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1、8D：8 DISCIPLINES 8D: 8 Discplines of Problem Solving解决问题的8个步骤8D是解决问题一种工具，通常是客户所抱怨的问题要求公司分析，并提出永久解决及改善的方法比改善行动报告(Corrective Action Report)更加地严谨8D的本質:问题解决程序对对 策策衡量、追踪及控制改善成效衡量、追踪及控制改善成效例如：人员出勤率93%现现 象象问问 题题原原 因因当我们观察到或发现时确认并定义问题WHAT, WHEN, WHERE, WHO, WHY, HOW, HOW MUCH这现象是否正常跟标准或目标比较的差异（偏离程度）其差异是否不该在
2、人员出勤率的目标为95%低了2个百分比，而此差异幅度根据以往数据判断差异过大为异常状况。请假人数太多为什么会发生异常?设定改善目标并形成解决方案如何改善异常?如何控制发生异常的原因?处置：问题发生立即采 公布人员出勤状况取的措施分析原因WHY治标：解决问题的手段强化请假管制治本：避免问题再发生加强员工向心力的方法G8D步骤成立改善小组暂时性的对策实施及确认描述问题D1D2D3原因分析及证实D4D5永久改善行动效果确认D6永久改善行动的对策实施及确认D7避免再发生/系统性预防建议D8完成征兆/紧急反应措施D0G8D Additional Portions成立改善小组暂时性的对策实施及确认描述问题
3、D1D2D3原因分析及证实D4D5永久改善行动效果确认D6永久改善行动的对策实施及确认D7避免再发生/系统性预防建议D8完成征兆/紧急反应措施D0% Effective% Contribution% EffectiveValidation% EffectivePage 5 of 110掌握“问题”之要领1)什么是“問題”? 问题是实际与理想之间的差距 (Gap).2)什么是问题的型态? 1.异常性问题(s 太大) 2.结构性问题(Xbar太低)3)如何发掘问題? 把问题视作一座冰山 (使用工具: 5 Why,亲和图法,关连图法.)先提升制程水平先提升制程水平( (X Xbarbar ) )还是
4、降低异常还是降低异常( (s s ) )Page 7 of 110变异很小,但却不准确Page 8 of 110准確,但变异却很大0102030405060Cpk=0.816Cpk=0.852-6414 24 34 44 54 64 74Cpk=0.852-6414 24 34 44 54 64 74Cpk=1.694-55152535455565把问题想象成一座冰山现在现在看得到的,可感觉,可测量问题紧急处理一次因(近因)治标对策 (暂时)n次因(远因)治本对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy过去过去现象Page 12 of 1105 Why 1H 工具丰田生产方式
5、:“反复提出五次为什么”垂直式思考,针对问题一层又一层地深入通常第一个答案不会是真正的答案5 Why可以找出真正的原因找原因用5Why+想方法用1How简单的案子可能4W,3W或2W即找出root cause,但复杂的或许要5 Why, 6 Why, 7 Why最后要加 1H,How to fix it.5 Why 范例:为何停机问1:为什么机器停了?答1:因为机器超載,保险丝烧断了5 Why 范例:为何停机问1:为什么机器停了?问2:为什么机器会超载?答1:因为机器超載,保险丝烧断了答2:因为轴承的润滑不足5 Why 范例:为何停机问1:为什么机器停了?问2:为什么机器会超载?问3:为什么轴
6、承会润滑不足?答1:因为机器超載,保险丝烧断了答2:因为轴承的润滑不足答3:因为润滑帮浦失灵了5 Why 范例:为何停机问1:为什么机器停了?问2:为什么机器会超载?问3:为什么轴承会润滑不足?问4:为什么润滑帮浦会失灵?答1:因为机器超載,保险丝烧断了答2:因为轴承的润滑不足答3:因为润滑帮浦失灵了答4:因为帮浦的轮轴耗损了5 Why 范例:为何停机问1:为什么机器停了?问2:为什么机器会超载?问3:为什么轴承会润滑不足?问4:为什么润滑帮浦会失灵?问5:为什么润滑帮浦的轮轴会耗损?答1:因为机器超載,保险丝烧断了答2:因为轴承的润滑不足答3:因为润滑帮浦失灵了答4:因为帮浦的轮轴耗损了答5
7、:因为杂质跑到里面去了Page 18 of 1105 Why 的分布层次现在现在看得到的,可感觉,可测量问题紧急处理一次因(近因)治标对策 (暂时)n次因(远因)治本对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy过去过去现象改善行动防呆设计为什么机器停了?为什么机器会超载?为什么轴承会润滑不足?为什么润滑帮浦会失灵?为什么润滑帮浦的轮轴会耗损? 5Why &关连图ON HOLD LOT太多工程师未作处置Hold Yield太高不合理客户Releasegood Hold reject待客户新程序客户一直未回复客户要求作工程分析工程师太忙没时间处理PC/MFG满载排不上线测试工程师
