组织设计演讲稿修改好了

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1、( (一）组织设计一）组织设计组织设计组织设计 组织与组织设计组织与组织设计 组织的部门化组织的部门化 组织的层级化组织的层级化 组织结构的典型形式组织结构的典型形式 1 1、组织与组织设计、组织与组织设计 组织设计的必要性分析组织设计的必要性分析 组织设计的任务和原则组织设计的任务和原则 组织设计的影响因素组织设计的影响因素 一、组织设计的必要性分析一、组织设计的必要性分析 P164 P164 周三多周三多概括国内外学者的基本观点，概括国内外学者的基本观点，组织设计组织设计就是对组就是对组织的结构和活动进行织的结构和活动进行创构创构、变革变革和和再设计再设计。(2010.名词名词解释解释37

2、）组织设计的目的组织设计的目的就是就是通过创构柔性灵活的组织通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效凝聚新的组织资源，同时演化成长的过程中，有效凝聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应负使员工明确自己在组织中应有的权力和应负担的责任担的责任，有效地保证组织活动的开展，有效地保证组织活动的开展，最终保证最终保证组织目标的实现。组织目标的实现。二、组织设计的任务和原则二、组织设计的任务和原

3、则 （领会）（领会） P165 周三多周三多（一）组织设计的任务（一）组织设计的任务组织设计的任务组织设计的任务是设计是设计清晰的组织结构清晰的组织结构，规划和设，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。明书。组织结构组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织结构可以用组织结构可以用复杂性复杂性、规范性规范性和和集权型集权

4、型三种特三种特性来描述。性来描述。总经理总经理副总经理副总经理（营销）（营销）副总经理副总经理（生产）（生产）销售部销售部经理经理广告部广告部经理经理研发部研发部经理经理制造部制造部经理经理质检部质检部经理经理分销经理分销经理（仪器类）（仪器类）分销经理分销经理（电器类）（电器类）产品产品研究主管研究主管客户客户研究主管研究主管采购主管采购主管制造主管制造主管运输主管运输主管组组织织系系统统示示意意图图 组织设计者需要完成以下几项任务组织设计者需要完成以下几项任务组织设计任务组织设计任务 职能和职务的分析与设计职能和职务的分析与设计 部门设计部门设计 层级设计层级设计 真题演练真题演练：（20

5、112011，单，单1010）组织设计最为重要的基）组织设计最为重要的基础工作是（）础工作是（）A A部门划分与结构形成部门划分与结构形成 B B职务设计与人员调配职务设计与人员调配C C管理人员的素质和能力管理人员的素质和能力 D D职能与职务的设计与分析职能与职务的设计与分析（二）组织设计的原则（二）组织设计的原则组织设计的原则组织设计的原则 专业化分工的原则专业化分工的原则 统一指挥原则统一指挥原则 控制幅度原则控制幅度原则 权责对等原则权责对等原则 柔性经济原则柔性经济原则 真题演练：真题演练：（20092009，多，多3030）组织设计的原则包括（）组织设计的原则包括（）（20102

6、010，单，单1212）组织设计的统一指挥原则可）组织设计的统一指挥原则可以理解为（）以理解为（）（20112011，简答，简答4343）简述组织设计的基本原则）简述组织设计的基本原则三、组织设计的影响因素三、组织设计的影响因素（领会）（领会） P169 周三多周三多（一）环境的影响（一）环境的影响 环境一般包括环境一般包括一般环境一般环境和和特殊环境特殊环境。 一般环境一般环境包括对组织管理目标产生间接影响包括对组织管理目标产生间接影响的诸如的诸如政治、经济、社会文化以及技术等政治、经济、社会文化以及技术等环境环境条件。条件。 特定环境特定环境包括对组织管理目标产生直接影响包括对组织管理目标

7、产生直接影响的诸如的诸如顾客、竞争对手、供应商顾客、竞争对手、供应商等具体环境条等具体环境条件。件。（二）战略的影响（二）战略的影响 战略战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。以及实现这一总目标的路径和方法。 钱钱德德勒勒的的观观点点数量扩大阶段数量扩大阶段：这个阶段的组织结构很简单，有的只有一个办公室，这个阶段的组织结构很简单，有的只有一个办公室，比较单一地执行制造或销售等职能。比较单一地执行制造或销售等职能。地区开拓阶段地区开拓阶段：产生了协调、标准化和专业化的问题，这就要求建立产生了协调、标准化和专

8、业化的问题，这就要求建立一种新的组织结构即职能部门。一种新的组织结构即职能部门。纵向联合发展阶段纵向联合发展阶段：这种发展战略要求建立与此相适应的职能结构：这种发展战略要求建立与此相适应的职能结构。产品多样化阶段产品多样化阶段：这就要求建立与此相适应的产品型组织结构这就要求建立与此相适应的产品型组织结构。（二）战略的影响（二）战略的影响 梅尔斯和斯诺的观点：梅尔斯和斯诺的观点：防御者型防御者型：组织一般处于比较稳定的环境之中，决策者通过高度的：组织一般处于比较稳定的环境之中，决策者通过高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动使组织稳固的发展，集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活

9、动使组织稳固的发展，并据此防御竞争对手。并据此防御竞争对手。探险者型探险者型：组织一般处于动荡变化的环境之中，组织必须依靠建构更：组织一般处于动荡变化的环境之中，组织必须依靠建构更为柔性、分权化的组织结构。为柔性、分权化的组织结构。分析者型分析者型：组织所处的环境也是动荡不安的，需要建构柔性灵活、分权：组织所处的环境也是动荡不安的，需要建构柔性灵活、分权化的组织结构，随时对外在环境的变化做出反应化的组织结构，随时对外在环境的变化做出反应。反应者型反应者型：组织处于动荡变化的环境之中，采用被动反应战略以应付环：组织处于动荡变化的环境之中，采用被动反应战略以应付环境的不稳定性。这种战略很明显是低效

10、率的，组织往往面临着强大的变革境的不稳定性。这种战略很明显是低效率的，组织往往面临着强大的变革压力。压力。三、组织设计的影响因素三、组织设计的影响因素（三）技术的影响（三）技术的影响 技术技术是指把原材料等资源转化为最终产品或者服务的机械力和是指把原材料等资源转化为最终产品或者服务的机械力和智力。智力。伍德沃德伍德沃德等人根据制造业技术的复杂程度把技术划分为等人根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：三类：单件小批量生产单件小批量生产技术、技术、大批量生产技术大批量生产技术和和流程生产技术流程生产技术。结论结论：随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也：随着技术复杂程度的提高，企业组织

11、结构复杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度也随之增加。层管理者的控制幅度也随之增加。单件生产和连续生产企业采用有机式结构最为有效，大量生单件生产和连续生产企业采用有机式结构最为有效，大量生产企业适合采用机械式结构。产企业适合采用机械式结构。（三）技术的影响（三）技术的影响 佩罗提出佩罗提出，技术受到两个方面的影响，即，技术受到两个方面的影响，即工作的多变性与可工作的多变性与可分析性分析性，因此将技术划分为四种不同的类型：，因此将技术划分为四种不同的类型：常规型技术常规型技术、工艺型技术工艺型技术、工程

12、型技术、非常规型技术工程型技术、非常规型技术。常规型技术常规型技术：工作的可变性较小而可分析性较大，工作的标准化、工作的可变性较小而可分析性较大，工作的标准化、规范化程度都较高的技术部门。例如，汽车装配部门的装配技术。规范化程度都较高的技术部门。例如，汽车装配部门的装配技术。工艺型技术工艺型技术：指工作的多变性与可分析性都较小。如服装业的设计技术、指工作的多变性与可分析性都较小。如服装业的设计技术、烹饪师的烹调技术。烹饪师的烹调技术。工程型技术工程型技术：工作的可变性与可分析性较大，例如，工程设计技术、会工作的可变性与可分析性较大，例如，工程设计技术、会计做账技术等。计做账技术等。非常规型技术

