成这种情况？为什么会造成这种情况？经过分析发现：经过分析发现：前期的数据准备工作不够细致。切换时间点的选择应在月初，避免月末结帐时间；六、项目成功！但无法验收？六、项目成功！但无法验收？.项目规划蓝图设计系统建设系统切换持续支

187、持Project PlanningBusiness BlueprintSolution RealizationConversion & Go-liveSupport & Maintenance切换准备SolutionPreparation项目阶段主要工作持续支持项目阶段主要工作持续支持l阶段目标：阶段目标：l项目收尾并验收l项目从实施转移到维护必必选选交交付付物物项目内部评估报告项目内部评估报告项目实施验收报告项目实施验收报告项目实施案例分享项目实施案例分享项目交接记录单项目交接记录单系统运行问题根据系统运行问题根据记录单记录单项目整理文档规范项目整理文档规范可可选选交交付付物物里程碑：验收会

188、里程碑：验收会l阶段任务：阶段任务：l系统上线后的运行支持；l项目总结；l项目验收；l实施部门和运营维护服务部门进行项目交接。项目角色矩阵项目角色矩阵讨论：项目如何结案？讨论：项目如何结案？实施活动客户用友高层管理层项目成员关键用户最终用户IT人员项目总监实施经理项目经理应用顾问技术顾问销售经理运维人员上线运行支持项目总结项目验收持续支持RMAP6.1上线运行支持上线运行支持l目标目标Purposel最终用户使用正式系统进行业务处理最终用户使用正式系统进行业务处理l系统上线后持续一段的现场支持和指导系统上线后持续一段的现场支持和指导l任务任务Tasksl利用系统进行日常业务处理；每天记录系统的

189、操作日志；利用系统进行日常业务处理；每天记录系统的操作日志；l提交所发生的问题报告，填写问题记录单提交所发生的问题报告，填写问题记录单l向企业内部支持人员的技术转移向企业内部支持人员的技术转移l监督操作制度的执行了，落实各项系统管理制度监督操作制度的执行了，落实各项系统管理制度l问题的跟踪处理问题的跟踪处理l支持方式：现场、电话、网络等支持方式：现场、电话、网络等l角色角色Rolesl最终用户最终用户l各模块顾问、用户方项目组成员各模块顾问、用户方项目组成员l结果结果Resultl输出输出Output：系统运行问题跟踪记录单：系统运行问题跟踪记录单l成果成果Outcome：最终用户可以正常操作

190、新系统，所有问题得到迅速解决：最终用户可以正常操作新系统，所有问题得到迅速解决l提示提示Tipsl在上线初期可能会暴露出许多问题，项目组应重点关注用户业务流程在系统中的实现程度，在上线初期可能会暴露出许多问题，项目组应重点关注用户业务流程在系统中的实现程度，分清问题轻重缓急；分清问题轻重缓急；l在系统并行之前，要根据项目实施情况，做好切实可行的并行策略。并行会增加用户的工作在系统并行之前，要根据项目实施情况，做好切实可行的并行策略。并行会增加用户的工作量，应尽量减少并行工作时间，并做好最终用户的思想工作。并行时间越短，量，应尽量减少并行工作时间，并做好最终用户的思想工作。并行时间越短，ERP项

191、目的成项目的成功率就越大功率就越大 。l在系统切换前，要全面检查系统的运行情况，并进行总结，制订系统切换标准，可以分系统在系统切换前，要全面检查系统的运行情况，并进行总结，制订系统切换标准，可以分系统分步骤的逐步进行切换，最终停止使用手工帐或停止使用老系统。分步骤的逐步进行切换，最终停止使用手工帐或停止使用老系统。l模板模板Referencel系统运行问题跟踪记录单系统运行问题跟踪记录单RMAP6.2项目总结项目总结l目标目标Purposel整理项目实施中的各项文档，编写项目总结报告，提交项目领导委员会审核。整理项目实施中的各项文档，编写项目总结报告，提交项目领导委员会审核。l任务任务Task