8、待客户指示产品待重测L/B,P/C,TesterHander问题工程师出差受训或请假工程师不知有Hold Lot工程师忘记有Hold Lot工程师未被通知系统通知到别的工程师平面度不佳关联图解析平面度良率不佳人员疏失设备问题方法缺失BUYOFF检查动作不确实职前训练不足疏忽规格认识不够Loading过多加班精神不佳模具异常产品定位不良机台操作不熟悉材料问题TRAY设计不良QA未执行分散抽样打带动作不确实工作不专心熬夜磨损Rework产品未确实checkPDCAPDCA 的介绍的介绍Page 22 of 110QUALITY CONSCIOUSNESS.The PDCA cycle is a s
9、eries of activities pursued for improvementACTIONPLANCHECKDO何谓管理?Page 23 of 110P-D-C-A企划Plan-实行Do-检核Check-行动Action是课题达成型QC改善历程是一种对新的作业标准不断挑战,修正,并以更新的标准替代的过程运用PDCA改善前,应以SDCA来做标准化四个步骤是一体的,连续的.由相同人或单位所负责,否则常会导致无法衔接改善行动要有“有效性”验证Page 24 of 1107.效果维持8.反省及今后计划6.效果确认3.方策拟定2.课题明确化与目标设定1.主题选定4.最适策追究5.最适策实施P管理
10、人员D作业人员A管理人员C检验人员PDCA 循环轮Page 25 of 110C-A-P-D-C-A 检视现状-再对策-企划-实行-检核-行动是问题解决型QC改善历程注重在已发生问题的处理在PDCA循环注重在Do,故Do的内部尚有小型的PDCA循环,直到问题改善为止小规模的改进,非大刀阔斧的改革Page 26 of 1103.要因解析2.现况的把握1.主题选定6.效果确认5.对策实施4.对策拟定8.反省及今后计划7.效果维持PPlanDAActionCCheckCA-PDCA 循环轮A AC CP PD DPage 27 of 110S-D-C-A标准化Standardization-实行-检
11、核-行动所有制程在开始运作时都会不稳定,在这个阶段,稳定制程使产量固定是很重要的待标准建立了并且稳定了, PDCA则是用来改变制程提升水準.但是一旦制程一改變,又会马上变得不稳定,需要以SDCA加以稳定化Page 28 of 110A AC CP PD DA AC CP PD DA AC CS SD DA AC CS SD D属于兵力的维持(将制程稳定化)属于兵力的提升(提升制程的能力)PDCA 与SDCAPage 29 of 110A AC CP PD DA AC CS SD DPDCA , CA-PDCA与SDCA列出问题点GAPAnalysisA AC CP PD D(-)(+)Page
12、 30 of 1101.主题选定PDCA活动计划的制作CA-PDCA活动计划的制作2.现况把握2.课题明确化3.方策拟定3.要因分析6.效果确认5.最适策实施4.最适策追究最适策追究7.效果维持5.对策实施4.对策拟定对策拟定8.反省及今后计划适用何种QC STORY的判定PDCA与CA-PDCA实施步骤Page 31 of 1101.主题选定PDCA活动计划的制作CA-PDCA活动计划的制作2.现况把握2.课题明确化3.方策拟定3.要因分析6.效果确认5.最适策实施4.最适策追究最适策追究7.效果维持5.对策实施4.对策拟定对策拟定8.反省及今后计划适用何种QC STORY的判定PDCA与C
13、A-PDCA实施步骤最适策.由Plan开始即多角度去寻求解决问题的对策,与CA-PDCA的边寻找对策处理问题有所不同Page 32 of 110解决问题的QCStory种类1.课题达成型QC Story:着重PDCA2.问题解决型QC Story:着重CA-PDCA3.8D及异常一览表:着重在于预防再发Page 33 of 110改善范例目标=100元-20元-10元Page 34 of 110两种不同类型的良率损失异常良率损失Excursions:良率损失的独立跳升，由突然且严重的良率损失所引起，影响范围导致特别低良率的有限批数水平不足良率损失Chronics:良率水平不足。发生众多批数，其
