管理技能与领导力提升

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1、Page1管理技能与领导力提升管理技能与领导力提升 管理技能与领导力提升管理技能与领导力提升POWERFUL LESSON FOR POWERFUL LESSON FOR MANAGERMNET DIRECTOR, REGIONAL/DISTRICTMANAGERMNET DIRECTOR, REGIONAL/DISTRICTPage2 现代培训和传统教育的区别现代培训和传统教育的区别 现代培训现代培训 传统教育传统教育内容 培训注重技能要求 教育注重知识的传播形式 参与式、活泼式、实践式 灌输式、呆板式评价标准 技能掌握的实践情况 掌握多少知识量 运用程度 信息量考试 周期 短期为主，几天制

2、 长期为主，全日制目标 能力全方位提高 智商水平提高 Page3如何增加培训效果如何增加培训效果阅读阅读 10% 10%看老师示范看老师示范 20% 20%听听 30% 30%看与听看与听 50% 50%与人讨论与人讨论 70% 70%尝试去做尝试去做 80% 80%教导别人教导别人 95% 95%Page4三人教学法三人教学法（Three Person Teaching)Three Person Teaching)第一个人第一个人第一个人第一个人 分享分享 第一个人将他所第一个人将他所第一个人将他所第一个人将他所学到的知识学到的知识学到的知识学到的知识与第二个人分享。与第二个人分享。与第二个

3、人分享。与第二个人分享。第二个人第二个人第二个人第二个人第三个人第三个人第三个人第三个人 分享分享分享分享 附加值附加值附加值附加值 第二个人将他所第二个人将他所第二个人将他所第二个人将他所学到的新知识：学到的新知识：学到的新知识：学到的新知识：“ “掌握，扩展，应用掌握，扩展，应用掌握，扩展，应用掌握，扩展，应用” ”的流程教给的流程教给的流程教给的流程教给第三个人。第三个人。第三个人。第三个人。第三个人学到第三个人学到具附加价值的具附加价值的知识。知识。Page5经理人经理人MTP训练课程训练课程您的签名：您的签名：您的签名：您的签名：沟通管理沟通管理执行能力执行能力价值管理价值管理领导力

4、领导力目目标标岗岗位位责责任任团队合作团队合作情景领导情景领导8项技能角色与素养角色与素养部门阶段式管理部门阶段式管理Page6管理者与领导者的角色认知管理者与领导者的角色认知理理念培训念培训 Page7讨论：作为一个管理者都有哪些品质？Page8德才兼备，先德后才，以德为重德才兼备，先德后才，以德为重奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有德无才，培养使用，有才无德，限制使用Page9 经理的职责我是否够格当经理？我是否够格当经理？、我的体力有很大的极限吗？、如果没有问题发生我是否出去发现问题？、问题发生时，我是否碰巧在场？、我是否乐意与人竞争？、我能够自动将复杂的局势化繁为简而抓住重点吗？、

5、我能立刻把每一件事按照重要性与急迫性划分吗？、当我采取一项决定时，能预料到所有的后果吗？、人们相信我会实践诺言吗？、我对利他主义者怀疑吗？、我能与人有默契吗？、一件90%由我安排的事，而让别人去居功，我能由此得到满足吗？、我能听人说话吗？、我不生气时会发脾气吗？我生气时能不发脾气吗？、我能忍受批评吗？、我懂得分派工作与推卸责任的区别吗？Page10管理者的困惑Page11不称职的经理人不称职的经理人角色不能有效的转换角色不能有效的转换缺乏管理技巧与艺术缺乏管理技巧与艺术心态上与组织要求有差距心态上与组织要求有差距Page12 经理人的基本观念与角色定位经理人的基本观念与角色定位基本观念基本观念

