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1、中国企业战略管理研究中心中国企业战略管理研究中心外部环境分析最新投入input战略strategy第二章第二章外部环境外部环境external environmentexternal environment第三章第三章内部条件内部条件internal conditioninternal condition战略战略 意图意图/ /愿景愿景Strategic Intent/VisionStrategic Intent/Vision战略战略 宗旨宗旨Strategic MissionStrategic Mission战略 strategy行动 action战略制定战略制定 strategy form
2、ulationstrategy formulation第五章第五章竞争竞争动态动态Competitive Competitive Dynamics Dynamics 第六章第六章公司级别战略公司级别战略Corporate-Corporate-level strategylevel strategy第七章第七章 国际化国际化战略战略 International strategyInternational strategy第八章第八章 收购收购 、重组与战略联盟、重组与战略联盟Acquisitions, restructuring Acquisitions, restructuring and s
3、trategic alliancesand strategic alliances第四章第四章经营级别经营级别战略战略Business-level Business-level strategystrategy公司治理结构公司治理结构corporate corporate governance governance structurestructure组织结构组织结构& &控制控制organizational organizational structurestructure& & controlcontrol第九章第九章战略领导战略领导Strategic Strategic leadersh
4、ip leadership 企业文化企业文化CorporateCorporateCultureCulture竞争优势竞争优势 competitive advantage competitive advantage 超过平均水准的回报超过平均水准的回报Above average returnAbove average return反馈 feedback战略strategy结果output战略执行战略执行strategy implementationstrategy implementation外部环境分析最新外部环境分析最新企业的外部环境包括了在企业之外,但是有可能对企业的经营与发展产生影响的所
5、有因素.直接因素/任务因素:能够直接与企业发生交换和影响企业行为的因素.间接因素/一般因素:通过影响直接因素而对企业产生影响的因素.因此,也可以被称为先导性因素外部环境分析最新竞争环境行业环境/全球技术社会文化经济环境人口分布政治与 法律市场环境外部环境分析最新外部环境决定企业的行为.企业的行为必须符合其外部利益团体的期望与要求,才能够合理合法的存在,才能够得到所需要的输入,才能够获得发展和价值实现的机会.因此才有所谓机会带动/市场导向/制度决定等提法;企业的战略行为不应该是对外部环境的简单适应,而应该包括或者在很大程度上是积极适应或者说应该是利用或者创造性地影响外部环境的改变.否则战略就失去