14、良率相对低于水平内的良率。不良率的p-Chart 趋势图Sigma Rule异常的定义99.73%0.27%/2=0.135%0.27%/2=0.135%Page 38 of 110Excursions 对整体良率的影响未去除Excursions的良率%移除Excursions的良率%相差多少ppmLQFP 14x2099.8903QFP 28x2899.836399.89716899.839330Excursions 的侦测公司并非以SPC侦测出Excursions,请问公司以何机制得知Excursions.Page 40 of 110如何管理异常良率有效管理异常可以将干扰降低提升Xbar水
15、平 (帮助不大, 因为属于少数)暂时管制措施是重要的第一件事就是将产品 “Hold”再来才是解决问題,预防问题的再发异常管理三現:现時,现地,现物以Problem 7 Steps来解决及预防问题SDCAPage 41 of 110D0: Symptom(s)Symptom(s)征兆将客户端所发生抱怨的征兆加以定性及定量化针对此征兆决定是否使用G8D及G8D应该处理及预防的范畴用以确认Symptom(s)的工具图表Trend Charts/ ParetoPage 42 of 110D0: Emergency Response ActionEmergency Response Action (ER
16、A)紧急反应措施为何要有D0 Symptoms?指客户端的产品的紧急处理方式,除了重大异常以外,通常都是N/A产品紧急处理方式通常是Hold或退回制造厂处理Page 43 of 110D0 与D3的比较 成 品 半 成 品Compaq VIA ASEK问题描述: D0:征兆(产品不良现象)D2:问题描述紧急对策: D0:紧急反应措施D3:暂时管制措施Page 44 of 110D1: ESTABLISH THE TEAM(成立小组)1.让客户认为我们非常地重视他们所反应的问题2.强制组合不同部门的相关人员以有效解决客户所反应的问题3.G8D要求要有成员的职称及联络分机4.所有成员共同承担责任及
17、后果,但不要单兵作業,也不要写PaperworkPage 45 of 110成员包括:最高指导员(CHAMPION) 一般为主管阶层,对小组的进度有 监督,支持及决策决定权力.指导员(LEADER)-负责协调,活动进行的引导,汇整小组的意见及决策并呈报,尽量不要深入某部份细节,以免迷失方向.一般成员(MEMBERS)-各部门相关人员,对被指定的工作有义务提出相关的结果及提供意见,(例:P.E, Q.A, M.E, MFG等相关人员) 小组人数以4-10人为佳.Page 46 of 110Define a Problem处理问题最重要的?不是马上处理问题而是认清楚问题本身是不是问题?看清楚问题的
18、本质是什麼?(异常与结构)分清楚什么是现象?什么是真因? (冰山)这两者之间有何差别?Page 47 of 110认清是结構问题或者是异常结构抱怨正方形的房屋为何不是圆的三班作业都会发生的问题异常在不良水平突然跳跃起来的那一点只有某一班会发生,某一人有问题因为两者解决问题的手法不一样?Page 48 of 110D2:DESCRIBE THE PROBLEMG8D要求要有Problem Statement.以真实,可计算的数据详细描述问题.WHAT(事,物):发生问题的事及物.WHERE(地):事物发生的地点(第一次发生,其他发生地点,持续发生的地点).事物本身发生问题的区域(里面,外面,上面
19、或下面)Page 49 of 110WHEN(时):第一次发生及随后再出现的时間.WHO(谁):发现部门或人员How Big/ How Much:问题发生的影响程度.例:尺寸,数目, MAGNITUDE比例,趋势, YIELD LOSSPage 50 of 110D3,D5,D7对应到真因层次现在现在看得到的,可感觉,可测量问题紧急处理一次因(近因)治标对策 (暂时)n次因(远因)治本对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy过去过去现象D3D5D7改善行动防呆设计D6 ?Page 51 of 110D3:Develop Containment Action(暂时改善措施)
20、以P-D-C-A循环的方法暂時,避免问题再发生,直到永久改善行动完成为止就可以功成身退.5W2H(WHY,WHAT,WHO,WHERE,WHEN,HOW,HOW MANY)的方法才能落实执行G8D:执行过程中要确认ICA的效果(例如PPM显著降低,CPK,YIELD显著提升)Page 52 of 110为何要有D3?客户的产品在公司是24小时不分例假日连续生产的不能提供暂时管制措施,就得将产品Hold住或停止生产D3必需在连续24小时内提供给客户 (含例假日)常使用加大样本抽样,增加自主检查条数,当站或检验站100%全检Page 53 of 110D4: Define and Verify t