13、非常规型技术：工作的多变性较大而可分析性较小。例如，战略计划工作的多变性较大而可分析性较小。例如，战略计划的制定等。的制定等。佩罗的结论佩罗的结论：组织内部门组织内部门技术越是常规化技术越是常规化，组织规范，组织规范化、集权化的程度就越高，采用化、集权化的程度就越高，采用机械式组机械式组织结构织结构的效率也就越高；的效率也就越高；组织内部门组织内部门技术越是非常规化技术越是非常规化，组织规，组织规范化、集权化程度就越低，这时采用柔性范化、集权化程度就越低，这时采用柔性有机式组织结构有机式组织结构的效率也就越高。的效率也就越高。（四）组织规模的影响（四）组织规模的影响 布劳布劳等人认为组织规模是

14、影响组织结构的重要的因素。等人认为组织规模是影响组织结构的重要的因素。规范化程度规范化程度：大型组织可以通过制定和实施严格的规章制大型组织可以通过制定和实施严格的规章制度，并按照一定的工作程序来控制和实现标准化作业，组织度，并按照一定的工作程序来控制和实现标准化作业，组织的规范化程度比较高的规范化程度比较高。集权化程度集权化程度：为了快速响应日趋复杂的环境变化，组织规为了快速响应日趋复杂的环境变化，组织规模越大就越需要分权。模越大就越需要分权。复杂化程度复杂化程度：大型组织的复杂性程度比较高。大型组织的复杂性程度比较高。人员结构比率人员结构比率：管理人员增多。管理人员增多。（五）组织生命周期的

15、影响（五）组织生命周期的影响 奎因和卡梅隆把组织的生命周期划分为四个阶段：奎因和卡梅隆把组织的生命周期划分为四个阶段：创业阶段创业阶段、集合阶段、规范化阶段集合阶段、规范化阶段和和精细阶段精细阶段。创业阶段创业阶段：组织结构是小规模的，不正规。组织结构是小规模的，不正规。集合阶段集合阶段：组织结构建立在职能专业化基础上组织结构建立在职能专业化基础上规范化阶段规范化阶段：这是组织的成熟期，组织可能会大量增加人员，这是组织的成熟期，组织可能会大量增加人员，并通过建构清晰的层级制和专业化分工进行规范化、程序化并通过建构清晰的层级制和专业化分工进行规范化、程序化工作。工作。精细阶段精细阶段：成熟的组织

16、往往显得规模巨大和官僚化，继续演成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可能会使组织步入僵化的衰退期，所以组织应进行重组。化可能会使组织步入僵化的衰退期，所以组织应进行重组。真题演练：真题演练：（2011，多，多29）影响组织设计的主要因素有（）影响组织设计的主要因素有（） A A环境环境 B B战略战略 C C技术技术 D D规模规模 E E生命周期生命周期2 2、组织的部门化、组织的部门化 组织部门化的基本原则组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征组织部门化的基本形式与特征 一、组织部门化的基本原则一、组织部门化的基本原则（领会）（领会）P177 周三多周三多组织的部门化组织

17、的部门化，即按照职能的相似性、任务活动相似性或关系紧密性的即按照职能的相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。理人员来协调领导，统一指挥。因事设职和因人设职相结合的原则：因事设职和因人设职相结合的原则：确保“事事有人做”，使得“人尽其能”、“人尽其用”。分工与协作相结合的原则分工与协作相结合的原则精简高效的部门设计原则精简高效的部门设计原则 二、组织部门化的基本形式与特征二、组织部门化的基本形式与特征（领会）（领会）P177 周三多周三多（一）

18、职能部门化：（一）职能部门化：职能部门职能部门是一种传统而基本的组织形式。职能部门化就是按照基本活动是一种传统而基本的组织形式。职能部门化就是按照基本活动相似或技能形似的要求，分门设立专门的管理部门，如生产、财务、营相似或技能形似的要求，分门设立专门的管理部门，如生产、财务、营销、人事、研发等部门。销、人事、研发等部门。总经理总经理 财务经理财务经理 生产经理生产经理 营销经理营销经理 人事部人事部 法律事务所法律事务所 总经理办公室总经理办公室 采购经理采购经理 研发经理研发经理 二、组织部门化的基本形式与特征二、组织部门化的基本形式与特征（一）职能部门化：（一）职能部门化：优点：优点：能够

19、突出业务活动的重点能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的资本活动；并使之能有效地管理组织的资本活动；符合活动专业化的分工要求符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥，能够充分有效地发挥员工的才能。员工的才能。简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。于管理目标的实现。二、组织部门化的基本形式与特征二、组织部门化的基本形式与特征（一）职能部门化：（一）职能部门化：缺点：缺点：由于人、财、物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或由于人、财、物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或

20、按照目标顾客的需求组织分工。按照目标顾客的需求组织分工。可能可能助长部门主义风气助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合。，使得部门之间难以协调配合。部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现。的实现。不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手多面手”式的人才成长。式的人才成长。（二）产品或者服务部门化：（二）产品或者服务部门化：总经理A A产品产品经理经理B B产品产品经理经理总经理办公室财务部法律事务部研发部人事部供应部经理生产经理营销经理财务经理供应部经理生产经理营

21、销经理财务经理（二）产品或者服务部门化：（二）产品或者服务部门化：优点：优点：各部门各部门专注于产品的经营专注于产品的经营，并且充分合理地利用专有资，并且充分合理地利用专有资 产，产，提高专业化经营的效率水平提高专业化经营的效率水平；有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争。有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争。有助于比较不同部门对企业的贡献有助于比较不同部门对企业的贡献。有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整。这种划分也为这种划分也为“多面手多面手”式的管理人才提供了较好的成长条式的管理人才提供了较好的成长条件件。（二）产品或者服务部

22、门化：（二）产品或者服务部门化：缺点：缺点：企业需要更多的企业需要更多的“多面手多面手”式的人才去管理各个产品部式的人才去管理各个产品部门；门；各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现到企业总目标的实现；部门中部门中某些职能管理机构的重叠会导致管理费用的增加某些职能管理机构的重叠会导致管理费用的增加。同时也增加了总部对同时也增加了总部对“多面手多面手”式人才的监督成本。式人才的监督成本。（三）地域部门化（三）地域部门化总经理总经理 中国市场部中国市场部日本市场部日本市场部韩国市场部韩国市场部研发部研发部 人事部人事部财务

23、部财务部法律部法律部澳大利亚澳大利亚市场部市场部生产部生产部营销部营销部人事部人事部财务部财务部（三）地域部门化（三）地域部门化优点：优点：组织可以把组织可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；地区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策；地区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策；通过在通过在当地招募职能部门人员当地招募职能部门人员，既可以，既可以缓解当地的就业压力缓解当地的就业压力，又可又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓以充分利用当地有效的资源进行市场开拓。减减少了很多的外派成本少了很多的外派成本，也减少了不确定的风险。，也减少了不确

24、定的风险。缺点：缺点：地区主管比较稀缺地区主管比较稀缺，且比较难控制；，且比较难控制；各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。（四）顾客部门化（四）顾客部门化顾客部门化顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。组织的业务活动。市场经理部市场经理部零售商部零售商部批发商部批发商部法人团体部法人团体部（四）顾客部门化（四）顾客部门化优点：优点：企业可以通过设立不同的部门企业可以通过设立不同的部门满足目标客户各种特满足目标客户各种特殊而广泛的需求殊而广泛的需求。同时能有效得同时能

25、有效得获得用户真诚的意见反馈获得用户真诚的意见反馈，这有利于，这有利于企业不断企业不断改进自己的工作改进自己的工作。企业能够持续企业能够持续有效地发挥自己的核心特长有效地发挥自己的核心特长，不断创，不断创造顾客的需求，从而在这一领域内建立造顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优持久性竞争优势。势。（四）顾客部门化（四）顾客部门化缺点：缺点：可能会增加可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；和冲突；需要需要更多能妥善协调和处理与顾客关系更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员的管理人员与一般人员。与一般人员。顾客需求偏好的转移，可能使企业无法时时刻刻都顾客

26、需求偏好的转移，可能使企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，结果会造成产品或服务结构能明确顾客的需求分类，结果会造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。的不合理，影响对顾客需求的满足。（五）流程部门化（五）流程部门化流程部门化流程部门化是指按照工作或业务流程来组织企业活动是指按照工作或业务流程来组织企业活动。总经理维修部生产部财务部人事部燃煤燃煤供应部供应部锅炉部锅炉部汽轮机部汽轮机部发电机部发电机部送配电部送配电部（四）流程部门化（四）流程部门化优点：优点：组织能够组织能够充分发挥集中的技术优势充分发挥集中的技术优势，易于协调管理，易于协调管理，对市场的需求也能够快速敏捷地反应。

