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1、生产运营管理培训生产运营管理培训讲师：谭小琥 谭小琥老师老师介绍：品牌策略营销专家清华大学特邀讲师世界华人5 0 0 强讲师中国金牌管理咨询师国际注册企业教练（ R C C ）授课风格：演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。谭老师的培训课程： 理论与实践相结合， 非常有效， 使我们受益很多。中国移动集团讲师风格个性化，易听；易懂；易执行。推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。中海石油谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师！联邦家居南方石化谭老师很多实用的方法能直接用到工作中， 在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训I。绿城集团【 项目
2、背景】外部市场现状：材料成本不断上升，全球经济部景气 产品价格持续走低，大大消减了企业的利润空间；内部管理现状：管理层忙，忙于救火，已没有时间考 改口何面对不断发生的问题采取有效的措施，管理效率非常低下；生产运营现状：生产、物料无计划，采购进度跟不上，导致经常性停工，因为停工待料，生产时间不足，只有加班加点进行赶货，结果不是饿死就是撑死，物料计划控制不准，导致该来的不来，不该来的全部来了， 造成仓库大堆的半成品或材料堆积， 占用了大量的固定资金,对销售预测不准或是对产能产量分析不准， 不能针对效率进行合理的生产安排， 没有预留余地， 生产计划机动性不强， 生产计划变更频繁,计划成本天天上升，质
3、量事故无据可依，相同的问题天天发生，却根本不能从根源进行解决，设备管理只是停留在事后维修阶段；团队绩效现状：员工向心力差，团队不稳定，员工流失非常严重，新员工培训机制不健全或是完全没有，熟练技术工缺乏， 所有人员缺乏责任心，不能按照生产制度标准执行工作内容，经常出现人为的原则性的错误。外在的客观因素或许我们无法改变，且竞争势头愈演愈烈，要想持续盈利，摆在每一个企业面前的就是实施有效的运营管理，理顺整个系统，改变目前的粗放管理为精细化管理， 全面提升生产运营系统， 给自己创造竞争力。一切改变势必通过人员来完成，拥有科学正确的思维意识，掌握必须的专业知识，提升相关的工作技能，才能使团队有更好的竞争
4、力和战斗力！培训，无疑是一种良好的途径!二、系列课程架构1.系列课程架构序号系 歹U对 象关 注 点1基层技巧篇基层管理者现场督导技巧、改善2生产系统篇中基阶管理层系统、程序、方法、管理技能3质量制胜篇质管、中基层管理者质量管控、提升技巧4交期管控篇物管、中基层管理者交期、生产计划、物料控制技巧5成本节省篇工程、高中基层管理者现场改善、成本压缩以下课程分阶段进行设置，各企业可以根据自己的实际情况进行组合，第一阶段均为基础课程，第二阶段为专业课程，第三阶段为提升课稹课程设置可以为培训体系，也可以做成咨询体系。三纤运营系统至面疣花系列课程规划（ 总表）类别编号课程名称层次备注基层技巧篇ZXL-J0
5、01杰出班组长、 车间主管技能提升第一阶段吴群学ZXL-J002TWI现场督导人员培训演练第二阶段陶树令ZXL-J003卓越车间管理九环节第三阶段陶树令生产系统篇ZXL-S001生产计划与物料控制第一阶段李树青ZXL-S002卓越的现场管理一6 S推行技巧第一阶段李树青ZXL-S003现场管理与生产运营实战一打造低成本现场的六大利器第二阶段黄 杰ZXL-S004卓越的生产管理九环节第三阶段陶树令ZXL-S005生产设备维护与管理-TPM第一阶段李树青质里制胜篇ZXL-Z001TQM全面质量管理实践第三阶段李树青ZXL-Z002卓越质量管理九环节第二阶段陶树令ZXL-Z003质量统计分析技术的应
6、用第一阶段陶树令ZXL-Z004QCC （ 品管圈） 推行务实第二阶段陶树令域管控ZXL-Q001供应商与供应链管理（VQM）第二阶段ZXL-Q002高效采购实务第一阶段篇ZXL-Q003物流与供应链管理第三阶段马晓峰ZXL-Q004准时交货- 一直通率第二阶段陶树令成本节省ZXL-C001如何彻底排除现场的七大浪费第一阶段黄 杰ZXL-C002成本压缩工厂淘金第三阶段蔡 林附件：生产运营系统全面优化系列课程规划（ 分表）层 次类 别课程编号课 程 名 称第一阶段基层技巧篇ZXL-J001杰出班组长、车间主管技能提升生产系统篇ZXL-S001生产计划与物料控制ZXL-S002卓越的现场管理一6
7、S推行技巧ZXL-S005生产设备维护与管理-TPM质量制胜篇ZXL-Z003质量统计分析技术的应用交期管控篇ZXL-Q002高效采购实务成本节省篇ZXL-C001如何彻底排除现场的七大浪费第二阶段基层技巧篇ZXL-J002TWI现场督导人员培训及演练生产系统篇ZXL-S003现场管理与生产运营实战一打造低成本现场的六大利器质量制胜篇ZXL-Z002卓越质量管理九环节ZXL-Z004QCC （ 品管圈） 推行务实交期管控篇ZXL-Q001供应商与供应链管理（ VQM）ZXL-Q004准时交货- 一直通率第三阶段基层技巧篇ZXL-J003卓越车间管理九环节生产系统篇ZXL-S004卓越的生产管理
8、九环节质量制胜篇ZXL-Z001TQM全面质量管理实践交期管控篇ZXL-Q003物流与供应链管理成本节省篇ZXL-C002成本压缩 工厂淘金四、课题提纲部分尸 所 生产计划与物料控制【 课程背景】（ 暂缺）【 课程目标】本课程让学员了解现代先进的PMC理念与运作模式， 掌握如何建立适应市场需求变化的、协调性强的PMC组织架构与运作体系，掌握生产计划与物料控制的有效方法，掌握物料需求计划（ MRP）的原理、ERP的实施及有待解决的问题,掌握产销协调、生产进度跟进、物料配送运作、物料督促到位、库存控制的有效方法，从而令整个生产过程更加流畅，达到提升企业适应市场需求、减少库存和压缩成本之能力，提升企
9、业对市场的快速反应和适应能力。【 课程对象】制造业企业生产、计划、业务、制造、仓管、采购、物流、物控及相关部门人员【 课程大纲】第一部份：如何发挥生产计划与物料控制在供应、生产、销售一体化中的核心作用一、制造业经营多变的市场需求对生产与物流控制（ PMC）的新要求二、 缺乏协调性和系统优化的PMC组织架构与运作给企业运作带来种种问题三、如何建立适应市场需求变化的、协调性强的PMC组织与运作机制。四、PMC与销售、生产、采购、品质、工程等相关部门的配合协作第二部份：如何有效进行生产计划与控制一、如何做好主排程生产计划1、不同产销型态下的生产计划方式关键2、存货式计划生产的 主排程模式与执行技巧3
10、、订单式生产的 主排程模式与执行技巧二、如何做好细排程生产计划1、细排程的功能需求分析2、如何避免排程作业的陷阱3、如何做好产能负荷分析的管理流程与架构4、产能负荷分析的运用时机与生产计划制定技巧三、如何做好生产作业准备1、生产作业准备的执行要领2、如何运用缺料分析使计划投产更具可行性3、派工作业的程序与要领四、如何做好生产进度控制1、如何做好跨部门生产进度控制流程与步骤2、如何做好事前计划与决策/ 事中跟踪与控制3、如何获取正确及时的制程信息4、企业常见的生产异常的原因分析与解决要领5、生产进度落后八大改善措施五、生产计划控制的特殊问题与解决方案1、插单、加单产量规划与应变方法2、紧急订单防
11、范处理与应对技巧六、生产计划与生产控制绩效管理1、如何制定生产控制绩效考核项目与标准2、如何准确收集与有效利用考核数据3 、绩效不理想的原因与对策分析七、双向交流; 测验及满意度问卷调查时间第三部分：准时化生产（ J I T ） - 生产计划与在制品和物料的有效控制一、J I T 生产方式下的生产计划与物料控制1 、推进式控制系统与拉动式控制系统区别与应用2 、准时化生产方式（ J I T ） 运用的独特之处3 、如何透过准时化生产机制解决订单频繁变更4 、如何透过工程技术（ P E / I E ）手法达致生产柔性化二、广告牌管理在J I T 生产与拉动供货中的应用1 、如何运用广告牌管理拉动
12、供应商J I T 供货2 、如何运用广告牌管理拉动物料仓库配送3 、如何进行各工序间的在制品拉动第四部分：如何有效执行物料计划、跟进、管理与库存量控制一、产销经营环节中的物料管理问题与应有机能1 、制造工厂常见的物料管理困扰问题、影响与解决方法2 、使产销顺畅的物料管理的要诀一5 R 法则/ 3 不法则/ 3 定法则3 、如何使进料有效配合生产计划4 、如何提高仓储料帐管理的正确有效率5 、备料管理与领发料程序的要领与技巧二、如何做好配合产销的物料需求计划（ M R P ）1 、M R P 用料需求规划的执行程序、流程与关键要领分析2 、如何有效计划常备性物料与专用性物料3 、M R P 系统
13、的运作程序原理与实施成功的条件？4 、现代企业M R P 、M R P I K E R P 实施的方式、障碍及解决方案三、如何有效执行库存控制1 、库存管理的基本模式及其优缺点分析2 、存量控制的重点分析：安全存量V S 最高存量V S 最低存量3 、E . O . Q （ 经济订购量） 的探究分析4 、加快存货周转率、存货递减率和提高库存利用率的有效方法5 、不同需求特征的物料进货批量的控制方法- J T T 控制方法/E O Q 控制方法/LO T 控制方法6 、库存控制方法（ ABC控制、定量控制、定期控制、安全库存控制、进口物料库存控制）7 、降低库存的有效途径分析1 ）如何有效建立供
14、应商库存寄售制？2 ）如何有效实施库存“ 体外循环”3 ）如何有效规划供应商系统供货4 ）如何有效实施全球采购与供应商集成5 ）如何有效执行采购与物流外包8 、库存盘点与盈亏、损耗的处理技巧四、呆料的形成与防范技巧1 、呆料形成的原因分析2 、如何通过跨部门的参与，防止和有效处理呆料五、如何督促物料到位- 仓储管理优化与配送管理1 、以物流运作为核心的仓储业务流程及其优化2 、仓储与P M C业务协调及其信息流优化3 、如何建立与P M C相协调的配送体系4 、M R P 与 J I T 广告牌管理相结合的物料配送运作技巧1 ）影响物料供应不继的分析2 ）物料短缺的原因及预防对策3 ） 物料进
15、度督促的技巧4 ） 整体优化之配套措施六、供应商物料交期与质量管理(VQM)1、供货商交期管制之道2、改善供货商物料品质的管理技巧3、供货商物料品质管制实施手法4、供应商控制的关键要素与技巧5、如何建立与有效实施供应商评鉴体系七、物料管理绩效评估方法与技巧1、库存周转率的分析与评估2、库存周转期间的分析与评估3、物料削减率的分析与评估4、物料库存金额的比率分析与评估5、呆废料金额的比率分析与评估6、呆废料处理绩效的分析与评估7、物料货龄分布的分析与评估p Wi l卓越的现场管理一6S推行技巧【 课程背景】目前大量的企业生产现场存在以下方面的问题：物资采购及仓储管理问题严重， 过量采购及过期物资
16、造成大量资金占用， 造成生产厂区、 原料仓库等的空间占用的浪费， 增加了管理成本。 物资存放不规范,仓库内缺少货架，物资堆积存放，分区不合理，物资目视化管理差。整理、整顿不到位，清扫、清洁、素养等三个“ S” 看不到痕迹，现场存在很多问题，部分生产现场已经实施虽已经定置区域划分，但对在制品未严格进行定置和限量限时管理。现场没有针对污染源问题进行改善，很多地方存在死角，污染严重。现场还没有做到可视化管理，缺乏标识，单个操作单元或区域没有标识，物品寻找浪费时间，有问题时不能及时发现。现场存在各种安全隐患，如破碎的玻璃杯、安全通道的紧急指示灯、紧急状态下的人流设计、 现场布局设置等。 现场看板严重不
17、足， 较多信息没有公开,如班组区域名称、生产计划及进度等。设备未得到充分利用，造成设备资源浪费，设备维护自主保全和计划保全机制不健全，未建立基本的清扫制度。设备经常会发生故障和降低工作效率，间接引起产品品质不良。工具没有定置，工具随便存放，保养方面不到位，寻找工具会产生较大的效率浪费。 现场缺少5 S日常化管理，对5 S作用没有有效认识，广大员工对5 S的管理基本不理解，没有变为员工自主的遵守和改善的行为，未形成全面提高个人素养的工作氛围。 基层管理者的观念急需转变，职业化素养和管理能力有待提高，管理技术需强化掌握，特别是发现问题、解决问题、独自处理问题的能力。 营造改善的气候氛围，进行环境渲
18、染，如：员工培训、标语口号、现况板等方法来改善环境，从员工素养提升入手，开展前面改善活动，从而使公司整体水平提升。 车间基层管理人员管理技能差，许多有效的管理方法未在基层推广应用，如改善提案、Q C小组等。 时而加班，时而停产- - - 生产不均衡！ 大量的半成品和库存占用资金流动缓慢，导致企业资金困难。 现场管理不善，产品、在产品数量、家底不清、造成财产、资源流失 工资提高、人工费用上涨，但是产量、质量、废品率等并未得到相应改善、提升！由于上述问题，导致最终：整个公司的整体竞争不若对手、下降、客户不满意？5 S管理的推行可以有效地改变以上企业存在的问题， 从而为推行精益生产奠定一个良好的基础
