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1、Page: 1/194纺织事业部郭玲丽OKR敏捷绩效管理分享课件1什么是OKR工作法?OKR敏捷绩效管理目录前言如何设定一个好的OKR?如何运行OKR?一二三四2Page: 3/194 前前 言言 1.1 X理论（科学管理）与Y理论（目标管理） 1.2 阿塔兰忒的故事（金苹果） 3Page: 4/1941.1 X理论与理论与Y理论理论 泰勒的科学管理科学管理和彼得.德鲁克的目标管理目标管理，是两大主流的管理体系，它们分别建立在两种人性假设“X理论与Y理论”的基础上。科学管理建立在X理论的基础上，目标管理则建立在Y理论的基础上。 4Page: 5/1945X理论理论Y理论理论基本论点 人之初，性
2、本懒 人之初，性本勤 每个人都是好逸恶劳 每个人都希望创造价值企业特点 等级森严 环境宽松 气氛紧张 气氛和谐 管理者是监工 管理者是服务者 管理者职责：监督、管理 管理者职责：创造良好的环境平台管理手段 严厉的惩罚手段，末位淘汰等 激励、目标导向、股东分红背景场景 工业化时代，对蓝领进行管理 知识时代，对白领进行管理Page: 6/194 除了X理论与Y理论外，还有一个重要的影响因素，使得管理体系分为科学管理和目标管理两大体系，这个重要因素就是工作的标准化程度的高低。工作的标准化程度越高，越适合采用科学管理，否则越适合目标管理。6Page: 7/1947Page: 8/194 阿塔兰忒是斯巴
3、达跑得最快的人，但是她一直不想按照父亲的安排去结婚。她父亲却想尽一切办法想把她嫁出去，所以决定举办一场跑步比赛，赢得比赛者可以娶阿塔兰忒。阿塔兰忒提出也要参加比赛，只要没有人能赢她，那么她就仍旧可以保持自由。 比赛中阿塔兰忒的确跑得非常快，超过了几乎所有人，直到一个叫墨拉尼昂/希波墨涅斯的小伙子出现。他拿着三枚金苹果，每当阿塔兰忒要超过他时，他就往她的赛道上扔一颗金苹果，阿塔兰忒就会去捡，他就用这种方法以微弱的优势赢得了比赛。最终阿塔兰忒就只好嫁给了墨拉尼昂/希波墨涅斯。1.2 阿塔兰忒的故事（阿塔兰忒的故事（FATE系列小说）系列小说）8Page: 9/194 如果阿塔兰忒在比赛前给如果阿塔
4、兰忒在比赛前给自己设定了明确的目标，并始自己设定了明确的目标，并始终不动摇地推进，那么她还是终不动摇地推进，那么她还是有很大的可能以实力取胜，按有很大的可能以实力取胜，按照自己的想法愉快的生活。照自己的想法愉快的生活。9什么是OKR工作法?OKR敏捷绩效管理目录前言如何设定一个好的OKR?如何运行OKR?一二三四10Page: 11/194 OKR工作法是目标管理思想体系历经70年的实践结果。 OKR由一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的数个关键结果这两大主要组成部分。比如你的目标是“运营一款线上游戏”，那么关键结果就可以是“一天2.5万下载量”或“一天5万美元营收”。11 OKR的创立者
5、是英特尔前首席执行官安迪格鲁夫。 OKR是英文Objectives and Key Results的缩写，即目标与关键成果法。Page: 12/194 OKR的倡导者约翰杜尔（John Doerr)是Google早期投资者和现在的董事局成员。在加入Intel公司时，正是Intel从存储器转为微处理器之际，他参与了格鲁夫创立的OKRs设置，亲眼目睹了OKRs如何帮助Intel管理层和员工设立工作优先级，最后成功完成业务战略转型。12Page: 13/194哪些企业、部门、岗位适合使用OKR ?公公司司部部门门岗岗位位1、互联网企业/创新企业/创业公司/传统公司转型2、研发部门/项目组/创新项目/
6、营销/业务结果很难用KPI设定的部门3、研发人员/创意工作/高复杂工作/需要团队合作比较紧密的/其他无法用KPI衡量的岗位13Page: 14/194123 对员工个人而言，OKR可以帮助员工养成良好的工作方法素养； 对于团队协作来说，OKR提供了一套完整的总分结合、上下对齐的工作方法体系； 对于企业来说，OKR为制定切实可行的发展战略、竞争策略提供了指导思想体系；4 同时OKR也是一种企业文化，一种开放透明的企业沟通协作机制。14什么是OKR工作法?OKR敏捷绩效管理目录前言如何设定一个好的OKR?如何运行OKR?一二三四15Page: 16/194如如何何设设定定OKR?16Page: 1