27、对市场的需求也能够快速敏捷地反应。简化了培训简化了培训，容易在组织内部形成良好的相互学习，容易在组织内部形成良好的相互学习的氛围。的氛围。缺点：缺点：部门之间的部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生，也会产生部门间的利益冲突部门间的利益冲突；权责相对集中，权责相对集中，不利于培养出不利于培养出“多面手多面手”式的管理式的管理人才。人才。（六）矩阵型结构（六）矩阵型结构总经理总经理产品部经理产品部经理研发部研发部生产部生产部市场部市场部财务部财务部人事部人事部产品部经理产品部经理A A产品部经理产品部经理B B产品部经理产品部经理C C产品部经理产品部经理D D（六

28、）矩阵型结构（六）矩阵型结构优点：优点：由由不同背景、不同技能、不同专业知识不同背景、不同技能、不同专业知识的人员为某个特定项的人员为某个特定项目共同工作，目共同工作，可以取得专业化分工的好处可以取得专业化分工的好处；另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动，资源可以在不同产品之间灵活分配。动，资源可以在不同产品之间灵活分配。通过加强不同部门之间的配合和信息交流，可以有效地克服通过加强不同部门之间的配合和信息交流，可以有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点职能部门之间相互脱节的弱点；能够增强职能人员直接参与项目管理的积极性，能够增

29、强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强矩阵主增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情。（六）矩阵型结构（六）矩阵型结构缺点：缺点：组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾经理之间势必会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾。协调处理以上矛盾必然要牵扯管理者更多的精力，并付出更协调处理以上矛盾必然要牵扯管理者更多的精力，并付出更多的组织成本；多的组织成本；项目成员接受双重领导，他们需要要较好的人际沟通能力和项目成员

30、接受双重领导，他们需要要较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的能力平衡协调矛盾的能力；成员之间还可能会存在任务分配不明确、权责不统一的问题，成员之间还可能会存在任务分配不明确、权责不统一的问题，这同样会影响组织效率的发挥这同样会影响组织效率的发挥。（七）动态网络型结构（七）动态网络型结构独立的研发独立的研发和咨询机构和咨询机构制造厂商制造厂商广告代理商广告代理商代理销售商代理销售商项目管理小组项目管理小组（七）动态网络型结构（七）动态网络型结构优点：优点：组织结构具有更大的灵活性和柔性组织结构具有更大的灵活性和柔性，以项目为中心，以项目为中心的合作可以更好地结合市场需求来整合各项资源，而的合作可以

31、更好地结合市场需求来整合各项资源，而且容易操作，且容易操作，网络中的各个价值链部门也随时可以根网络中的各个价值链部门也随时可以根据市场的变动情况增加、调整或撤并。据市场的变动情况增加、调整或撤并。这种组织结构简单、精炼，由于组织中大多数活动这种组织结构简单、精炼，由于组织中大多数活动都实现了外包，而这些活动更多地靠电子商务来协调都实现了外包，而这些活动更多地靠电子商务来协调处理，处理，组织结构可以进步一扁平化，效率也更高了。组织结构可以进步一扁平化，效率也更高了。（七）动态网络型结构（七）动态网络型结构缺点：缺点：可控性太差可控性太差，由于存在着道德风险和逆向选择性，由于存在着道德风险和逆向选

32、择性，一旦组织所依存的外部资源出现问题，组织将陷于非一旦组织所依存的外部资源出现问题，组织将陷于非常被动的境地；常被动的境地；外部合作组织都是临时的，如果网络中的某一合作外部合作组织都是临时的，如果网络中的某一合作单位因故退出且不可替代，组织将面临解体的危险。单位因故退出且不可替代，组织将面临解体的危险。由于项目是临时的，员工随时都有被解雇的可能，由于项目是临时的，员工随时都有被解雇的可能，因而因而员工对组织的忠诚度也比较低。员工对组织的忠诚度也比较低。3 3、组织的层级化、组织的层级化组织的层级化与管理幅度组织的层级化与管理幅度层级设计需要解决的主要问题：层级设计需要解决的主要问题：集权与分

33、权集权与分权组织层级设计中的授权组织层级设计中的授权一、组织的层级化与管理幅度：一、组织的层级化与管理幅度：（领会）（领会）P182 周三多周三多（一）管理幅度与组织层级的互动性（一）管理幅度与组织层级的互动性组织的层级化组织的层级化：是指组织在纵向结构设计中需要确定层是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效的组织结构形式。境要求做出动态反应的有效的组织结构形式。组织组织

34、层级化设计的核心任务层级化设计的核心任务是确定完成任务是确定完成任务需要设定的层级数目，需要设定的层级数目，有效的管理幅度是决定有效的管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素组织中层级数目的最基本因素。管理幅度管理幅度：也成也成组织幅度组织幅度，是指组织中上级主管，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。能够直接有效地指挥和领导下属的数量。真题演练：真题演练：（20102010，单，单1010）管理幅度也称之为（）管理幅度也称之为（）A A管理层次管理层次 B B管理规模管理规模C C管理跨度管理跨度 D D管理级别管理级别一、组织的层级化与管理幅度：一、组织的层级化与管理幅度：

35、（一）管理幅度与组织层级的互动性（一）管理幅度与组织层级的互动性组织层级组织层级：由于组织任务存在递减性，从最高层的：由于组织任务存在递减性，从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一直接主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次便称为组织层级。定的层次，这种层次便称为组织层级。组织层级组织层级受到受到组织规模组织规模和和组织幅度组织幅度的影响，组织层的影响，组织层级与组织规模呈正比；在组织规模一定的条件下，组级与组织规模呈正比；在组织规模一定的条件下，组织层级与组织幅度呈反比。织层级与组织幅度呈反比。组织层级与组织幅度的反比关系决定了两种基本组织层级与组织幅度

36、的反比关系决定了两种基本的组织结构形态：一种是的组织结构形态：一种是扁平式的组织结构扁平式的组织结构；另一；另一种是种是锥形的组织结构形态锥形的组织结构形态。真题演练：真题演练：（20082008，单，单1313）在组织规模一定时，管理幅度与）在组织规模一定时，管理幅度与管理层次（）管理层次（）A A没有什么必然联系没有什么必然联系 C C有明显的间接联系有明显的间接联系 B B直接成正比例关系直接成正比例关系 D D直接成反比例关系直接成反比例关系（20092009，单，单1010）在组织规模一定时，管理幅度与）在组织规模一定时，管理幅度与管理层次管理层次A A没什么必然联系没什么必然联系

37、B B直接成正比关系直接成正比关系C C有明显的间接关系有明显的间接关系 D D直接成反比关系直接成反比关系组织幅度与组织层级比较图组织幅度与组织层级比较图 （最高阶段）（最高阶段） 组织幅度为组织幅度为4（锥）（锥） 组织（扁）幅度为组织（扁）幅度为8 1 2 组组 3 织织 4 层层 5 级级 6 71416642561024409618645124096幅度：幅度：4非管理人数：非管理人数：4096管理人员管理人员(1- 6):365幅度：幅度：8非管理人数：非管理人数：4096管理人员管理人员(1-4):585扁平式组织结构的优缺点扁平式组织结构的优缺点：（领会）（领会） P183 周

38、三多周三多优点：优点：由于管理的由于管理的层级比较少层级比较少，信息的沟通和传递速度比较信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低快，信息失真度比较低；上级主管上级主管对下属的控制也不会太呆板对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。下属人员的积极性和创造性。缺点：缺点：过大的管理幅度过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制增加了主管对下属的监督和协调控制的难度的难度；下属也缺少了更多提升的机会。下属也缺少了更多提升的机会。锥形组织结构的优缺点：锥形组织结构的优缺点：优点：优点：由于由于管理的层级比较多管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一管理，管理

39、幅度比较小，每一管理层级上的主管都能层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制对下属进行及时的指导和控制；层级之间的关系也比较密切，这有利于工作任务的衔层级之间的关系也比较密切，这有利于工作任务的衔接，同时接，同时也为下属提供了更多的升迁机会也为下属提供了更多的升迁机会。缺点：缺点：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真的可能性比较大；真的可能性比较大；增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。理工作的复杂性。真题演练：真题演练：（20112011，单，单1111）组织理论