19、，经世界各国所有推行5 s的企业实践统计数据证明：推 行5 s配合精益生产其他模块（ 如T P M / T Q M / J I T / T C M等）可以使企业达到以下经济目标：所需人力资源一无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1 / 2 ；2 .新产品开发周期一最低可减至1 / 2或2 / 3 ；3 .生产过程的在制品库存一最低可减至大量生产方式下一般水平的1 / 1 04 .工厂占用空间最低可减至采用大量生产方式下的1 / 2 ；5 .成品库存一最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1 / 4 ；6 .产品质量一可大幅度提高（ 3倍 ）；【
20、 课程对象】企业高层领导；企业中层管理者； 班组长及骨干员工。【 课程时间】共 计3天 2天培训+ 1天 现 场 辅 导（ 2 + 1 ）【 课程大纲】刖 百 ：一、2 1世纪的挑战二、学习推行5 s的意义？三、很多企业推行5 s失败的原因？四、学 习5 S正确的途径和方法第一章：5s的内容、起源与发展一、二次大战后日本经济腾飞的两大法宝二、5 s在世界的风起云涌三、中国5 s发展历程四、5 s和6 S、7 S、8 S、9 S、10S的关系及正确定义。第二章：5s在精益生产方式中的位置及其作用一、什么是精益生产？精益生产对我们有什么意义？二、精益生产的目标及主要模块构成;三、5s在精益生产方式
21、中的位置及其作用四、5s与其他精益生产模块应用组合模式及推介；五、各种5s与精益其他模块组合应用案例介绍第三章：5s的内容和基本原理一、5s的基本定义二、5s的初级阶段的主要内容及其效用；三、5s的中级阶段的主要内容及其效用；四、5s的高级阶段的主要内容及其效用；五、不同类型组织推行5s的要领和有效方法六、日资、韩资、民企、国企、服务业、政府等推行5s案例介绍第四章：5s推行一、5s推行步骤和要领二、员工在5s中的地位及责任三、高层主要管理者在5s中的地位及责任；四、有效保持5s推行成果管理技术指南五、5s在建立企业文化中的地位及重要性六、有效保持5s推行成果案例介绍第五章：如何让5s变成我们
22、利润增长的源泉？多个案例介绍与分析ZXL-S003现场管理与生产运营实战一打造低成本现场的六大利器【 课程背景】现场管理是制造型企业的基础工程，是其它管理系统良好运行的基石。品质不稳定、成本无法控制、交货不准时、盈亏吃不准、员工流动性大、人员士气低， 这一系列乱象长期困扰着许多制造型企业，不少企业想利用高尖的管理模式摆脱此困境，结果无济于事。提高企业管理水平不可舍本求末，管理者们关注现场，扎实地、系统地实施现场管理，一切乱象将迎刃而解。本讲座使用大量日本工业企业现场管理案例，告诉管理者如何有效地实施现场管理。【 课程目标】（ 暂缺）【 课程对象】（ 暂缺）【 课程时间】（ 共二天）【 课程大纲
23、】第一部分、现场管理基础篇一、新经济时期现场管理与现场改善面临的主要问题与挑战二、现场管理的定义与现况缺失分析三、现场、现场管理含义？现场管理对象和范围四、现场管理的意义和目标。五、日本工业企业的现场管理作风一五现手法六、区域规划、定置管理、现场三定原则七、生产车间物料、物品、物流通道、物料堆放区域定置管理案例讲解八、日本企业三直三现主义的内涵及其作法九、日本5 s 管理的含义、要点及推行指导十、中国海尔的现场管理模式- -OEC手法第二部分：现场管理实务手法篇一、什么叫目视管理？案例讲解加深理解二、 目视管理的目的、内容和基本方法三、 目视管理推进步骤和监督检查表四、颜色管理如何使用于现场管
24、理五、浪费定义及类型六、如何识别现场中的浪费七、工厂中常见的浪费及控制八、目视管理在消除浪费中的作用。九、怎样让问题看得出来一目视管理的执行十、现场中的七大管理浪费十一、怎样根除现场的各种浪费十二、 目视管理在设备、材料、方法管理中的应用案例：现场干部可以改善的151种浪费第三部分、生产管理篇一、标准工时的应用。二、秒表侧时法订定标准工时的步骤。三、秒表测时法划分作业单元的技巧。四、基本时值的整理技巧及注意事项。五、工时的评比与宽放。六、如何处理生产计划频繁变更（ 如：插单、急单、订单修订所带来的困扰） 。七、何谓工序瓶颈、如何有效地管理工序瓶劲八、生产能力的测算、评估和规划，生产效率及机器稼
25、动率的计算方法。第四部分：生产成本篇一、降低成本意义及基本方法。二、影响成本的基本因素？现场成本控制基本方法。三、现场物料、呆滞料、 废料及闲置设备、治具的管理要求。四、机器备品及零件合理库存控制，目标成本管理法实施案例。五、制造型企业七种典型浪费分析。六、如何实施工令单管制法，控制和反应实际生产成本。七、强化员工的成本意识的做法八、如何通过提高生产效率降低成本第五部分：现场品质管理篇一、工作品质定义及全面品质定义二、现场质量管理的要点三、品质保证体系的建立与维持四、生产现场的品质管理五、品质保证与品质成本六、生产过程的品质控制七、现场品质管理的工具八、现场干部如何引导所属员工树立质量意识第六
26、部分：现场人员督导篇一、现场管理者的职责、工作目标及素质要求二、现场人员的教导、培训及督导方式三、优秀的现场及现场管理者评价标准四、沟通、沟通的作用、沟通技巧、沟通障碍五、 现场管理者权力组成及如何建立威信六、什么叫OJT? OJT的目的及实施关键七、实施现场管理所需的组织机构八、激励部属工作意愿的理论与方法。九、业绩辅导的4种途径和5个步骤十、员工为什么不愿做或做不好十一、何时需要教导与培训十二、指挥和引导一线员工的工作方式十三、工作的计划与跟踪是培育部属的最佳方法。十四、培训有效性与工作表现评核的跟进与检讨。ZXL-S004 卓越生产管理九环节【 课程背景】通过我们的研究，中国制造型企业的
27、生产系统般在以下方面存在着或轻或重的问题：一、部分人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运作理念；二、生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状况；三、生产模式造成中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间；四、色浆配置和样品试制操作不规范，导致浪费了大量生产时间；五、对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题，生产中的问题不能及时暴露解决，造成系统反应速度缓慢；六、现场缺乏作业标准，员工作业不规范，随意性强，造成品质不良；七、现场无标准作业管理的目视工具，管理混乱，现场物流管理缺乏标准,造成物流混乱。【 课程目标】要想完全杜绝普遍企业面临的这些问题，精细化生产管理就显得非
28、常的重要， 它作为现代工业化时代的一个管理概念，完全覆盖了生产流程中面临的种种问题，同时也加强了生产管理的过程控制，全面提高制造系统的灵活性、可操作性，合理布局生产系统运行过程，提升企业市场反应速度，以整体提高企业的竞争力和盈利水平。精细化管理以“ 精、准、细、严” 为基本原则。通过提升改造员工素质，加强企业内部控制，制定完善的作业程序，建立先进的管理理念来强化链接协作管理，从而从整体上提升企业整体效益。【 课程对象】总经理、厂长、制造业生产总监、生产经理、车间主任、生产主管及生产现场一线干部；【 课程大纲】一、精益生产的精细化概论1、源自丰田生产系统的精神和意义重点：丰田向福特学习做汽车，却
29、在学会之余，又提出了七浪费2、还能更精细化的八种浪费重点：从七种浪费增加了管理稼动率，并且转换成直观的七个零缺点3、丰田生产体系过去的八大指导思想重点：指导学生如何应用八大指导思想， 达到用最少的投入实现最大产目的。4、精细化精益思想的五项原则及四大应用特质重点：A,五项原则解释了价值观，从而展开到集成的价值流，有了价值流就涉及到流动，流速，流量，这些流动全部要面向客户，从客户满意的立场来拉动，追求尽善尽美，创造利润极大化的价值。B,四项应用特质从准时化的拉动开始，在质量上，采用全面质量管理，透过团队协作及同步工程完成绩效。5、欧美精益生产的十项准则案例展示：采用辅助教材，演释十项准则的内涵，
30、同时，采用实战的案例，将十项准则做详尽的铃释。6、转型为精细化精益生产的途径重点：A 、改进生产流程：了解工业工程的领域与技术，当作生产流程的主要改善工具B、案例展示：演释制造防误措施， 流程程序图，MTM-2预定时间标准法,综合了工艺计划，时间预定及动作平衡。C、改进生产作业及工作方法D、案例展示：演释直通率，动作经济22原则及T P M ,来提升工作效率E、提高直接及间接劳工的劳动利用率F、发展多能工，一人多机的U型布置等等，逐渐向精益生产转换G、案例展示：传统生产向精益生产转换的实战案例演释7、精细化精益生产的基本战略的展开方法重点：争对下列三项基本战略，详细说明展开的方法A、拓宽解决问
31、题的能力B、减少系统的复杂性C、合理的领导和控制原则8、导入精细化精益生产的四项准则和七项基本理念重点：利用案例及演释，解读下列项目：A、导入的四项准则1) 避免无效劳动和浪费2) 建立精益组织结构3) 标准化的导入4) 面向过程的控制B、导入的七项基本理念1) 预防型的质量控制2) 价值创造链的集成3) 模块化的组织结构4) 团队工作5) 反求工作6) 相互对话7) 可视化的通讯9、精细化的精益生产技术重点：讲解及展示下列手法及技术实战的案例A、 工业工程手法B、 生产控制技术C、 品管技术及手法二、浅谈丰田生产方式与改善力的精细化1、精细化的丰田生产方式A、一个目标，一大基础，两大支柱重点
32、：说明是哪些目标，基础及支柱B、丰田式生产源自看板管理重点：讲解，为什么看板管理跟信息化管理不能分隔C、自动化，快速切换及QRQC的准时化重点：讲解QRQC等意义及内容D、拉式的精益生产与推式的大量生产的比较案例展示：国内某知名企业的案例E、钻研工法，以一当十的降低成本重点：如何做到以一当十的降低成本F、改善成功率100%的秘密运用已力，依赖知识与智慧案例展示：展示丰田式生产的改善力案例G、惟有依赖知识与智慧， 前置准备才能成功重点：演释成长力的重要，说明如何导入学习型组织三、如何利用工业工程的时间研究，来做好时间的精细化1、预定时间研究在工业工程中的地位用图示法，将工业工程的领域及相互关系，
33、体现得一目了然2、时间研究的四大类及作用1）马表法2）工作抽查法3）时间公式与标准数据法4）预定时间标准法（ PTS）3、预定时间标准的优缺点案例展示： 展示国际水准PTS法的优缺点， 推崇PTS法是带领企业走向国际领先的方法；介绍模特法与MTM-2法，并做出比较4、PTS常用方法MTM-2的演示案例展示：将国内某知名企业的案例，予以全面展示与说明5、PTS常用方法摩特法（ MODSPTS）与MTM-2法的比较案例展示：用图示法，将此二法的不同处予以演释6、学习曲线与时间标准的关键企业通常采用单一的标准工时，殊不知，学习的成长是一种曲线，所以，标准工时应该依学习的成长速度，定出若干个阶段性的标
34、准工时。传统的学习曲线只有一次低潮，其实，真正的学习曲线会有二次学习低潮，过了第二关的争扎，才会融会贯通。7、经验标准工时及其他时间标准精细化应用依照丰田式生产的理念，认为，没有改善就不是丰田式生产，所以，经验工时应该结合进步的程度，来评估绩效。四、如何利用工业工程的方法研究来做好动作（ 工艺）的精细化1、方法研究的四大类A、 程序研究B、 作业分析C、 目视动作分析D、 影片分析2、程序研究的面面观A、 程序分析B、 作业分析C、 动作分析3、各种程序研究的示例与分析A、流程程序图B、操作流程图C、多产品程序图D、人机程序图E、闲余量分析F、操作人程序图G、多动作程序图4、作业分析的面面观及
35、示例应用如何利用动作分析来改善作业5、动作分析的面面观及示例应用案例展示：展示国际水准的18种动素及应用示例并说明如何利用动作分析来改善作业，提高效益6、人机作业布置的精细化技巧A、单机布置B、U 型布置C、单元制生产模式D、其它布置7、精细化生产线的平衡技巧A、用排拉图来平衡生产线B、用直条图来平衡生产线五、如何利用工业工程(IE )七手法做好精细化的精益生产1、利用防止错误法。使作业不会做错，或做错无妨案例展示：提供多项防止错误法的案例，方便学员实践模仿2、利用动作改善法，在工艺创建之初，就能设计出又快又好的高效率作业动作案例展示：展示22种的动改法，提升学员的改善能力3、利用流程程序法，