6、Page13人人事事计划计划计划计划组织组织组织组织控制控制控制控制效能效能愿景愿景愿景愿景决策决策决策决策沟通沟通沟通沟通对人的领导与对事儿的管理对人的领导与对事儿的管理效率效率Page14经营者想什么经营者想什么? ?如何提高竞争力如何提高竞争力如何提高竞争力如何提高竞争力怎样满意客户怎样满意客户怎样满意客户怎样满意客户花最少的钱办最多的事花最少的钱办最多的事花最少的钱办最多的事花最少的钱办最多的事Page15竞争力-面临的变化外部环境外部环境外部环境外部环境经常改变经常改变经常改变经常改变客户需求客户需求客户需求客户需求不断改变不断改变不断改变不断改变员工工作员工工作员工工作员工工作动机

7、改变动机改变动机改变动机改变Page16谁是客户谁是客户谁是客户谁是客户? ? ? ?内部客户内部客户内部客户内部客户供应商供应商供应商供应商分销商分销商分销商分销商外部客户外部客户外部客户外部客户客户满意度：如何满意客户客户满意度：如何满意客户Page17有关数据有关数据开发一个新客户开发一个新客户 需要需要1000010000元元失去一个客户仅失去一个客户仅需需1010秒钟秒钟Page18选选用用育育留留招聘选拔知人善用业绩管理（考核）培训辅导精神物质企业文化事业职业生涯工资、福利、奖励Page19优秀领导人的定义人品人品态度态度能力能力自己自己自律自律自强自强自学自学客户客户信赖信赖精明

8、精明专业专业上级上级信任信任实干实干潜质潜质下属下属领袖领袖导师导师榜样榜样同事同事敬重敬重搭档搭档朋友朋友职业职业职业职业经理人经理人经理人经理人Page20优秀领导人的最基本要求难度难度Page21组织就是结合平凡的人做不平凡的事 -彼德.杜拉克Page22管理有技巧管理有技巧 千锤百炼千锤百炼管理无技巧管理无技巧 重在做人重在做人Page23领导者的辅导技术领导者的辅导技术实战课程实战课程 Page24有关领导理论的发展脉络有关领导理论的发展脉络马斯洛（马斯洛（Maslow）需求理论需求理论 动机（动机（Motivation）生理需要生理需要生理需要生理需要安全需要安全需要安全需要安全需

9、要社会需要社会需要社会需要社会需要尊重需要尊重需要尊重需要尊重需要自我实自我实自我实自我实现需要现需要现需要现需要很物质化的东西，比如工作很物质化的东西，比如工作很物质化的东西，比如工作很物质化的东西，比如工作餐、交通补贴等，通过金钱满足餐、交通补贴等，通过金钱满足餐、交通补贴等，通过金钱满足餐、交通补贴等，通过金钱满足养老保险、医疗养老保险、医疗养老保险、医疗养老保险、医疗保障、长期劳动合同等保障、长期劳动合同等保障、长期劳动合同等保障、长期劳动合同等定期员工活动、比赛、俱乐部等定期员工活动、比赛、俱乐部等定期员工活动、比赛、俱乐部等定期员工活动、比赛、俱乐部等荣誉性的奖励、形象、地荣誉性的

10、奖励、形象、地荣誉性的奖励、形象、地荣誉性的奖励、形象、地位的提升、颁发奖章、培训别人等位的提升、颁发奖章、培训别人等位的提升、颁发奖章、培训别人等位的提升、颁发奖章、培训别人等给他更多的空间让他负责、让他成给他更多的空间让他负责、让他成给他更多的空间让他负责、让他成给他更多的空间让他负责、让他成为智囊团、参与公司的管理会议等为智囊团、参与公司的管理会议等为智囊团、参与公司的管理会议等为智囊团、参与公司的管理会议等Page25有关领导理论的发展脉络有关领导理论的发展脉络Douglas McGregor道格拉斯道格拉斯 麦格雷尔的麦格雷尔的X理论与理论与Y理论理论提出了有关人性的两种载然不同的观

11、点：一种是基本上消极的提出了有关人性的两种载然不同的观点：一种是基本上消极的X理论，理论，另一种是基本上积极的另一种是基本上积极的Y理论。通过观察管理处理员工关系的方式，麦理论。通过观察管理处理员工关系的方式，麦格雷戈发现，领导者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而格雷戈发现，领导者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而领导者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式领导者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式- - X X理论以下面四种假设为基础：理论以下面四种假设为基础：理论以下面四种假设为基础：理论以下面四种假设为基础：员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会员工天生

