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1、英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants联想集团调研报告联想集团调研报告上海英赛企业管理咨询有限公司美的项目组上海英赛企业管理咨询有限公司美的项目组英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants联想集团报告模块联想集团报告模块本报告将从以下六个模块对联想公司管理进行阐述本报告将从以下六个模块对联想公司管理进行阐述联想集联想集团战略团战略管理管理联想集联想集团企业团企业文化管文化管理理联想集联想集团人力团人力资源管资源管理理联想集联想集团研发团研发管理管理联想集联想集团市场团市场营销管营销管理理联想集联想集团组织团组织管理管理英 赛 管 理 咨 询InsightCo
2、nsultants联想集团战略管理联想集团战略管理本报告将从如下四个角度对联想的战略管理进行阐述本报告将从如下四个角度对联想的战略管理进行阐述联想集团的联想集团的整体战略整体战略联想集团的联想集团的战略管理战略管理联想集团的联想集团的未来发展战未来发展战略略联想集团的联想集团的业务领域发业务领域发展战略展战略英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants联想集团整体战略联想集团整体战略联想集团成立于1984年，从计算机代理服务起家，逐步发展成为以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。1999年实现销售收入203亿元人民币，
3、连续二年位居全国电子百强第一名 混沌期网络拓展期整合扩张期创业基础期1984-19891989-19971997-20002000-2010卖过彩电、蔬菜、旱冰鞋、电子表等，均告失败，于是转向电脑代理服务开发出“联想式汉字系统”成为美国AST电脑的代理商开发出联想牌微机北京联想计算机集团公司成立推出中国第一台486电脑实施名牌产品战略香港联想上市通过ISO9001质量体系认证成立联想中央研究院香港和大陆联想整合信息产业内多元化与外国企业建立战略联盟联想集团注资金山软件公司电脑国内市场占有率成为第一联想一分为二，成立联想电脑公司和神州数码有限公司成为国内著名互联网产品品牌公司成为国内著名服务品牌
4、公司成为世界500强英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants贸易代销代理分销制造自销经营方式经营领域联想集团成长示意图联想集团业务领域发展战略联想集团业务领域发展战略企业战略经营领域及其战略选择和实施措施两个方面来描述。经营方式可分为贸易代销、代理分销，制造自销和战略联盟等，经营领域可分为专业化。多元化经营，由此可构成公司战略选择途径。左图是联想集团自1984年开始到目前的战略选择途径。联想集团战略选择的进程又如下图所示：专一代理商 多元代理商生产制造商战略联盟商计算机及相关产品计算机制造系统集成、软件设计网络产品和服务战略联盟8489979299英 赛 管 理 咨 询Ins
5、ightConsultants联想集团战略业务领域联想集团战略业务领域联想集团的业务涉及到个人电脑、服务器、主板、外设、信息家电等INTERNET接入端产品、信息服务、软件、系统集成以及以电子商务为核心的网络局端产品等多方面，各类产品和技术已成为中国政府、金融、交通、邮电、商品流通等许多重要领域必不可少的信息技术手段联想集团联想集团代理分销业务品牌电脑业务系统集成业务卡板制造业务科技园区业务英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants联想集团品牌电脑业务联想集团品牌电脑业务联想集团围绕电脑产品的真正内涵功能与应用开展深层次研发，已开发生产出包括双子、逐日、奔月商用电脑，天鹤十天琴
6、十天秤、天禧家用电脑，昭阳笔记本电脑，万全服务器，补天工作站和天鸳、问天新概念电脑等六大系列，三十余个电脑机型，“幸福之家”、“我的办公室”等软件产品，“商博士”、“网博士”、“电子教室”等应用产品业务联想在北京和广东惠阳各建有一个现代化的整机生产厂，其中广东惠阳生产厂年产能力达到100万生产能力自1996年第四季度首次获得中国个人电脑市场份额第一的桂冠后，一直保持中国市场第一，且不断扩大领先优势，同时在亚太区的地位亦在不断提升，98年已进入亚太区前三名，99年第三季度联想电脑以8.5%的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首销售状况英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants联想集
7、团代理分销业务联想集团代理分销业务联想集团与Toshiba、HP、Cisco、SUN、Epson、IBM、CA、Microsoft、Oracle等20余家外国公司签署了不同层次的合作协议，成为数十种国外信息产品的总代理或独家代理业务联想科技与联想中央研究院紧密合作，利用中科院计算所及自身积累的雄厚的技术实力，凭借联想科技强大的市场运作能力及完善的分销渠道，成功地推出联想激光打印机、联想调制解调器、联想掌上电脑等自有品牌产品系列，并在99年内推出全系列的自有品牌网络产品自制产品联想以良好的信誉、更大的市场占有率、出色的服务成为众多的国际知名IT厂商的重要战略伙伴;在多种层次上发展各种类型的代理商
8、，形成辐射全国的销售网络；代理的产品中，许多产品的市场正处于高速增长的阶段，与东芝笔记本电脑、HP产品等产品几年来连续占据市场份额首位;到98年底，CiCSO网络产品和SUN产品的销售额也都在各总代理中位居第一 销售状况英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants联想集团系统集成业务联想集团系统集成业务联想集团经历了“产品增值代理”和“为客户定制软件”两个发展阶段，联想目前正为稳步进入“软件产业化”阶段;并致力于为客户提供专业化的系统集成服务，提供以应用为核心的金融、邮电、政府、制造等行业的应用及技术集成解决方案业务联想系统集成通过了软件开发质量体系IS09001质量体系认证，9
9、8年金融开发平台ACE软件的发布和成功产品化，结束了我国金融电子化领域没有自有品牌平台软件的历史，并为银行业务系统的开发提供了一个标准、开放的平台;标志着联想开始进入产品化这一系统集成的更高发展阶段研发能力秉承用我们的IT技术为客户创造新的、长久的价值的企业使命，专注于行业应用，在不断完善专业及行业知识的同时，加强与国际知名企业的合作;销售及服务网络以北京、深圳、上海为中心，辐射广州、武汉、福州、成都、南京、沈阳、厦门、重庆、西安等全国信息发达重镇 销售状况英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants联想集团卡板制造业务联想集团卡板制造业务联想集团主要致力于计算机主板的研发、生产
10、、销售；在Pent士um处理器以后的主板有IntelVX、TX、FX、LX、EX、BX、ZX、GX、WX芯片系列，S土S芯片系列，VlA芯片系列;其中最具代表性的主板有:IntelBX、IntelWX、IntelGX系列 业务生产能力在美国硅谷、香港、深圳、北京设有四个研究开发中心；并在北美、欧洲设有海外销售分公司，客户则遍布全球研发及销售能力年生产主机板350万片，年销主板300万片规模列世界主板厂商前十位，是国内最大主机板生产商，有1个制造厂，4个研发中心，12间海外分公司 英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants联想集团联想集团科技园区发展联想集团科技园区发展科技园区深