36、来提高团队绩效，暴露直通率团队协作的问题，藉以改善案例展示：展示流程程序法案例，使学员惊叹传统的生产，竟然有80%的大量无附加价值的动作或作业，有机会改善4、利用五五法，了解全过程的潜在问题，举一反三。予以精细化地暴露出来讨论及改善案例展示：展示图象，让学员清晰地明白，不良原因与现象的区别，有利于以后在工作中，容易明辨不良原因的真正因果关系5、利用人机配合法或人机分离法，达到效率提高，生产线平衡的效果案例展示：展示人机配合的实战案例，可以减少约40%人机相互等待的浪费6、利用双手操作法，提高每个人的单元作业力度重点：双手万能，讲解如何利用双手双脚及眼睛来提升作业员的劳动力，并且教导学员，双手操
37、作的窍门7、 利用工作抽查法， 来检视过程或产品质量的合格率， 达到事半功倍的QRQC效果重点：演释如何运用信息化管理，来达到快速反应QRQC的效果六、如何应用工业工程技术，来提高精细化生产的效率与平衡率1、如何利用IE重点手法于精细化生产中重点：列举了十二项重要手法，应用到精细化生产中，比较知名的方法有目视法，颜色管理，看板，表单简化，滚动后拉式投产，直通率，另外的一些流程图等2、工具改善在精细化生产中的好处重点：提供了七种工具改善方法，方便学员实践模仿3、程序设计改善在精细化生产中的好处案例展示：将国内某知名企业的生产策划与产品实现的程序案例，予以全面展示与说明，重点是把六种传统的程序文件
38、合而为一，使用流程串连每个过程，每个过程以输入与输出来衔接，真正做到了团队协作及管理上的无缝衔接，同时，介绍ECRS手法，用于程序的改善与优化4、动作分析及作业改善在精细化生产中的好处案例展示：利用图示及表格来展现动改法的应用，本例可以提高作业效率7.8倍，很令人惊叹5、材料的适切处理占利润之半重点：提供了七种改善方法，方便学员实践模仿七、合理化工程造就了精细化精益生产1、合理化改善的四步骤1、s t e p效率化阶段2、step夹具改善3、S tep产品设计变更引起的改善4 Step FMS （ Flexible Manufacturing System）弹性生产体系2、用合理化工程来实践精
39、细化生产重点：讲解合理化与精细化的PDCA改善循环3、如何善用合理的驾动（ 稼动）分析案例展示：展示驾动解析，并说明驾动的改进着眼点4、用工位分析取代工序分析的应用重点：禅释工序与工位的差别道理，同时要应用工位分析，才真正能够应用到变化多端的生产线上5、用作业分析的ECRS来改善效率案例展示：展示ECRS改善案例6、效率合理化的综合应用与平衡（ 团队效率）案例展示：展示个人计件与团队计件的平衡率差异八、如何透过采购，物流与供应商管理来做好精细化生产的成本压缩1、采购环境的变迁重点：中国企业的快速成长，周边配套措施也跟着大幅成长2、采购功能的演进重点：纲上采购，国际采购的成长，带动采购方式的改变
40、3、节约采购成本的方法重点：集中采购分批交货的成长4、采购与进货之品质重点：供应商管理与供应链集成的掘起5、物流控制的演变重点：物流外发的掘起6、供应商管理可以提高同步工程的效果案例展示：供应商管理案例展示7、供应链管理可以提高集成效益案例展示：供应链管理案例展示九、精益生产型生产计划与物料控制1、如何发挥生产计划与物料控制的一体化精细化投产重点：在生产管理的连锁体系上，生产与物控同步推进的做法2、如何进行精细化生产计划与控制重点：A、日程计划架构B、日程计划体系C、日程计划类型D、日程计划的拟定E、细排程的功能需求与陷阱3、细排程生产计划的产能负荷分析与决策重点：产能负荷分析与决策的演释4、
41、如何做好生产作业准备重点：利用直通率来做好生产作业准备5、如何做好生产进度控制案例展示：利用预测滚动后拉式排产来做好生产进度控制6、精细化生产计划的特殊问题与解决策略案例展示： 利用直通率及预测滚动后拉式排产来建立企业的经验查核表， 藉以方便新学者学习，减少同类问题的再发7、精细化生产计划与生产绩效管理的互动重点：生产计划的结果必需与绩效管理挂钩，才能达到一致的管理口径，使员工的努力方向一致8、准 时 化(JIT )生产与有效控制重点：提示准时化生产的特质与限制9、如何有效地执行精细化生产的物料计划，跟进、管理、与库存量控制，创造利润极大化重点：把控制方法，设计到五S活动的查核项目内，使 五S
42、活动与生产作业挂钩ZXL-S005 生产设备维护管理TPM【 课程背景】为什么经历了二战惨败后的日本，在短短儿十年间跃为世界第一经济强国；同样是隔海之邦的韩国，6 0年代经济完全不如朝鲜，如今不但远远超过了朝鲜,而且成为亚洲各国学习的典范；即使同是韩国的企业集团， “ 大宇”已经倒下，“ 现代”也是举步维艰，“ LG”、“ S K”正力争突围， 而 只 有 “ 三星”一枝独秀。在它们当中经过激烈竞争生存下来并不断发展的企业原来都有一个共性： 都极力推 崇“ T PM”思想。T PM ( T o t a l Pr o d u c t i v e Ma i n t e n a n c e )初始于
43、美国，初 期T PM的观念仅定位在 预防保养，有别于自动化设备有故障后再予修复，认为在故障未发生前即予防范、保养、调修要事后停工待修更?经理，亦符合我国有句谚语 豫则立、不豫则废的精神。发展至今，T PM乃演变成追求生产系统效率的极限，亦即是综效( 综合效率化) ，以改善企业体质为目标，且在现场、现物等五现架构下，以生产系统全体生命周期为对象，追 求 零灾害、零不良、零故障，将所有损失事先加以防止。将T PM思想与现场管理结合起来，突破传统的现场管理理念，换一种思考现场管理的方法，实 现 “ 人、设备、产品”完美的结合，打造卓越的现场管理水平是本课程的立足点与最终目标。【 课程目标】全面把握T
44、 PM的思想精髓与工作方法；重新认识管理人员在现场管理活动中的角色与任务；学会用T PM的工作方法进行现场管理；有效的提高生产效率，降低生产成本，杜绝安全事故;成为一流的生产现场管理者。【 课程时间】 （ 欠缺）【 课程大纲】第一部分：透视世界5 0 0 强企业1、世界500强企业的管理思想2、中国企业与500强的差距3、我们怎么去追赶500强的脚步？4、从丰田生产方式到精益生产5、TPM在精益生产中的地位及作用第二部分：5 0 0 强的秘密武器一T P M1、什么是TPM活动2、TPM与企业竞争力提升3、TPM的含义及其演进过程4、TPM的8大支柱5、TPM的4个阶段6、实现TPM的6大指标
45、体系7、案例：TPM成功案例分享第三部分：T P M 对现场管理者的要求1、客户的要求2、五个基本问题3、管理五大职能4、现场管理的方法与工具5、成功的现场管理者第四部分：人员的发展是第一要务1、TPM的管理模式需要什么样的员工2、培养与发展员工的途径3、经常出现的问题4、员工技能发展工具：技能矩阵5 、在岗培养方法（ O J T ）第五部分：TPM的基石：5 s与目视控制1 、我们是什么样的企业2 、案例：某世界5 0 0 强企业的现场3 、推行5 s 与目视控制能给我们带来什么？4 、推行5 s 的关键步骤与方法5 、实施目视控制的步骤与方法第六部分：TPM的重要工作方法一现场改善（ 全员
46、改善提案）1 、浪费的概念2 、寻找浪费的4 M 方法3 、改善的概念4 、改善的七大指标5 、改善的基本原则6 、改善的流程7、改善实施案例第七部分： TPM模式下的快速解决问题1 、问题讨论2 、问题在哪里3 、P D C A 问题解决的流程4 、演练：头脑责任风暴法5 、简单问题处理方法第八部分： 建立高效的TPM团 队 （ 问题解决团队）1 、高效生产团队的特征2 、高效团队管理者的角色3 、高效团队建设模型4 、团队的发展阶段与建立步骤5 、测试：团队健康测试第九部分： TPM与现场安全管理1 、事故等级金字塔2、安全之河3、始终坚持以安全责任为重4、为什么会发生事故？5、安全的标准
47、化6、安全培训和实践7、工具演练：风险预测J 1杰出班组长、 车间主管技能提升【 课程背景】班组长在企业中扮演着生产组织者、参与者、执行者的多重角色，是公司各项工作实现的关键。制造企业的各项管理，大多以现场管理为基础并且通过现场来实现。作为现场管理的线指挥者，在生产和管理中扮演着重要的角色，他们能力水平的高低直接影响到产品的质量、成本、交期，效率、安全生产和员工士气，他们不仅承担着这些重要任务，还要上下沟通协调，管理好团队，需要有较高的管理能力与沟通能力。日本制造业的高速发展，主要得益于对现场管理和现场管理人员的高度重视。放眼于未来，立志成为一流管理水平的企业， 应该把培养和提升现场班组长的工
48、作能力作为工作中的一个重点。【 课程目标】一、培养班组长必备的管理意识与思维方式二、提升班组长的组织、判断与决策能力三、提升班组长的日常工作管理与计划能力四、掌握一线现场管理的各种技能和方法五、加强同事间沟通与合作，创造积极的工作氛围六、认识到培养与激励员工的重要性以及方法七、认识到提升与发展自我的必要性【 课程时间】【 课程方式】启发互动式教学、现场练习、小组讨论、角色扮演【 课程对象】现管理主管、一线班组长等【 课程大纲】第一节、班组长的角色认知明确你的工作与职责1 、制造业的发展趋势- - 由粗放向精细管理转变2 、制造业三大突出问题3 、班组长日常工作中常犯的角色错位4 、班组长的四大
49、职责与六大任务5 、班组长应具备十项要求6 、班组长做人做事的四项核心方法案例分析：何为走动式管理案例研讨：案例分享何为角色案例分析：现场管理之屋是什么案例分析：班组长为何要敬业，何为五业？案例分析：何为角色案例分析：生产现场中的P Q C D S M互动研讨：何为企业的黄金三法则互动研讨：木桶案例互动讨论互动研讨：优秀管理对人对事对上对下四法第二节： 班组长自我革新与能力自我提升一一提升从自我开始1 、认识自己，了解自身局限（ I Q 、E Q 与A Q ）2 、突破现有格局，培养成功心态3、班组长未来职业人生规划4、班组长自我提升与成长案例研讨：怎样分析自己的利与弊研讨：职业生涯5定法案例
50、分析：从三国历史人物谈起，以史为案例分析：心态与能力的关系，心态决定一切案例分析：获得优秀管理者的成功公式是什么第三节：现场管理班组如何开展日常工作工作开展计划先行1、如何配合公司目标一制定部门/ 车间/ 班组目标2、目标制定与计划时应遵循的原则与应避免犯的错误3、如何准确把握和实施当月的重点工作，和预测、计划好下月的工作。4、从工作目标到具体的实施计划- - 如何做到详细、实操性强5、现场计划的实施与跟进的要点6、如 何 塑 造 持 改 善 的 现 埸 氛 圉7、如何做好教育训练- 训练五步法a . O J T的指导原则b .辅导下属的流程及方法8、是常工作中如何有效的向上级汇甄a .回报与
51、紧盯的关系b .汇报的要点与方法案例分析：管理袋鼠案例分析：工作教导范例（ 何为三导法）案例分析：# # 工作计划讨论（ 分组评审）案例分析：工作中如何有效执行案例互动：情景案例模拟案例分析：班组小强是如何开展一天的工作第四节：现场班组重在沟通管理的核心就是沟通1、正视沟通及其重要性- -7096的正确解读2、沟通的原则、心态、与技巧（ 决定你的人缘）3、沟通障碍的产生与防范4、有效沟通的过程5、沟通的三个精髓6、如何与下属建立相互依赖的关系7、如何与上级进行积极有效的沟通（ 怎样才能成为上司的得力助手）8、如何与同级进行配合与协作研讨: 怎样获得其他部门的支持与配合案例互动：沟通中的“ 五交
52、法”案例分析：什么是沟通，现场互动模拟研讨: 企业管理人员三者之间的比例如何研讨: 包饺子的启示案例分析：人际关系案例系列解析第五节：现场管理与现场改善技法第一部分现场品质的改善1、如何减少品质事故造成的成本浪费2、产生品质问题的五大要素4M1H3、控制品质的要决4、如 何 彳$4M查核各他璟U的冏魅5、如何建立遍宜的襟准，作篇暴露冏题的指金十6、产品互检原理和技法7、如何落实“ 三检制”8、产品专检管理原则案例分析：缺限与质量的关系案例：品质控制的七大要点总结 案例：讨论解决问题与能力的关系 案例分析：何为自动自发？ 互动研讨：质量问题分析讨论第二部分现场改善的三大基石1、6s管理活动的系统
53、化改进1） 课堂再现成功6S管理活动写真2） 名企成功推行6s经验介绍3） 6S活动成功的关键- - - - - 永远不只是表4） 纠正你对6S管理活动的错误认识2、目视管理的系统化改进1） 让问题看得出来2） 接触事实，亲临现场3） 可视化管理的5M4） 可视化管理的6s5） 设定目标、公布标准案例讲解3、提案管理活动的系统化改进1） 建立学习型改善团队2） 提案改善制度的制定及落实3） QCC品管圈活动4） 建立现场改善自律机制案例讲解第三部分现场效率的提升1、现场人员排单的原则2、如何通遇快速换型技秫亍 多品槿生筐樽换3、快速切换型的概念和方法4、换型的谩程分析5、金十封小批量生筐的作渠