12、不喜欢工作，只要可能，他们就会员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作逃避工作逃避工作逃避工作由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标员工只要有可能就会逃避责任，安于现状员工只要有可能就会逃避责任，安于现状员工只要有可能就会逃避责任，安于现状员工只要有可能就会逃避责任，安于现状大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮

13、志大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志- - Y Y理论以下面四种假设为基础：理论以下面四种假设为基础：理论以下面四种假设为基础：理论以下面四种假设为基础： 员工视工作如休息、娱乐一般自然员工视工作如休息、娱乐一般自然员工视工作如休息、娱乐一般自然员工视工作如休息、娱乐一般自然如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务自我指导和自我控制，以完成任务自我指导和自我控制，以完成任务自我指导和自我控制，

14、以完成任务一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任会主动寻求承担责任会主动寻求承担责任会主动寻求承担责任绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅领导者才具备这一能力不仅仅领导者才具备这一能力不仅仅领导者才具备这一能力不仅仅领导者才具备这一能力X XY YPage26情境领导情境领导Page27情景领导理论的要点情景领导理论的要点我们在领导和管理公司或

15、团队时，不能用一成不变我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变我们领导的方式而改变我们领导的方式没有最好的领导方式，只有最合适的领导方式没有最好的领导方式，只有最合适的领导方式将人、工作与情境结合起来，找到一种领导方法将人、工作与情境结合起来，找到一种领导方法这种领导方法不一定是最好的，但一定是最合适的这种领导方法不一定是最好的，但一定是最合适的Page28员工状态的评价标准员工状态的评价标准ReadinessPage29员工的准备度（员工的准备度（READINESSREADINESS）定义定

16、义在接受、负责并执行一项具体工作或活动时所表现出的能在接受、负责并执行一项具体工作或活动时所表现出的能力与意愿的程度力与意愿的程度能力能力Ability意愿意愿Willingness准备度准备度ReadinessPage30员工的准备度R1准备度准备度R1的定义：没能力、没意愿或不安的定义：没能力、没意愿或不安指标：指标：第一次独立开始工作第一次独立开始工作因工作而恐慌因工作而恐慌不清楚方向不清楚方向拖延工作拖延工作完不成工作完不成工作对工作有疑问对工作有疑问逃避或推卸责任逃避或推卸责任有防卫心理或感觉不舒服有防卫心理或感觉不舒服没能力没能力没能力没能力没意愿没意愿没意愿没意愿或不安或不安或不

17、安或不安R4R4R3R3R2R2R1R1高高高高中中中中低低低低Page31员工的准备度R2准备度准备度R2的定义：没能力、有意愿或自信的定义：没能力、有意愿或自信指标：指标：渴望或兴奋渴望或兴奋感兴趣和积极响应感兴趣和积极响应表现出一定的能力表现出一定的能力乐于接受建议乐于接受建议专注专注热情热情对新工作没经验对新工作没经验没能力没能力没能力没能力有意愿有意愿有意愿有意愿或自信或自信或自信或自信没能力没能力没能力没能力没意愿没意愿没意愿没意愿或不安或不安或不安或不安R4R4R3R3R2R2R1R1高高高高中中中中低低低低Page32员工的准备度R3准备度准备度R3定义：有能力、没意愿或不安定

18、义：有能力、没意愿或不安指标：指标：第一次独立工作第一次独立工作缺乏信心和经验缺乏信心和经验需要反馈和鼓励需要反馈和鼓励以前表现过很好的知识和技能以前表现过很好的知识和技能绩效下滑，因为工作中或工作外的事情而绩效下滑，因为工作中或工作外的事情而沮丧沮丧有能力有能力有能力有能力没意愿没意愿没意愿没意愿或不安或不安或不安或不安没能力没能力没能力没能力有意愿有意愿有意愿有意愿或自信或自信或自信或自信没能力没能力没能力没能力没意愿没意愿没意愿没意愿或不安或不安或不安或不安R4R4R3R3R2R2R1R1高高高高中中中中低低低低Page33员工的准备度R4准备度准备度R4的定义：有能力、有意愿并的定义：