192、sl项目总结的活动，项目总结报告内容：项目背景、项目实施过程回顾、项目经验项目总结的活动，项目总结报告内容：项目背景、项目实施过程回顾、项目经验的总结的总结l整理相关项目资料，提交项目经理，项目经理组织人员进行评审与签收。整理相关项目资料，提交项目经理，项目经理组织人员进行评审与签收。l角色角色Rolesl用户方项目经理、用友方项目经理用户方项目经理、用友方项目经理l结果结果Resultl输出Output：项目内部评估报告、程序补丁更新流程、项目文档整理规项目内部评估报告、程序补丁更新流程、项目文档整理规范范l成果Outcome：针对项目总体情况进行针对性总结。针对项目总体情况进行针对性总结。

193、l提示提示Tipsl按项目章程中规定的交付内容进行整理并提交。按项目章程中规定的交付内容进行整理并提交。l项目总结问题作为项目经理对此项目的整体报告，是必不可少的文档。项目总结问题作为项目经理对此项目的整体报告，是必不可少的文档。l模板模板Referencel项目内部评估报告项目内部评估报告RMAP6.3项目验收项目验收l目标目标Purposel分阶段的验收分阶段的验收l标志着项目的成功交付、终结标志着项目的成功交付、终结l验收应该是水到渠成的事情。验收应该是水到渠成的事情。l任务任务Tasksl项目验收的准备：提交验收申请、验收文档资料、进行项目质量检测、验收评审项目验收的准备：提交验收申请

194、、验收文档资料、进行项目质量检测、验收评审会议、签订验收报告会议、签订验收报告l及时解决项目应用问题及时解决项目应用问题l项目经理要抓住时机，迅速将项目推向终结、收款项目经理要抓住时机，迅速将项目推向终结、收款l角色角色Rolesl用户方项目经理、用友方项目经理用户方项目经理、用友方项目经理l项目领导委员会项目领导委员会l用友方相关高层、客户方相关高层与部门经理用友方相关高层、客户方相关高层与部门经理l客户外聘的专家客户外聘的专家l结果结果Resultl输出Output：项目验收报告项目验收报告 l成果Outcome：项目实施整体结束。项目实施整体结束。l提示提示Tipsl注意组织好验收工作，

195、在进行项目质量检测时，项目组内部先进行一次预验收注意组织好验收工作，在进行项目质量检测时，项目组内部先进行一次预验收l项目验收不是目的，目的是良好地经营此客户，实现全生命周期客户经营，为下项目验收不是目的，目的是良好地经营此客户，实现全生命周期客户经营，为下一阶段的工作做好准备。一阶段的工作做好准备。l模板模板Referencel项目验收报告项目验收报告 RMAP6.4持续支持持续支持l目标目标Purposel确定后期的合作，不断优化系统支持企业持续化发展。项目经理组织项目组成员完成确定后期的合作，不断优化系统支持企业持续化发展。项目经理组织项目组成员完成与售后维护人员的交接，标志项目实施结束

196、，进入项目售后维护阶段。与售后维护人员的交接，标志项目实施结束，进入项目售后维护阶段。l为了更好地实现客户全生命周期经营，运维部门交接完成后，确保客户能够得到长期、为了更好地实现客户全生命周期经营，运维部门交接完成后，确保客户能够得到长期、高质量的服务。高质量的服务。l任务任务Tasksl用友方实施团队的有序撤离用友方实施团队的有序撤离/更换更换l实施人员与运维部门间的交接：问题记录单的转移、实施文档的转移实施人员与运维部门间的交接：问题记录单的转移、实施文档的转移l签订维护合同签订维护合同l运维人员的介入运维人员的介入l角色角色Rolesl用友方客户经理用友方客户经理l各模块顾问、用户方项目