54、 度典酰控6 、动作经济原则分解与运用案例分析：作业标准的问题在哪？案例分析：为什么费力不讨好？案例分析：* * 电子厂切换的流程分享案例分析：* * 制造企业标准为何实施不了案例分析：* * 制造企业两个相同车间为何产量不一样案例分组讨论：班组排班互动讨论分析第四部分现场成本的控制1 、什么是成本及成本管理的主要内容2 、直接材料成本之降低3 、节省直接人工成本4、工厂成本管理与控制的关键点5 、为什么说现场改善是成本降低的基础6 、现埸管理中的七种浪费7 、成本发展的五个阶梯8 、成本核算的四个方法9 、成本控制的6 大方法案例分析：七种浪费动作分析的剖析案例分析：开源与节流分析 为什么企
55、业一年节约成本6 0 0 万案例分析：实战演练：限额发料案例分析：何为2 ： 8 法案例分析：实战训练：制定物料的A B C 图表互动研讨：流程再造四步第六节：造产品前先造人员工的管理激励 、员工心态培养- 态度决定i切二、了解员工的三步曲是什么三、四种气质及其优缺点四、气质和工作类别相搭配五、人才类别与激励六、80后员工有效激励的9大方法案例分析：何为 “ 四解法”案例互动讨论：分组讨论了解员工三步曲案例分析：员工象限管理法# # 人事每月人事公布的启示案例分析：# # 班组的员工为何集体罢工最后总结提问!E 3TW I现场督导人员培训及演练【 课程背景】一、 所有管理阶层的人都了解， 经营
56、者与管理者都是依赖作业者来 做出产品的 ,因此，如何督导基层作业员，把工作做得跟 规划的 、 设计的 一模一样，或是非常接近，就很重要了二、工作是以 人为本 的艺术、文化及氛围，因此， TWI课程完善了 学习 过程的巧妙安排三、TWI课程与实践活动同步实施，可以收到以下的全面效果：四、产品设计与过程设计兼顾，产品设计让顾客满意，取悦了客户，过程设计，让企业主满意，取悦了老板，使企业能够 利润极大化 。五、系统、过程与方法兼顾，将理论与实践结合在一起，说与做一致而不会造成 二层皮 的问题。k TWI可以协助企业建构当前 适合中国社会的国际尖端管理技巧 为企业节省培训成本，节省材料成本，节省诸多浪
57、费（ 丰田的精益生产的八大浪费）创造出 物超所值的产出 与 价值 .2、TWI最大的特色是 已经把理论，转换成了实务作业 , 提供了不同作业指导的规范，包括传统行业的案例一例如：鞋业，印刷，灯饰，端子等，也包括了高科技的作业- 例如：精 密CNC,电子，电脑，集体电路等。透过工业工程七大手法，排拉图，产线平衡等的后续课程，采取其中有用的手法，导入工作教导，使工作能够落实到效率的提升，错误的。【 课 程 对 象 】一 、将 生 产 作 业 相 关 的 人 员 ， 以1 0人 编 为 一 组 ，共4 0人 一 班 ，编为四组二 、鼓 励 工 程 师 ，工厂主管经理级参加【 课 程 时 间 】2天
58、次（ 7小时/ 天 ）【 课 程 目 标 】1、工 作 教 导（ JD目标：1 ）增 进 工 作 的 知 识 , 方 法 ；2 ）提 升 职 责 的 认 识 ；3 ）学 会 改 善 的 技 巧 ；4 ）学 习 领 导 与 指 挥 的 技 巧 ， 以 身 作 则 ；5 ）学 会 指 导 与 教 导 的 技 巧 ， 用 督 导 替 代 监 督 , 呵 责 ；6 ）利 用 工 作 教 导 之 工 作 分 解 表 ， 查核表来方便管理.2、工 作 改 善 （ 川 ） 目标：1 ）企 业 要 靠 工 作 改 善 来 增 加 生 产 ，促 进 竞 争 力 ，降 低 成 本 ，获取较高的 利 润 ，因 此
59、，如 果 能 够 教 导 员 工 经 常 提 升 工 作 改 善 ，把改善当成了永无止境的 日 常 工 作 ，员 工 透 过 工 作 改 善 的 不 断 学 习 ，才会使企业 组 织 气 候 祥 和 ，员 工 平 均 素 养 才 能 在 平 均 标 准 之 上 ；3、 利 用 工 作 改 善 之 工 作 分 解 表 ，查 核 表 来 方 便 管 理 。【 课 程 效 益 】1. 工 作 教 导（ J I）的 效 益 ：本 课 程 因 为 结 合 了 以 下 的 机 制 （ 体 系 ） ， 所 以 其 统 合 综 效 的 一 条龙供应 链 体 系（ SC M ）与 及 时 生 产（ J IT ）
60、的 供 应 链 体 系 直 通 率 ,与 现 场 直 通 率 ， 均将大幅提升， 为 企 业 创 造 出 （ 最 大 的 节 省 ） 、（ 最 低 的 成 本 ） 、（ 最有效的人力 资 源 利 用 ）与（ 利 润 极 大 化 ） 。本 课 程 的 主 要 机 制 （ 体系） 如 下 ：将 生 产 管 制 提 升 为 生 产 管 理 ，结 合 品 管 、生 管 、生 产 于 一 张 管 理 表的 一 个 体 系 内 。将 生 管 、生 产 与 品 管 从 传 统 由 前 向 后 的 （ 前 丢 式 ）生 管 ，提升到由后 向 前 的 （ 后 拉 式 ）生 管 ,大 大 地 提 高 了 （ 准
61、确 的 交 期 ） 、 （ 生产效率的提升 ）与（ 现 场 成 本 的 降 低 ） 。将 基 层 督 导 人 员 的 能 力 ,提 升 到 （ 能 够 预 测 次 日 的 产 量 与 质 量 的 能 力 ）使 目 标 管 理 与 交 期 承 诺 ， 与 质 量 承 诺 变 为 （ 可 靠 ）， 使 经 营 、业 务 、生 管 、管 理 变 为 （ 肯 定 性 ） 、 （ 积 极 性 ）与（ 信 心 十 足 ）， 使预测愈来愈接近事实,大 幅 地 提 高 （ 预 测 到 管 理 到 实 际 ）的 一 致 性 。透 过 学 习 ，逐 渐 产 生 信 心 ，从 信 心 建 立 之 后 ，开 始 喜
62、欢 这 个 制 度 ，最后变为愿意使用这种预测的制度,因 而 养 成 好 习 惯 。【 课 程 大 纲 】一. 基层督导人员应具有的五项能力1 .计划1 ）计划的目的2 ）计划的层次3 ）计划的种类2 .组织1 ）组织结构设计2 ）组织权力与义务3 ）组织的创新4 ）组织的灌能5 ）组织的说服力3 .领导1 ）领导的四要素4 . 协调1 ）人际关系的基本原理2 ）人际关系的八不3 ）人际关系的四策略5 . 控制1 ）控制的要素2 ）控制的过程3 ）控制的种类二 . 正确工作教导方法1 .督导人员必需透过部属完成工作2 .教导前的准备事项1 ）培训时间及配当进度表2 ）工作分解表的制作及应用3
63、）辅教器材4 ）教学场地5 ）教案的制作3 .在职训练（ OJ T ）1 ）教育训练的要领2 ）励行四大步骤4 . 督导人员必备的四条件三 . 工作教导的四阶段法1 .准备1 ）造成轻松的气氛2 ）告诉他将教导的工作名称3 ）强调认真学习的重要4 ）调整至正确的教导位置2 .示范1 ） 一面做给他看、一面讲给他听、主要步骤2 ） 一面做给他看、一面讲给他听、每一步骤的要点3 ） 一面做给他看、一面讲给他听、每一步骤要点的理由4 ） - - 面做给他看、- 一 面讲给他听、每一要点理由的预防、和第一时间的对策3 . 实作1 ） 让他再做一遍、说出主要步骤2 ） 让他再做一遍、说出要点3 ） 让他
64、再做一遍、说出要点的理由4 ） 让他再做一遍、说出要点理由的预防和第一时间对策4 .上线1 ） 请他加入工作2 ） 指定协助他的人3 ）常常检查与指导并鼓励发问4 ）逐渐减少指导四 . 工作教导（ J I ） V C D 播放五 . 工作教导习作要求及指导1 、工作教导的工作分解表介绍及个别演练2 、工作教导的习作查核表介绍及应用方法3 、训讲员仪态评核表介绍及应用方法4 、课后作业派发：A . 工作教导教案的完善B . 工作教导教材的完善C . 第二天次的发表规划5 、四个小组分别实施上堂课培训内容的演练活动， 内容包括:A . 工作教导分解表发表4分钟及评分B . 工作教导之教案发表8分钟
65、及评分C . 工作教导之教材发表（ 试讲） 1 6 分钟及评分D . 工作教导查核表分组评分应用练习E . 讲员教导仪态及效果评核六. 工作改善讲授1 、工作改善四阶段法1 ）作业分解2 ）作业分析3 ）创造对策4 ） 推动新方法2 、工作场所的四阶段法1 ） 掌握事实2 ） 慎思规定3 ） 采取措施4 ） 确认结果3 、激励部属的潜能1 ） 激励双因子2 ） 自我激励4 、工作改善的基本认识5 、工作改善的习作6 、对于员工抗拒J M 的认识与有效应付7 、工作改善（ 习作八步骤）8 、部属教不好是督导者的责任9 、工作改善C J M ） V C D 播放七. 派发后续作业：1 、如何完善二
66、天工作教导及工作改善的分解表, 查核表, 讲员评分表, 教案及教材;以便有信心做好工作教导及工作改善2 、由高层或人资单位规划学员的今后企业的内部培训责任归属3 、由人资单位规划学员的作业教案，作业教材及作业指导书1 ）工作教导的小组演练A从需要改善的项目来选定跟工作相关的工作教导主题B演练工作教导的工作分解表C 演练工作教导教案的框架D 演练工作教导教材的框架E 演练讲师仪态评分表F 演练工作教导的查核表应用2）工作改善的小组演练A 从工作教导的主题来延伸到工作改善B 演练工作改善的工作分解表C 演练工作改善教案的框架D 演练工作改善教材的框架E 演练讲师仪态评分表F 演练工作改善的查核表应
67、用3）最后, 把工作教导及工作改善的教案, 教材, 分解表, 查核表及评分表变成标准化, 成为公司的永久而保全的教案教材及作业指导书ZXL-J003 1卓越车间管理九环节【 课程背景】目前金融风暴给很多的生产制造型的企业带来了很大的影响， 使企业面临着巨大的生存压力：一、 产品品种越来越多，产品生命周期越来越短，交货期越来越紧，品质越来越高，价格越来越低；二、 车间和制造部门管理的好坏，直接影响着产品“ 质量、成本、交货期”各项指标的完成；三、 如何进行车间管理和生产过程控制，如何协同其他部门共同处理现场的各种问题。这已成为中国制造型企业车间管理人员必须掌握和重视的职业化技能；四、 企业应对面
68、临的巨大压力， 增强在市场上的竞争力，归根结底是生产率、成本控制与管理能力提升的竞争；五、 本课程最大的特色就是把理论转换成为实际的操作手段，让企业充分利用这些手段提升企业的生存力。【 课程目标】一、 增进工作的知识, 方法；二、 提升职责的认识；三、 学会改善的技巧；四、 学习领导与指挥的技巧，以身作则；五、 学会指导与教导的技巧， 用督导替代监督；六、 利用工作教导之直通率查核表科学管理.【 课程特色】结训后提供上课期间所举出的案例电子档，方便学员实践【 课程对象】企业总经理、企业厂长、制造业生产总监、生产经理、车间主任、生产制造主管及一线干部；【 课程时间】2天（ 12标准课时）【 课程
69、大纲】一、如何找准生产管理人员职责定位？1、车间管理人员的职责与角色认识A、干部的管理功能与职责：B、干部的必备能力C、职责与角色的定位a、依职责定位b、依角色能力定位c、海尔锁定权责的做法案例展示：海尔的猴子责任法D、以成功有约八关照来追求角色扮演演示从个人的成功进展到从人的成功E、各级干部职责及案例介绍案例展示：工作职掌的案例及规划重点，F、执行力与干部职责的关系成长力决定了执行力2、如何建立好管理的基础A、日常管理的维持B、项目管理的改善C、干部重点管理的掌握a、用80%的资源来做20%的重点工作b、重点工作的视野与选择案例展示：如何快速地，大量地把项目管理转换成日常管理，提升企业绩效D
70、、如何利用限制理论来做好重点管理及改善的执行力案例展示：如何导入铁三角多能工的培训，来发现问题与解决问题,并且规划如何做到现场的三不不接受不良，不制造不良，不输出不良，善用逆境正转法，化危机为转机。E、利用无过失责任主义来落实执行力案例展示：建立不会犯错的控制方法，以我的责任取代大家的责任3、如何成为好的车间现场管理人员A、重点管理的落实B、高效力的管理案例展示：建立一分钟的快赏快罚思想与做法C、如何落实管理五原则a、如何做好精细化的计划案例展示：精细化进度表的设计和控制方法b、如何组织一个有效的组织案例展示：柔性化管理是最能适应变力的管理c、做好管理先要做好领导案例展示：领导是确定所做的事是
71、否正确d、如何做好人际关系，沟通协调案例展示：怎样才敢开口，表达意见，双向沟通e、优质的事前与事中控制案例展示：配合预防及预测性控制方法，领先同业4、成功管理七要点案例展示：展示丰田式生产体系，来铃释成功七要点的特质二、如何有效的推行精细化生产管理工作？1、精细化生产整体工作的推进体系案例展示： 指导开发六合一的生产策划与产品实现的程序文件， 将团队协作的做法，设计到程序文件内，逼使部门与部门之间的合作，令程序文件内体现出输入与输出，达到乌龟管理图的协作功效及锁定责任。2、如何将生产车间管理的项目指标（ 目标 ）化 ？案例展示：首现定出方针，然后导出项目，其三，寻出对策，其四，制定责任归属的定