19、有能力、有意愿并自信自信指标指标持续地高水平表现持续地高水平表现能够独立工作能够独立工作负责任并乐于工作负责任并乐于工作让领导者了解工作进程让领导者了解工作进程报喜也报忧报喜也报忧有能力有能力有能力有能力有意愿有意愿有意愿有意愿并自信并自信并自信并自信有能力有能力有能力有能力没意愿没意愿没意愿没意愿或不安或不安或不安或不安没能力没能力没能力没能力有意愿有意愿有意愿有意愿或自信或自信或自信或自信没能力没能力没能力没能力没意愿没意愿没意愿没意愿或不安或不安或不安或不安R4R4R3R3R2R2R1R1高高高高中中中中低低低低Page34领导行为分析领导行为分析Leadership StylePage

20、35阶段式领导技能阶段式领导技能第一种领导技巧第一种领导技巧第一种领导技巧第一种领导技巧诊断诊断诊断诊断透过察看员工情况与发展需求的透过察看员工情况与发展需求的透过察看员工情况与发展需求的透过察看员工情况与发展需求的能力与意愿，来决定最适合的领能力与意愿，来决定最适合的领能力与意愿，来决定最适合的领能力与意愿，来决定最适合的领导方式，去配合员工的目标和工作导方式，去配合员工的目标和工作导方式，去配合员工的目标和工作导方式，去配合员工的目标和工作第二种领导技巧第二种领导技巧第二种领导技巧第二种领导技巧灵活性灵活性灵活性灵活性自然地使用各种领导方式的能力自然地使用各种领导方式的能力自然地使用各种领

21、导方式的能力自然地使用各种领导方式的能力第三种领导技巧第三种领导技巧第三种领导技巧第三种领导技巧建立伙伴关系建立伙伴关系建立伙伴关系建立伙伴关系为完成个人及组织的目标，跟员工为完成个人及组织的目标，跟员工为完成个人及组织的目标，跟员工为完成个人及组织的目标，跟员工达成有关领导方式的协议达成有关领导方式的协议达成有关领导方式的协议达成有关领导方式的协议Page36领导他人的能力不是与生俱来的领导他人的能力不是与生俱来的领导领导其实与其他人一样，而不同之处在于行为的方式其实与其他人一样，而不同之处在于行为的方式当你与他人打交道时，他人会因为你所表现的当你与他人打交道时，他人会因为你所表现的不同行为

22、不同行为而受到不同而受到不同的影响的影响领导领导如何以及何时运用这些行为，是决定领导者能否成功的如何以及何时运用这些行为，是决定领导者能否成功的因素因素领导领导的行为大致可以分为两类的行为大致可以分为两类工作行为工作行为关系行为关系行为关系行为关系行为关系行为关系行为工作行为工作行为工作行为工作行为Page37工作行为工作行为工作行为定义工作行为定义工作行为定义工作行为定义领导领导领导领导为下属定义工作角色，告诉他们为下属定义工作角色，告诉他们为下属定义工作角色，告诉他们为下属定义工作角色，告诉他们“ “该做什么该做什么该做什么该做什么” ”，“ “如如如如何做何做何做何做” ”，以及何时、何

23、地、由何人完成，以及何时、何地、由何人完成，以及何时、何地、由何人完成，以及何时、何地、由何人完成具体表现具体表现具体表现具体表现目标设定目标设定目标设定目标设定组织安排组织安排组织安排组织安排确定时间进度确定时间进度确定时间进度确定时间进度指导指导指导指导控制控制控制控制Page38关系行为关系行为关系行为定义关系行为定义领导领导在进行双向（或多向）沟通时，所采取的倾听、协助、在进行双向（或多向）沟通时，所采取的倾听、协助、激励和给与社交支持的行为激励和给与社交支持的行为具体表现为具体表现为支持支持沟通沟通鼓励互动鼓励互动有效倾听有效倾听提供反馈提供反馈Page39领导的关系行为与工作行为领