11、圳园区北京园区大亚湾区面积80万平方米，现已开发30万联想科技园大亚湾园区规划建设平方米，建成厂房及其附属设施近13万平方米，现有员工3000多人大亚湾园区目前共有七家企业，其中包括年产量达350万片电脑主机板的惠阳联想电脑有限公司、正在筹建当中，整个园区规划总建筑面积约18万平方米，计划用810年的时间完成，投资810亿人民币。将包括总部小区、上地生产基地和联想科技商城。上地生产基地将年产200万台电脑。目前园区建设由方案研究部、投资管理部、项目策划部和综合发展部共同负责。正在规划当中，尚无具体资料英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants联想集团的战略管理联想集团的战略管理
12、联想集团高度重视战略问题，战略管理是指要把握战略形成和有效实施的全过程，这样战略才能比较有效。联想成功的原因根多，以其核心能力为基础的出色的战略管理是联想成功的主要秘诀。具体地说，联想出色的战略管理包括以下五个方面：简单、一致及长期的战略目标深入了解竞争环境客观评价资源情况明智的战略选择有效的战略实施英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants联想集团的目标演进途径联想集团的目标演进途径柳传志总裁在阐述联想集团的发展目标是做计算机业的强势企业时说:我们想做一个长久性的公司，要做百年老字号，不急于一下子很出名，利润很高，然后很快就垮了，这是第一条最重要的目标;第二是我们要做一个有规
13、模的公司，要有国际性的市场地位;第三是要做个高技术的公司，不想什么赚钱做什么1985联想看到了西文汉化的困难和其中孕育的市场机会，明确提出了以西文汉化为市场定位，以产品开发为龙头的市场战略1987联想提出了以国际化带动产业化，从贸易型公司向生产型公司转变，走产业化道路的发展战略，制订并实施了海外发展的三步战略 年产联想微机一百万台，力争占国内市场份额20%左右;建成亚洲最大的板卡生产基地，年产板卡1000万套件，出口额在7亿美元左右至少在5个行业开发出占主导地位的应用软件 产 品 ， 年 产 值 达1500万 1994第一步:到2000年完成营业额30亿美元，利润一亿美元，中国第一，亚洲一流、
14、进入世界计算机酉H;n60皂之内。第二步:到2005年，完成100亿美元的营业额，接近世界500强。第三步:到2010年，进入世界500强1997英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants深入了解竞争环境深入了解竞争环境定位：定位：计算机信息应用产品的供应商和服务商 目前市场竞争环境目前市场竞争环境技术重点营销重点核心要素成本要求组织风险主要是工艺创新、根本创新性要求低市场快速成长，在于细分市场，抓住需求规模营销能力，靠规模才能生存壮大比较高，具备大规模生产的成本控制能力逐步成形风险低未来市场竞争环境未来市场竞争环境仍然是工业创新，但是要侧重于产品的更新改良主要在于价格竞争，促
15、销活动应该得到广泛应用生产和财务成为核心要素，生产柔性化和财务管理流程化很高的要求，在大批量生产的条件努力降低生产成本强有力的组织风险中等英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants客观评价资源体系客观评价资源体系企业究竟采取怎样的战略不仅取决于外部环境和所在的行业结构，而且还与企业的内部条件它的资源、能力和市场有非常密切的关系，客观的评价资源体系也是联想集团的战略着眼点联想的战略目标：联想的战略目标：做外国有实力的大公司所不能或不愿意做的事，做国内小公司或短视的公司所做不了的事 三个不能干：没钱赚的事不能干有钱赚但投不起前的事不能干投的起钱，也有钱赚但是没有可靠的人去干，这样的
16、是也不能干市场前景资金状况人力资源评价指标英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants联想集团战略选择联想集团战略选择时间战略目标领域选择战略选择和实施措施19851989计算机及相关产品贸易代销+汉化技术设立香港联想进入计算机领域，开始国际化19901997主要是：19941996以PC机为重点，重视代理分销PC机：组织调整，建立电脑事业部，建立分销体系和生产体系；同时采取集中化、低成本和差别化策略；降价竞争、拉宽产品线代理分销：建立分销网络和客户服务系统板卡：建立全球销售网络，形成规模生产，强化研发大陆最大的PC厂商和信息产品代理和服务商1997现在电脑、系统集成、软件、网络
17、产品和服务等香港大陆整合，股权收购、建立战略联盟；强化管理、降低成本，引进ERP，实施业务流程重组；成立联想中央研究院信息产业内多元化，成为主要的网络服务商，建立技术创新体系英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants联想集团战略实施联想集团战略实施联想电脑降价决策是联想深刻认识自己特点恰当确定职能战略的例子 降价决策通过规模生产可大幅度降低成本，取得规模效益；通过规模经济和范围经济可以有效的降低生产成本联想有低成本的分销渠道，可以通过大规模分销进一步降低成本。联想把渠道策略作为市场策略的重点，强化销售代理制可以低成本采购。联想拥有低成本供应来源，即选用自己生产的板卡，在中国市场
18、上就近采购零部件，可利用国际上电脑核心部件CPU、DRAM轮番大幅度降价，恰当掌握采购时机，在价格最低时购入部件 有效的运用了经验曲线效应，大大提高了工作效率，通过提高市场占有率和更高的销量使成本下降 生产和工艺流程比较合理，从采购到货仓到生产到销售整个系统的控制及时准确 英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants联想集团未来发展战略构想（联想集团未来发展战略构想（20002010）联联 想想 发发 展展 战战略略 图图 景景在信息领域内多元化发展以中国市场为主奠定工业生产基础发挥子公司科研开发作用充分利用股市融资逐步形成以PC机为主的计算机整机、以板卡为主的计算机零组件、包括
19、各种打印机在内的外设、系统集成、应用软件、网络产品的供应和服务，包括制造销售、分销代理等多种形式的业务在内的多元化发展格周。联想的战略是联想反复探索和实践的结果，主要原因是联想在该领域的优势;计算机信息领域有足够的成长空间。联想不象微软、英特尔那样拥有市场很大的核心技术产品，不可能只罪几项核心技术产品支撑很大的规模。1988年建立香港联想就为联想利用境外资金创造了条件。1994年香港联想上市使联想可以直接利用香港资本市场融资，到1999年6月，联想通过配售股在香港融资达14亿港币之多 英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants联联 想想 发发 展展 战战略略 图图 景景在信息领