197、组成员各模块顾问、用户方项目组成员l用户方项目经理、用友方项目经理用户方项目经理、用友方项目经理l结果结果Resultl输出输出Output：项目交接记录、维护合同：项目交接记录、维护合同l成果成果Outcome：运维部门接手，项目进入运行维护阶段。：运维部门接手，项目进入运行维护阶段。l提示提示Tipsl建议在持续支持阶段开始时，运维部门人员即可进入。建议在持续支持阶段开始时，运维部门人员即可进入。l项目实施完毕，并不代表实施效果就会永远保持，售后服务还是要紧跟上。应确立支持方式，对项目实施完毕，并不代表实施效果就会永远保持，售后服务还是要紧跟上。应确立支持方式，对项目的应用情况应进行跟踪。

198、项目的应用情况应进行跟踪。l模板模板Referencel项目交接记录、维护合同项目交接记录、维护合同IMP6交付成果集交付成果集l系统运行问题跟踪记录单系统运行问题跟踪记录单l项目总结报告项目总结报告l项目内部评估报告项目内部评估报告l经过备份的项目相关文档经过备份的项目相关文档l项目验收报告项目验收报告l项目交接记录（下阶段工作建议）项目交接记录（下阶段工作建议）IMP6回顾回顾项目验收的准备、验收文档资料及时解决项目应用问题分阶段的验收项目经理要抓住时机，迅速将项目推向终结、收款验收应该是水到渠成的事情 项目项目验收验收整理项目实施中的各项文档项目总结的活动项目总结报告内容：项目背景、项目

199、实施过程回顾、项目经验的总结标志着项目的成功交付、终结 项项目总结目总结系统上线后持续一段的现场支持和指导填写问题记录单向企业内部支持人员的技术转移监督操作制度的执行了，落实各项系统管理制度问题的跟踪处理支持方式：现场、电话、网络等上线支持上线支持系统运行问题跟踪系统运行问题跟踪记录单记录单 项目总结报告项目总结报告程序补丁更新流程程序补丁更新流程项目文档整理规范项目文档整理规范项目验收报告项目验收报告 人员的有序撤离/更换实施人员与支持部门间的交接问题记录单的转移签订维护合同支持人员的介入 持持续支持续支持项目交接记录项目交接记录维护合同维护合同试运行支持的工作目标及任务试运行支持的工作目标

200、及任务完善并丰富方案完善并丰富方案l准备阶段验收准备阶段验收l调整方案调整方案l严格依操作手册并完善严格依操作手册并完善l及时编写注意事项及时编写注意事项强化内部支持体系强化内部支持体系l建立支持组织及问题反建立支持组织及问题反馈流程馈流程l有意培养并锻炼关键用有意培养并锻炼关键用户解决问题的方法与能户解决问题的方法与能力力l渗透项目快要结束，必渗透项目快要结束，必须学会独立。须学会独立。保障系统正常运行保障系统正常运行l提供必要的现场支持，提供必要的现场支持，辅产电话、邮件、远程辅产电话、邮件、远程支持。支持。l及时发现问题并纠正及时发现问题并纠正l指导用户的新旧系统的指导用户的新旧系统的“

201、对账对账”工作工作l让客户认为系统的一些让客户认为系统的一些问题是正常的问题是正常的+运行运行1-2月业务，结账月业务，结账顾问工具顾问工具l维护光盘维护光盘l技术支持电技术支持电话及网站话及网站l移动硬盘移动硬盘几点个人体会几点个人体会-还有其他还有其他-操作，对账等操作，对账等l运行支持策略运行支持策略l如果是新旧系统并行时间不宜过长，如果有大量单据补录要一气呵成。（周末或晚上）l保证人员士气，上线初期，特殊业务、月底结账等关键工作必须在现场支持。给用户打气，增强信心，让其看到希望l充分利用用户操作手册的作用l处乱不惊，任何意响不到的事情都会发生，忍耐要挺住l对待问题要像对待敌人一样，将其

202、消灭掉，对待自己的产品要像对待孩子一样充许犯错误。l随时查询集团技术网站及问题库，不要做无用功l必要时不要亲历亲为，不断培训是你转移能力的最好方式l问题跟踪问题跟踪l按内容支持体系的流程，问题出现了知道如何判断及解决流程l帮助用麻合内部支持体系，至少每周一次整理问题集。l充分利用除现场外的其他支持方式-电话、邮件、知识库、共享程序。l问题进交后要注意跟踪l不要相信自己，随时做备份l及时保持警觉，立即纠正用户的错误做法。运行支持的工作目标及任务运行支持的工作目标及任务项目成果准备项目成果准备l阶段验收报告阶段验收报告l用户手册用户手册l实施方案实施方案l准备评估及终验报告准备评估及终验报告l满意