24、导的关系行为与工作行为Combinations of BothCombinations of Both两者的结合两者的结合两者的结合两者的结合通常是驱动于通常是驱动于通常是驱动于通常是驱动于人格权利人格权利人格权利人格权利通常是驱动于通常是驱动于通常是驱动于通常是驱动于职位权利职位权利职位权利职位权利Relationship BehaviorRelationship Behavior关系行为关系行为关系行为关系行为Task BehaviorTask Behavior工作行为工作行为工作行为工作行为Page40领导的行为类别领导的行为类别1234关关关关系系系系行行行行为为为为工作行为工作行为工

25、作行为工作行为高高高高高高高高低低低低高工作高工作高工作高工作高关系高关系高关系高关系低工作低工作低工作低工作高关系高关系高关系高关系低工作低工作低工作低工作低关系低关系低关系低关系高工作高工作高工作高工作低关系低关系低关系低关系Page41领导模式领导模式S1S1S1S1告知式告知式告知式告知式（TellingTellingTellingTelling）给予明确的指示并频繁进行监督给予明确的指示并频繁进行监督给予明确的指示并频繁进行监督给予明确的指示并频繁进行监督S2S2S2S2推销式推销式推销式推销式（SellingSellingSellingSelling）解释你的决策并提供说明解释你的

26、决策并提供说明解释你的决策并提供说明解释你的决策并提供说明S3S3S3S3参与式参与式参与式参与式（ParticipatingParticipatingParticipatingParticipating）分享想法并帮助其进行决策分享想法并帮助其进行决策分享想法并帮助其进行决策分享想法并帮助其进行决策S4S4S4S4授权式授权式授权式授权式（DelegatingDelegatingDelegatingDelegating）由其自己决策并执行由其自己决策并执行由其自己决策并执行由其自己决策并执行Page42领导者行为的应用领导者行为的应用S2S2：高工作高工作/ /高关系高关系针对无能力但有意愿

27、且自信的针对无能力但有意愿且自信的R2通过劝说来让销售代表接受通过劝说来让销售代表接受核对销售代表对工作的理解核对销售代表对工作的理解鼓励提问鼓励提问讨论细节讨论细节开发其相应技能开发其相应技能解释解释“为什么为什么”之类的问题之类的问题提供给被领导这一步步的步骤（而不是提供给被领导这一步步的步骤（而不是“随他去随他去”）强调如何进行强调如何进行Page43领导者行为的应用领导者行为的应用S3S3：高工作高工作/ /低关系低关系针对有能力但无意愿的针对有能力但无意愿的R3与与员工员工共同承担决策的责任共同承担决策的责任满足满足员工员工想要知道的需求想要知道的需求专注于结果专注于结果使使员工员工

28、与工作结果相联系来激与工作结果相联系来激励并使销售代表答应负责励并使销售代表答应负责针对有能力但感不安的针对有能力但感不安的针对有能力但感不安的针对有能力但感不安的R3R3 由领导与员工共同决策由领导与员工共同决策由领导与员工共同决策由领导与员工共同决策 决定下一步的行动决定下一步的行动决定下一步的行动决定下一步的行动 鼓励和支持鼓励和支持鼓励和支持鼓励和支持 探讨探讨探讨探讨“ “忧惧忧惧忧惧忧惧” ”的原因的原因的原因的原因Page44针对有能力有意愿且自信的针对有能力有意愿且自信的R4倾听最新信息倾听最新信息避免超负荷避免超负荷鼓励自我决策鼓励自我决策全面放手式管理、静观其变全面放手式管