20、域内多元化发展以中国市场为主奠定工业生产基础发挥子公司科研开发作用充分利用股市融资联想集团未来发展战略构想（联想集团未来发展战略构想（20002010）在电脑领域，首先针对国内市场集中力量发展台式电脑，到1996年己位居中国第一，以后推出的服务器、笔记本PC机到1998年都进入中国市场五强。联想还是中国最强的代理商，其代迎的笔记本PC、服务器、打印机、网络产品、Modem都居中国市场领先地位联想十分重视形成大规模生产、大规模营销的能力，认为这是在计算机信息业领域成功的关键。联想不仅重视形成整机规模生产能力，而且重视在外设、零组件方面形成规模生产制造能力。联想的主板年产量己达300万台，居世界第
21、五，和HP合作生产的喷墨打印机年产能力在2000年可望超过20万台。大规模营销能力则是公司大规模生产和代理业务的基础 通过联想中央研究院统一开发前瞻性的科学技术，而一般的产品应用技术则交由子公司开发。并通过科技园区业务来促进联想集团科研水平的提升英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants联想集团组织管理联想集团组织管理本报告将从如下四个角度对联想集团的组织管理进行阐述本报告将从如下四个角度对联想集团的组织管理进行阐述联想集团的联想集团的股权结构历股权结构历史沿革史沿革联想集团的联想集团的组织结构组织结构联想集团的联想集团的业务结构业务结构联想集团的联想集团的业务分拆业务分拆英
22、赛 管 理 咨 询InsightConsultants联想集团股权结构历史沿革联想集团股权结构历史沿革19841985198619871988198919901991199219931994199519961997199819992000香港联想控股公司1988.6香港联想控股公司1994.2股票上市联想集团有限责任公司香港DAW公司30万港币30万港币香港中国技术转让公司北京联想计算机集团公司1989.8联想集团公司1994.11联想（北京）有限公司海淀区供销合作社出资320万元年月日终止联营协议100控股计算所计算机技术公司198.海淀区供销合作社出资万元中科院计算所新技术发展公司1984
23、.北京联想计算机新技术发展公司1991.联想集团控股公司部分万港币，出资2680万元出资120万元73.4控股英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants联想集团业务分拆联想集团业务分拆面对Internet经济的挑战，2000年4月，联想集团主动应变进行大规模业务重组，从原来的以事业部为核心的体制向以子公司为核心的体制转变，形成两大子公司，分别为：向客户提供全面的Internet的接入端产品、信息服务的联想电脑公司和为客户提供电子商务为核心的局端产品及全面系统集成方案为主的联想神州数码公司，从而创造了联想集团全面进军网络时代的全新企业格局。联想集团互联网相关业务（联想电脑系统有限
24、公司）电子商务相关业务（联想神州数码有限公司）英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants联想集团目前组织机构图联想集团目前组织机构图联想电脑公司联想神州数码公司联想品牌各类上网工具互联网服务FM365网站接入服务笔记本电脑家用电脑掌上电脑应用软件商用电脑服务器STB主机板分销外国品牌IT产品货物配送银行系统税务系统邮电系统WAN业务Volp业务综合布线业务家庭网络业务网上分销中心系统集成（电子商务解决方案）网络产品总部系统联想集团有限公司其他业务（联想科技园、联想创业投资等）联想集团控股公司英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants互联网相关业务（联想电脑公司）
25、联想品牌互联网接入设备电脑核心技术及部件服务器及集成方案互联网服务家用电脑家用电脑家用电脑家用电脑家用电脑家用电脑系统软件应用软件主机板线路板互联网接入服务FM365网站企业方案ICP方案ISP方案联想电脑公司业务结构图联想电脑公司业务结构图联想电脑以台式电脑为基础，生产和销售笔记本电脑、服务器、主板、外设、手持接入设备、软件等产品，同时推出FM365大型综合网站及宽带网络业务。现在在北京和广东惠阳各建有一个现代化的生产基地，年生产能力各达到200万台英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants电子商务相关业务（联想神州数码公司）电子商务规划外国品牌分销（转型网上分销）物留运作系
26、统集成网络产品办公室设备互联网基础设备移动通讯产品物流配送进口报关电子支付增值服务金融行业电信行业税务系统WAN业务Volp业务综合布线业务家庭网络业务联想神州数码公司业务结构图联想神州数码公司业务结构图神州数码公司致力于提供中国电子网络商务的产品技术、集成方案技术和服务技术供应的IT高技术企业，是国内最大的IT国际知名品牌产品（HP、CISCO和IBM等）的分销商，同时也是系统集成商和全线网络产品制造商，为金融、电信、政府、财政税收、教育、医疗等多个行业提供好用适用的技术解决方案，如ACE金融平台、移动通讯计费方案以及电子税收方案等等英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants
27、联想集团业务分拆的原因联想集团业务分拆的原因外部环境：国际互联网技术迅猛发展电子商务冲击投资评价尺度传统的渠道销售方式改进的余地已很小，利润率下降电子商务给出了一个大的创新空间，即可以降低渠道费用，也可以使用户得到更低价格的产品，提升公司利润统一整合电子商务业务，能够获得规模经济和范围经济性联想股票的市盈率高达300多倍，在于投资人和业界对联想集团信息服务业务的看好大力发展这方面的业务可以符合投资人的需要，从而配股获得更多的资金扎扎实实的做好本身业务（产品业务和服务业务），可以降低泡沫的成分，业务分拆可降低风险英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants联想集团业务分拆特点联想集
28、团业务分拆特点接班人问题接班人问题品牌问题品牌问题组织问题组织问题柳传志的接班人问题一直是困扰联想发展的不确定因素，通过这次业务分拆，任命了杨元庆和郭为分任两个新公司的总裁，很好的解决了这方面的问题。也使战略和运作的领导层充实了对行业更加敏感的年轻领导人中国的IT产业期待新的品牌，着眼点有三个方面：一是给人一个强烈的创业的感觉；二是给员工提供一个更大的发展空间，三是如果作的好，股票就能上市，在物质利益上也能激励人的发展联想集团的组织结构长期处于不稳定状态，通过业务分拆变事业部形式为子公司形式，减少了领导层次，并使各业务部门职能得到加强，也使联想集团组织结构趋于稳定英 赛 管 理 咨 询Insi
29、ghtConsultants联想集团企业文化管理联想集团企业文化管理本报告将从如下三个角度对联想的企业文化管理进行阐述本报告将从如下三个角度对联想的企业文化管理进行阐述联想集团的联想集团的经营理念经营理念联想集团的联想集团的人本主义思人本主义思想想联想集团的联想集团的价值观价值观英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants联想集团的经营理念联想集团的经营理念q“135”模式模式一条产业化道路，即“贸工技”的发展道路五条战略路线。包括坚持在信息产业领域内的多元化发展；以中国市场为主开展业务；奠定工业基础，开展科研开发；加强公司在研发中的推进作用；开辟股市融资渠道管理三要素。具体内容