203、度调查满意度调查确认项目验收标准确认项目验收标准l验收标准的制定：验收标准的制定：l明确l模糊l确认项目评估报告确认项目评估报告l与干系人沟通，达成一与干系人沟通，达成一致致签署验收报告签署验收报告l隆重介绍维护人员入场，隆重介绍维护人员入场，让客户心里踏实。让客户心里踏实。l邀请评委邀请评委l提交项目成果提交项目成果l签署验收报告签署验收报告l新闻报道的宣传新闻报道的宣传+签署验收报告签署验收报告顾问工具顾问工具带有遗憾的项目评价艺术带有遗憾的项目评价艺术利润利润经验经验质量质量时间进度的控制时间进度的控制成本费用的控制成本费用的控制商业利润的实现商业利润的实现未来项目的示范参照未来项目的示

204、范参照咨询顾问的培养咨询顾问的培养新的商业机会的获得新的商业机会的获得客户对咨询的满意度客户对咨询的满意度项目实施的实际效果项目实施的实际效果项目风险的有效控制项目风险的有效控制项目总结的工作目标及任务项目总结的工作目标及任务实施收益考核实施收益考核l收支分析报告收支分析报告l满意度整理满意度整理l时间进度控制时间进度控制l项目风险控制项目风险控制l项目变更分析项目变更分析l项目评估报告项目评估报告l顾问能力评估报告顾问能力评估报告l计划与实际差异分析计划与实际差异分析知识积累知识积累l项目成果整理、归纳项目成果整理、归纳l文档打印，陈列l电子文档整理上传平台l项目经验共享项目经验共享l新模板

205、的推广新模板的推广项目交接项目交接l项目交接项目交接l公司内部交接文档移交重点问题说明l客户现场交接l文档归档文档归档l尾款处理尾款处理+完成项目内部交接完成项目内部交接顾问工具顾问工具l。持续支持做什么持续支持做什么持续改善持续改善l明确系统运行和验收只是整个系统应用明确系统运行和验收只是整个系统应用的万里长征第一步。只有持续改善才能的万里长征第一步。只有持续改善才能真正为企业不断创造效益。真正为企业不断创造效益。l形成持续改善的企业文化或建立正式的形成持续改善的企业文化或建立正式的组织来推动系统的持续改善。组织来推动系统的持续改善。lERP系统的使用必须有相关部门全国推系统的使用必须有相关

206、部门全国推动、相互协调才能发挥效益。仅仅是动、相互协调才能发挥效益。仅仅是IT部门是不太可能把持续改善的任务做好部门是不太可能把持续改善的任务做好的。的。l运用持续改善的方法和工具运用持续改善的方法和工具完成项目内部交接完成项目内部交接持续支持的工作目标及任务持续支持的工作目标及任务周期审查（用友）周期审查（用友）l了解系统运行状况；了解系统运行状况；l向用户介绍功能与技术上的最新发展；向用户介绍功能与技术上的最新发展；l引引导导用用户户如如何何应应用用系系统统功功能能适适应应变变化化的的业业务需求，提高业务处理能力；务需求，提高业务处理能力；l帮助用户更新相关的文档资料；帮助用户更新相关的文

207、档资料；l指出系统应用中的不足之处。指出系统应用中的不足之处。l对对系系统统运运行行环环境境、安安全全管管理理措措施施等等进进行行审审查。具体包括：查。具体包括：l是是否否正正确确执执行行操操作作规规程程，如如是是否否按按期期进进行行数据备份与恢复；数据备份与恢复；l系统运行是否达到预期的技术指标；系统运行是否达到预期的技术指标；l数据维护的工作量如何？数据维护的工作量如何？l系统维护人员知识更新状况。系统维护人员知识更新状况。l签署新的实施协议或维护协议签署新的实施协议或维护协议 持续改善（企业）持续改善（企业）l明确系统运行和验收只是整个系统明确系统运行和验收只是整个系统应用的万里长征第一