29、理、静观其变加强销售代表主导式的沟通加强销售代表主导式的沟通为开展工作提供必要的支持与资源为开展工作提供必要的支持与资源在授权工作时可以不怎么忧惧在授权工作时可以不怎么忧惧给予适当的冒险的自由给予适当的冒险的自由领导者行为的应用领导者行为的应用S4S4：低工作低工作/ /低关系低关系Page45型态型态型态型态1 1 1 1：告知型：告知型：告知型：告知型高指导高指导高指导高指导/ / / /低支持行为低支持行为低支持行为低支持行为型态型态型态型态2 2 2 2：推销型：推销型：推销型：推销型高指导高指导高指导高指导/ / / /高支持行为高支持行为高支持行为高支持行为S1S1S1S1和和和和

30、S2S2S2S2的区别：的区别：的区别：的区别：S1S1S1S1不需要征求部属的建议（不问员工）不需要征求部属的建议（不问员工）不需要征求部属的建议（不问员工）不需要征求部属的建议（不问员工）S2S2S2S2需要征求部属的建议（要问员工）需要征求部属的建议（要问员工）需要征求部属的建议（要问员工）需要征求部属的建议（要问员工）型态型态型态型态3 3 3 3：支持型：支持型：支持型：支持型高支持高支持高支持高支持/ / / /低指导行为低指导行为低指导行为低指导行为型态型态型态型态4 4 4 4：授权型：授权型：授权型：授权型低支持低支持低支持低支持/ / / /低指导行为低指导行为低指导行为低

31、指导行为S3S3S3S3和和和和S4S4S4S4的区别：的区别：的区别：的区别：S3S3S3S3一个不完全授权（属于部分授权，有时还参与员工的工作）一个不完全授权（属于部分授权，有时还参与员工的工作）一个不完全授权（属于部分授权，有时还参与员工的工作）一个不完全授权（属于部分授权，有时还参与员工的工作）S4S4S4S4一个是完全授权（绝对不参与员工的具体工作）一个是完全授权（绝对不参与员工的具体工作）一个是完全授权（绝对不参与员工的具体工作）一个是完全授权（绝对不参与员工的具体工作）Page46建立伙伴关系建立伙伴关系把你的管理模式把你的管理模式把你的管理模式把你的管理模式/ / / /领导方

32、式教给员工领导方式教给员工领导方式教给员工领导方式教给员工在关键职责在关键职责在关键职责在关键职责, , , ,目标目标目标目标, , , ,职业发展上与员工达成一致职业发展上与员工达成一致职业发展上与员工达成一致职业发展上与员工达成一致员工同意领导者希望达到的表现水平员工同意领导者希望达到的表现水平员工同意领导者希望达到的表现水平员工同意领导者希望达到的表现水平, , , ,并就适当的领导方式达成协议并就适当的领导方式达成协议并就适当的领导方式达成协议并就适当的领导方式达成协议当销售经理采用已达成协议的领导方式管理员工的行为时当销售经理采用已达成协议的领导方式管理员工的行为时当销售经理采用已

33、达成协议的领导方式管理员工的行为时当销售经理采用已达成协议的领导方式管理员工的行为时, , , ,应继续与员应继续与员应继续与员应继续与员工进行交流工进行交流工进行交流工进行交流新目标、优先顺序和发展水平的变化应触发更多的领导方式的变革新目标、优先顺序和发展水平的变化应触发更多的领导方式的变革新目标、优先顺序和发展水平的变化应触发更多的领导方式的变革新目标、优先顺序和发展水平的变化应触发更多的领导方式的变革触发领导方式发生变化的关键因素触发领导方式发生变化的关键因素触发领导方式发生变化的关键因素触发领导方式发生变化的关键因素业绩业绩业绩业绩Page47领导的执行力领导的执行力执行力有问题是必然

34、的，执行力没问题才是偶然的执行力有问题是必然的，执行力没问题才是偶然的Page48关于执行力误区关于执行力误区相信员工好人多，坏人相信员工好人多，坏人少少Page49提高执行力的方法一：制度监督提高执行力的方法一：制度监督管理的前提是检核，检核的前提是知道管理的前提是检核，检核的前提是知道管理的定义从上面一句话中的阐述管理的定义从上面一句话中的阐述理的两方面的来源理的两方面的来源学院、前辈学院、前辈Page50提高执行力的方法二：提高命令的有效性提高执行力的方法二：提高命令的有效性提高执行力的方法二：提高命令的有效性提高执行力的方法二：提高命令的有效性 命令有效的基本原则命令有效的基本原则第一