30、是搭班子、定战略和带队伍。这是联想管理文化的精髓英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants联想集团的价值观联想集团的价值观价值观公司宗旨经营思想把个人追求融入到公司整体追求当中去 联想永远为人类在信息领域提供品质卓越的产品和服务，永远为人充分展现才能提供舞台以信为本，包括取信于用户、取信于同仁、取信于上级、取信于下级:客户永远是第一位的，公司内各部门之间互为客户，同仁之间既是朋友又彼此是客户;诚实和道德 联想人使命站在联想的大旗下，齐心协力，把联想建设成一个长久的大规模的世界性高科技企业，扛起民族工业的大旗。生产高品质的产品，并以负责任的态度来销售英 赛 管 理 咨 询Insi
31、ghtConsultants人本主义管理思想人本主义管理思想管理思想尊重人，理解人，关心人，爱护人，帮助人，造就人人力资源策略德才兼备，先德后才，以德为重;忠诚联想事业，入联想模子，认同联想文化员工素质要求员工要具有一流的素质，所提要求包括道德、专业、做人、职业态度、竞争意识、学习意识各方面 “天条”不利用工作之便谋取私利;不收受红包;不从事第二职业;奖金保密 英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants联想集团研发管理联想集团研发管理本报告将从如下四个角度对联想集团的研发管理进行阐述本报告将从如下四个角度对联想集团的研发管理进行阐述联想集团的联想集团的研发组织结研发组织结构构联
32、想集团的联想集团的研发管理特研发管理特点点联想集团的联想集团的研发理念研发理念联想集团的联想集团的研发体系研发体系英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants联想集团的研发管理联想集团的研发管理联想的研发体系具有开发全系列电脑产品、各种板卡、部分外设、应用软件、网络产品的宽产线开发能力;开发速度快:已达到一定技术水准，有一定的技术储备和专利获得能力;已有700多人的研发队伍 计算机:功能和家用电脑、液晶一体化PC机、笔记本PC机、万全服务器，板卡:包括含各种新技术的主板和板卡网络产品:路由器、网络交换机、集线器、Modem、以太网等，家电信息产品和网络终端产品:掌上电脑(HPC)
33、、机顶盒，软件:各种应用软件系统软件、网络软件，外设:激光打印机、各种终端等 产品研发能力齐全英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants联想研发组织的基本构架联想研发组织的基本构架1998年10月中科院宣布计算机所改组，在新所的基础上成立联想中央研究院，新计算机所有中心实验室、因特网开放实验室、网络测试实验室、数字媒体开放实验室和数字技术实验室五大实验室1995年联想集团对研发机构设置作了重大调整；将直属公司的研发机构放到有关事业部，同时设立技术管理委员会和企业技术中心负责联想研发的规划管理和综合协调工作联想集团联想中央研究院100多人技术管理委员会企业技术中心事业部研发中心L
34、CS研发中心LAS研发中心QDI研发中心LTL研发中心英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants联想集团中央研究院联想集团中央研究院1998年10月6日中科院宣布计算机所政组，在新所的基础上成立联想中央研究院，院长为国家863计划首席专家、新任计算机所所长高文博士。是中国计算机信息技术最强的研究机构之一;有精干的研究人员100多人;20%进行基础研究，30%进行前瞻性技术研究。50%进行应用研究 网络、通信、软件将是联想中央研究院的重要方向;在网络产品和技术方面将研究先进的技术、创造自己知识产权、开发自有品牌产品，向联想提供前瞻性的研发支持:保证每人年研发费40万元;花已有10
35、0人的精干队伍的基础上，预留30名骨干，拟向国内外招聘联想中央研究院发展策略英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants联想集团科研开发体系联想集团科研开发体系任务产品定义产品设计开发工程化产品测试大批量制造销售职能部门系统、零部件、工业设计自主开发合作开发外包开发测评工艺方案样机和小批量产品部研发部门研发部门研发和工程部测试和QA部制造部QA部门销售部上图为联想电脑公司研发过程：一是研发工作和工程化、产品化工作分化，并由不同的工作单元(单位)分别负责，二是理顺研发部门和工程化及生产、采购、产品定义部门的关系，使各部门成为一个整体。这两方面的变化和结合，实质是在专业化分工基础上的
36、组织化，提高了研发效率，又能真正形成市场导向型的研发体系英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants联想集团研发管理和组织的特点联想集团研发管理和组织的特点研发机构服务于当前的开发部门设在事业部，进行前瞻性开发的中央研究院设在集团总部:形成工程化技术工作和研发工作分工又协作的体系;通过产品部和团队工作方式的结合使研发与市场、生产紧密结合 研发工作理念是市场导向，并按市场导向原则向技术驱动型转化;项目选择重视改良性开发，开始前瞻性开发;不断改进研发组织;研究和全方位的学习结合;研发投入逐渐加大研发人力资源体系基本建立 项目选择改进组织持续学习人员开发研发理念英 赛 管 理 咨 询I
37、nsightConsultants联想集团研发理念联想集团研发理念q“市场导向市场导向”和向和向“技术驱动技术驱动”型转化型转化研研发发理理念念：在公司和事业部统一的战略目标指导下，建立健全一整套的研究开发体系:致力于技术创新，响应公司与事业部发展的需要，提高研发能力;设计并实现技术领先、设汁质量可靠、满足需求的联想电脑产品或相关产品，为维护与提升公司和事业部在信息行业的领先地位做贡献，即培养国内一流人才，研发世界一流产品对中央研究院，联想要求其承担前瞻性的技术开发，提供若干个在未来3至5年可以成为联想重要支柱产品的新产品群。但是联想仍然要求中央研究院的开发要面对市场。中央研究院的口号是源于创
38、新、专注应用、提供高品质、最适用的产品 技术驱动中央研究院核心动力英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants联想集团项目选择联想集团项目选择q从从改良性项目起步到进行前瞻性开发改良性项目起步到进行前瞻性开发联联想想系系统统集集成成公公司司从服务起步开发银行综合业务系统。LAS的前身是联想 1987年成立的小型机事业部，开始主要代理销售 536小型机，以后开始较简单的系统集成工作。代理商要做技术服务工作，包括一些网络集成维护工作。1992年联想为深圳招商银行安装了小型机网络。当时网络系统按不同业务(储蓄、结算、外汇业务)分设柜台终端，不同的柜台做不同的业务。这种各干各的体系使人员
39、和柜台忙闲不均，效率不高。根据这些情况，LAS逐步完善系统，结果开发出各柜台都能做不同业务的银行综合业务系统。目前该系统已成为LAS的拳头产品。联联想想科科技技公公司司从代理起步开发激光打印机。开始科技公司是做国外公司打印机的代理业务，在逐渐了解产品、市场的特点后，公司决定开发打印机，其做法是品牌和销售自己干，大多数零件和生产委托其它厂商;设计参考了国外厂商产品，同时根据申国市场的使用条件差异大、用户经济承受力差等特点进行针对性的开发，开发重点是防卡纸设计和选配长寿命陶瓷硒鼓。中国地域大、气候相差大，多数办公室灰多、湿度大，打印的实际情况差别大，通过对各厂各种纸的试验，联想对产品进行了全新的防