72、性与定量指标，当作高，中，低三层管理层的共同努力方向。案例展示：举例展现管理稼动率变动，影响团队绩效的深远，铃释管理浪费的所在3、造成工作效率损失的微小事项案例展示：说明标准作业的损失及对策，说明非标作业的损失及对策4、设定良质目标的八大要点5、如何将目标展开为具体的实施方案案例展示：例举一些依据目标管理原则所规划的不同案例6、如何有效的分解与达成生产管理目标？案例展示：利用直通率来说明团队绩效的重要，并建立预测，差异比较，纠正，对策，及制作查核表的一连串步骤及注意事项三、如何成功地将精细化流程管理导入生产？1、工 业 工 程（ I E ）在生产现场的领域案例展示：说明重视方法研及时间研究的道
73、理，及如何展开实用的方法2、追求精细化的预定时间标准（ P T S ）案例展示：说 明P T S法的优缺点，推 崇P T S法是一种国际领先的方法介绍模特法与M T M - 2法，（ 动量指标法）并做出比较3、从精细化动作引伸到简明的工序及流动的流程案例展示：展示流程程序图，了解到，传统的制造业约有7 5 %的无附加价值 浪 费 解 释 动 作 ，工序，工位与流程的相关性与依赖性4、从个人绩效提升到团队绩效的排拉法案例展示：从前章节，进而理出实战用的排拉图，及其艳丽的变化与应用5、从流到流动，流速与流量来控制流程的应用案例展示：提示，如何将流动，流速与流量，植入生产管理中，当作重要的控制方法6
74、、流程的优化与安全案例展示：提倡，唯有采用快速的质量回馈体系QRQC,才能落实信息流的传递四、如何精细化生产计划管理与异常控制？1、后 拉 、预测及滚动式生产作业计划的实施案例展示：某电子公司的后拉式排产，从前置准备到出货的卓越绩效2、如何化解瓶颈环节的制约与产线平衡？指导如何改善瓶颈工序，如何优化平衡率3、生产线五大类动作中的四大类是不得已的浪费，如何改善（ 示例）？案例展示：利用流程程序图来说明浪费的所在，并指导如何改善4、U型布置的产线平衡与柔性管理案例展示： 播放U型布置DVD来说明， 并进一步举证各种U型布置， 方便模仿5、通过快速换型技术，实现多品种少批量的生产切换指导快速切换的步
75、骤，方法及俱体法则6、如何建立人均产量目标的团队绩效及落实案例展示：展示人均产量的案例，并解读效率加倍的方法五、如何利用五s来做好精细化生产现场管理？1、为什么五s是车间管理的根本说明五S的目的是P,Q,C,D,S,M的道理，并且跟生产指标是一致的道理。强调，如何将五S的指标与生产指标结合的方法，使得五S活动受到欢迎2、五S的核心与本质A、五S的推行目标B、五S的推行方针C、五S的彻底清扫案例展示：以亲身实战的河北某大型钢铁厂为案例， 展现其全年节约五千万的做法3、精细化生产的目视直观效果指导如何利用看板， 及如何规划看板， 来实施信息流的传递， 达到QRQC的效果4、如何利用目视管理来发布信
76、息A、目视管理的方式、方法、工具B、目视管理方法示例案例展示：展现各式各样的看板，方便模仿5、五 S 信息与卡片巡视术故障地图的利用与走动管理A、五 S 活动的团队一体协作B、卡片巡视术的做法要领C、卡片特性要因的填写方法D、故障地图看板示例a、制程重点型b、流程顺序型c、设备形状型6、创建和应用不同类型的视觉控制工具案例展示：展现更多的看板型式，方便学员模仿及实践7、五 S 活动的有效性展示案例展示： 展示实战的七分钟发表视频， 及集会发表视频， 供学员模仿及实践六、如何进行生产设备全面预防保养（ T P M ）1、设备管理的八大支柱、六大损失与改善八大支柱是哪些？六大损失是哪些？损失要怎样
77、来改善？八大支柱：1、效率化的他I别改善活勤. 2、自主保餐活勤.3、建立言十副保叠股制.4、品 保叠活勤.5、MP言殳言十及初期管理活勤.6、建情教育制11,股系.7、管理 接部力的效率化。8、安全， 南生舆璟境管理；六大损失1、设备停机时间损失（ 停机时间损失） 。2、设置与调整停机损失。3 、闲置、空转与暂短停机损失。4 、速度降低（ 速度损失） 。5 、残、次、废品损失，边角料损失（ 缺陷损失） 。六、产量损失（ 由安装到稳定生产间隔） 。1、数字化的定量效率管理列举设备综合效率的六大损失指标，2 、开机无产出损失时间的优化指导如何一一化解六大损失3 、设备初期清扫与困难源排除的零故障
78、五大对策指导如何一一落实零故障的五大对策4 、自主保养的七步骤、点检表的有效设计及落实指导如何一一落实自主保养的七步骤、点检表5 、设备保养的M T BF 及 M T T R 的预测和绩效管理指导如何预测和推进M T BF 及M T T R七、如何有效的挖掘与改善生产现场问题？1、工作中常见的细微停顿与不协调首先要鼓励发掘问题，然后运用自己新学的能力来改善问题2 、如何从4 M 1E 来改善各个环节的问题？指导什么叫做4 M 1E , 如何分别地予以改善3 、如何利用组织垂直及横向变革来精细化产线？案例展示：利用实战的某知名企业的组织变革，详细地说明如何实施垂直及横向变革，来提升团队绩效同时，
79、演释多能工的做法4 、直通率的精细化应用落实现场三不原则的有效做法案例展示：说明如何将直通率与现场三不原则互动应用八、如何有效控制生产成本？1、价值观超越成本观的道理案例展示：演释成本观与产出观的差异，进而说明价值观的重要2、质量成本的重点定义演释四种质量成本，进而解释质量成本的重点所在3、降低制造成本的主要途径说明如何减少无附加价值的浪费，进而说明如何提高平衡率，减少等待再说明什么叫做少人化，为什么少人化比省人化优越4、减少现场浪费的主要活动方法解释什么是八大浪费，怎样从八大浪费转换成直观的七个零缺点为企业创造利润极大化5、采购成本的主要降低方法指导七种降低采购成本的方法九、如何达到精细化生
80、产柔性管理的境界？1、新型的上下级关系说明六种上下级关系展示丰田式的改善力，达 到100%的改善成功的境界2、自我培养与培养下属的意识导入学习型组织案例展示：展现成功有约八观照的精神，鼓励学员先做到个人的成功,进一步再做到从人的成功3、人力资源要有开发能力说明开发在人力资源领域的重要性，并说明人力资源如何开发4、如何有效地教导部属A、当之师当之友B、四阶段工作教导法(TWI)C、四阶段工作教导法型作业教导表D、利用关连图来揭示作业的因果关系E、利用输入与输出表来阐明因果关系5、如何有效地向上级沟通与汇报A、建议于私室B、扬善于公堂C、利用透明化管理D、避开公平公正E、提升个人的能力以身作则F、
81、提升团队的能力推己及人6、人际关系的处理技巧A、善用人际关系四策略B、不要各于对自己投资八不7、激励部属的技巧与方法A、自我肯定，自我满足，自我信心B、运用激励双因子a）精神鼓励b）物质鼓励C、忧患意识造就成功ZXL-ZOOI TQM全面质量管理实践【 课程目标】 （ 暂缺）【 课程背景】 （ 暂缺）【 课程时间】 （ 暂缺）【 课程对象】 （ 暂缺）【 课程大纲】目前大量的企业生产现场存在以下方面的问题：一、虽然通过了 IS09001体系认证，并且年年进行监督审核，但是实际上和企业的质量管理形成“ 两张皮” ，体系是应付检查的，实际却是另一回事；工厂的质量问题依然严重存在，质量损失据高不下，
82、客户投诉屡屡发生。二、物资采购及仓储管理问题严重，过量采购及过期物资造成大量资金占用，造成生产厂区、 原料仓库等的空间占用的浪费， 增加了管理成本。 物资存放不规范,仓库内缺少货架，物资堆积存放，分区不合理，物资目视化管理差。三、整理、整顿不到位，现场存在很多问题，部分生产现场已经实施虽已经定置区域划分， 但对在制品未严格进行定置和限量限时管理。 现场没有针对污染源问题进行改善，很多地方存在死角，污染严重。四、现场还没有做到可视化管理，缺乏标识，单个操作单元或区域没有标识，物品寻找浪费时间，有问题时不能及时发现。五、现场存在各种安全隐患，如破碎的玻璃杯、安全通道的紧急指示灯、紧急状态下的人流设
83、计、现场布局设置等。现场看板严重不足，较多信息没有公开，如班组区域名称、生产计划及进度等。六、设备未得到充分利用，造成设备资源浪费，设备维护自主保全和计划保全机制不健全，未建立基本的清扫制度。设备经常会发生故障和降低工作效率，间接引起产品品质不良。七、工具没有定置，工具随便存放，保养方面不到位，寻找工具会产生较大的效率浪费。八、现场缺少5 s 日常化管理，对 5s作用没有有效认识，广大员工对5 s的管理基本不理解， 没有变为员工自主的遵守和改善的行为，未形成全面提高个人素养的工作氛围。九、基层管理者的观念急需转变，职业化素养和管理能力有待提高，管理技术需强化掌握，特别是发现问题、解决问题、独自
84、处理问题的能力。十、营造改善的气候氛围，进行环境渲染，如：员工培训、标语口号、现况板等方法来改善环境，从员工素养提升入手，开展前面改善活动，从而使公司整体水平提升。十、车间基层管理人员管理技能差，许多有效的管理方法未在基层推广应用，如改善提案、QC小组等。十二、时而加班，时而停产生产不均衡！十三、大量的半成品和库存占用资金流动缓慢，导致企业资金困难。十四、现场管理不善，产品、在产品数量、家底不清、造成财产、资源流失十五、工资提高、人工费用上涨， 但是产量、质量、废品率等并未得到相应改善、提升！_ GZ X L -Z 0 0 2卓越质量管理九环节【 课程背景】目前金融风暴给很多的生产制造型的企业
85、带来了很大的影响，使企业面临着巨大的生存压力， 企业面临生存的压力是多方面的，质量问题就是主要问题之一， 造成质量问题的原因是员工、干部或相关人员没有把问题点找对。没有把质量的问题从上工序杜绝，从而造成大量的事故发生。本课程的目的就是通过组织和流程，用系统来控制上述问题的发生， 确保产品或服务达到内外顾客期望的目标； 把质量事故造成的损失降到最低。 并让企业以最经济的成本实现这个目标；确保在整个生产过程中质量控制流程是合理和正确的。【 课程目标】通过系统的质量管理，能够提前发现质量异常，针对未发生的质量事故迅速处理，把质量事故杜绝在源头，真正做到不输出不良，不制造不良，不接受不良，让所有人员增
86、进质量问题及改善质量问题的能力， 借以确保及提高产品质量符合管理及市场需求。【 课程特色】结训后提供上课期间所举出的案例电子档，方便学员实践【 课程对象】总经理、厂长、制造业生产总监、品质经理、车间主任、品质主管及品质过程控制一线干部；【 课程时间】2天（ 1 2小时）【 课程大纲】一、质量的基本概念1、自1 9 30年起的质量发展重点：A、管理面的发展B、观念面的发展C、历史面的发展D、制度面的发展2、质量的正确定义遹用一以合理的 格. ， 做出 客满意的羟品.3、质量控制的定义卷逵成遹用的目檄, 所彳隹事 的 一 切集醴活勤.4、质量的六个指标Q=QUALITY（ 品 质 ）C=COST（
87、 成 本 ）D=DELIVERY（ 交 期 ）M=MORALE（ 士 气 ）S=SAFETY（ 安 全 ）P=PRODUCTFVITY（ 生产力）5 现场人员对质量的看法A、品质不良的两种原因（ 目标类比：机遇原因与非机遇原因）B、目标类比与品质改正，品质改进的互动C、遗留的质量控制是从事后控制导向事前控制D、制程改善以设计品质为基础，是程序导向而不是结果导向E、过程管理的内涵a） 、顺序检查b ） 、 自主检查c ） 、源流检查d ） 、访谈措施e） 、 自动化F、零不良的追求a） 、相对零不良的必然达成b） 、绝对零不良的持续追求6、通俗的品质谚语真谛A、质量是设计出来的：B、质量是制造出
88、来的：C、质量不是检验出来的：D、质量是管理出来的：E、质量是习惯出来的：二、全面品质经营管理（ TQM）的导入1、全面品质经营管理的必要性产业环境严峻产品复杂性增大产品的生命周期短市场竞争激烈顾客需求的提升产品组合变化大2、全面品质经营管理的六大基本观念管理者发起对组织支持之承诺和参与集中焦距于内、外部顾客身上有效的应用所有的人力资源及开发持续不断的改善流程整合供货商成为合伙关系（ SCM）建构流程的衡量指针3、何谓集中焦距于内外部顾客身上？A、何谓顾客？B、外部顾客是潜在输出品的接受者C、内部顾客的改善链4、全面品质经营管理的真谛与十大基础A、TQM需要全员参与B、三全的定义与做法5、建立
89、新的质量观念6、是以顾客为导向7、强调持续不断的改善8、没有持续改善就不叫做TQM9、重视统计方法的应用10、要求团队精神与协调合作11、奠基于经营的管理上12、推行有计划的全面性教育和训练13、与供货商和客户间建立密切的共生体关系14、员工之改变及企业文化的建立三、数字分析与管理图表1、数据的种类与定义A、计数值B、计量值2、数据的收集方法重点：层别分类所要的统计分析数据平均值的误区特殊用途分析之用的数据不可以用日常数据来统计分析3、数据的分析分类1 依数据来源分：2 依素具时间先后分：4、数据的整理1） 人工整理法2） 电脑整理法：5、数据的变异1）机遇原因（ 不可控制， 又穗共同原因或普
90、通原因） .2）非机遇原因（ 可控制， 又穗特殊原因） .6、何谓图表重点：用点、线、面、 醴表示数撼之大情势及组细燮勤於纸上之圈形卷m式7、图表的种类重点：五种类别8、图表的功能重点：四大功能9 , 制图注意事项重点：六个注意事项10、制图的应用与判读案例展示：1）百分比图表2）条形图表3）折线图4）雷达图5）次数分配与直方图四、如何运用品管手法来发掘及控制品质问题1、如何利用层别法来区分层别和控制核心品质问题案例展示：八种层别分类法的展示，二个展别应用案例的演释2、如何利用柏拉图来找出问题的重点案例展示：柏拉图的由来，功能和制作，四个柏拉图应用案例的演释3、如何利用鱼骨图（ 特性要因图）来