21、he Root Cause (原因分析及证实)G8D要求要去除干扰因素後,验证原因是否会造成相同结果以鱼骨图为架构,用脑力激荡的方式找出可能的原因(POTENTIAL ROOT CAUSES)以5WHY深入追踪直到分析出真正原因(ROOT CAUSE)尽可能以实际模拟的方式+数据图表验证真正的原因.Page 54 of 110鱼骨图 问题的 果MATERIAL(因 1)因2ENVIRON-MENT(因1)因2MAN(因 1)MACHINE(因 1)METHOD(因 1)因2因2因2因2因3因3因3因45Why +关连图ON HOLD LOT太多工程师未作处置Hold Yield太高不合理客户R
22、eleasegood Hold reject待客户新程序客户一直未回复客户要求作工程分析工程师太忙没时间处理PC/MFG满载排不上线测试工程师待客户指示产品待重测L/B,P/C,TesterHander问题工程师出差受训或请假工程师不知有Hold Lot工程师忘记有Hold Lot工程师未被通知系统通知到别的工程师层别法,例:降低异常工时要看变异,好好从层别开始(问题解决效率化)品质待料整修 Document Document早班中班CategoryEffectCategory品质待料以统计手法解析之Page 61 of 110D5:Choose and Verify Permanent Co
23、rrective Action永久改善行动的对策拟定及确认对策拟定的步骤有:1.说明思考解决的问题.2.决定思考完成的时间:决定一期间完成.3.提出改善的构想:应用5W2H的方法(WHEN, WHAT, WHY, WHO, WHERE, HOW,HOW MUCH)Page 62 of 1104.整理改善对策方案,详细考虑各方案优缺点,再予过虑,评价,建立共识以决定最佳方案.5.以上对策方案,直呈请主管核定后据以实施.Page 63 of 110D6: Implement and Validate Permanent Corrective Action永久改善行动的对策实施与效果确认*请勿以此步
24、确认D3的有效性具体实施方案完成後,即须按决定的方案去实施每项改善案,并尽量以分工合作的方式在限制的期限内完成.Page 64 of 110在每一项的对策展开中,还是要依P-D-C-A的旋轉,须收集数据随时掌握实施动態,确认每一对策的效果,假如效果不佳时,亦可修定对策,再重新执行.将之标准化,并纳入FMEA.Page 65 of 110效果确认需比较改善前后方法有:1.推移图2.柏拉图3.管制图4.雷达图以统计方法验证效果的显著与不显著 以统计手法验证之Page 67 of 110过程较简易过程较简易.EG.1.SHOTDOWN. 2.暂时加强检验水平.P(D6) AC(D6) D (D6)过
25、程较复杂过程较复杂.(模拟+中长期追踪确认)例:规范SOP .P(D3) AC(D3) D (D3)D3D3和和D6D6的的PDCAPDCA的差异的差异 Page 68 of 110D7: Prevent Actions(避免再发生)指文件更新,要有以下两种文件1.实际作业规範.程序及制程来避免此问题及其他相关问再发生,2.并将之纳入质量作业操作系统及推廣,如: FMEA或General Rule文件Page 69 of 110D7: Systematic Prevent Recommendations修正管理系统针对现有的作业或系统做修正另寻解决对策所替换的系统Page 71 of 1108
26、D如何纳入知识管理体系8DFMEAPositrol PlanOCAPTCM FormProcessControlTECN:ContainmentActionECN:PermanentActionD3D7D6Part Function Process FunctionPotentialFailure Mode SeverityPotentialEffect(s) of FailureClassif. OccurrencePotentialCause(s)/Mechanism(s)of FailureCurrentprocess ControlsDetection123456789The sect
27、ion of the FMEA form duplicated above has several logic traps that cause teams to get confused and go off track.Follow this guide if your team is confused.1.Design FMEA - Be sure to list all part functions and engineering specifications. Process FMEA - Be sure to list all process functions and requi