40、上把管理层次多而管）组织理论上把管理层次多而管理幅度小的结构称之为（）理幅度小的结构称之为（）A A锥形结构锥形结构 C C直线结构直线结构 B B扁平结构扁平结构 D D矩形结构矩形结构（20102010，单，单1111）相对于锥形组织结构，扁平式）相对于锥形组织结构，扁平式组织结构不具备的优点是（）组织结构不具备的优点是（）A A宜于主管对下属的监督宜于主管对下属的监督 B B信息传递比较困难信息传递比较困难 C C信息传递比较迅速信息传递比较迅速 D D管理费用较低管理费用较低（二）管理幅度设计的影响因素：（二）管理幅度设计的影响因素：（领会）（领会）P183 周三多周三多影响因素影响因

41、素 工作能力工作能力工作内容和性质工作内容和性质工作条件工作条件主管所处的管理层次主管所处的管理层次下属工作的相似性下属工作的相似性计划的完善程度计划的完善程度非管理事物的多少非管理事物的多少工作环境工作环境二、组织层级化设计中的集权与分权二、组织层级化设计中的集权与分权（领会）（领会）P185 周三多周三多（一）权力的性质与特征：（一）权力的性质与特征：职权职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这决定一旦下达，下属必须服从。决定一旦下达，下属必须服从。（二）职权划分的形式：（二）职权划分的形式：直线职权：直线职权：是指管理者直接

42、指导下属工作的权力，这种职是指管理者直接指导下属工作的权力，这种职权由组织的顶端开始，延伸向下至最低层形成所谓的指挥权由组织的顶端开始，延伸向下至最低层形成所谓的指挥连。连。（2008，名词解释），名词解释）参谋职权参谋职权：是指管理者：是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动，进而提出建议或提供服务。评价直线职权的活动，进而提出建议或提供服务。职能职权：职能职权：是一种权益职权，是由直线管理者向自己管辖是一种权益职权，是由直线管理者向自己管辖以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的

43、只能范围内行使的某种职权。一定的只能范围内行使的某种职权。直线职权、参谋职权、职能职权间的比较：直线职权、参谋职权、职能职权间的比较：职权种类职权种类含义含义特点特点人员人员直线职能直线职能某个职位、某个部某个职位、某个部门所拥有的包括发门所拥有的包括发布命令、执行决策布命令、执行决策等的权力等的权力指挥权指挥权直线人员直线人员参谋职能参谋职能某个部门、某个职某个部门、某个职位所拥有的包括提位所拥有的包括提供咨询、建议等辅供咨询、建议等辅助性的权利助性的权利指导权指导权参谋人员参谋人员职能职权职能职权某个职位、某个部某个职位、某个部门所拥有的原属直门所拥有的原属直线主管的那部分权线主管的那部分

44、权力力部分指挥权部分指挥权指导权指导权职能人员职能人员（三）组织层级化设计中的集权与分权：（三）组织层级化设计中的集权与分权：集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权利分配方式。集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权利分配方式。真题演练真题演练：（2011，单，单15）集权的管理方式适用于（）集权的管理方式适用于（）A组织面临的环境具有高度不确定性组织面临的环境具有高度不确定性B企业生产多种产品，且分支机构地域分布十分广泛企业生产多种产品，且分支机构地域分布十分广泛C管理人员的素质普遍较高管理人员的素质普遍较高D组织面临着重大的危机和挑战，需要度过难关组织面临着重大的危机和挑战，需要度过

45、难关影响组织分权程度的主要因素：影响组织分权程度的主要因素：影响因素影响因素组织规模的大小组织规模的大小组织的可控性组织的可控性组织所处的成长阶段组织所处的成长阶段员工的数量和质量员工的数量和质量政策的统一性政策的统一性真题演练：真题演练：（20082008，多，多3030）影响组织分权程度的主要因素有（）影响组织分权程度的主要因素有（）（20102010，简答，简答4343） 简述组织层级化设计中影响组织分权程度的主要因素简述组织层级化设计中影响组织分权程度的主要因素（20112011，单，单1515）集权的管理方式适用于（）集权的管理方式适用于（）A A组织面临的环境具有高度的不确定性组织

46、面临的环境具有高度的不确定性B B企业生产多种产品，且分支机构地域分布十分广泛企业生产多种产品，且分支机构地域分布十分广泛C C管理人员的素质普遍较高管理人员的素质普遍较高D D组织面临着重大的危机和挑战，需要渡过难关组织面临着重大的危机和挑战，需要渡过难关三、组织层级设计中的授权（领会）三、组织层级设计中的授权（领会） P187 周三多周三多（一）授权的含义：（一）授权的含义： 授授权权: : 就就是是组组织织为为了了共共享享内内部部权权力力，激激励励员员工工努努力力工工作作，而而把把某某些些权权力力或或职职权权授授予予下下级级。授授权权具具有有授权不授责的特点。授权不授责的特点。（三）授权

47、的原则（三）授权的原则授权的原则授权的原则重要性原则重要性原则敢于把一些重要的权力或职权放下去敢于把一些重要的权力或职权放下去适度原则适度原则权责一致原则权责一致原则级差授权原则级差授权原则只能在工作关系紧密的层级上进行级差授权只能在工作关系紧密的层级上进行级差授权真题演练：真题演练：（20082008，简答，简答4242）简述有效授权的原则）简述有效授权的原则4 4、组织结构的典型形式、组织结构的典型形式直线型组织结构直线型组织结构矩阵型结构矩阵型结构事业部制组织结构事业部制组织结构职能型组织结构职能型组织结构动态网络型结构动态网络型结构直线职能型组织结构直线职能型组织结构控股型组织控股型组

48、织一、直线型组织结构一、直线型组织结构（最早使用最简单）（最早使用最简单）(蔡，蔡，P173)含义：含义：直线制是指组织没有职能机直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。实行直线垂直领导。优点：优点：沟通迅速；指挥统一；责任沟通迅速；指挥统一；责任明确。明确。 缺点：缺点：管管理理者者负负担担过过重重；难难以以胜胜任任复杂职能复杂职能。适用：适用：适用于小型组织。适用于小型组织。部主任部主任经经 理理部主任部主任部主任部主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长直线制组织结构形式直线制组织结构形式 真题演练：真题演练：（20082008，单，

49、单1616）直线制组织结构适合于（）直线制组织结构适合于（）A A规模较小的组织规模较小的组织 C C规模较大的组织规模较大的组织 B B规模中等的组织规模中等的组织 D D规模巨大的组织规模巨大的组织（20112011，单，单1212）组织结构中最早使用的最）组织结构中最早使用的最简单的一种结构形式是（）简单的一种结构形式是（）A A职能制职能制 C C直线直线- -职能制职能制 B B事业部制事业部制 D D直线制直线制二、职能型组织结构二、职能型组织结构含义：含义：在在组组织织内内设设置置若若干干职职能能部部门门，并并都都有有权权在在各各自自业业务务范范围围内内向向下下级级下下达达命命令

50、令。也也就就是是各各基基层层组组织织都都接接受受各各职职能能部部门门的领导。的领导。优点：优点：有有利利专专业业管管理理职职能能的的充充分分发发挥。挥。缺点：缺点：破坏统一指挥原则。破坏统一指挥原则。 职能职能机构机构职能职能机构机构职能职能机构机构职能职能机构机构经经 理理工工 段段 或或 班班 组组工工 人人职能制组织结构形式职能制组织结构形式 三、直线三、直线-职能型组织结构职能型组织结构含义：含义：直直线线职职能能制制是是指指在在组组织织内内部部，既既设设置置纵纵向向的的直直线线指指挥挥系系统统，又又设设置置横横向向的的职职能能管管理理系系统统，以以直直线线指指挥挥系系统为主体建立的两

51、维的管理组织。统为主体建立的两维的管理组织。优点：优点：既既保保证证组组织织的的统统一一指指挥挥，又又加加强强了了专业化管理。专业化管理。缺点：缺点：直线人员与参谋人员关系难协调。直线人员与参谋人员关系难协调。适用：适用：目前绝大多数组织均采用这种组织目前绝大多数组织均采用这种组织模式。比较适合中小型组织。模式。比较适合中小型组织。职能职能科室科室班组长班组长职能组职能组车间主任车间主任职能职能科室科室职能职能科室科室职能职能科室科室车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长班组长厂厂 长长直线直线职能制组织结构形式职能制组织结构形式 2.2.事业部制组织结构事业部制组织结