208、步。只有持续应用的万里长征第一步。只有持续改善才能真正为企业不断创造效益。改善才能真正为企业不断创造效益。l形成持续改善的企业文化或建立正形成持续改善的企业文化或建立正式的组织来推动系统的持续改善。式的组织来推动系统的持续改善。lERP系统的使用必须有相关部门全系统的使用必须有相关部门全国推动、相互协调才能发挥效益。国推动、相互协调才能发挥效益。仅仅是仅仅是IT部门是不太可能把持续改部门是不太可能把持续改善的任务做好的。善的任务做好的。l运用持续改善的方法和工具运用持续改善的方法和工具l视情况购买维护或实施服务视情况购买维护或实施服务+解决企业发展中问题，实再实施商业机会解决企业发展中问题，实

209、再实施商业机会持续改善的方法和工具持续改善的方法和工具-戴明循环戴明循环注：注：Plan(计划计划)、Do(执行执行)、Check(检查检查)和和Action(处理处理) PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。如图所示，一个大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。如图所示，一个PDCA循环一般都要经历以下循环一般都要经历以下4个阶段个阶段(图图1所示所示)、8个步骤个步骤(如图如图2所示所示)： PDCA执行措施执行措施执行计划执行计划检查工作检查工作调查效果调查效果标

210、准化标准化固定成绩固定成绩遗留的遗留的转入下转入下期期分析现状，找出问题分析现状，找出问题分析产生问题的原因分析产生问题的原因找出主要问题找出主要问题拟定措施，制定计划拟定措施，制定计划风险分析风险分析举例：某项目已经上线一段时间，系统运行基本上是正常的，客户迟迟推辞验收，总是找出一些理由，并且有问题持续在找当时给他们实施的顾问，验收后应付的款项迟迟推迟不付。问题：问题： 1、项目验收的标准不明确、项目验收的标准不明确 2、客户对后续支持的不放心，担心项目一、客户对后续支持的不放心，担心项目一验收就没有人再支持等顾虑验收就没有人再支持等顾虑 3、用友实施顾问不能全力投入到新项目，、用友实施顾问

211、不能全力投入到新项目，影响新项目的实施影响新项目的实施典型案例分享典型案例分享l案例：电子行业案例：电子行业 F 公司财务公司财务+供应链项目供应链项目l项目上线运行阶段，客户突然提出，他们的一种供应链业务无法项目上线运行阶段，客户突然提出，他们的一种供应链业务无法正常处理，需要对原来的方案进行调整；正常处理，需要对原来的方案进行调整；l但如此调整时，之前大量的工作量都需要返工，影响非常不好。但如此调整时，之前大量的工作量都需要返工，影响非常不好。这时大家才发现我们提交的业务解决方案用户并没有认真审核，这时大家才发现我们提交的业务解决方案用户并没有认真审核，也没有签字。也没有签字。经过分析发现

212、：经过分析发现：对解决方案签字确认的重要性；解决方案中应覆盖企业中重要的业务种类和业务环节。第一部分 课程介绍第二部分 沙盘运营导引第三部分 走进沙盘第四部分 回顾与思考培训教程提纲谁是赢家谁是赢家l1 1、均不透支情况：在不透支时间及成本的、均不透支情况：在不透支时间及成本的条件下，尽其所能实现最大效益（价值）条件下，尽其所能实现最大效益（价值）的团队的团队l2 2、效益前几组透支情况：、效益前几组透支情况：l客户效益排名从高到低；l项目控制综合成绩=成本*30/60+进度*10/60+质量*20/60。从高到低；本次培训的收获？本次培训的收获？l本小组在项目中犯的最大错误是什么，在哪个阶段