6、了其最根本的意义.因此我们才会要求企业影响政府政策改变行业规则推动行业结构优化改变消费者的需求和行为等等.外部环境与企业之间的相互影响可以是直接发生,更多的是间接发生.外部环境分析最新外部环境影响企业的方式是多种多样的.其中那些有利于企业发展的影响被称为“机会（O）”；而另一些不利于企业发展的影响则被成为“危险（T）”外部环境分析最新确定企业在未来时期里可以做什么，不可以做什么增长的速度经营的范围经营的方式增长的方式资源的配置经营的行为扩大决策者视野形成决策的原则提高决策科学性降低经营的风险外部环境分析最新竞争环境竞争环境竞争环境竞争环境行业环境行业环境行业环境行业环境全球全球全球全球技术技术
7、技术技术社会文化社会文化社会文化社会文化经济环境经济环境经济环境经济环境人口分布人口分布人口分布人口分布第二节第二节第二节第二节 一般宏观环境分析一般宏观环境分析一般宏观环境分析一般宏观环境分析政治与政治与政治与政治与 法律法律法律法律PEST分析：分析：政治法律政治法律(Politics)、 经济经济(Economy)、社会文化社会文化(Societal)、技术技术(Technology)外部环境分析最新捕捉并分辨出企业的机会与威胁机会：能够帮助企业获得竞争优势的总体环境条件威胁：妨碍企业获得竞争优势的条件外部环境分析最新一类是可以直接影响企业并被企业的活动所影响，称为企业的任务环境因素。如
8、：政府、股东、供应者、顾客、竞争者、债权人、职工/工会、贸易协会、社区、特殊利益集团等。另一类外部环境因素则是不能直接影响企业短期活动，但可以间接影响企业长期活动，称作企业的社会环境因素。经济、社会文化、政治法律、技术等。外部环境分析最新经经经经 济济济济社会文化社会文化社会文化社会文化政治、法律政治、法律政治、法律政治、法律技技技技 术术术术竞争竞争竞争竞争竞争者竞争者竞争者竞争者供应者供应者供应者供应者经销商经销商经销商经销商顾客顾客顾客顾客债权人债权人债权人债权人所处社区所处社区所处社区所处社区股东股东股东股东工会工会工会工会( (职工职工职工职工) )政府政府政府政府各种协会各种协会各
9、种协会各种协会特殊利益集团特殊利益集团特殊利益集团特殊利益集团企业的机会企业的机会企业的机会企业的机会和威胁和威胁和威胁和威胁外部环境分析最新人口社会学因素1.人口的多少2.年龄的结构3.地理的分布4.种族/性别/宗教信仰的结构5.收入的状况外部环境分析最新经济因素1.通货膨胀率2.利息率3.国际贸易的状况4.财政预算的状况5.个人和企业的储蓄率6.GDP7.外汇的价格变化外部环境分析最新政治/法律因素1.税收方面的法律和政策2.政府的产业政策3.消费者权益方面的法律4.价格方面的法律5.劳动就业与劳动保护方面的法律6.政府的外交政策与外交关系外部环境分析最新社会文化因素1.对闲暇时间的看法2
10、.对劳动生活质量的看法3.就业的选择4.对环境保护的看法5.消费方式的变化技术因素1.产品的创新2.生产技术和工艺的创新3.政府和企业在R&D方面的投入4.信息技术发展外部环境分析最新全球化的因素1.重要政治事件2.关键的全球市场3.新兴的工业国家4.全球化的战略和活动外部环境分析最新发现将会影响企业战略选择的各种因素；确定和选出相对比较重要的因素；对关键因素的变化趋势进行预测；判断这些趋势对企业战略的影响性质。外部环境分析最新如果未来环境不发生重大变化，那么过去影响行业、市场、竞争与企业的因素仍然将发生影响（通过二手资料、专家咨询、内部访问和问卷等方式进行归纳）。如果我们已经知道正在和将要发
11、生的一些重大事件将会改变环境，那么就需要了解这些事件的未来影响（通过二手资料、专家咨询、内部访问和问卷等方式进行归纳)。 外部环境分析最新在第一步工作的基础上，选择出相对比较重要的因素；判断的标准主要是影响的程度、影响的时间、影响的发生等； 运用客观数据和主观判断相结合的方法，确定这些重要因素的权数。 外部环境分析最新在第二步工作的基础上，集中精力对关键因素发生影响的概率、方式和性质进行预测； 预测的方法可以是客观的，也可以是主观的。 外部环境分析最新对企业未来发展有利的因素或者影响可以称为“机会”。对企业往来发展不利的因素或者影响可以称为“威胁”。如果同一因素即是机会，又是威胁，则需要分别加