52、构四、事业部制组织结构四、事业部制组织结构含义：含义：在在直直线线职职能能制制框框架架基基础础上上，设设置置独独立立核核算算，自自主主经经营营的的事事业业部部，在总公司领导下，在总公司领导下，统一政策，分散经营统一政策，分散经营。是一种分权化体制。是一种分权化体制。划分事业部的标志：划分事业部的标志：主要按主要按产品、项目，或地域产品、项目，或地域划分事业部。划分事业部。优优点点：有有利利于于发发挥挥事事业业部部积积极极性性、主主动动性性，更更好好地地适适应应市市场场；公公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。缺缺点点：存存在在分分权权

53、带带来来的的不不足足：指指挥挥不不灵灵，机机构构重重叠叠；对对管管理理者者要要求高。求高。适用：适用：面对多个不同市场大规模组织。面对多个不同市场大规模组织。五、矩阵型结构五、矩阵型结构含义：含义：矩矩阵阵制制是是由由按按职职能能划划分分的的纵纵向向指指挥挥系系统统与与按按项项目目组组成成的的横横向向系系统统结结合合而而成成的的组织。组织。 优点：优点：纵纵横横结结合合，有有利利于于配配合合；人员组合富有弹性。人员组合富有弹性。缺点：缺点：破坏统一指挥原则。破坏统一指挥原则。 适用：适用：主主要要适适用用于于突突击击性性、临临时时性任务。性任务。真题演练真题演练（20102010，多，多303

54、0）矩阵型组织结构的优点包）矩阵型组织结构的优点包括（）括（）A A能适应较高不确定性的环境能适应较高不确定性的环境B B增强职能人员参与项目管理的积极性增强职能人员参与项目管理的积极性C C获取专业化分工的好处获取专业化分工的好处D D有助于比较不同部门的贡献有助于比较不同部门的贡献E E易于协调管理易于协调管理六、动态网络型结构六、动态网络型结构经理小组经理小组物流物流服务公司服务公司独立独立制造商制造商独立的研究独立的研究开发公司开发公司管理管理咨询公司咨询公司广告广告代理商代理商销售销售代理商代理商含义：含义：以项目为中心，通过以项目为中心，通过与其他组织建立业务与其他组织建立业务合同

55、网，有效发挥核合同网，有效发挥核心业务专长的协作性心业务专长的协作性组织形式组织形式。优点：优点：巨巨大大的的灵灵活活性性和和柔柔性性；满足市场需求；满足市场需求；缺点：缺点：可控性太差。可控性太差。 七、控股型组织七、控股型组织含义：含义：控股型组织是实行公司分权的控股型组织是实行公司分权的一种形式，它是在非相关领域一种形式，它是在非相关领域开展多元化经营的企业所常用开展多元化经营的企业所常用的一种组织结构形式。的一种组织结构形式。优点：优点：母母公公司司与与子子公公司司在在法法律律上上为为独独立立法法人人，相相对对降降低低了了经经营营风风险险，子公司积极性较高。子公司积极性较高。缺点：缺点

56、：母公司对子公司的影响较间接、母公司对子公司的影响较间接、缓慢，同时缺乏必要的战略联缓慢，同时缺乏必要的战略联系和协调。系和协调。 子公司母公司母公司子公司子公司关联公司关联公司控股型组织结构示意图控股型组织结构示意图( (二）人力资源管理二）人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源计划人力资源计划员工的培训员工的培训绩效评估的程序与办法绩效评估的程序与办法员工的招聘与解聘员工的招聘与解聘1 1、人力资源计划、人力资源计划人力资源计划的任务人力资源计划的任务人力资源计划的过程人力资源计划的过程人力资源计划编制的原则人力资源计划编制的原则一、人力资源计划的任务一、人力资源计划的任务 （领会）

57、（领会） P191 周三多周三多编制和实施人力资源计划的编制和实施人力资源计划的目标目标，就是要通过规划，就是要通过规划人力资源管理的各项活动，使人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资组织的需求与人力资源的基本状况相匹配源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现。，确保组织总目标的实现。人力资源计划的任务人力资源计划的任务系统评价组织中人力资源的需求量系统评价组织中人力资源的需求量选配合适的人员选配合适的人员制定和实施人员培训计划制定和实施人员培训计划 二、人力资源计划的过程：二、人力资源计划的过程：（领会）（领会） P192 周三多周三多编制人力编制人力资源计划资源计划 招聘员工招聘员工

58、选用员工选用员工 职前引导职前引导 培训员工培训员工 职业生职业生涯发展涯发展 编制人力资源计划的内容编制人力资源计划的内容编制人力资源编制人力资源计划的内容计划的内容评估现有的人力资源状况评估现有的人力资源状况评估未来人力资源状况评估未来人力资源状况制定一套相适应的人力资源计划制定一套相适应的人力资源计划三、人力资源计划编制的原则三、人力资源计划编制的原则（领会）（领会） P192 周三多周三多既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展业的长期发展（通过人力资源计划的编制和组织实施，不仅（通过人力资源计划的编制和组织实施，不仅要确保组

59、织获得必要的人力资源，使组织的每项活动都有符合要确保组织获得必要的人力资源，使组织的每项活动都有符合相关要求的人去从事，从而保证组织目前活动的顺利进行，而相关要求的人去从事，从而保证组织目前活动的顺利进行，而且要为组织的未来发展准备人才力量，特别是准备干部力量）且要为组织的未来发展准备人才力量，特别是准备干部力量）既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会。要能为员工的长期发展提供机会。2 2、员工的招聘与解聘、员工的招聘与解聘 员工招聘的标准员工招聘的标准 员工招聘的来源员工招聘的来源 员工招聘的程序与方法员工招聘的程序与方法

60、 一、管理人员招聘的标准一、管理人员招聘的标准（领会）（领会） P194 周三多周三多管理的愿望管理的愿望（强烈的管理愿望是有效开展工（强烈的管理愿望是有效开展工作的基本前提）作的基本前提）良好的品德良好的品德（良好的品德是每个组织成员（良好的品德是每个组织成员都应该具备的基本素质，能否正确运用权力都应该具备的基本素质，能否正确运用权力取决于其自觉性和自律性）取决于其自觉性和自律性）勇于创新的精神勇于创新的精神较高的决策能力较高的决策能力（20142014年，简年，简4242）简述招聘管理人员的一般要求。）简述招聘管理人员的一般要求。二、员工招聘的来源二、员工招聘的来源（领会）（领会） P19

61、6-197 周三周三多多（一）外部招聘（一）外部招聘外部招聘的优势外部招聘的优势 具备难得的具备难得的“外部竞争优势外部竞争优势”有利于平息并缓和有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系内部竞争者之间的紧张关系能够为组织输送新鲜血液能够为组织输送新鲜血液二、员工招聘的来源二、员工招聘的来源（一）外部招聘（一）外部招聘外部招聘的局限性外部招聘的局限性外聘者对组织缺乏深入了解外聘者对组织缺乏深入了解组织对外聘者缺乏深入了解组织对外聘者缺乏深入了解对员工的积极性造成打击对员工的积极性造成打击二、员工招聘的来源二、员工招聘的来源（一）内部提升（一）内部提升(高层管理人员）高层管理人员）内部提升的优势内

62、部提升的优势有利于调动员工的工作积极性有利于调动员工的工作积极性有利于吸引外部人才有利于吸引外部人才有利于保证选聘工作的正确性有利于保证选聘工作的正确性有利于被聘者迅速展开工作有利于被聘者迅速展开工作二、员工招聘的来源二、员工招聘的来源（一）内部提升（一）内部提升内部提升的弊端内部提升的弊端可能会导致组织内部可能会导致组织内部“近亲繁殖近亲繁殖”现象的发生现象的发生可能会引起同事之间的矛盾可能会引起同事之间的矛盾真题演练：真题演练：（2010，多，多31）与外部招聘相比，内部提升的优点包）与外部招聘相比，内部提升的优点包括（）括（）A有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系有利于平息并缓和内部