40、卡纸设计，便卡纸率显著降低，既使纸卡住也易取出，不会损坏打印机的精密英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants联想集团研发组织改进联想集团研发组织改进产品部小组工作项目管理产品部不是研发部门。但设立该部门及明确其与研发部门的关系，对建立开发与市场的有机结 。关系重大 基基本本职职责责：根据市场、技术等因素负责产品定义、产品战略及提出产品(开发、生产)项目建议书;在项目建议书被批准后，参与有关的研发或生产准备，主要负责研发进度和外购条件的管理;提出包括目标市场、功能、技术条件在内的完整的产品开发、质量、生产纲领建设。人员：人员：主要来自研发和市场部门，对技术和市场情况都比较熟悉研
41、研发发、市市场场等等部部门门密密切切配配合合：在确定产品定义时，主要通过与市场部及研发部门的定期和不定期的例会(每月一次)及沟通、与联想会员协会和顾问委员会每季度一次的沟通、独立的市场和技术调查掌握情况、确定具有市场导向特点的产品方案。在产品开发阶段，派出代表参加由研发部门负责的开发小组(研发团队)，通常是承担开发进度的管理及对生产、外购标准、条件的研究 英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants联想集团研发组织改进联想集团研发组织改进产品部小组工作项目管理强调明确团队的工作目标:保证项目按时、保质完成小组成员来自不同的部门，通常包括项目经理、研件软件开发人员、测试和工程人员、
42、质控人员，以保证项目进度和研发成果产品化、商品化的水平借鉴引进国外的小组管理方式 主要包括通过产品部立项的管理制度;在团队内实行各种科学的管理制度，主要包括产品Roadmap、项目简报、项目推进计划等制度，联想引进了微软的管理软件帮助管理研发的进展英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants联想集团持续学习策略联想集团持续学习策略学习学习向供应商学习向竞争者学习向客户学习向国内外学习重视内部学习计算机业的主要供应商是微软、英特尔、IBM这样的优秀公司，通过跟踪换代开发，联想的研发能力不断提高HP、东芝、IBM等公司在许多领域是联想的竞争者，同时又是联想学习的对象无疑国外的先进公司
43、是联想学习的重要对象，但是国内厂商和研究机构包括零部件供应商、销售商及专家学者的意见都是联想关注的方面，科索沃事件后计算机协会的青年专家开会讨论中国计算机业的发展前景，联想的二把手李勤常务副总与会介绍自己的观点、听取青年专家的意见 英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants联想集团持续学习策略联想集团持续学习策略学习学习向供应商学习向竞争者学习向客户学习重视内部学习联想不仅在系统软件项目方面重视向客户学习、把了解客户的要求和建议作为产品开发的第一步，而且在PC机、外设的开发方面，部十分注意根据用户的意见确定开发方案 在内部建立产品部、小组工作制度，使内部的相互学习、技术和市场信
44、息的双向交流及 学习组织化建立和主要供应商、经销商、消费者交流的经常性和随时联络的渠道通过各种项目合作、战略联盟，和主要厂商建立合作关系，边干边学在硅谷建立技术公司，随时了解世界上计算机技术的动向;建立技术人才培训晋升制度 向国内外学习英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants联想集团研发人员开发联想集团研发人员开发研发实力人才成长构架技术中心人员总数725人，其中高级职称435人，中级职称145人，初级职称36人（不含联想研究院人数);电脑公司数据表明研发人员90%以上为本科以上学历，41%有硕士学位，4%有博士学位，平均年龄只有26.8岁逐渐增加的研发投入，由于有些公司以代
45、理经销业务为主，按集团口径计算的研发费占收入 的比例还不太高，中央研研究院的基础研究和研发费用年预算在4000万元左右己形成一支年轻、学历高、富有朝气的研发队伍已建立有利于激励研发人才成长的技术人员普级，按助理工程师一主管工程师一副主任工程师一主任工程师一副总工程师一总工程师晋级，高级技术人员能得到和高级管理人员同样的待遇:建立了各种培训和交流制度，如电脑公司每个研发人员每年定期接受培训，平均人培训时l间达80学时，人培训费8000元;通过例行的技术交流制度，每年出国访问学习5仇 人次，还通过和国外公司的项目合作进行培训 英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants联想集团人力资
46、源管理联想集团人力资源管理本报告将从如下五个角度对联想集团的人力资源管理进行阐述本报告将从如下五个角度对联想集团的人力资源管理进行阐述联想集团人联想集团人力资源管理力资源管理的基本职能的基本职能联想集团人联想集团人力资源管理力资源管理的基本制度的基本制度建设建设岗位责任制岗位责任制为核心的人为核心的人事考核体系事考核体系联想集团的联想集团的“入模入模”教教育育联想薪酬福联想薪酬福利制度利制度英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants人力资源管理的职能角色人力资源管理的职能角色两项两项职能职能三重角色三重角色一个目标一个目标作为总部人力资源部,围绕经营目标,进行人力资源的战略规划
47、,建立人力资源管理体系及机制作为北京平台人力资源部,又是一个统一的对外接口,进行相关的渠道建设,具体人事行政支持、区域性政策制定等工作作为职能部门人力资源部，以具体的人事行政工作为主营造一个环境，在这个环境中，使每一个员工都积极向上，能够获得满足感和发展的机会为公司发展输送人才，特别是领军人物，要自觉地为他们设计好发展机制，加速他们的成长吸引并保留对联想的企业文化有强烈认同感的高素质人才，并在此基础上培养一批善于建班子、定战略、带队伍的领军人物，不断提高员工及各级一线管理者的技能和对公司的满意度，英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants基本制度建设基本制度建设基本制度建设联想
48、集团管理大纲联想集团干部管理暂行规定联想集团集团关于职工录用、调配、辞退的暂行规定专业技术职务评聘工作管理条例联想集团职工守则英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants联想集团管理大纲联想集团管理大纲联想集团管理大纲联想集团管理大纲人事管理员工培训分配原则分配方法设定评价标准考核办法选才用才办法对全体员工实行终身培训新员工上岗培训：专业技术人员定期专业技术培训；干部进行管理培训职工收入与个人劳动成果和总体经济效益挂钩国家、企业、职工三者利益相结合妥善处理消费与收入、长期与短期利益的关系工资奖金福利英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants联想集团管理大纲联想集团
49、管理大纲人事管理员工培训分配原则分配方法评价标准考核办法选才用才办法联想集团管理大纲联想集团管理大纲 人事管理人事管理实行自上而下，逐级考核制度，并设有随机抽样考核，不同类型的人建立不同的考核标准建立德、才、绩的系统评价体系道德标准：看是否遵守规章制度和主动维护公司利益才能标准：基础知识、基本职能、基本技能、组织管理能力绩效标准：工作业绩，对公司的贡献干部实行委任制，专业人员实行聘任制，工人实行合同制坚持在实际中发现和选拔人才，不重学历重能力因才施用因地制益能上能下英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants联想集团管理大纲联想集团管理大纲人事管理员工培训分配原则分配方法工资奖金