12、以研究。需要以非常具体地去描述各个机会和威胁，以免产生歧异。外部环境分析最新一个行业由一组企业构成，它们生产的产品非常相似。在竞争过程中，这些企业相互影响。与一般环境相比，行业环境对竞争优势的超额利润的影响更为直接。外部环境分析最新企业所处的行业主要是满足什么需求的？（类产品）企业所处的行业是以什么技术或者方式满足这种需求的？（亚类产品）企业所处的市场/行业是怎么界定的?其边界是否发生了变化外部环境分析最新消费者需求的变化法律政策的变化消费方式的变化社会人口的变化居民收入水平变化外部环境分析最新技术,尤其是信息技术的进步交通运输状况的改变市场化与国际化的程度劳动力市场供需状况与价格变化外部环境
13、分析最新市场的进一步细分发现“蓝海市场”商业模式的跨地区转移和复制外部环境分析最新替代产品替代产品替代产品替代产品的威胁的威胁的威胁的威胁购买者的购买者的购买者的购买者的侃价能力侃价能力侃价能力侃价能力新的进入新的进入新的进入新的进入者的威胁者的威胁者的威胁者的威胁供应商的供应商的供应商的供应商的侃价能力侃价能力侃价能力侃价能力行业竞争的强度行业竞争的强度行业竞争的强度行业竞争的强度行业内部企业竞争行业内部企业竞争行业内部企业竞争行业内部企业竞争外部环境分析最新了解行业背后的经济因素;决定退出或者进入一个行业或者市场;激发行业竞争战略的各种选择;外部环境分析最新Threat of New En
14、trants新的进入者新的进入者新的进入者新的进入者的威胁的威胁的威胁的威胁波特的五力竞争模型波特的五力竞争模型波特的五力竞争模型波特的五力竞争模型外部环境分析最新经济规模之外的成本劣势经济规模之外的成本劣势经济规模之外的成本劣势经济规模之外的成本劣势预期的报复反击预期的报复反击预期的报复反击预期的报复反击* *新的进入者的威胁新的进入者的威胁新的进入者的威胁新的进入者的威胁准入障碍准入障碍准入障碍准入障碍 经济规模经济规模经济规模经济规模产品差异产品差异产品差异产品差异所需资金所需资金所需资金所需资金转移成本转移成本转移成本转移成本进入分析渠道的途径进入分析渠道的途径进入分析渠道的途径进入分
15、析渠道的途径* * * * * * *政府政策政府政策政府政策政府政策* *外部环境分析最新供应商讨价供应商讨价供应商讨价供应商讨价的能力的能力的能力的能力Threat of New Entrants新的进入者新的进入者新的进入者新的进入者的威胁的威胁的威胁的威胁波特的五力竞争模型波特的五力竞争模型波特的五力竞争模型波特的五力竞争模型外部环境分析最新供应商的产品没有替代产品供应商的产品没有替代产品供应商的产品没有替代产品供应商的产品没有替代产品供应商的产品有差异供应商的产品有差异供应商的产品有差异供应商的产品有差异* * * *供应行业由少数几个企业主宰供应行业由少数几个企业主宰供应行业由少数
16、几个企业主宰供应行业由少数几个企业主宰* * * * * * *顾客对供应商不重要顾客对供应商不重要顾客对供应商不重要顾客对供应商不重要* * * *供应商的产品对客户是非常重要的供应商的产品对客户是非常重要的供应商的产品对客户是非常重要的供应商的产品对客户是非常重要的投入投入投入投入* * * *供应商变得具有权力如果：供应商变得具有权力如果：供应商变得具有权力如果：供应商变得具有权力如果：* * * *供应商的产品具有转移成本特性供应商的产品具有转移成本特性供应商的产品具有转移成本特性供应商的产品具有转移成本特性* * * *供应商有可能进行向下游垂直一供应商有可能进行向下游垂直一供应商有
17、可能进行向下游垂直一供应商有可能进行向下游垂直一体化体化体化体化供应商讨价的能力供应商讨价的能力供应商讨价的能力供应商讨价的能力供应商在工业供应商在工业供应商在工业供应商在工业中的力量中的力量中的力量中的力量威胁提升价格或降低威胁提升价格或降低威胁提升价格或降低威胁提升价格或降低质量质量质量质量有权力的供应商有权力的供应商有权力的供应商有权力的供应商能够挤榨行业利能够挤榨行业利能够挤榨行业利能够挤榨行业利润，润，润，润， 如果企业无如果企业无如果企业无如果企业无法承担成本增长法承担成本增长法承担成本增长法承担成本增长的话的话的话的话外部环境分析最新顾客讨价还顾客讨价还顾客讨价还顾客讨价还价的能