63、竞争者之间的紧张关系B有利于被聘者迅速展开工作有利于被聘者迅速展开工作C有利于调动员工的工作积极性有利于调动员工的工作积极性D有利于保障选聘工作的正确性有利于保障选聘工作的正确性E有利于吸引外部人才有利于吸引外部人才(2012,多多31）在人力资源管理中，内部提升制度的优）在人力资源管理中，内部提升制度的优点是（）点是（）三、员工招聘的程序与方法三、员工招聘的程序与方法（领会）（领会）P199 周三多周三多员工招聘程序员工招聘程序制定并落实招聘计划制定并落实招聘计划对应聘者进行初选对应聘者进行初选对初选合格者进行知识与能力的考查对初选合格者进行知识与能力的考查选定录用员工选定录用员工评价和反馈

64、招聘效果评价和反馈招聘效果3 3、员工培训、员工培训员工培训的目标员工培训的目标员工培训的方法员工培训的方法管理人员培训的方法管理人员培训的方法一、员工培训的目标一、员工培训的目标（领会）（领会） P200-201 周三多周三多员工培训的目标员工培训的目标补充知识补充知识发展能力发展能力转变观念转变观念交流信息交流信息二、员工培训的方法二、员工培训的方法（领会）（领会）P201-202 周三多周三多导入培训导入培训（目的在于减少（目的在于减少新来人员新来人员在新的工在新的工作开始之前的担忧和焦虑，使他们能尽快地熟作开始之前的担忧和焦虑，使他们能尽快地熟悉所从事的本职工作以及组织的基本状况）悉所

65、从事的本职工作以及组织的基本状况）在职培训：企业最重要的培训方式在职培训：企业最重要的培训方式（是为了（是为了使员工通过不段学习掌握新技术和新方法，从使员工通过不段学习掌握新技术和新方法，从而达到新的工作目标要求所进行的而达到新的工作目标要求所进行的不脱产培训不脱产培训，工作轮换和实习工作轮换和实习是两种最常见的方式）是两种最常见的方式）离职培训离职培训( (为了使员工能够适应新的工作岗位为了使员工能够适应新的工作岗位要求而让员工离开工作岗位一段时间，专心致要求而让员工离开工作岗位一段时间，专心致志于一些职外培训，最常见的方式包括志于一些职外培训，最常见的方式包括教室教教室教学、影片教学以及模

66、拟演练等学、影片教学以及模拟演练等。）。）真题演练：真题演练：（20092009，单，单1212）企业员工技能培训的重点）企业员工技能培训的重点是（）是（）A A导入培训导入培训 B B在职培训在职培训 C C离职培训离职培训 D D工作轮换工作轮换三、管理人员培训的方法三、管理人员培训的方法（领会）（领会） P202 周三多周三多工作轮换工作轮换：包括管理工作轮换和非管理工作：包括管理工作轮换和非管理工作轮换。轮换。设置助理职务设置助理职务：在一些较高的管理层次设：在一些较高的管理层次设立助理职务，有助于培训待提拔管理人员。立助理职务，有助于培训待提拔管理人员。临时职务与彼得原理临时职务与彼

67、得原理：设立代理职务不仅是一：设立代理职务不仅是一种培训管理人员的方法，而且可帮助组织进行正种培训管理人员的方法，而且可帮助组织进行正确的提升，防止确的提升，防止“彼得现象彼得现象”的产生。的产生。 真题演练：真题演练：（20082008，多，多3131）管理人员培训的方法主要有（）管理人员培训的方法主要有（）A A工作轮换工作轮换 B B实习制度实习制度C C设置助理职务设置助理职务 D D临时职务临时职务 E E职前引导职前引导（20142014，单，单1515）为了防止）为了防止“彼得现象彼得现象”的产生，组织的产生，组织培训管理人员可以选择的最佳方法是（）培训管理人员可以选择的最佳方法

68、是（）A A工作轮换工作轮换 B B离职培训离职培训C C设置助理职务设置助理职务 D D设立代理职务设立代理职务案例背景案例背景海尔海尔对人才的重视是海尔成功的关键因素，对人才的重视是海尔成功的关键因素，为充分实施全员培训工作，海尔建立了为充分实施全员培训工作，海尔建立了完善的培训软环境完善的培训软环境海尔集团创立于海尔集团创立于19841984年，年，1919年来持续稳年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。的大型国际化企业集团。20032003年，海尔年，海尔全球营业额实现全球营业额实现806806亿元。亿元。20032003年

69、，海年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。尔蝉联中国最有价值品牌第一名。20042004年年1 1月月3131日，世界五大品牌价值评估机日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的构之一的世界品牌实验室编制的世界世界最具影响力的最具影响力的100100个品牌个品牌报告揭晓，报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第中国海尔唯一入选，排在第9595位。位。 内部培训教内部培训教师师 师资网师资网络络可随时调用的可随时调用的外部师资队伍外部师资队伍案例背景案例背景对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗，建对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗，建立内部培训管理员网络、市场链索酬索赔

70、机制和培训工作立内部培训管理员网络、市场链索酬索赔机制和培训工作考核机制考核机制以青岛海洋大学海尔经贸学院为依托，与国内外以青岛海洋大学海尔经贸学院为依托，与国内外2020余家大余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家建立外部培专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家建立外部培训网络训网络在引入国内外先进教学和管理经验同时，将海尔先进的管在引入国内外先进教学和管理经验同时，将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为海尔内部员工培训的案例，达理经验编写成案例库，成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。到了资源共享。利用案例进利用案例进行员工培训行员工培训培训实践中心培训实践中心海尔大学海尔

71、大学海尔集团除重视海尔集团除重视“即时即时”培训外，更重视对员工的培训外，更重视对员工的“脱产脱产”培训。在海尔的每个单位，几乎都有一个小型的培训实培训。在海尔的每个单位，几乎都有一个小型的培训实践中心，员工可以在此完成诸多在生产线上工作。践中心，员工可以在此完成诸多在生产线上工作。海尔大学拥有各类教室海尔大学拥有各类教室1212间，可同时容纳间，可同时容纳500500人学习，有人学习，有多媒体语音室、可供远程培训的计算机等。多媒体语音室、可供远程培训的计算机等。海尔国际培训中心第一期工程海尔国际培训中心第一期工程20002000年底已投入使用，该中年底已投入使用，该中心拟与国际知名的教育管理

72、机构合作，举办系统的综合素心拟与国际知名的教育管理机构合作，举办系统的综合素质培训与国际学术交流，办成一座国际化的人才培训基地。质培训与国际学术交流，办成一座国际化的人才培训基地。4 4、绩效评估、绩效评估 问题引入：问题引入：某制药企业，大区经理王经理手下有两个区域主管甲某制药企业，大区经理王经理手下有两个区域主管甲和乙。和乙。甲负责区域经济发达，人们保健意识强。所以，甲几甲负责区域经济发达，人们保健意识强。所以，甲几乎不费吹灰之力就使得销售额直线上升。乙负责的区乎不费吹灰之力就使得销售额直线上升。乙负责的区域经济欠发达，人们保健意识淡漠，尽管乙工作非常域经济欠发达，人们保健意识淡漠，尽管乙

73、工作非常努力，但销售额还是一直不理想。努力，但销售额还是一直不理想。年度考核的时候到了，并将根据考核结果发放奖金。年度考核的时候到了，并将根据考核结果发放奖金。如果你是王经理，你如何考核甲和乙？如何确定甲和如果你是王经理，你如何考核甲和乙？如何确定甲和乙的奖金额度呢？乙的奖金额度呢？4 4、绩效评估、绩效评估绩效评估的作用绩效评估的作用绩效评估的程序与方法绩效评估的程序与方法一、绩效评估的作用一、绩效评估的作用绩效评估绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。绩效评估的

74、作用绩效评估的作用为最佳决策提供了为最佳决策提供了重要的参考依据重要的参考依据为确定员工的为确定员工的工作报酬提供依据工作报酬提供依据为员工提供了为员工提供了一面有益的一面有益的“镜子镜子”为组织的发展提供了为组织的发展提供了重要的支持重要的支持为员工潜能的评价以及为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据相关人事调整提供了依据工工作作能能力力专业知识水平专业知识水平身体条件身体条件工作经验工作经验业务能力和技巧业务能力和技巧工作能力考核图工作能力考核图工作能力考核图工作能力考核图工工作作态态度度纪律性纪律性积极性积极性责任性责任性协调性协调性工作态度考核图工作态度考核图工作态度考核图工作态度