91、掌握异常的原因案例展示：特性要因图的定义，由来，使用和制作，五个特性要因图应用案例的演释4、如何利用查核表来落实快速质量反馈案例展示：查核表的定义，种类和制作方法，五个查核表应用案例的演释5、如何利用直方图来找出变异的所出案例展示： 直方图的定义， 用途及制作方法， 直方图与次数分配的绘制案例,步骤与八类判读，直方图的错误绘制分析。6、如何利用控制图来发掘异常的问题案例展示：控制图的功能，应用与判读，八种控制图的介绍，计数值与计量值控制图的案例介绍7、新 QC七手法简介案例展不：A、H 速IIB、KJ 法c 、系统HD、矩iwmE、矩阵数獴解析法F、PDPC 法G、箭 圈！8、其他手法简介A、
92、乌龟图B、甘特图C、折线图（ 趋势图）五、如何实施精细化的抽样计划1、检验与测试的几项重要规则2、计数值抽样计划的原理3、计数随抽样计划的应用4、外观检验规格制订的原则案例展示：分类规格制定5、外观检验人员的训练与资格验证的做法案例演练：菲尔波特朗尼法介绍6、进料检验控制的做法案例展示：ABC分类法六、如何有效实施精细化的质量制程控制1、制程管制的步骤2、制程管制的依据3、制程管制的方法重点：快速质量信息反馈QRQC法4、制程异常的处理重点：防止异常的再次发生5、在制品（ WIP）数量的控制重点：讲解导入最低安全存量及最高经济存量6、6 西格玛管理控制简介重点：精细化的现场质量管理重点，导入百
93、万分之一ppm的质量水平七、如何做好精细化的品质工程与品质成本1、品质工程的领域A、价值分析B、工程分析C、田口式品质工程实验计划D、其他实验计划E、新产品开发，质量工程管理F、品质机能展开法案例展示：三个案例介绍，由易入难G、何谓合格的质量工程师（ 6 西格玛黑带大师）案例展示：案例演释质量工程师的档次2、品质成本A、成本与价值的分析比较B、四大类品质成本的互动C、降低品质成本十大利器八、如何做好精细化的品质问题分析与解决1、现场常见的品质问题2、现场品质问题分析与解决十大观点内心想定品质第一的策略品质第一的活动消 费 者 （ 市场、客户）导向次制程是你的客户PDCA与SDCA的交互二次改善
94、循环优先意识依据事实管理制程控制不良品再发防止品质问题分析与解决的步骤与方法案例展不：A、T0PS/8DS 法B、问题分析与解决途径法C、品 管 图 法（ QCC）D、提 案 制 度 （ 创新；创意）九、精细化生产管理的质量活动1、如何将五S的六个指标应用到精细化生产上A、精细化B ,基层化C、积极正面地挖掘问题D、五S活动的真谛E、五S活动实效示例案例展示：河北省知名钢铁厂的实战案例，年度节约五千万人民币2、如何实施精细化生产的品管圈活动案例展示：A、从七个步骤到十六个步骤的介绍B、是终点控制法，不是起路点控制法C、从 管 理 面 （ 省人化） ，转变化技术面（ 少人化）3、如何实施精细化的
95、提案制度来维系企业的持续改善案例展不：A、人人提案的目的：创新与持续B、提案奖励的分类C、提案的制约 Z X 3 3 质量统计分析技术的应用【 课程背景】1 .企业从产品开发, 经过制造过程与使用阶段, 都会发生或多或少的意外问题, 有时候， 为了不停地改进, 也会遭遇到一些需要突破的问题, 不论在维持方面, 创新方面所需的问题的解决方法, 都需要技巧性的问题分析与决策来引导， 问题的解决才能更快、更好、更彻底；2 .高新科技的问题分析与决策更需要团队的参与， 因此, 一个能成为团队共享, 大家都熟习的问题分析与决策的共同方法就更加迫切需要， 藉以统合思维， 集中焦距， 收到事半功倍的效果；3
96、 . 坊间有名的KT法, 福特的8 D s法, 美国的R OA D MA P法， 日本的品管圈手法， 目前最 流 行 的6。管理法, 都是有名的解决问题的方法, 这些方法都是躯干式的组织， 能把需要的统计手法， 价值工程, 工业工程基本手法串连起来, 成为非常有力度的改善工具；本课程为讲师自编的一套方法， 参酌世界各大名流的思维， 编辑成为一套供团队来解决问题的手法( T OP S ) .【 课程对象】业务、制造、品管、物料、企划、管理、生管等相关人员【 课程目标】1 .为企业建立一套团队共同熟知的问题分析与对策( 措施) 的规范， 产生团队的驱动力；2 .同时适用于感性与理性的问题解决；3
97、.构建了很多种问题轻重缓急的粹取方法, 使用团队的力度能用在有效重点项目上, 收到8 0 / 2 0 / 8 0效果的重点管理理念;适用于中阶层MT P的问题解决的范围.【 课程效益】1 .通过问题分析，掌握解决问题的工具与方法，增强个人与组织的问题管理与处理；学习成功决策的过程与架构，提升掌握决策品质与有效时机的能力，以增进个人及部门绩效；2 .利用输出能力分析表，正确地掌握情况，迅速有效地分析并摘出问题点,并能掌握现象中原因的意义，正确抓住问题点。3 .利用优先顺序工作单，有效地抓住问题点的轻重缓急及优先顺序，4 .利用偏离情况分析，提供整体性问题思考方式，找到无相关的因素，及有相关的因素
98、，层别及分离相关的程度。5 .利用纲栅工作单来处理系统化的解决问题技巧并且透过实作演练，学习到行动计划之展开，来有效解决问题。6 .利用决策工作单对思考问题进行深刻解剖，将训练你如何象管理大师样地科学有效地寻找与解剖问题，确定根本原因，解决问题，做出决策,实施决策，降低管理风险和决策的失误，从根本上改善团队和组织的绩效7 .利用风险分析单，来实施S W O T分析，找出改善对策的限制与风险，端正个人与团队分析及解决风险的能力与技巧。促进改善能力与问题解决程序的一致性，提升跨部门的团队合作。【 课程大纲】一、订定改善的方向1 ）改善目标的特质2 ）制程管制的四项组成3 ）输出能力分析表（ 演练一
99、）4 ）选定小组改善目标工作单5 ）输入分析表6 ）行动方案分析表二、确定问题点1 ）力量范围分析表2 ）现况评估3 ）选出有关事项4 ）现况评估分析表5 ）优先顺序工作单（ 演练二）三、分析问题1 ）描述问题举例2 ）偏离情况工作单（ 演练三）3 ） 分析问题的辅助手法A、要因分析图B 、5 W 2 H 检测C 、脑力激荡法D 、数据的收集与分析E 、层别法四、 功能分析工作单五、问题解决工作单1 ）拟订方案2 ）辅助想法查检表3 ）制程管制的作用4 ）评估工作单5 ） 评估纲栅工作单（ 演练四）六、 选择最佳方案1 ）决策分析2 ）改正方案（ 临时对策）3 ）改进方案（ 永久对策）4 ）决
100、策工作单（ 演练五）5 ）预防问题发生6 ） 潜在问题分析7） 风险分析单（ 演练六）七、 争取批准和支持1 ）关键人员的参与2 ） 用金额来总结效果3 ） 发表会4 ） 简报作业卡八、 开创行动效果1 ）工作委派登录2 ） 团队原动力（ 动量）3 ） 倾听的效果4 ） 不同的意见九、 追踪和激励1 ） 态度和做法2 ）四种基本的思考模式3 ）问题分析和决策的效果 Z X L M 品管圈推行务实【 课程背景】戴明博士协助日本二战后的经济复苏， 有非常惊人的成效， 其中最成功的便是QCC （ 品管圈） ，从QCC又延伸展开有提案制度、Q C七手法、5s活动，从QCC往上升华有QC工程表、QFD、
101、精益生产等，QCC在日本初期推出之际，都是员工自动自发，不拿加班费，自动加班加点地学习和改善，所以日本战后的经济复苏不是偶然的，是全员全民全国拼斗出来的，勉励有志青年努力自学.QCC表现在尊重人性，使人在工作上有机会主动地激发潜在的智能和创造力，透过群策群力，相互教育增进团队和谐，产生共同愿景，使企业永续灿烂经营，【 课程目标】1 . 了解QCC的发展，国内外活动现况及未来的动向。2 .品管圈导入的训练，委员会的组成，活动步骤与各种表格的应用。3 .学习如何配合或主导品管圈， 使QC活动能够立竿见影，立即发生效果。QCC是一种最好的团队学习活动。4 .学习一些成功案例的做法，做为企业竞争力提升
102、之殷鉴。1）成功案例介绍2）成功案例介绍3）成功案例介绍【 课程大纲】1 .品 管 圈（ QCC）发展历程1）品管圈活动的萌芽2）品管圈活动的诞生3）国内推行品管圈的历程4）国内推行品管圈活动的主要单位及作法5）国外推行品管圈活动情况2 .品管圈概论1 ） 品管圈的意义2 ） 品管圈活动的基本精神3 ）品管圈活动的目的4 ） 品管圈活动的效益3 . 品管圈活动的导入1 ） 导入前的准备（ 实施阶段式教育训练）2 ） 课长级以上的主管人员（ 3 - 6 小时）3 ）中间干部及圈长（ 3 0 - 3 6 小时）4 ）圈员教育（ 3 9 小时）5 ）推行主管人员及辅导员（ 1 2 T 5 小时）6
103、）推行上必要的表格7 ） 推行指导委员会及辅导员的成立8 ） 品管圈活动1 2 项步骤（ Q S S t o r y ）4 .品管圈活动步骤5 .品管圈的自主性1 ）何谓自主性2 ） 那些方面可发生自主性3 ） 如何使自主性发挥6 .品管圈未来的动向1） 品管圈的分割2 ） 品管圈的联合3 ） 活动主题的扩大4 ） 手法的发展5 ）与提案制度相结合6 ）制造工程以外的品管圈活动7 ）关系企业间、协力厂下请的联合活动8 ）同业种间的国际交流活动7、QCC活动辅导（ 另外安排，参考第3 章）1）圈长训练2）全员训练3） 活动指导4）成功案例介绍ZXL-Q001供应商与供应链管理暂缺课程大纲第一章：
104、供应链概述1 . 竞争环境变迁与供应链发展动态及背景因素分析2 . 供应链管理概念3 . 供应链管理的重要性4 . 供应链一体化的基本模式5 . 供应链管理的目标6 . 供应链管理的演变过程7 . 典型企业供应链管理中的突出问题（ 瓶颈）8 . 我国典型行业/ 企业供应链管理水平受约素的原因9 . 先进企业的物流改造和供应链整合带来的发展动力10 . 企业在优化内部物流的过程中，必然涉及到以下环节内部物流流程的改造；物流基础设施的改造；物流信息系统的改造；物流操作的执行和质量控制；第二章：供应链管理理论与实践1 . 供应链管理的价值分析2 . 供应链管理面临的最大挑战：存货与持续供货3 . 供
105、应链的长常见问题及应对措施4 . 供应链环境下的库存计划与控制5 . 采购物流的需求预测方法需求预测的概念需求预测的目的预测的分类市场需求的特征需求预测的步骤供应链计划就是要解决需求预测的方法6 . 安全库存量的设定需求是变量， 订货周期不变( 为常数) 需求不变( 为常数) , 订货周期是变量需求情况和订货周期都是随机变量7 . 经济订货批量(EOQ)模型8 . 经济订货批量的假设都有哪些条件？9 . 持续补货与周期模式10 . M RP、ERP、及 APS的区别与应用11 .M R P在编制计划时对环境做了哪些假设？12 . 如何读解ERP的计划13 . 如何用APS系统来弥补ERP的不足
106、14 . 如何用模拟仿真模型来验证和调整？15 . 牛鞭效应的危害与成因分析及规避方法16 . 如何应对预测的不确定性17 . 如何运用CR、ECR、看板、JIT、VMI的有效结合18 . 协同规划、预测和连续补货CPFR/CFARCPFR的实践与发展现状CPFR供应链的体系结构1 CPFR实施过程中应当关注的因素19. 供应链管理的主要营运控制指标第三章：企业供应链再造与策略1 . 纵向一体化与横向一体化2 . 战略采购与供应商合作伙伴采购资源开发和供应链管理帕累托准则(80/20)的应用供应关系管理3 . 如何运用延迟与快速反应构建敏捷4 . 精益供应链管理、敏捷供应链5 . 物流外包策略
107、及供应商选择6 . 企业为什么要外包？7 . 企业考虑把业务运作外包主要驱动力8 . 外包与自营决策取决于哪些因素？第四章：供应链管理物流外包与评估1 . 如何选择第三方物流公司？2 . 如何选择物流供应商？3 . 如何正确解读和构建有效的VMI/SMI管理机制4 . 有效利用电子商务平台5 . 电子（ 商务） 供应链面临的挑战6 . 物流网络规划与再造7 . 供应链管理绩效评估第五章供应链风险防范1 . 供应链运作中常见的风险- 缺货2 . 供应链运作中常见的风险与危害3 . 导致供应链风险的根源与因素4 . 如何针对性的加强的风险防范5 . * 供应链面临的哪些挑战供应链管理经典课程-生产
108、流程与库存控制（ 2009 年 6 月 27-28 日）一、 供应链制造战略规划1 . 企业制造战略和业务外包决策2 . 企业产品供给战略与供应链资源配置规划3 . 供应链管理思想下的生产计划与控制模式4 . 供应链环境下的生产计划与控制的特点5 . 讨论：供应链管理下的生产计划与控制模型的建立6 . 演练：供应链环境下生产系统的协调机制二、 企业计划系统与供应链管理高级计划1 . 计划系统概述2 . 综合计划策划方法3 . 主生产计划的制定与衔接4 . 案例分析：本田汽车的供应链再造5 . 供应链中的规划任务与供应链规划矩阵6 . 供应链的协调与- - 体化管理7 . 特定类型供应链的规划任