18、力价的能力价的能力价的能力Threat of New Entrants供应商讨价供应商讨价供应商讨价供应商讨价还价的能力还价的能力还价的能力还价的能力新的进入者新的进入者新的进入者新的进入者的威胁的威胁的威胁的威胁波特的五力竞争模型波特的五力竞争模型波特的五力竞争模型波特的五力竞争模型外部环境分析最新顾客变得有权力如果：顾客变得有权力如果：顾客变得有权力如果：顾客变得有权力如果：* *顾客购买相对供应商来说是大宗交易顾客购买相对供应商来说是大宗交易顾客购买相对供应商来说是大宗交易顾客购买相对供应商来说是大宗交易* *产品本身没有差异产品本身没有差异产品本身没有差异产品本身没有差异* *顾客没有
19、什么转移成本顾客没有什么转移成本顾客没有什么转移成本顾客没有什么转移成本* *顾客行业的利润率很低顾客行业的利润率很低顾客行业的利润率很低顾客行业的利润率很低* *顾客可以进行向上游的垂直一体化顾客可以进行向上游的垂直一体化顾客可以进行向上游的垂直一体化顾客可以进行向上游的垂直一体化* *产品的质量不太重要产品的质量不太重要产品的质量不太重要产品的质量不太重要* *顾客掌握全部信息顾客掌握全部信息顾客掌握全部信息顾客掌握全部信息 顾客通过下列手顾客通过下列手段与供应行业竞争段与供应行业竞争: :* * 降低价格降低价格* * 增加提供质量的压力增加提供质量的压力* * 与每个企业做不同与每个企
20、业做不同的游戏的游戏顾客讨价还价的能力顾客讨价还价的能力外部环境分析最新Threat of New Entrants顾客讨价还顾客讨价还顾客讨价还顾客讨价还价的能力价的能力价的能力价的能力替代产品的替代产品的替代产品的替代产品的威胁威胁威胁威胁新的进入者新的进入者新的进入者新的进入者的威胁的威胁的威胁的威胁波特的五力竞争模型波特的五力竞争模型波特的五力竞争模型波特的五力竞争模型供应商讨价供应商讨价供应商讨价供应商讨价还价的能力还价的能力还价的能力还价的能力外部环境分析最新替代产品的威胁替代产品的威胁替代产品的威胁替代产品的威胁具有相似具有相似具有相似具有相似 功功功功能能能能 会抑制价会抑制价
21、会抑制价会抑制价格格格格* *产品具有改进价格或效益因此产品具有改进价格或效益因此产品具有改进价格或效益因此产品具有改进价格或效益因此平衡现有产业的产品平衡现有产业的产品平衡现有产业的产品平衡现有产业的产品举例举例举例举例: : : :电子保安系统更换人力保安电子保安系统更换人力保安电子保安系统更换人力保安电子保安系统更换人力保安传真替代昼夜信件传递传真替代昼夜信件传递传真替代昼夜信件传递传真替代昼夜信件传递评价替代产品的关键因素评价替代产品的关键因素评价替代产品的关键因素评价替代产品的关键因素: : : :外部环境分析最新Threat of New Entrants现有行业内的现有行业内的现
22、有行业内的现有行业内的竞争对手竞争对手竞争对手竞争对手顾客讨价还顾客讨价还顾客讨价还顾客讨价还价的能力价的能力价的能力价的能力替代产品的替代产品的替代产品的替代产品的威胁威胁威胁威胁新的进入者新的进入者新的进入者新的进入者的威胁的威胁的威胁的威胁波特的五力竞争模型波特的五力竞争模型波特的五力竞争模型波特的五力竞争模型供应商讨价供应商讨价供应商讨价供应商讨价还价的能力还价的能力还价的能力还价的能力外部环境分析最新竞争激化或寻找新机会竞争激化或寻找新机会强烈竞争对手一般情况强烈竞争对手一般情况: :* * * * * * * * * * * * * * * * * * *价格竞争往往使整个工业形势