35、：刑律第一：刑律你的员工中有兔子，还有乌龟你的员工中有兔子，还有乌龟用律不用邢的理想状态用律不用邢的理想状态法律法律刑刑律律邢邢者，法之戒尺，律者，邢之依度者，法之戒尺，律者，邢之依度管理者就是一个行邢者，经理就是秉承公司制度，执行奖罚手段，纠正不良习惯，完成整体管理者就是一个行邢者，经理就是秉承公司制度，执行奖罚手段，纠正不良习惯，完成整体目标。目标。第二：理第二：理强制手段一定使命令有效吗？怕的不是员工当面顶撞强制手段一定使命令有效吗？怕的不是员工当面顶撞命令真正有效的状态，领导力是一种团队状态，你是老板，你是老大命令真正有效的状态，领导力是一种团队状态，你是老板，你是老大Page51怎么

36、样的领导命令更加有效率怎么样的领导命令更加有效率领导是好人，值得拥护领导是好人，值得拥护领导有真才实学，值得尊敬领导有真才实学，值得尊敬领导下的命令可执行，切合实际领导下的命令可执行，切合实际领导有威严，让人敬畏领导有威严，让人敬畏领导说一不二，手段严厉领导说一不二，手段严厉Page52命令有效首先命令合理命令有效首先命令合理命令合理命令合理Page53觉得命令合理要把握的三件事觉得命令合理要把握的三件事1.不犯官僚主义（命令本身要合理）不犯官僚主义（命令本身要合理）命令本身不能脱离实际命令本身不能脱离实际命令本身不能脱离实际命令本身不能脱离实际2.良好的语言习惯，言之有理良好的语言习惯，言之

37、有理（管理是一门艺术，同人打交道）（管理是一门艺术，同人打交道）（管理是一门艺术，同人打交道）（管理是一门艺术，同人打交道）合理的命令更需要合理的表达方式合理的命令更需要合理的表达方式合理的命令更需要合理的表达方式合理的命令更需要合理的表达方式3.教化人心，潜移默化（觉得命令合理）教化人心，潜移默化（觉得命令合理）提高员工的层次，让员工感觉合理，避免鸡同鸭讲提高员工的层次，让员工感觉合理，避免鸡同鸭讲提高员工的层次，让员工感觉合理，避免鸡同鸭讲提高员工的层次，让员工感觉合理，避免鸡同鸭讲Page54命令本身如何做到合理命令本身如何做到合理1.不犯官僚主义（命令本身要合理）不犯官僚主义（命令本身

38、要合理）命令本身不能脱离实际命令本身不能脱离实际命令本身不能脱离实际命令本身不能脱离实际如何避免官僚主义：如何避免官僚主义：1 1。不脱离实际。不脱离实际。不脱离实际。不脱离实际拍两下的作风，看表拍两下的作风，看表拍两下的作风，看表拍两下的作风，看表一一一一线拜访才是我们思路的源泉线拜访才是我们思路的源泉线拜访才是我们思路的源泉线拜访才是我们思路的源泉2 2。避免经验主义。避免经验主义。避免经验主义。避免经验主义问问基层、看看基层、找一个市场试验一下问问基层、看看基层、找一个市场试验一下问问基层、看看基层、找一个市场试验一下问问基层、看看基层、找一个市场试验一下Page55如何让员工听着有理如