75、考核图工工作作业业绩绩工作质量工作质量工作成本工作成本工作时间工作时间工作数量工作数量工作业绩考核图工作业绩考核图工作业绩考核图工作业绩考核图销售部长的绩效评价指标及评价主体销售部长的绩效评价指标及评价主体二、绩效评估的程序和方法二、绩效评估的程序和方法（领会）（领会）P206-207 周三多周三多绩效评估的程序绩效评估的程序确定特定的绩效评估目标确定特定的绩效评估目标确定考评责任者确定考评责任者根据考评结论，将绩效评估的结论备案根据考评结论，将绩效评估的结论备案公布考评结果，交流考评意见公布考评结果，交流考评意见评价业绩评价业绩真题演练：真题演练：（20092009，简答，简答4242）简述

76、绩效评估的步骤）简述绩效评估的步骤二、绩效评估的程序和方法二、绩效评估的程序和方法绩效评估的方法绩效评估的方法个人自我评价法个人自我评价法业绩表评估法业绩表评估法小组评议法小组评议法工作标准法工作标准法排列评估法排列评估法平行对比评估法平行对比评估法目标管理法目标管理法把评估的把评估的重点放在员工的贡献上重点放在员工的贡献上，通过管理者与，通过管理者与员工共同建立目标的方式，实现双方态度彻底的改变。管理员工共同建立目标的方式，实现双方态度彻底的改变。管理者由评判人转化为工作顾问，员工也由消极的旁观者变为过者由评判人转化为工作顾问，员工也由消极的旁观者变为过程的积极参与者。程的积极参与者。平平行

77、行对对比比评评估估法法比较对比较对象象张三张三李四李四王二王二吴六吴六张三张三100李四李四000王二王二110吴六吴六111得分得分2310工工作作质质量量（三）组织变革与组织文化（三）组织变革与组织文化组织变革与组织文化组织变革与组织文化组织变革的一般规律组织变革的一般规律管理组织变革管理组织变革 组织文化及其发展组织文化及其发展1 1、组织变革的一般律、组织变革的一般律组织变革的动因组织变革的动因组织变革的类型和目标组织变革的类型和目标 组织变革的内容组织变革的内容 一、组织变革的动因一、组织变革的动因( (一）组织变革的定义：一）组织变革的定义：( (识记）识记） P209 P209

78、周三多周三多(2011,38)(2011,38)组织变革组织变革就是组织根据就是组织根据内外环境内外环境的变化，及时明确的变化，及时明确组织活动的组织活动的内容或重点内容或重点，并据此对组织中的，并据此对组织中的岗位岗位、机构机构以及以及结构结构进行调整，以适应组织发展的要求。进行调整，以适应组织发展的要求。（二）组织变革的原因：（二）组织变革的原因：（识记）（识记） P209 周三多周三多推动组织变革的因素可以分为推动组织变革的因素可以分为外部环境因素外部环境因素和和内内部环境因素部环境因素两个部分。两个部分。真题演练：真题演练：（20112011，名词解释）组织变革，名词解释）组织变革外部

79、环境因素外部环境因素 整个宏观社会经济环境的变化整个宏观社会经济环境的变化政治、经济政策调整，市场需求变化政治、经济政策调整，市场需求变化科技进步的影响科技进步的影响资源变化的影响资源变化的影响竞争观念的影响竞争观念的影响组织变革的外部原因组织变革的外部原因内部环境因素内部环境因素 组织机构适时调整的要求组织机构适时调整的要求组织的阶段性战略目标相一致组织的阶段性战略目标相一致保障信息畅通的要求保障信息畅通的要求 克服组织低效率的要求克服组织低效率的要求 快速决策的要求快速决策的要求 提高组织整体管理水平的要求提高组织整体管理水平的要求组织变革的内部原因组织变革的内部原因（2013，简，简42

80、）简述推动组织变革的内）简述推动组织变革的内外环境因素外环境因素二、组织变革的类型和目标二、组织变革的类型和目标（领会）（领会） P210-211 周三多周三多（一）组织变革的类型（一）组织变革的类型 战略性变革战略性变革是指对其长期发展战略或使命的变革是指对其长期发展战略或使命的变革结构性变革结构性变革机构的变革，并进行权利和责任的分配机构的变革，并进行权利和责任的分配流程主导性变革流程主导性变革充分应用现代技术对业务流程进行重新改造充分应用现代技术对业务流程进行重新改造以人为中心的变革以人为中心的变革使员工能够在态度、观念和行为方面改变使员工能够在态度、观念和行为方面改变（二）组织变革的目

81、标（二）组织变革的目标 提高组织的环境适应性提高组织的环境适应性 提高管理者的环境适应性提高管理者的环境适应性 提高员工的环境适应性提高员工的环境适应性 组织变革的内容组织变革的内容 人员变革人员变革在态度、技能、期望和行为上的改变在态度、技能、期望和行为上的改变结构变革结构变革权力关系、集权程度，职务与工作再设计权力关系、集权程度，职务与工作再设计技术与任务变革技术与任务变革作业流程与方法的重新设计、修正和组合作业流程与方法的重新设计、修正和组合（三）组织变革的内容（三）组织变革的内容：（领会）（领会）P212 P212 周三多周三多2、管理组织变革、管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革

82、的过程与程序 组织变革的阻力及其管理组织变革的阻力及其管理 组织冲突及其管理组织冲突及其管理 一、组织变革的过程与程序一、组织变革的过程与程序（领会）（领会）P212 周三多周三多 组织变革的过程包括组织变革的过程包括解冻解冻-变革变革-再冻结再冻结三个阶段三个阶段。（一）组织变革的过（一）组织变革的过 程程解冻阶段解冻阶段改变员工原有的观念和态度改变员工原有的观念和态度变革阶段变革阶段改革热情转化为改革的行为改革热情转化为改革的行为再冻结阶段再冻结阶段使新的组织状态保持相对的稳定使新的组织状态保持相对的稳定真题演练：真题演练：（2009，单，单13）组织变革的过程不包括：（）组织变革的过程不

83、包括：（）A解冻解冻 B 协调协调 C变革变革 D 再冻结再冻结一、组织变革的过程与程序一、组织变革的过程与程序（一）组织变革的程序（一）组织变革的程序 诊断组织现状，发现改革征兆诊断组织现状，发现改革征兆 分析变革因素，制定改革方案分析变革因素，制定改革方案 选择正确方案，实施变革计划选择正确方案，实施变革计划 评价变革效果，及时进行反馈评价变革效果，及时进行反馈发现征兆发现征兆 制定方案制定方案 实施计划实施计划进行反馈进行反馈二、组织变革的阻力及其管理二、组织变革的阻力及其管理（领会）（领会） P214周三多周三多（一）组织变革的阻力（一）组织变革的阻力个人阻力个人阻力团体阻力团体阻力

84、利益上的影响利益上的影响 心理上的影响心理上的影响组织结构变动的影响组织结构变动的影响 人际关系调整的影响人际关系调整的影响 二、组织变革的阻力及其管理二、组织变革的阻力及其管理消除变革阻力的管理对策消除变革阻力的管理对策 客观分析变革的推力和阻力的强弱客观分析变革的推力和阻力的强弱创新组织文化创新组织文化 创新策略方法和手段创新策略方法和手段 三、组织冲突及其管理（领会）三、组织冲突及其管理（领会）P217 周三多周三多（一）组织冲突的概念（一）组织冲突的概念所谓所谓冲突冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在之间由于在工作方

85、式上工作方式上、利益利益、性格性格、文化价值观文化价值观等方面的不等方面的不一致所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。一致所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。（二）组织冲突的影响：（二）组织冲突的影响：组织冲突的影响组织冲突的影响建设性冲突建设性冲突从组织的利益出发，对不合理之处提建议从组织的利益出发，对不合理之处提建议 破坏性冲突破坏性冲突相互的抵制、争执，不利组织发展相互的抵制、争执，不利组织发展（三）组织冲突类型（三）组织冲突类型组织冲突类型组织冲突类型原因原因正式组织和非正式组织之间的正式组织和非正式组织之间的冲突冲突正：理性原则正：理性原则非：感情和融洽的标准非：感情和融洽的标