23、恶化价格竞争往往使整个工业形势恶化* * * *广告战增加全行业的需求，广告战增加全行业的需求， 但是对小企业来说成本太但是对小企业来说成本太高高现有竞争对手强度现有竞争对手强度现有竞争对手强度现有竞争对手强度纠缠争夺战略位置纠缠争夺战略位置进行价格竞争进行价格竞争开展广告战开展广告战引进新产品引进新产品增加对顾客的保修、保用和服务增加对顾客的保修、保用和服务外部环境分析最新割喉竞争割喉竞争割喉竞争割喉竞争 在下列情况下最易发生在下列情况下最易发生: :* * * *各个竞争对手实力相当各个竞争对手实力相当行业增长放缓行业增长放缓固定成本很高固定成本很高储存成本很高储存成本很高产品之间差异很小
24、或没有转移成本产品之间差异很小或没有转移成本每一增长要求很高能力每一增长要求很高能力竞争对手分布分散竞争对手分布分散很高的战略赌注很高的战略赌注退出障碍过高退出障碍过高* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *现有竞争对手强度现有竞争对手强度现有竞争对手强度现有竞争对手强度外部环境分析最新过高的退出障碍过高的退出障碍过高的退出障碍过高的退出障碍 由经济、战略和情感因素导致企业由经济、战略和情感因素导致企业由经济、战略和情感因素导致企业由经济、战略和情感因素导致企业停留在某一行业，即便该行业将来的利润已经有问停留在某一行业，即便该行业将来的
25、利润已经有问停留在某一行业，即便该行业将来的利润已经有问停留在某一行业，即便该行业将来的利润已经有问题。题。题。题。* * * *资产过于专一特殊资产过于专一特殊资产过于专一特殊资产过于专一特殊固定的退出成本固定的退出成本固定的退出成本固定的退出成本 ( ( ( (如劳动合约如劳动合约如劳动合约如劳动合约) ) ) )在战略上相互关联在战略上相互关联在战略上相互关联在战略上相互关联情感障碍情感障碍情感障碍情感障碍政府和社会的约束政府和社会的约束政府和社会的约束政府和社会的约束* * * * * * * * * * * * *现有竞争对手强度现有竞争对手强度现有竞争对手强度现有竞争对手强度外部环
26、境分析最新利润高利润高利润高利润高, , , , 风险回报风险回报风险回报风险回报利润低利润低利润低利润低, , , ,风险回报风险回报风险回报风险回报利润高利润高利润高利润高, , , , 稳定回报稳定回报稳定回报稳定回报利润低利润低利润低利润低, , , , 稳定回报稳定回报稳定回报稳定回报准入与退出障碍对行业利润的影响准入与退出障碍对行业利润的影响准入与退出障碍对行业利润的影响准入与退出障碍对行业利润的影响准入准入障碍障碍退出障碍退出障碍高高低低高高低低外部环境分析最新外部环境分析最新虽然同在一个行业，由于目标市场、商业模式、市场定位以及互动情况的差异，行业内部的企业实际上被划分成为若干
27、个战略群。战略群的形成与稳定本身应该是行业竞争结构合理与企业竞争行为成熟的表现。战略群的存在与相互之间的竞争，有利于保持本行业的竞争力。 战略群的分析有利于战略制定者了解整个行业的竞争状况与发展趋势，有利于明确竞争对象和将战略注意力集中于关键的竞争对手。外部环境分析最新Macys,Nordstrom,DillardsGap Banana RepublicTJ MaxxKohlsWal-Mart,KmartTarget高低价格 / 质量较窄较宽地理覆盖范围地理覆盖范围注：注：根据收益，圆的大小大致按连锁店规模成比例绘制。Gucci,Channel,FendiPolo-Ralph LaurenNe
28、iman-Marcus, Sake fifth Avenue外部环境分析最新行业的五种驱动力量和竞争压力不会平均地影响所有战略群组。基于不同群组市场地位的相对吸引力不同，未来的盈利前景也不同。地图上的战略群之间越接近，群体之间的竞争敌对状态越强烈。外部环境分析最新2. 2. 2. 2. 竞争对手分析竞争对手分析竞争对手分析竞争对手分析行业分析行业分析行业分析行业分析竞争对手分析竞争对手分析竞争对手分析竞争对手分析在行业分析之后，必须对在行业分析之后，必须对竞争对手竞争对手企业进行企业进行有效的分析有效的分析外部环境分析最新未来目标未来目标未来目标未来目标未来目标未来目标我们的目标与竞争对手的目