39、何让员工听着有理 2.良好的语言习惯，言之有理良好的语言习惯，言之有理（同样一个意思，你会不会很合理的表达）（同样一个意思，你会不会很合理的表达）（同样一个意思，你会不会很合理的表达）（同样一个意思，你会不会很合理的表达）有言在先，法不咎既往有言在先，法不咎既往 注重检核，有理有据注重检核，有理有据注重检核，有理有据注重检核，有理有据 处罚前，不怕怨气，只怕冤气处罚前，不怕怨气，只怕冤气处罚前，不怕怨气，只怕冤气处罚前，不怕怨气，只怕冤气 让员工甘愿受罚让员工甘愿受罚让员工甘愿受罚让员工甘愿受罚 异议回答，早作准备异议回答，早作准备异议回答，早作准备异议回答，早作准备Page56良好的语言习惯

40、，言之有理良好的语言习惯，言之有理有言在先，法不咎既往有言在先，法不咎既往 Page57良好的语言习惯，言之有理良好的语言习惯，言之有理注重检核，有理有据注重检核，有理有据 Page58良好的语言习惯，言之有理良好的语言习惯，言之有理处罚前，不怕怨气，只怕冤气处罚前，不怕怨气，只怕冤气 Page59良好的语言习惯，言之有理良好的语言习惯，言之有理让员工甘愿受罚让员工甘愿受罚 Page60良好的语言习惯，言之有理良好的语言习惯，言之有理异议回答，早作准备异议回答，早作准备 Page61领导者的团队阶段式管理能力领导者的团队阶段式管理能力实战课程实战课程Page62“企业” 的另类解释Page63

41、什么是团队？什么是团队？团队是一群有着团队是一群有着共同使命共同使命的，为了达到的，为了达到共同的目标共同的目标而在一起而在一起合作合作的人的人请分析请分析舰队舰队登山队登山队球队球队F4Page64他人的意见他人的意见共同的价值观（目标）共同的价值观（目标）共同的价值观（目标）共同的价值观（目标） 周密的计划周密的计划周密的计划周密的计划 团队士气团队士气团队士气团队士气步调一致步调一致步调一致步调一致 坚忍不拔坚忍不拔坚忍不拔坚忍不拔 良好的沟通良好的沟通良好的沟通良好的沟通过程控制过程控制过程控制过程控制 核心的领导核心的领导核心的领导核心的领导 相互协作相互协作相互协作相互协作分工明确

42、分工明确分工明确分工明确 相互信任相互信任相互信任相互信任 相互尊重相互尊重相互尊重相互尊重公平公正公平公正公平公正公平公正 各取所长各取所长各取所长各取所长 积极的心态积极的心态积极的心态积极的心态集思广益集思广益集思广益集思广益 经验总结经验总结经验总结经验总结 敬业精神敬业精神敬业精神敬业精神灵活创新灵活创新灵活创新灵活创新 承担责任承担责任承担责任承担责任 学习进取学习进取学习进取学习进取 Page65他人的意见他人的意见共同的价值观（目标）共同的价值观（目标）共同的价值观（目标）共同的价值观（目标） 周密的计划周密的计划周密的计划周密的计划 团队士气团队士气团队士气团队士气步调一致步

43、调一致步调一致步调一致 坚忍不拔坚忍不拔坚忍不拔坚忍不拔 良好的沟通良好的沟通良好的沟通良好的沟通过程控制过程控制过程控制过程控制 核心的领导核心的领导核心的领导核心的领导 相互协作相互协作相互协作相互协作分工明确分工明确分工明确分工明确 相互信任相互信任相互信任相互信任 相互尊重相互尊重相互尊重相互尊重公平公正公平公正公平公正公平公正 各取所长各取所长各取所长各取所长 积极的心态积极的心态积极的心态积极的心态集思广益集思广益集思广益集思广益 经验总结经验总结经验总结经验总结 敬业精神敬业精神敬业精神敬业精神灵活创新灵活创新灵活创新灵活创新 承担责任承担责任承担责任承担责任 学习进取学习进取学习进取学习进取 Page66团队合作的六大要素 核心领导核心领导 共同目标共同目标 周密计划周密计划 分工合作分工合作 有效沟通有效沟通 过程控制过程控制Page67 第一阶段第一阶段 感觉差异感觉差异Page68 第二阶段第二阶段 渐入佳境渐入佳境Page69 第三阶段第三阶段 纯熟默契纯熟默契