28、rements.2.Failure modes occur in two major ways: Complete failure (fails to function). Partial failure (Intermittent;Overperformance;Degrades over time faster than specified.)3. Effects are all the downstream consequences of the failure mode.4. Severity measures the seriousness of the effects.5.Note
29、 critical or significant characteristics in the Classification column.6. In this process,Causes create failure modes,not effects.7.Occurrence is the measure of the cause.8. Current Design/Process Controls are directed at causes and failure modes.9. Detection is directed at causes and failure modes.F
30、MEA Logical TrapsPage 73 of 110Q.C.Cv.s 8DD2:问题描述(PROBLEM DESCRIPTION)D4:要因分析及确认 (DEFINE AND VERIFY ROOT CAUSE)D5:永久改善行动的拟定(CHOOSE AND VERIFY PERMANENT CORRECTIVE ACTION)D1:成立小组(USE TEAM APPROACH)D3:暂时性防堵对策(DEVELOP INTERIM CONTAINMENT ACTIONS) 6.目标设定9.对策实施 10.效果确认 11.标准化12.工作检讨D7:避免再发生 (PREVENT RECU
31、RRENCE)D8:完成(RECOGNIZE TEAM & INDIVUAL CONTRIBUTION)1.圈的组成2.主题选定3.活动计划5.现状把握4.工作分配8.对策拟定7.要因分析D6:永久改善行动的实施及确认 (IMPLEMENT & VALIDATE PERMANENTCORRECTIVE ACTION)公司解决问题工具的共同语言ProblemSolvingProblemPreventionIEE统计工具箱,QC7,新QC7手法Key NotesStudy andControlSPCToolsControlPlanFMEACIAPQPQFDBusinessPlanGoal8-DRA
32、DSFTA知识管理信息系统平台Page 75 of 110原文全名1/28-D: Eight-Disciplines of Problem SolvingFMEA: Failure Modes& Effects AnalysisAPQP : Adrvance Product Quality PlanningDOE : Design of ExperimentsEI&PM : Employee Involvement & Participative ManagementPage 76 of 110原文全名2/2FTA : Fault Tree AnalysisCI : Continuous Im
33、provementQC : Quality CirclesQFD : Quality Function DeploymentSPC : Statistical Process Control找出问题点现状的把握及目标的设定表示原因及结果的关系要因的解析柏拉图散布图直方图ABC12345查检图管制图特性要因图QC7 手法的应用DE*要因的解析层别有相关有时间的变化*对策的检讨及实施效果的确认标准化(制定)效果的维持ABCDEABC这是期望能使用的方法这是可以使用的方法Plan 1:浑沌事项的整理及问题的设定过去的QC手法Plan 2:手段展开Plan 3:手段以时序列的 配列实行计划作成亲和图法(感情的)关连图法(逻辑的)系统图法(对目的或多段目的作系列性的手段展开)矩阵图法(目的及手段的关连能知道)PDPC法(有不确定要素,所以在推行过程中,可随时加入时点情报,并作最适计划)箭图法(主要是使确定事象系列的计划初期效率化)统计的方法实验计划法矩阵数据解析法鱼骨图QC七大手法柏拉图查检表直方图散布图管制图推移图多变量解析法用于重大事故的预测在有很多数量性数据时,而 数量很浑沌时作为整理用可以在Plan或是Do的阶段 使用Do新QC7手法在改善所占的角色统计手法的应用