29、标相我们的目标与竞争对手的目标相我们的目标与竞争对手的目标相比怎么样？比怎么样？比怎么样？未来将把重点放在哪里未来将把重点放在哪里未来将把重点放在哪里？对待风险的态度如何？对待风险的态度如何？对待风险的态度如何？当前战略当前战略当前战略当前战略当前战略当前战略我们当前如何竞争？我们当前如何竞争？我们当前如何竞争？如果竞争结构发生变化，这个如果竞争结构发生变化，这个如果竞争结构发生变化，这个战略站得住脚吗？战略站得住脚吗？战略站得住脚吗？我们意识到未来的变化吗？我们意识到未来的变化吗？我们意识到未来的变化吗？竞争对手对它们自己和行业的竞争对手对它们自己和行业的竞争对手对它们自己和行业的假设是怎样
30、的？假设是怎样的？假设是怎样的？我们受现状束缚吗？我们受现状束缚吗？我们受现状束缚吗？假设假设假设假设假设假设资源资源资源资源我们的竞争对手将来会做我们的竞争对手将来会做我们的竞争对手将来会做我们的竞争对手将来会做什么什么什么什么? ?我们在哪些方面有竞争优我们在哪些方面有竞争优我们在哪些方面有竞争优我们在哪些方面有竞争优势势势势? ?资源将会怎样改变我们与资源将会怎样改变我们与资源将会怎样改变我们与资源将会怎样改变我们与竞争的关系竞争的关系竞争的关系竞争的关系? ?能力能力能力能力能力能力我们的优势和劣势是什么？我们的优势和劣势是什么？我们的优势和劣势是什么？与竞争对手相比，我们的实力如与竞
31、争对手相比，我们的实力如与竞争对手相比，我们的实力如何？何？何？竞争对手分析竞争对手分析竞争对手分析竞争对手分析外部环境分析最新一般环境分析、行业环境、竞争对手分析是外部环境分析的三部分内容，共同影响到企业的战略意图、战略使命和战略行动的制定。企业需要将这三种分析有效地结合起来。竞争环境的动态化竞争环境的动态化（第五章）外部环境分析最新1、进进入入的的障障碍碍（CPCP利利润润率率那那么么高高，为为什什么么美美国国的的进进入入者者不不多？）多？）l先入优势先入优势先入为主的优势在什么地方？先入为主的优势在什么地方？*品品牌牌：两两大大公公司司的的长长期期和和巨巨大大投投入入，使使两两个个品品牌
32、牌= =美美国文化；国文化；*货架、售货机货架、售货机有限有限*特许经营制度特许经营制度（考虑到（考虑到BFBF的投资大）的投资大）*广告的规模效益广告的规模效益*研究开发的规模效益研究开发的规模效益：新产品、包装的推介：新产品、包装的推介案例案例: :可乐行业的五种力量分析可乐行业的五种力量分析（一）、原液制造（一）、原液制造（一）、原液制造（一）、原液制造外部环境分析最新2 2、替代产品替代产品替代产品替代产品 替代产品很多替代产品很多，而且是不需要钱或者很少钱；，而且是不需要钱或者很少钱；为什么没有受到替代产品的实际影响？为什么没有受到替代产品的实际影响？.替代产品不一定方便替代产品不一
33、定方便.在许多场合，软饮料是搭卖的在许多场合，软饮料是搭卖的.生活方式的选择生活方式的选择.习惯或者习惯或者“上瘾上瘾”（有一部分人平均一天喝八（有一部分人平均一天喝八罐）在许多国家，喝可乐成为身份的象征；罐）在许多国家，喝可乐成为身份的象征；外部环境分析最新3 3 3 3、供应商、供应商、供应商、供应商（供应商有权力大吗？有的话是谁？）（供应商有权力大吗？有的话是谁？） 可乐里边包括了什么？可乐里边包括了什么？ 不是糖，因为糖是不是糖，因为糖是BFBF加入的；加入的； 不是水，因为水是不是水，因为水是BFBF加入的；加入的； Its a secret.Its a secret. How mu