7、7/194一个好的OKR是什么样的？ 按照年度、季度设置OKR都可以，但一定要关联上公司的愿景使命。使命让你保持正确的方向，O给你明确的里程碑，KR用来量化目标，使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上。 如果你发现一起床就有做事的激情，说明你设置了一个好的目标；如果你看到关键结果时有点担心，那这个关键结果的设置就是恰当的。 一个好的OKR的目标必须是可衡量的，是有挑战性却又不至于让人绝望的，对于完成它，你们大约抱有50%左右的信心。17Page: 18/194123 在设定OKR之前，先明确你的或企业的使命。它不必多么优雅，但应当简洁、好记，像纲领一样具有指导性，它会提醒你不要把时间消耗在无用
8、的事情上。 如果是一个团队，从OKR的层级上，应自上而下，先设定公司层面的OKR，然后才是部门的OKR、个人OKR（可选）。 目标必须是有挑战性的，这样大家才会全力以赴，隐藏实力不是实施OKR的目的。18Page: 19/19445 如果不是拥有多条产品线的企业，目标最好不要多于1个，一次用心做好一件事。 制定目标时，可以自下而上地搜集全员的看法和创意，看看在员工心里认为公司目前最应聚焦的是什么目标，高管开会时再补充上他们的目标。设定OKR的会议上，把这些目标集体过一遍，剔除重复的，整合相似的，最终通过投票把目标减少到三个。19Page: 20/19467 设定好目标后，针对目标设置34个能衡
9、量目标是否实现的关键结果。 设定好关键结果后，给每个关键结果设定一个初始信心指数（即你们预估完成这一关键结果的概率为多少，初始值一般建议都为50%），并在今后的OKR运行中跟踪这一数字。20Page: 21/194序号原则要点1具体的（Specific)切中目标、适度细化随情况变化2可衡量的(Measurable)数量化、行为化数据或信息可得3可实现的(Attainable)在付出努力的情况下可实现在适度的时限内可完成4现实的(Realistic)可证明的、可观察的5有时限的(Time-bound)使用时间单位、关注效率21Page: 22/194案例一：O：建立优秀的企业文化KR1：季度末的
10、员工满意度调查达到平均8分以上；KR2：每周庆祝一次工作上的“小成就”；KR3：老板每月开展一次全体员工大会，并进行开放式问答。案例二：O：在第一季度成功发布新产品KR1：选择20位客户作为使用案 例分析；KR2：进入行业的魔力象限图；KR3：在行业大会上夺得“年度最佳产品”奖。22Page: 23/194目标 O：优化付费搜索广告关键成果 KR1：从付费搜索广告中获取150条合格线索；关键成果 KR2：每条线索平均获取成本低于20元；关键成果 KR3：确保2%的点击率。23Page: 24/194目标 O：成功发布新产品关键成果 KR1：在网站上完成所有产品的更新；关键成果 KR2：和公关部
11、门合作发布产品技术说明书；关键成果 KR3：在新产品发布之前优先介绍给老用户合作伙伴。关键成果 KR4：发布产品的特性介绍，关键数据和销售帮助文档。24Page: 25/194目标 O：关键成果 KR1：关键成果 KR2：关键成果 KR3：关键成果 KR4：25什么是OKR工作法?OKR敏捷绩效管理目录前言如何设定一个好的OKR?如何运行OKR?一二三四26Page: 27/194第一步骤：OKR敏捷目标设定第二步骤：持续反馈与教练第三步骤：考核与薪酬第四步骤：激励与认可1、把绩效管理的重点从考核转为过程管理2、强调沟通辅导、执行力与团队合作3、让绩效管理真正激励员工4.1 OKR4.1 OK
12、R敏捷绩效管理模型敏捷绩效管理模型27Page: 28/19428Page: 29/194第一步第一步骤骤：OKR敏捷目敏捷目标设标设定定第二步骤：持续反馈与教练第三步骤：考核与薪酬第四步骤：激励与认可29 为了在不断发展的商业和市场中适应并应用自己的优势，目标一定要足够具体、可测量和灵活，以适应不断变化的团队和组织的目标。Page: 30/194第一步骤：OKR敏捷目标设定第二步第二步骤骤：持：持续续反反馈馈与教与教练练第三步骤：考核与薪酬第四步骤：激励与认可30 有效的回馈与教练必须是与目标相关的、显而易懂的、可操控的、友好的、及时的、不间断的、一致的。Page: 31/194年度考核半年