213、？l决策层、项目组、最终用户三者在不同阶段的重要程度有什么变化？l你以前的项目中存在哪些问题？如果让你重来，你会怎样做？（学员填写）l你在今后的项目中如何运用本次的培训实践和行动？你现在正在实施项目的项目管理改进计划？（学员填写）l成本、时间、质量：关于效益价值的评价项目角色重要性曲线项目角色重要性曲线项目规划项目规划 蓝图设计蓝图设计 系统建设系统建设 切换准备切换准备 系统切换系统切换 持续支持持续支持重要性决策层项目组最终用户项目生命期资源投入分布项目生命期资源投入分布 识别需求提出解决方案执行项目执行项目结束项目时间时间投投入入资资源源启动规划实施和控制收尾实施目标项目投入成本和进度的

214、关系项目投入成本和进度的关系 项目周期和成功交付概率项目周期和成功交付概率1l项目托下去多数会失败项目托下去多数会失败项目周期和成功交付概率项目周期和成功交付概率2l通过此图我们可以发现，某一任务提前或延迟完成的概率虽然低，但都存在，那应该如何通过此图我们可以发现，某一任务提前或延迟完成的概率虽然低，但都存在，那应该如何确定任务的预计完成时间呢？顾问一般的作法是选择完成概率确定任务的预计完成时间呢？顾问一般的作法是选择完成概率90%的线所对应的时间，而的线所对应的时间，而且越是有经验的顾问选择的概率越大，同时还会强调即使按此期间预估仍有可能无法按时且越是有经验的顾问选择的概率越大，同时还会强调

215、即使按此期间预估仍有可能无法按时完成。完成。l我们各任务就按我们各任务就按50%完成概率的时间进行预估，即图中的平均完成时间完成概率的时间进行预估，即图中的平均完成时间 关键链理论在大项目计划中的应用关键链理论在大项目计划中的应用2传统计划传统计划应用关键链应用关键链项目缺陷的修改成本项目缺陷的修改成本l前期一点错误，会造成后期莫大的返工和投入前期一点错误，会造成后期莫大的返工和投入l要有风险意识、防微杜渐要有风险意识、防微杜渐项目团队的成长与激励项目团队的成长与激励生理需要：生理需要：高薪；独立的工作空间；浴室；空调；公家车；班车；不加班；便宜的住房。安全需要安全需要：医疗保险；定期体检；安

216、全工作环境；高津贴；稳定的工作；产假。社交需要社交需要：聚会；生日礼物；旅游；与同事相处融洽；公司内气氛和谐。 自尊自尊：成就感；承认；公平待遇；他人崇拜。自我实现自我实现：责任、挑战、参与决策、与上下级的良好沟通。马斯洛激励模马斯洛激励模式在中国：式在中国：ERP项目实施的幸福曲线项目实施的幸福曲线项目规划项目规划几个月后几个月后持续改善持续改善时间时间好奇好奇观望观望混乱混乱怀疑怀疑满意满意幸幸福福程程度度稳定稳定持续改善持续改善蓝图设计蓝图设计方案实施方案实施ERP项目实施的幸福曲线项目实施的幸福曲线项目管理方法和工具项目管理方法和工具l头脑风暴（头脑风暴（Brainstorming）l

217、任务细分（任务细分（WBS）l矩阵图（矩阵图（Matrix）l网络图（网络图（Network Chart）l甘特图（甘特图（Gant Chart）l直方图（直方图（Resource Histogram）l项目评估技术（项目评估技术（PERT）资源直方图资源直方图实施方法论路线图实施方法论路线图项目规划项目规划组建用友项目小组组建用友项目小组内部交接内部交接组建客户项目小组组建客户项目小组制定实施主计划制定实施主计划召开项目启动会召开项目启动会蓝图设计蓝图设计环境配置建议环境配置建议理念和产品培训理念和产品培训业务需求调研分析业务需求调研分析初步方案初步方案方案评审方案评审系统建设系统建设方案讨