50、福利联想集团管理大纲联想集团管理大纲 分配方法分配方法资金与整体经济效益和个人贡献挂钩。分配按干部、专业技术人员、普通员工来管理结构工资基础工资工龄工资物价指数工资岗位工资浮动工资福利待遇方面不搞平均主义，主要分为：基本福利特殊福利工作待遇生活待遇英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants联想集团干部管理暂行规定联想集团干部管理暂行规定公司干部是指在公司各部门劳动组织中从事决策、领导、组织、管理职责的劳动者，规定公司干部一律实行责任制公司干部结构及职务名称。把公司干部分成四级各级干部任职条件。项目经理要求具有扎实的专业技术知识，具有一定的组织协调能力；专业部门经理要求熟悉本部门
51、的各项工作，服从领导，具有较强的组织协调能力；主任经理要求能坚决贯彻总裁室的战略意图和执委会的各项决议，具有较强的独立组织协调能力，有扎实的专业技术，忠诚于公司的事业，善于识人、用人、团结人，年富力强。各级干部的任免权限各级干部任免报批程序英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants联想集团关于职工录用、调配、辞退联想集团关于职工录用、调配、辞退的暂行规定的暂行规定联想集团人员编制的性质和数额的确定招聘及录用规定。规定招聘的途径、条件、录用程序和服务期职工在公司内调动。规定调动的原则是知人善任、用人所长、优势互补、优化组合的原则，并规定调动的办法和各级领导的权限调出公司的，原则上
52、尊重本人的意愿，在服务期及合同期满之后才可以调动个人申请出国的，原则上尊重个人意愿，但必须服务合同期满后才可以调动辞退。以谨慎为原则，但也保留辞退的权利。辞退原因是玩忽职守，多次违纪教育不改，以及工作不努力，不上进。英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants联想集团的联想集团的“入模入模”教教育育联想集团把以人为本的思想提高到“百年树人”的高度，十分重视提高整体员工素质，使员工不仅在行为上要符合联想规范，而且要从思想观念上和精神状态上全面做一个联想人。联想集团以联想管理学院为操作机构，从第一步开始强化对职工的“入模”教育第一层次第二层次一般职一般职工的工的“入模子入模子”管理人
53、管理人员和骨员和骨干的干的“入模子入模子”进入联想的职工必须进到联想的“模子”里来，凝成联想的理想、目标、精神、情操、行为所要求的形状。对于一般职工，就是要求按照联想所要求的行为规范做事，职工从开始受到压力“入模子”，到习惯成自然的过程，就是全体员工素质的提高的过程对于管理骨干，还要进入更高层次的“模子”包括：必须有牺牲精神；必须光明磊落，不许拉帮结派；坚决服从领导，不许为本部门的利益和别的部门造成摩擦；要学会“退出画面看画”、“一眼看到底”的思想方法；要学会带队伍；要懂得求实，追求“信”字；要真正有为民族干一番事业的理想英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants联想联想“入模
54、子入模子”的实施办法的实施办法联想管理学院联想管理学院思想教育思想教育学习讨论会学习讨论会办好联想管理学院。公司把这项工作列入历年的重心工作之中，管理学院系统对学员进行“入模子”教育加强党组织对职工的思想教育。公司的各大部门配备一个专门负责管理和思想工作的副主任经理，有专人了解职工的思想动态，关心职工的生活。使职工有困难时能有依靠，有问题时能有地方倾诉。只有公司把职工当成大家庭的成员，职工才会真正产生主人翁责任感每星期六下午抽两个小时，雷打不动，由各部门分别召开学习讨论会。通过这种方式，使职工统一思想，更深入了解公司总的战略意图，及时总结本部门的工作，展开批评与自我批评，增强凝聚力英 赛 管
55、理 咨 询InsightConsultants联想以岗位责任制为核心的人事考核制联想以岗位责任制为核心的人事考核制考核的内涵和外延考核的内涵和外延基本条件基本条件目目 标标公开与开放反馈与修改定期化与制度化可靠性和正确性可行性与实用性内涵：一是对人及其工作状况进行评价；二是对人的工作结果进行评价外延：一是从企业经营目标出发进行评价；二是作为人事管理系统的组成部分，运用一套系统一贯的制度性规范、程序和方法进行评价；三是成员进行以事实为依据的评价把企业与员工的利益有机的结合起来，把企业的目标分解到每一个具体岗位：使员工明确目标，知道做什么，怎么做，做到什么程度；使干部明确目标，知道如何管理，怎样指
56、导；最大限度的激发职工的热情与干劲。英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants联想薪酬福利制度联想薪酬福利制度联想集团过去在业务发展初期，其工资福利计划考虑联想集团过去在业务发展初期，其工资福利计划考虑比较多的是偶然的因素。随着联想逐步走向稳定规范比较多的是偶然的因素。随着联想逐步走向稳定规范的发展道路，全集团实行统一的薪酬福利制度的发展道路，全集团实行统一的薪酬福利制度改革历程岗位评估价值标准报酬结构英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants改革历程岗位评估价值标准报酬结构高高中中低低工资福利高高中中低低工资福利高高中中低低工资福利高高中中低低工资福利低工资低
57、福利（19841988）低工资中福利（19881992）中工资低福利（19931998）高工资中福利（1999）从计算所分离出来时，公司刚成立，利润薄，只能维持原工资水平，没有什么福利，只有艰苦奋斗公司业务发展，有了一定的积累以后，由于受社会环境、低起点的个人调节税和奖金的制约不能多发工资，就相对把公司的福利调高随着社会工资水平上升和拉动的影响，1993年联想第一次大规模的工资调整，提高工资，而相对减少福利部分1998低开始实行岗位工资制，打破按行政等级定职务工资的界限，联想的工资水平达到了上等水平；同时，随着福利社会化的进程，相对减少公司福利英 赛 管 理 咨 询InsightConsult
58、ants改革历程岗位评估价值标准报酬结构典型评估法典型评估法CRG评估法评估法由联想薪酬领导小组与各大部门评出该部的典型岗位，其他岗位比照典型岗位进行评估。比如一个部门有10个人，只要定出3个不同层次的职位，其他的人与这3个职位相比较后安插。联想最后选出100多个典型岗位进行评估。以CRG的国际职位评估方法为基本工具和尺度，从3个方面、7个要素、16个维度来综合评价一个职位的价值大小，最后用总分数幅度，制定出职能级别，这是定薪的基础。再以任职者的适岗程度为依据，确定人员的实际工资级别。英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants改革历程岗位评估价值标准报酬结构贯彻扁平化管理的思想