34、ch do you think the ingredients cost? How much do you think the ingredients cost? Not much! Not much!外部环境分析最新4 4、购买者、购买者 （1 1）灌装企业（）灌装企业（BFBF）权力非常小权力非常小l转移成本高；转移成本高；l有特许经营权的限制；有特许经营权的限制；l原液只是灌装企业成本的原液只是灌装企业成本的35%35%，而且，而且CPCP帮助他们集体帮助他们集体采购成本；采购成本；l行业集中度差距太大；行业集中度差距太大； （2 2）最终消费者）最终消费者l分散；分散；l价格敏感，但是
35、也是品牌忠诚度高；价格敏感，但是也是品牌忠诚度高；l没有转移成本，但是其他替代产品总是没有在旁边；没有转移成本，但是其他替代产品总是没有在旁边；l上瘾，可口可乐大约上瘾，可口可乐大约10%10%的消费者消费了的消费者消费了50%50%的产品；的产品；外部环境分析最新5、行业内部竞争、行业内部竞争Who have won the cola wars?Who have won the cola wars?Who have lost? Why?Who have lost? Why?What have been the weapons of the war?What have been the wea
36、pons of the war?l l基本上只有两个竞争者（因为两个公司占了基本上只有两个竞争者（因为两个公司占了基本上只有两个竞争者（因为两个公司占了基本上只有两个竞争者（因为两个公司占了70%70%70%70%的市场占的市场占的市场占的市场占有率）；有率）；有率）；有率）；l l两个品牌在感受上的差异很大；两个品牌在感受上的差异很大；两个品牌在感受上的差异很大；两个品牌在感受上的差异很大；l l战争的手段是什么？战争只是一个相对概念：战争的手段是什么？战争只是一个相对概念：战争的手段是什么？战争只是一个相对概念：战争的手段是什么？战争只是一个相对概念： 原液的价格从来没有作为手段；原液的价
37、格从来没有作为手段；原液的价格从来没有作为手段；原液的价格从来没有作为手段； 竞争主要集中于货架、广告、下游产品、竞争主要集中于货架、广告、下游产品、竞争主要集中于货架、广告、下游产品、竞争主要集中于货架、广告、下游产品、DSDDSDDSDDSD；外部环境分析最新为什么原液价格没有成为竞争的主要手段？为什么原液价格没有成为竞争的主要手段？（1 1）为什么可乐战没有失去控制？为什么可乐战没有失去控制？为什么可乐战没有失去控制？为什么可乐战没有失去控制？l竞争主要是为了获得短期优势；竞争主要是为了获得短期优势；l两个公司很快在各个方面互相模仿；两个公司很快在各个方面互相模仿；l没有失去控制的关键是
38、没有失去控制的关键是“对等模仿，适度反应对等模仿，适度反应”；（2 2）谁赢了这场战争？谁赢了这场战争？谁赢了这场战争？谁赢了这场战争？ 两个都赢了：增加了市场分额；扩大了基本需要；两个都赢了：增加了市场分额；扩大了基本需要；（3 3）谁输了这场战争？谁输了这场战争？谁输了这场战争？谁输了这场战争？l小品牌和小公司小品牌和小公司l八十年代和九十年代八十年代和九十年代 两个公司调整了产品；两个公司调整了产品； 降低了降低了BFBF经营其他品牌产品的权力；经营其他品牌产品的权力； 两个公司填满了货架，赶走了小品牌；两个公司填满了货架，赶走了小品牌；外部环境分析最新问题：为什么软饮料行业的利润率这么高？问题：为什么软饮料行业的利润率这么高？l有限制的竞争；有限制的竞争；l高进入障碍；高进入障碍；l锁定的购买者；锁定的购买者；l秘密的配方；秘密的配方；l广告和广泛分布和高方便的渠道限制了替代产品广告和广泛分布和高方便的渠道限制了替代产品 结论结论结论结论This is a great business, but mainly created by great strategies启示启示外部环境分析最新