218、论方案讨论模拟数据准备模拟数据准备系统集成测试系统集成测试客户化开发客户化开发方案完善确认方案完善确认制作系统标准操作手制作系统标准操作手册册切换准备切换准备初始化数据准备初始化数据准备信息系统的准备信息系统的准备权限规划和划分权限规划和划分最终用户培训最终用户培训系统切换系统切换静态数据转换静态数据转换动态数据转换动态数据转换持续支持持续支持上线支持上线支持项目总结项目总结持续支持持续支持问题集问题集项目实施风险分析项目实施风险分析l项目风险：项目风险：l原因原因预防措施，区域优先级，前瞻性预防措施，区域优先级，前瞻性l影响影响应急计划，影响最低化，事后评估应急计划，影响最低化，事后评估风险

219、分析转换或解除减轻风险（组织）（组织）用户用户接受接受风险风险u用户接受的风险用户接受的风险u用户期望值用户期望值u用户态度用户态度u对用户的影响力对用户的影响力商务商务风险风险u客户客户/ /用友用友/ /竞争对手竞争对手u非正常的承诺非正常的承诺技术技术风险风险u系统定义系统定义u系统设计系统设计u客户客户ITIT技术环境技术环境行为行为风险风险u客户公司的文化环境客户公司的文化环境u客户人员情况客户人员情况u项目培训项目培训u用友项目组用友项目组（业务）（业务）其他其他风险风险u第三方监理第三方监理u客户同行客户同行/ /典型用户典型用户u项目管理风险项目管理风险 可能可能性性严重性严重

220、性低低中中高高低低012中中112高高223接受风险策略性策略性0 0 预设预设1 1 缓解缓解2 2 概略概略3 3 详细详细X 持续不断地沟通与交流持续不断地沟通与交流l“管理者制定计划所必须的信息，据估计有管理者制定计划所必须的信息，据估计有50%50%是经由小道消息得来的。是经由小道消息得来的。”Effective CommunicationEffective Communication Ludlow, Ludlow, R.R.l沟通方式：项目组例会、电子邮件、沟通方式：项目组例会、电子邮件、BBS/QQ/MSNBBS/QQ/MSN、备忘录、会议（含临时）、备忘录、会议（含临时）l视觉

221、（身体语言）视觉（身体语言）55%55%55%55%；听觉（超语言）；听觉（超语言）38%38%38%38%；内容；内容7%7%7%7%单线式单线式流言式流言式偶然式偶然式集束式集束式 无论我是否同意你的观点，我都将尊重你，无论我是否同意你的观点，我都将尊重你，无论我是否同意你的观点，我都将尊重你，无论我是否同意你的观点，我都将尊重你，给予你说出它的权利，并且以你的观点去理解给予你说出它的权利，并且以你的观点去理解给予你说出它的权利，并且以你的观点去理解给予你说出它的权利，并且以你的观点去理解它，同时将我的观点更有效地与你交换。它，同时将我的观点更有效地与你交换。它，同时将我的观点更有效地与你

222、交换。它，同时将我的观点更有效地与你交换。项目成功模式（项目成功模式（ 2Win-3S模式）模式）l客户方满意：项目主要利益相关者满意项目的执行过程；l决策层 符合企业的发展战略与战略规划；l项目组 梳理企业业务核心业务流程，完成企业的流程改进；l最终用户 满足操作层面的功能、性能要求；l实施方满意：团队在一定时间/费用/预算/资源交付的可满足客户需求的实施产品；l进度在规定的时间完成既定的任务；l成本成本控制在批准的预算范围之内；l质量项目的交付成果满足客户或者相关技术性能要求；（控制板路线图风险（控制板路线图风险& &问题）问题）沟通沟通项目组项目组客户方实施方决策层项目团队最终用户商业价值商业价值质量时间成本目标范围目标范围每个项目都有自己的实施方法每个项目都有自己的实施方法l项目环境千变万化，不可能依据一个标准的工作项目环境千变万化，不可能依据一个标准的工作流程就能顺利实现项目目标。流程就能顺利实现项目目标。l系统思考，遵循规范；掌握标准的实施流程，但系统思考，遵循规范；掌握标准的实施流程，但不要标准地使用流程不要标准地使用流程!项目经理的判断与应变能力项目经理的判断与应变能力实施方法论可行的项目实施方法实施方法论可行的项目实施方法