59、做统一的薪酬价值体系是为集团的人力资源管理观范化和科学化奠定基础。企划办和人力资源部借鉴国内外比较成熟的经验，制定了整个集团的人力资源系统规划，为未来的工作奠定基础。要形成和体现公司“以人为本”，以及“公正、公平、公开”的企业文化，在公司形成统一的价值观。就是个人价值和个人理想的实现与企业价值和企业理想的实现联系在一起。每一个在联想工作的员工对他自己在未来薪酬、福利、发展方面看得很清楚。对于骨干和老员工来说，更希望与公司的业绩和发展联系在一起。要体现这样“以人为本”的文化精髓，就要在薪酬福利体系的设计方面考虑这方面的需要英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants改革历程岗位评估
60、价值标准报酬结构员工收入福利持股年终奖工资岗位工资骨干提成认股权证股东分红社会福利公司福利社会统筹养老保险社会统筹医疗保险社会统筹失业保险住房公积金商业保险过度性医疗政策工作餐带薪休假固定部分浮动部分津贴红包英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants联想集团市场营销管理联想集团市场营销管理本报告将从如下四个角度对联想的市场营销管理进行阐述本报告将从如下四个角度对联想的市场营销管理进行阐述联想集团的联想集团的产品策略产品策略联想集团的联想集团的渠道策略渠道策略联想集团的联想集团的市场策略市场策略联想集团的联想集团的定价策略定价策略英 赛 管 理 咨 询InsightConsult
61、ants产品策略产品策略做外国有实力的大公司所不能或不愿意做的事，做国内小公司或者短视的公司做不了的事。没钱赚的事不能干;有钱赚但是投不起钱的事不能干;有钱赚也投得起钱，但是没有可靠的人做，也不干。产品本地化优势选择正确的产品选择产品，联想柳传志总裁有清晰的思路：联想进入国际市场时，选择主机板作为突破口，因为欧美国家不愿做这块鸡肋，但柳传志认为只要有规模，占据大的市场份额，就有利可图。英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants 1989年，联想研制成功的主机板，在计算机元器件里是块“鸡肋”，技术含量低，利润薄到几十亿营业规模只有百分之一点几的纯利润。美国、日本等国的国际大公司纷
62、纷放弃了主机板的生产制造，主机板制造商当时主要集中在台湾。1988年8月，香港联想电脑有限公司购人了一家有生产能力的香港Quantum公司，并研制出当时市场上较为流行的286电脑主机板。1989年3月和5月，联想286主机板先后在德国汉诺威和美国芝加哥举行的世界计算机展览会上获得了国际计算机业界人士的一致好评，一举获得成功，拿到了每月4000多套的生产订单。 主机板虽然对联想利润贡献不大，93年以前一直亏损，95年亏损1.9亿美元，97年香港大陆业务整合后有所好转，但99年对利润也只有5%的贡献。然而它对联想形成自己的生产能力和进入国际市场有好处。产品选择策略案例产品选择策略案例英 赛 管 理
63、 咨 询InsightConsultants产品策略产品策略 产品本地化优势选择正确的产品联想电脑自1996年以来，市场份额稳据国内市场第一。联想在电脑制造上并无比较优势，在核心技术创新上也无优势。联想电脑胜在特别针对国国人设计合适的解决方案。 傻瓜式操作：简单到按一键即可。“联想之家”等软件包“联想网校”进行上网启蒙随着许多国际大公司公司在大陆纷纷投产，再加上对中国市场的深入研究，联想的本地化优势将会极大地被削弱。 英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants联想天禧是针对中国家庭INTERNET应用的解决方案。它集功能电脑、INTERNET信 息 服 务 、 INTERNET
64、接 入 方 式 于 一 身 。 三C（computer,content,connection）融为一体。该电脑通过内置Internet帐号和独特的Internet键盘的一体设计实现了方便简单的“一键上网”功能，免去购买Internet帐号和进行网络软件设置的繁琐。该电脑通过频道热键、鼠标和数字键的组合，使Internet内容选择象电视调频、收听广播一样简单。产品本土化策略案例产品本土化策略案例英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants。定价策略定价策略糊涂定位跟随定位降价抢市场时间产品形象兼容机，大众名牌网络化电脑年杨元庆重组联想微机，进行了大刀阔斧的改革。提倡建立大众名牌的品
65、牌形象，即国人“买得起用得放心”其实质是与国外名牌比价格，即与国内品牌比质量和服务。联想电脑的价格基本上总是保持比国外品牌电脑便宜5%左右，比兼容机价高30%左右的水平。年四次大幅降价，使联想的价位处于比国外著名品牌低15%左右，比国内兼容机高15%左右的位置。，英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants剖析：联想大幅降价，抢夺市场剖析：联想大幅降价，抢夺市场背景行动效果成功要素月份，所有产品降价幅度平为，其中奔腾5/75电脑降价幅度达到25%，3月份，联想又掀起了第二轮降价风潮。原本属于电脑销售淡季的3-5月成为“旺销期”，联想共销售电脑3万多台，是去年同期的300%。其他国
66、内品牌长城、方正等立刻降价，几个月后，国外品牌也相继开始降价市场份额从第三位上升为第一位（.）产品有一定知名度，市场同类产品多，可替代性强年实行代理制后，有健全的代理网络。其大众名牌的定位和价格跟随战略取得了较大成功，拥有第三名的市场占有率。加强内部物流管理和资金流管理，库存周转、收款周期不超过20天。英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants渠道现状渠道现状核心代理家多家代理商北京上海成都西安深圳沈阳联想从年开始实行完全代理制，发展了非常有力的渠道力量。经济评论家蒋白骏曾这样评价联想的渠道建设:对于过去两年联想的成功，我发现有一个过程是做得最漂亮的，那就是渠道。在中国，具有一
67、定规模、在全国主要地区和城市建立了分支机构的电脑公司不止一家，但真正做成功的恐怕只有联想一家。南京广州英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants渠道策略的实施渠道策略的实施开始采用缩短给代理奖励的兑现周期的办法，用立即利益去拉拢代理商。当时，业界流行的做法是，厂商给代理的奖励一般在一年以后兑现，联想PC把它缩短为一个季度，而且说到做到。联想这种“立即利益“的做法吸引了一批代理商。联想较好的信誉也培养了良好的合作关系。英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants渠道策略的基本理念渠道策略的基本理念双赢战略给代理商以更多实惠多层次、立体化的合作定期举办代理商的技术培训
68、班 及时供货，产品质量好，信誉佳统一的价值取向统一的价值链。共同开拓市场共同成长“产品是立命之本，渠道是立身之本”。渠道是由产品扶持起来的，但渠道一旦建成就会反过来对产品的销售、生产和开发产生影响，这就是销售渠道的成功。与代理商共同发展,共同成长。开通思科网络加油站，进行在线服务英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants渠道发展的多层次理念渠道发展的多层次理念渠道并不是停留于与代理之间简单的合作，而是向多层次、多角度的方向发展。渠道发展分为三个层次。这种多层次理念，始终贯穿于联想科技自身的渠道建设。1产品层次的合作服务层次的合作 管理及企业文化层次代理双方现在已不是简单的市场利