109、务和规划概念举例三、 企业制造资源计划1 . 物料需求计划的逻辑2 . 从物料需求计划(M R P)到制造资源计划(MRPI1 )3 . 制造资源计划( M R PII)的特点4 . 制造资源计划( M R PII)的集成管理模式5 . 从制造资源计划(MRPII ) 到企业资源规划(ERP)四、 合作计划、预测与补给( CPFR)1. CPFR的概念和应用2. CPFR的产生与发展3. CPFR与其它合作模式的关系4. CPFR的业务模型5 . 案例：汉高应用CPFR的成效6. CPFR实施中的关键因素五、 精益制造与敏捷供应链管理1 . 准时生产(JIT )理念的诞生与演变2 . 精益制造
110、技术与精益供应链构建3 . 敏捷供应链环境下的大规模定制与延迟制造4 . 案例分析：探寻DELL的供应链管理之谜5 . 延迟制造模式下的制造资源计划( M R PII)精益供应链设计6 . 精益供应链运作模型7 . 案例分析：Alpha软件公司的延迟策略六、 供应链管理环境下的库存管理1 . 供应链管理环境下的库存控制问题2 . 供应链中的需求变异放大原理和库存波动3 . 供应链中的不确定性和库存4 . 供应链管理环境下的库存管理策略5 . 新进展：战略库存控制七、 总量库存管理1 . 总量库存控制的必要性2 . 投入产出总量控制3 . 总量批量库存4 . 总量安全存货库存5 . 总量在制品库
111、存6 . 总量期望库存7 . 总量运输库存8 . 总量屏障库存9 . 库存投资管理八、 库存控制绩效评估1 . 绩效指标体系2 . 库存周转量3 . 服务水平指标4 . 出入库服务（ 管理）水平5 . 库存管理方面的指标6 . 综合管理方面的指标九、 虚拟企业与虚拟制造环境下的供应链管理1 . 供应链上的“ 点击” 竞争2 . 案例分析：DELL计算机公司的电子供应链3 . 网络供应链与虚拟制造案例分析：eBay公司供应链金牌课程-供应链管理核心与战略（ 2009 年 6 月 6-7 日）【 课程大纲】第一章：供应链概述1 . 竞争环境变迁与供应链发展动态及背景因素分析2 . 供应链管理概念3
112、 . 供应链管理的重要性4 . 供应链一体化的基本模式5 . 供应链管理的目标6 . 供应链管理的演变过程7 . 典型企业供应链管理中的突出问题（ 瓶颈）8 . 我国典型行业/ 企业供应链管理水平受约素的原因9 . 先进企业的物流改造和供应链整合带来的发展动力10 . 企业在优化内部物流的过程中，必然涉及到以下环节内部物流流程的改造；物流基础设施的改造；物流信息系统的改造；物流操作的执行和质量控制；第二章：供应链管理理论与实践1 . 供应链管理的价值分析2 . 供应链管理面临的最大挑战：存货与持续供货3 . 供应链的长常见问题及应对措施4 . 供应链环境下的库存计划与控制5 . 采购物流的需求
113、预测方法需求预测的概念需求预测的目的预测的分类市场需求的特征需求预测的步骤供应链计划就是要解决需求预测的方法6 . 安全库存量的设定需求是变量， 订货周期不变（ 为常数） 需求不变（ 为常数） , 订货周期是变量需求情况和订货周期都是随机变量7 . 经济订货批量（ EOQ） 模型8 . 经济订货批量的假设都有哪些条件？9 . 持续补货与周期模式10 . M RP、ERP、及 APS的区别与应用11 .M RP在编制计划时对环境做了哪些假设？12 . 如何读解ERP的计划13 . 如何用APS系统来弥补ERP的不足14 . 如何用模拟仿真模型来验证和调整？15 . 牛鞭效应的危害与成因分析及规避
114、方法16 . 如何应对预测的不确定性17 . 如何运用CR、ECR、看板、JIT、VMI的有效结合18 . 协同规划、预测和连续补货CPFR/CFARCPFR的实践与发展现状CPFR供应链的体系结构1 CPFR实施过程中应当关注的因素19. 供应链管理的主要营运控制指标第三章：企业供应链再造与策略1 . 纵向一体化与横向一体化2 . 战略采购与供应商合作伙伴采购资源开发和供应链管理帕累托准则（ 80/20）的应用供应关系管理3 . 如何运用延迟与快速反应构建敏捷4 . 精益供应链管理、敏捷供应链5 . 物流外包策略及供应商选择6 . 企业为什么要外包？7 . 企业考虑把业务运作外包主要驱动力8
115、 . 外包与自营决策取决于哪些因素？第四章：供应链管理物流外包与评估1 . 如何选择第三方物流公司？2 . 如何选择物流供应商？3 . 如何正确解读和构建有效的VMI/SMI管理机制4 . 有效利用电子商务平台5 . 电子（ 商务） 供应链面临的挑战6 . 物流网络规划与再造7 . 供应链管理绩效评估第五章供应链风险防范1 . 供应链运作中常见的风险- 缺货2 . 供应链运作中常见的风险与危害3 . 导致供应链风险的根源与因素4 . 如何针对性的加强的风险防范5 . * 供应链面临的哪些挑战供应链管理经典课程-生产流程与库存控制（ 2009 年 6 月 27-28 日）- 、 供应链制造战略规
116、划1 . 企业制造战略和业务外包决策2 . 企业产品供给战略与供应链资源配置规划3 . 供应链管理思想下的生产计划与控制模式4 . 供应链环境下的生产计划与控制的特点5 . 讨论：供应链管理下的生产计划与控制模型的建立6 . 演练：供应链环境下生产系统的协调机制二、 企业计划系统与供应链管理高级计划1 . 计划系统概述2 . 综合计划策划方法3 . 主生产计划的制定与衔接4 . 案例分析：本田汽车的供应链再造5 . 供应链中的规划任务与供应链规划矩阵6 . 供应链的协调与一体化管理7 . 特定类型供应链的规划任务和规划概念举例三、 企业制造资源计划1 . 物料需求计划的逻辑2 . 从物料需求计
117、划（ MRP）到制造资源计划（ MRPII ）3 . 制造资源计划（ MRPII）的特点4 . 制造资源计划（ MRPH）的集成管理模式5 . 从制造资源计划（ MRPH）到企业资源规划（ ERP）四、 合作计划、预测与补给（ CPFR）1. CPFR的概念和应用2. CPFR的产生与发展3. CPFR与其它合作模式的关系4. CPFR的业务模型5 . 案例：汉高应用CPFR的成效6. CPFR实施中的关键因素五、 精益制造与敏捷供应链管理1 . 准时生产（ JIT）理念的诞生与演变2 . 精益制造技术与精益供应链构建3 . 敏捷供应链环境下的大规模定制与延迟制造4 . 案例分析：探寻DELL
118、的供应链管理之谜5 . 延迟制造模式下的制造资源计划（ MRPII）精益供应链设计6 . 精益供应链运作模型7 . 案例分析：Alpha软件公司的延迟策略六、 供应链管理环境下的库存管理1 . 供应链管理环境下的库存控制问题2 . 供应链中的需求变异放大原理和库存波动3 . 供应链中的不确定性和库存4 . 供应链管理环境下的库存管理策略5 . 新进展：战略库存控制七、 总量库存管理1 . 总量库存控制的必要性2 . 投入产出总量控制3 . 总量批量库存4 . 总量安全存货库存5 . 总量在制品库存6 . 总量期望库存7 . 总量运输库存8 . 总量屏障库存9 . 库存投资管理八、 库存控制绩效
119、评估1 . 绩效指标体系2 . 库存周转量3 . 服务水平指标4 . 出入库服务（ 管理）水平5 . 库存管理方面的指标6 . 综合管理方面的指标九、 虚拟企业与虚拟制造环境下的供应链管理1 . 供应链上的“ 点击” 竞争2 . 案例分析：DELL计算机公司的电子供应链3 . 网络供应链与虚拟制造案例分析：eBay公司采购成本控制与优化和有效的谈判技巧（ 2009 年 7 月 4-5 日）第一部分采购成本控制与优化第一章：采购成本分析与报价管理采购流程采购定价过程（ 采购分析、价格分析、成本分析、价值分析、QDA数量折扣分析 ）第二章：成本核算基本理论成本概念的理解成本构成及核算方法成本控制概
120、述 以盈利为目的的成本控制步骤成本控制中各部门的作用计划成本和实现目标降低成本行动 价格/ 成本分析的十种有效方法1 . 实绩法2 . 目标价格法3 . 横向比较法4 . 应用经验法5 . 估价比较法6 . 市场价格法7 . 制造商价格测算法8 . 实际成本法9 . 科学简易算定法（ ABC作业成本法）10 . 采购价格标准法 盈亏平衡分析学习曲线QDA数量折扣分析第三章：成本控制与优化的有效方法影响采购价格的因素-1 供应市场结构与采购策略采购成本控制的有效方法1 ZXL-Q002 I高效采购务实课程目的通过介绍一些著名企业在采购与供应商管理中的最新理念、 成功案例， 使学员掌握现代采购的新
121、理念，掌握采购策略与风险控制的措施。通过现场模拟操作，使学员掌握实用可行的方法， 包括采购价格核算和采购成本控制、 采购批量与库存控制、供货商考评的方法、谈判技巧等。提升企业采购水平与竞争力，降低采购成本和风险，促进企业可持续发展。课程大纲第一 部 分 现代企业采购如何应对新的竞争环境1、我国加入WTO采购管理面临机遇和挑战2、批量客户化生产对采购管理的要求3、现代采购的新理念第二 部 分 采购策略1、应对不同地位供应商的采购策略2、投机采购策略3、长期与短期合约采购策略4、独家供货与多家采购策略5、国内采购与全球采购策略6、供应商集成与系统供货策略（ 上海大众汽车案例分析）7、建立供应链合作
122、伙伴关系策略（ 成功案例分析）8、JIT采购与实施零库存策略（ 上海通用汽车案例分析）第三 部 分 采购业务控制一、采购价格核算和采购成本控制1、供应商成本与价格分析2、供货商成本构成分析3、供应商价格变动的影响因素4、价格指数变动的跟踪与采购价格的调整（ 案例操作）5、采购批量变动与价格折扣（ 案例操作）6、质量、服务、交货期的定量比价评审（ 案例操作）7、采购成本分析8、采购成本构成分析9、影响采购成本的因素10、降低采购成本的主要途径二、采购批量与库存控制1、不同物料、备件需求的不同特征2、库存控制方法3、按需定量法（ LOT-FOR-LOT）4、经济批量法（ EOQ）5、周期订购批量法
123、（ FOQ）6、重订购点与安全库存控制法7、变动系数月平均库存控制法8、滚动计划库存控制法9、请购、采购、验收与核销之控制。10、请购、采购、验收与核销之程序11、请购、采购、验收与核销应注意的问题三、采购风险的防范1、建立采购委员会2、建立采购业务台帐3、采购框架协议与廉政责任制4、采购预算与资金控制5、合同的汇签制度四、采购、仓储与需求等部门业务关系的协调之重点。（ 案例分析）1、采购谈判与框架协议采购谈判的程序采购谈判技巧（ 模拟谈判）2、采购签约采购框架协议的作用和内容（ 采购框架协议实例）签定采购框架协议应注意的问题（ 案例分析）第五部分供应商管理1、供应链合作伙伴关系2、供应链合作
124、伙伴关系与传统供应商关系的区别3、建立供应链合作伙伴的目标4、供应链合作伙伴选择的程序5、供应商管理的评价与考核6、合格供应商的构成要素7、供货商考评的组织8、供货商考评的标准（ 德国西门子电器、大众汽车案例）9、供货商考评的方法（ 案例操作）第六部分采购绩效评估一、采购绩效评估指标1、品质绩效评估指标2、数量绩效评估指标3、时间绩效评估指标4、价格绩效评估指标5、采购效率绩效评估指标二、采购绩效评估标准1、以往绩效2、预算或标准绩效同业平均绩效3、目标绩效1 ZXL-Q003 1物流与供应链管理【 课程背景】 （ 暂缺）【 课程对象】一、 物流与供应链职能部门的中高层管理人员，本部们负责；二
125、、在物流与供应链职能部门工作的人员；三、 仓储部门或配送中心的主管和一线工作人员；四、 库存控制部门的主管及一线工作人员；五、采购部门主管及一线工作人员；六、 生产部门的物料控制及物料管理人员；七、技术信息系统部门及相关人员；八、 已经具有一定的物流与供应链从业经验，但没有系统学习过的人员;九、需要建立供应链管理体系的公司和部门；十、公司决策人员及物流高层管理人员。【 课程目标】通过本课程学习，学员可以：- 、了解企业物流管理的各项主要工作二、深刻认识供应链管理中的动态平衡思想三、掌握实际操作及量化的管理方法【 课程大纲】一、供应链管理的演变及在企业中的作用1） SCM的框架介绍2）案例: 安
126、徽滁州西门子公司二、 企业物流管理的主要目标及对企业财务目标的影响1）成本、资产、时间和服务2）资金流管理一营运资金的转换3）对企业损益表、资产负债表和现金流量表的影响；案例：TICL公司的销售渠道抉择对物流成本的影响啤酒游戏及牛鞭效应三、库存管理1）影响库存水平的主要因素2）库存计划的基本模式：（ s,Q） 、（ R,S） 、（ s,S）3）安全库存的量化方法及基本数理统计知识4）仓库管理的核心以及企业的俄成本核心5） 供应商管理库存（ VMI）与反向压货、寄 售 （ Consignment Stock）6）延迟战略；案例：HP打印机（ 量化分析）四、仓储管理1） 仓储作业流程：收货、放置、