86、准直线与参谋之间的冲突直线与参谋之间的冲突直线：指挥和命令的关系直线：指挥和命令的关系参谋：服务和协调的关系参谋：服务和协调的关系委员会成员之间的冲突委员会成员之间的冲突每个成员都有发言权，每个成每个成员都有发言权，每个成员代表者不同的利益集团员代表者不同的利益集团（四）组织冲突的避免（四）组织冲突的避免对于非正式组织来讲对于非正式组织来讲，首先首先要认识到非正式存在的必要性要认识到非正式存在的必要性和客观性，积极引导其积极的贡献，使其目标与组织的目标和客观性，积极引导其积极的贡献，使其目标与组织的目标相一致，相一致，同时同时要建立良好的组织文化，规范非正式组织的行要建立良好的组织文化，规范非

87、正式组织的行为。为。对于直线和参谋，对于直线和参谋，首先首先明确必要的职权关系；明确必要的职权关系；其次其次给予参给予参谋人员必要的工作条件。谋人员必要的工作条件。对于对于委员会委员会，应该选择勇于承担责任的合格的成员加入委，应该选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会，力争使之成为一个有效的决策机构和专家智囊团；同员会，力争使之成为一个有效的决策机构和专家智囊团；同时，要对委员会的规模提出限制。时，要对委员会的规模提出限制。需要注意的是需要注意的是，要把建设性冲突和破坏性冲突区分开来，要把建设性冲突和破坏性冲突区分开来。3、组织文化及其发展、组织文化及其发展组织文化的概念及其特征组织文化的概念

88、及其特征组织文化的结构与内容组织文化的结构与内容组织文化的功能与塑造组织文化的功能与塑造 张瑞敏谈海尔的企业文化张瑞敏谈海尔的企业文化中国著名企业家张瑞敏在中国著名企业家张瑞敏在财富财富论坛前夕对媒体记论坛前夕对媒体记者分析海尔经验时说：者分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是观念和思海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。维方式的成功。”企业发展的灵魂是企业文化，而企企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的应该是价值观。业文化最核心的应该是价值观。”至于张瑞敏个人在至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为海尔充当的角色，他认为”第一是设计师，在企业发第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应

89、企业发展；第二是牧师，不展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断的布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的断的布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标实现结合起来。体现和企业目标实现结合起来。”实际上，实际上，海尔的扩海尔的扩张是一种文化的扩张张是一种文化的扩张收购一个企业，派去一个总收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的企业文化。经理、一个会计师、一套海尔的企业文化。海尔的哲海尔的哲学和价值观是学和价值观是“敬业报国，追求卓越敬业报国，追求卓越”、“海尔真诚海尔真诚到永远。到永远。”任正非谈任正非谈“华为基本法华为基本法”华为第一次创业的特点，是靠企业

90、家行为，为了抓住华为第一次创业的特点，是靠企业家行为，为了抓住机会，不顾手中资源，奋力牵引，凭着第一、第二代机会，不顾手中资源，奋力牵引，凭着第一、第二代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆识，使公司创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆识，使公司从小发展到初具规模。第二次创业的目标就是可持续从小发展到初具规模。第二次创业的目标就是可持续发展，要用十年时间使各项工作与国际接轨。它的特发展，要用十年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是淡化企业家个人色彩，强调职业化。把个人魅力、点是淡化企业家个人色彩，强调职业化。把个人魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个牵引精神、个人推动力变成一种

91、氛围，使它形成一个场，以推动和引导企业的正确发展。场，以推动和引导企业的正确发展。氛围也是一种宝氛围也是一种宝贵的管理资源，只有氛围才会普及到大多数人，才会贵的管理资源，只有氛围才会普及到大多数人，才会形成宏大的具有相同价值观与驾驭者能力的管理者队形成宏大的具有相同价值观与驾驭者能力的管理者队伍，才能在大规模的范围内，共同推进企业进步，而伍，才能在大规模的范围内，共同推进企业进步，而不是相互抵消。这个导向性的氛围就是共同制定并认不是相互抵消。这个导向性的氛围就是共同制定并认定的定的华为基本法华为基本法。（一）组织文化的基本概念（一）组织文化的基本概念（识记）（识记）P221 周三多周三多（20

92、09.38） 组织文化组织文化是组织在长期的实践活动中所形是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的有本组织特色的价值观念、团体意识价值观念、团体意识、工工作作风作作风、行为规范行为规范和和思维方式思维方式的总和。的总和。一、组织文化的概念及其特征一、组织文化的概念及其特征一、组织文化的主要特征一、组织文化的主要特征（领会）（领会）P221 周三多周三多组织文化的主要特征组织文化的主要特征超个体的独特性超个体的独特性相对稳定性相对稳定性融合继承性融合继承性发展性发展性真题演练：真题演练：（2011，多，多30）组织文化具有

93、的主要特征包括（）组织文化具有的主要特征包括（）A超个体的独特性超个体的独特性 B相对稳定性相对稳定性C融合继承性融合继承性 D发展性发展性E集中性集中性二、组织文化的结构与内容二、组织文化的结构与内容（领会）（领会）P222 周三多周三多（一）组织文化的结构一）组织文化的结构潜层次的精神层潜层次的精神层(核心层次）核心层次）敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念表层的制度系统（制度层）表层的制度系统（制度层）各种规章制度、道德规范和员工行为准则各种规章制度、道德规范和员工行为准则显层次的组织文化载体（物质层）显层次的组织文化载体（物质层）文化设备、设施，

94、工作环境，俱乐部文化设备、设施，工作环境，俱乐部真题演练真题演练（2010,132010,13单）组织文化的核心层是（）单）组织文化的核心层是（）A A制度层制度层 B B精神层精神层 C C中阶层中阶层 D D显现层显现层（20112011，单，单1414）深层的企业文化是指（）深层的企业文化是指（）A A厂容厂貌厂容厂貌 B B职工风貌职工风貌C C沉淀于企业及职工心里的意识形态沉淀于企业及职工心里的意识形态D D产品形象产品形象（20142014，单，单1818）组织文化中处于核心地位的层次是（）组织文化中处于核心地位的层次是（）（二）组织文化的内容（二）组织文化的内容组织的价值观组织的

95、价值观：就是组织内部管理层和全体员工对：就是组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些的该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些的一一般看法或基本观点般看法或基本观点。组织精神：组织精神：是指组织经过共同努力奋斗和长期培养是指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价共同心理趋势、价值取向和主导意识值取向和主导意识。组织精神是一个。组织精神是一个组织的精神支柱，组织的精神支柱，是组织文化的核心是组织文化的核心。组织精神反映了一个组织的基本。组织精神反映了一个组织的基本素养和精神风貌，成为凝聚组织成员共同

96、奋斗的精神素养和精神风貌，成为凝聚组织成员共同奋斗的精神源泉。源泉。伦理规范：伦理规范：是指从道德意义上考虑的、由社会向人是指从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会舆论规范们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会舆论规范人们的行为。人们的行为。三、组织文化的功能与塑造三、组织文化的功能与塑造（领会）（领会） P223 周三多周三多（一）组织文化的功能（一）组织文化的功能 整合功能整合功能 适应功能适应功能 导向功能导向功能 发展功能发展功能 持续功能持续功能 （20142014，多，多3333）组织文化的主要功能包括）组织文化的主要功能包括三、组织文化的塑造途径三、组织文化的塑造途径（领会）（领会） P225 周三多周三多（二）组织文化的塑造途径（二）组织文化的塑造途径确立正确的组织价值观确立正确的组织价值观强化员工的认同感强化员工的认同感提炼定格提炼定格巩固落实巩固落实在发展中不断丰富和完善在发展中不断丰富和完善真题演练：真题演练：（2012，论述，论述45） 试论述组织文化的结构试论述组织文化的结构与组织文化的塑造途径与组织文化的塑造途径真题演练：真题演练：（2009，案例）爱德华创造性的组织思想，案例）爱德华创造性的组织思想（2012，案例），案例） 蓝天机电公司蓝天机电公司