69、益与市场合作的关系，而是一种在共同的企业管理与 企业文化的氛围之中，统一开拓市场、统一制订长期发展战略、共同成长的关系。这种“合力”加强了双方的发展速度，形成一种大于双方原有发展速度的成长模式。同时在这种模式下，双方利益关系已发展成为了一个责任关系，双方对于整个市场，甚至整个行业的健康成长均负有一种不可推卸的责任感与使命感。 代理商因为联想的优秀产品质量而与联想交上朋友，双方形成长期的合作伙伴关系。联想支持分销商的市场开发，如店面装修，提供多种服务支持等。此时双方能够以诚相待，互相协作开拓市场，充分利用双方各自的优势为双方共同的利益而携手合作。双方能够共同面对市场中的风险与问题，已基本走上了一
70、条共同发展的协作道路。联想向代理商提供优质的产品，质量是维系代理关系的保证。这种合作是较初级的买办关系，不能充分发挥双方的积极性。而且一旦在产品质量、产品供给和资金结算等方面出现少许问题，这种合作关系即会宣告破裂。 英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants渠道策略的新理念渠道策略的新理念技术增殖技术增殖技术增殖既体现总代理的自身价值，又提高分销商在IT产品供应链中的价值,从而提高分销商的竞争力。打技术增殖牌，是联想公司今年的工作重点之一。“思科网络加油站”是技术增殖的重要举措。旨在提高渠道中的Cisco授权经销商（CR）和高级认证代理商（PR）的技术水准，从而增强他们的方案设
71、计、技术支持、售后服务能力主要活动有：举办工程师论坛 开展技术认证培训 建立技术中心 举办Cisco大学 产品和技术更新培训英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants20002000年的渠道管理的方案年的渠道管理的方案 q代理协议规范化代理协议规范化联想特别聘请专业人士对代理协议进行剖析、改进，排除可能出现的疑义与漏洞，使界限区分更为明确、清晰。这样一旦出现问题，能够做到有据可依，有章可循。它既减少了风险隐患，从另一方面讲，也保证了联想与代理的共同利益。q奖励政策多样化奖励政策多样化成立代理俱乐部，在一定时期内完成规定进货量的认证代理商，均可成为代理俱乐部成员返点制转变为积分制
72、，同往年的奖励政策相比，将返点制转变为积分制。奖励形式多种多样，将过去单一的返点形式变为多种的奖励政策，具体方案将视各个平台代理商的需要以及当季度的销售状况而定，灵活运用，充分调动代理的积极性。q渠道管理细分化渠道管理细分化以往销售员的眼光，总是放在几家核心代理的身上，无形中忽略了对中、小型代理的扶持，相对而言，也就放弃了一些很好的机会。因此要及时与中小型代理联系，了解其需要，掌握其动态，并提供相应服务，以争取最大的合作可能性。与此同时，将不定期地进行电话、传真调查，回访代理，全面了解代理现阶段对我们的信任程度、工作满意度以及有何意见建议等。以便于及时改进，从而真正建立起平等的合作伙伴关系。英
73、 赛 管 理 咨 询InsightConsultants1998年起，联想电脑公司开始针对联想1+1家用电脑建立新的销售渠道-联想1+1特许专卖店体系。如今，联想1+1专卖店已落户全国26个城市，建成100多家特许店。新新辅助渠道辅助渠道“联想联想1+11+1专卖店专卖店”q联想1+1专卖店有六个统一:统一产品及价格、统一理念、统一布局、统一形象、统一管理和统一服务。这也是特许经营的基本特征所在。为了达到这六个统一，公司对专卖店的管理要从店长渗透到员工，从小做起，并着眼大局。q建立特许经营体系是一个学习的过程和循序渐进的过程。分阶段进行，每个阶段的重点是不一样的。开始是建设，在运行过程中会不断
74、发现问题，然后再强化管理，这样螺旋上升，不断提高管理的水平。英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants市场策略市场策略进军海外市场培育新市场案例一 东芝笔记本1995年联想成为东芝笔记本的中国独家代理之前，东芝笔记本电脑在中国始终打不开市场。联想成为其代理后，1996年使其在中国的销售额增加了3倍，占领18%的市场份额。1997年，联想又策划了一场强大的市场攻势，以“移动科技，联想97为题，组织了一个大型的巡回展览讲座，并为笔记本的应用提供了一系列的解决方案。这时，人们突然，笔记本电脑有如此众多的应用，有如此方便的效果。1997年上半年东芝笔记本电脑的销售量又为去年同期的3倍，
75、占据中国市场的28%。案例二 家用电脑1995年，联想推出新一代1十1电脑，并制定了以科普教育刺激市场成长的促销策略。他们以联想电脑快车为代号，在全国几十个城市的政府机关、厂矿和中小学举行了近百场产品巡回展示和电脑知识咨询活动，与正规大学联办联想计算机学院。另外，还出资近500万元，联合10家电视台、广播电台和报纸，举办了代号联想电脑驾校为期1年的电脑科普征文活动。至1995年底，中国已有30家以上媒介专门开辟了电脑科普教育专版或节目。媒介参与电脑科普，大大提高了电脑进入家庭的速度，一时间一股学习、购买电脑的热潮席卷了全国。1996年，联想推向市场的1十1天蝎系列家用电脑，以其更贴近中国家庭用
76、户使用的特点，热销中国市场，家用电脑概念进一步深入人心。英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants市场策略市场策略进军海外市场培育新市场第一步，在海外建立一个贸易公司，进入国际流通领域。目的是了解海外市场行情，摸索商业规律，积累资金，特别是寻找开发外向型产品的突破口。1998年4月，联想电脑有限公司在香港成立，开业时仅投资90万港币，3个月就收回全部投资，第一年营业额高达1.2亿港币。第二步，建立一个有研究开发中心，有生产基地，有国际经销网点的跨国集团公司。这是整个外向型事业的重心所在，是关键的一步。1989年U月14日，北京联想计算机集团公司正式宣告成立，是实现这一步的重要标
77、志。第三步，在海外股票市场上市，形成规模经济，努力齐身于发达国家计算机产业之中，这三步曲于1993年实现。三步曲三步曲三三策略策略英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants市场策略市场策略进军海外市场培育新市场三步曲三步曲三三策略策略公司领导几次去欧美计算机展览会，几乎没有看到中国的产品。由此他们认识到，要想挤进国际市场就必须优质低价。由于公司技术和人才实力强，国内劳动力便宜，生产成本低。完全可以做到这一点。联想286可以说达到汾酒的质量，但卖的却是二锅头的价格。这就便联想产品挤进了国际市场。摸准市场需求，选准突破点，集中优势兵力，断其一指。当时286微机在欧美有极广阔的市场，
78、而充斥这个市场的主要是台湾和韩国的产品，联想完全可以与他们较量。从技术上说，在国际市场上286属于中马、下马的范围，联想决定拿出上马来与他们对阵。于是，公司投入较为充裕的资金，调动一流技术人才，在认真分析了国际上各种类型的286之后，运用先进的设计思想，选用国际通用的、集成度最高的、最新生产的元器件，使设计出来的机器成为上乘产品，性能远远优于台湾、韩国和香港当地的产品。所谓瞎子背瘸子。即取其优势互补之意。香港联想公司是由3家各有优势的公司合资而成。其中，香港导远公司熟悉当地和欧美市场，有长期海外贸易经验;中国技术转让公司能提供可靠的法律保证和坚实的贷款来源;北京联想公司的优势在于技术和人才实力，在香港无与伦比。“瞎子背瘸子瞎子背瘸子”的产业发展策略的产业发展策略 “田忌赛马，以上对下田忌赛马，以上对下”的研究开发策略的研究开发策略“汾酒与二锅头酒汾酒与二锅头酒”的产品经营策略的产品经营策略