127、存贮、拣货2） Cross Docking作业的选择3）仓储管理与库存计划的关系4）案例：山东晨鸣纸业公司五、运输管理及城市配送1）运输核算；案例：线路的动态平衡2）运输策略3）配送及milk run （ 牛奶取货）4）退货的原因查找及解决方法5）案例：安徽宁阳泵业有限公司六、采购管理1）采购流程2）供应商分类案例：日本、美国及韩国汽车行业的供应商关系对比战略采购（ Strategic Sourcing）到底在干些什么？七、综合管理1） KPI （ 主要绩效指标）的设置2）库存天数（ DIO） 、订单完成率等3）成本分析及作业成本法简介4）矩阵式的业绩考核指标一案例：原Nabisco中国 ZX
128、L-Q004 I准时交货一直通率【 课程背景】（ 暂缺）【 课程时间】（ 暂缺）【 课程对象】（ 暂缺）【 课程目标】1、品质不良率的降低， 是品管活动的首要工作， 学习如何使现场不良率在第时间便能得到改善, 使品管与成本均达到满意的程度, 便是管理人员及督导人员的首要工作，因此,QC故事便成为品质不良率改善的K基础方法；2、品质的改善由于客户的不停追求卓越， 它是永无止境的， 因此， 必 需 把p p m的不良, 转换为相对的零缺陷, 本课程的第二部份教导学员如何做到K顾客满意X的零缺陷；3、品质不良率的下降， 它包括了 K人、机、料、法与环境诸因素， 而且， 品质的改善， 必需从结果提前到
129、原因， 从已经造成的事实提前到预防, 所以, 本课程的第三部份, 教导学员从已经造成缺点的事实, 追踪、分析及反馈到发生缺点的原因, 在原因的阶段就教导学员从事改善品质的方法；4、品质的不良有两个要素：其一为不良多；其二为失败成本多；而这两个要素, 在不良率改善的对策过程中是完全不同的， 因此, 本课程的第四部份是教导学员认识如何选择K不良率改善2或K失败成本X的改善当作对策,有的时候失败成本的改善比不良率的改善还重要；5、改善不良的能力又可分为两种： 一种是已经发生不良之后的改善， 是比较传统的， 缓慢的；另一种是预测快要发生不良的预防方法。 所以, 在第五部份,教导学员：A ）认识 D P
130、M O ;B ）如何实施预测品管， 这是本公司独有的方法6、 最后, 我们了解， 品质改善必需在多方面同时下手方能收到统合综效的结果,所以， 在第六部份， 介绍（ A ） 直通率； （ B ） 生产、生管及质量三合一的K 生产管理表使学员能够在表格及电脑作业的双重设计之下, 制约性地完成质量合作的预测及预防控制【 课程大纲】1 .不良率改善的目标达成真言1 ）狩野纪绍品管大师的魅力品质2 ）二项经营战略3 ） 2 1 世纪的品质概念A从被动的顾客满意改变到主动的取悦内外部顾客B同时兼顾结果与过程C 追求卓越的定义（ 又快、又好、又准、又便宜、利润又高）2 .从零缺陷管理（ 6 S I G M
131、A 管理及p p m ）来谈不良率改善1 ） 6 S I G M A 及 p p m 的品质新理论与新策略2）品质机能（ 功能、职责） 展开的基础3 ）前瞻性品质展开的应用4 ） 零缺陷的达成机制3 .从 Q C 故事（ 品管手法及提案制度） 来谈不良率改善1 ）如何来提出现场管理的问题点2）决定影响点的要因3 ）如何把握影响问题点的事实及观察现场4 ） 了解事实状况一收集数据5 ）如何把握影响问题点的重要原因6 ）如何提出解决问题的对策7 ）对策之实施8 ） 对策如何确认9 ） 标准化与维持效果1 0 ） P D C A S D C A P D S A 的改善循环1 1 ）案例观赏4 . 如
132、何利用I E 手法来降低不良率1 ） 防误法2） 动作改善法3 ） 流程法4 ） 五五法（ 5 W H Y ）5 ） 人机法6 ） 双手法7 ） 抽查法5 .从预测来做好预防品管（ 维持零缺点）1 ）预测品管是最高的品质意境2 ） 预测品管的指数第一时间良率3 ） 预测品管的重点管理原则（ 前五天）4 ） 预测品管的实务介绍5 ） 预测品管与直通率的关联性6 ） 预测品管是预防品管之母7 ） 预测品管是统合综效之果五 E如何彻底排除现场七大浪费【 课程背景】自从中国加入WTO之后，随着时间的推移，中国的角色已经慢慢地由“ 世界的工厂”向 “ 世界的市场”在转变。中国的制造业，如何迎战这些外来的
133、竞争者并胜出呢？竞争的最终结果必然导致价格竞争：同样的品质，价格更低者胜！所以对于中国的制造业来说：提高产品品质、降低生产成本、建设超低生产成本的生产体系就变得刻不容缓了。自20 0 4 年起，中国制造业的竞争主题已经从产量竞争、 质量竞争进入成本竞争时代，如何降本增效、提升生产力成为企业生存与发展的关键课题；制造型企业在投入各种资源完成生产任务的过程当中， 存在着许多以错误的方式去使用资源而产生的浪费，本课程将以丰田汽车大野耐所提出的“ 现场的七大浪费”为框架，为学员逐一阐述其相应的、精益级的解决方法，以提升学员对现场浪费改善方法的眼界和实力。【 课程对象】（ 暂缺）【 课程时间】（ 12天
134、）【 课程提纲】第一部分、 丰田生产系统与浪费的定义一、 企业竞争环境特点二、 现场管理的定义与现况缺失分析三、 现场管理的主要内容四、 现场管理在生产企业中意义与作用五、 新经济时期现场管理与现场改善面临的主要问题与挑战六、 生产运营管理的世界级标竿一丰田生产系统七、 丰田汽车的经营实绩介绍和原因分析八、 从丰田生产系统的发展轨迹探索丰田生产管理的核心理念九、全力排除现场浪费是丰田生产系统进化的主旋律十、案例分享：精益管理和生产方式实施过程全貌十一、案例分析：制造企业实现利润的N种模式第二部分、库存浪费的成因、后果与排除方法一、 库存成本之多少？库存带来? ? 掩盖问题? ? 的后遗症！二、
135、 降低原物料库存的方法（ 物料需求与生产计划的衔接三、 降低在制品库存的方法（ 制程集结化与降低移动批量四、 降低成品库存的方法（ 精益设计、需求掌握、平准化、及时生产五、 案例分析：小王为什么幸福指数这么低六、 案例分析：某股东总经理离开时为什么要分这么多过期材料第三部分搬运浪费与生产过多/ 过早的浪费的成因、 后果与排除方法一、现场搬运浪费的成因、后果与排除方法二、从厂房、车间、设备布局看搬运的浪费三、离岛式车间与设备布局的其它后遗症四、 制程中断造成的停留、 等待与批量搬运一形成庞大的中转库存一漫长的生产周期五、见缝插针的派活方式一产生乱流生产一提高管理强度六、制程集结化是排除搬运浪费的
136、优先主题七、制程集结化的程序：工程分析一时间分析一制程设计一试运行一安定化f平衡化八、 一时之间制程难以集结化的权宜之计：运用后拉式KANBAN系统九、 案例分析：外资企业投资时为什么不要白送的标准厂房第四部分、生产过多与过早的浪费的成因、后果与排除方法一、从丰田的历史教训谈JIT（ 及时生产） 概念的起源二、从莫菲定律谈错误的管理逻辑所产生的恶性循环三、从计划跟不上变化谈变化的成本连锁扩大效应四、控制变化是制订和实施有效的生产计划的首要前提五、制订和实施有效的生产计划的其它要件：六、生产计划的平准化七、案例：产能/ 负荷是怎么算出来的？第五部分多余的加工作业与动作的浪费的成因、后果与排除方法
137、一、多余的加工作业浪费的成因、后果与排除方法二、多余的加工作业是一个可怕的成本黑洞三、多余的加工作业的识别、发生源分析与清除方法四、工程/ 工装设计、五、公差设计法、六、零部件减半法、七、VA/VE价值分析法八、案例：为什么会出现多余的加工九、案例分析：浙江某厂为什么能压缩与削减1000万成本第六部分、多余动作的浪费的成因、后果与排除方法一、动作浪费、动作改善、动作标准化的管理意义二、动作改善的原则与方法三、动作分析与动作经济原则四、案例：刘翔为什么能夺冠？案例：某制造型企业效率提升30%的方法分享第七讲等待的浪费的成因、后果与排除方法一、从需求波动与资源运用谈起（ 最大的等待浪费）二、从生产
138、计划、细部排程与派活方式看系统之间的等待三、从制程效率与平衡率损失看系统内部的等待四、观察、发现等待现象? ? 是寻找改善机会的最佳方式五、案例：为什么中国企业会议成本高？案例：缩减江苏某工厂总生产周期的实例第八部分、制造不良品的浪费的成因、后果与排除方法一、什么叫不良？制造不良品会产生多少浪费？二、不良品产生的原因与控制方法三、设计和生产出没人要的产品是最大的浪费四、工程与技术开发是产生不良品的源头五、初期流动管理是最重要的技术移转环节六、顾客与供货商是最大的外部波动来源七、生产过程控制一质量是制造出来的八、检验/ 纠错与持续改善九、善待/ 善用过成控制原理的IS09001系统和TQM!十、
139、从质量成本看质量管理成熟度十一、现场干部如何引导所属员工树立质量意识第九部分、系统性导入浪费排除的方法、总结与交流一、建立、学习和展开浪费识别活动的方法二、识别优先改善主题的方法三、成立改善事务局、组建改善团队的方法四、理解丰田各种精益工具与七大浪费的关系五、现场管理与改善的方法和工具六、案例：现场干部可以改善的151种浪费七、总结与交流ZXL-C002 1成本压缩、工厂淘金【 课程背景】随着中国WTO进程的推进，国内企业在国际国内两个市场都面临日益激烈的竞争， 中国产品基于低人力成本和高关税壁垒的竞争优势正逐渐消失， 粗放式的生产管理越来越难以适应未来竞争的需要，企业经常为下列问题所困扰：
140、边际利润不断降低！益增多！ 越来越难满足客户在交货期方面的要求! 原材料浪费严重！ 越来越高的劳动力成本！ 部门之间相互推诿，冲突严重！下！ 高层花费大量精力四处“ 救火” ！ 客户对产品质量的投诉日 现金流周转紧张！ 产成品浪费严重！ 员工士气低落！ 出厂产品的返工率居高不 生产计划频繁变更，无所适从！上述种种问题，归根结底增加了公司的运营成本，造成了大量的成本浪费,削弱了中国企业在国内和国际市场上的竞争力！使很多企业高层领导苦不堪言!【 课程特色】1）看得到的收益：99%的国内制造企业存在10%30%左右的成本压缩空间！2）分享成功经验：与您分享数十年美国、日本、台湾、新加坡、马来西亚等地
141、企业成本压缩经验！3）实战型风格：所听、所看、所学即所用！ 结合研讨、问题交流，让您获益非浅 （ 请准备好企业目前最困惑的难题，现场交流！ ） 。【 课程目标】1）接受理念冲击；把握成本压缩5 大实战观点！（ 如，打破财务意义上的成本管理，掌握管理意义上的成本管理，把成本问题变得具体、直接和可改进）2）掌握成本压缩实战操作框架和实务；企业实施成本压缩的5 大实战步骤；6大实战要点、掌握实施成本压缩过程中的常见问题和难点3）提供持续性、针对性的后续服务：包括免费提供“ 专家进驻企业调研诊断、针对性内训规划及提远程解答服务等。【 课程对象】生产制造企业的总经理、副总、中高层管理人员、生产总监、财务
142、总监课程大纲【 课程提纲】一、微利时代中国企业的成本困惑1） 来自制造型企业的成本压力2） 产品生命的周期变化3） 未来制造型企业竞争的重点4） 如何从战略高度认识成本5） 蓝海战略是多数企业的选择6） 国外优秀企业成本管理案例7） 成本管理为企业带来的价值8） 管理上的落后VS成本的落后二、如何打破传统意义上成本思维1） 成本费用的构成2） 成本、利润及成本压缩的认知3） 现代成本管理体系的构成4） 思考两个问题5） 战略成本的思维方式6） 如何形成成本效益观念7） 市场经济下的成本作用8） 企业中的成本陷阱有哪些三、何谓成本压缩工厂淘金1） 成本压缩的操作思路2） 从制造流程中找到的成本3
143、） 成本压缩与成本管理的关系4） 案例分析四、中国企业成本管理现状1） 成本观念意识的落后2） 成本管理基础上的薄弱3） 内部管理协调成本太大4） 缺乏成本战略思维观念5） 财务应收帐款逐年上升五、成本压缩操作思路与方法1） 寻找工厂提高成本因素2） 分析成本因素提高的原因3） 实施成本因素改进计划4） 对改进计划进行检查与评估5） 流程分析法，鱼骨图分析法6） 头脑风暴法，柏拉图分析法7） 举例说明六、工厂制造中常见的成本浪费1） 制造过多造成多少成本浪费2） 制造不良造成多少成本浪费3） 工作等待造成多少成本浪费4） 大量库存造成多少成本浪费5） 搬运过多造成多少成本浪费6） 作业动作造成多少成本浪费7） 过分加工造成多少成本浪费8） 管理不善造成多少成本浪费七、工厂成本压缩常用实战措施1） 如何改进作业流程压缩成本2） 如何优化平面布局压缩成本3） 如何平衡移动方式压缩成本4） 如何分析作业动作压缩成本5） 如何改善产品搬运压缩成本6） 如何分析人机配合压缩成本7） 案例分析八、成本压缩项目实施框架1） 如何进行动员和组织准备2） 怎样开展成本诊断和分析3） 成本压缩实施和推进4） 成本差异监控和巩固5） 成本压缩继续改进和提高6） 案例：尚德公司的抉择九、成本压缩六大实施操作要点1） 成本压缩实施中的注意事项2） 结语现场交流