13、度自评与他评季度OKR面谈每周工作小结+月度辅导经理根据员工平时表现，自评与他评，综合给出员工考核等级。员工进行半年度自评与邀请同事为自己进行评估。每个季度开始，经理与员工沟通OKR设置情况，季度末，经理与员工回复OKR完成情况，为下季度设置做准备。每个周末，每位员工都会以邮件的形式记录三个方面的内容：本周工作回顾、下周计划、需要的帮助与支持31Page: 32/194 每每 周周 站站 会会1、你昨天做了什么帮助团队？2、你今天计划做些什么帮助团队？3、什么因素阻碍了团队和你前进的方向？ 每天早上15分钟，团队站在一起，对着写有OKR或者工作进度的白板，每个人轮流向大家汇报。32Page:
14、33/194 每天站会白板模板将要做的将要做的事事工作/活动工作/活动工作/活动正在做的正在做的事事已经完成已经完成的事的事工作/活动工作/活动工作/活动33Page: 34/194 每每 周周 例例 会会1、会前充分准备2、确定工作优先级3、状态确定4、激发员工敬业度5、从大局出发 周例会目的：评估进度/在问题爆发前识别潜在风险/确保团队持续聚集在绩效上重点：分享信息/促成有价值的讨论34Page: 35/194 每每 周周 周周 报1、团队OKR及完成情况，标注信心指数2、上周优先级事件完成情况3、本周优先级事件（三项）需要完成4、列出可能的风险或障碍5、备注每周周报通过邮件发送给所有队员
15、或者和工作相关的同事35Page: 36/194每月一对一辅导流程：从提问开始，整体控制在20-30分钟左右，结束后制定行动方案。1、完成OKR的困难有哪些？2、完成OKR需要的资源有哪些？3、完成OKR的情绪与状态如何？4、哪些地方做的很好？（认可）5、哪些地方需要改善与提高？（帮助）36Page: 37/194季度中审视：1、非正式评估/打分2、分享过程中的困难/信心3、状态确定4、成功概率如何？5、需要什么资源37Page: 38/194季度末评估流程：陈述/问答/一般性讨论，整体控制在2-3小时左右1、评估从提问开始2、做到了什么程度？KR打分评级3、如何做到的？成功经验分享4、5 w
16、hy问题法5、从错误中学习6、领导者最后发言38Page: 39/194半年度/年度评估与展望流程：全公司管理层会议，陈述/问答/一般性讨论，整体控制在一天左右。1、上半年OKR评估与打分2、上半年OKR完成状态3、上半年哪些部分没有完成？4、下半年OKR规划与设计？5、需要提升与改善的空间？39Page: 40/194 高效主管的八个习惯高效主管的八个习惯1、成为一个好教练2、避免微管理，并且进行充分的授权3、对团队成员的成就和心情保持着高度的兴趣4、关注生产力，结果导向5、能够成为一个很好的沟通者6、帮助团队成员发展职业生涯7、为团队设置一个明确的愿景8、用你的技术能力给出建议40Page
17、: 41/1941、设置多个目标但没有给目标设定优先级。2、缺乏充分沟通，导致团队其他成员没能准确理解目标。3、没有做好具体落实目标的计划，只是空谈目标4、没有把时间花在重要的事情上，而去做了许多偏离目标的事情5、轻易放弃41Page: 42/194辅导反馈教练管理辅导辅导：提供具体工作指导，知识传授。反馈反馈：持续、及时、具体、友好的反馈，侧重行为，而非人，培养反馈文化。教练教练：提供观察，提出开放式问题，激发潜力。管理管理：协调与组织。创新绩效管理对管理者的4大能力要求42Page: 43/194给员工他们想要的反馈给员工他们想要的反馈Specific:具体-意味着通过某一具体案例告诉别人
18、他完成了哪些工作，哪些还没有完成Ask:问-问开放性的问题Impact:影响-表达对于公司、团队、以及个人的影响Do:做-意味着告诉他们哪些行为可以继续或者需要改变SAID43Page: 44/194创建反馈的文化创建反馈的文化 培养领导，这样他们可以成为反馈的榜样 转变领导和管理者们的观念，把反馈作为成长和发展的一种工具 训练经理们如何在正确的时间给予有效的反馈 主管通过反馈训练团队 反馈应该持续并融入到同事关系、会议、项目、活动和沟通等方面44Page: 45/194第一步骤：OKR敏捷目标设定第二步骤：持续反馈与教练第三步第三步骤骤：考核与薪酬考核与薪酬第四步骤：激励与认可45 考核是为
19、了发展和全力帮助员工实现并超越既定的目标，考核与激励合理挂钩，通过与外部市场保持一致来奖励最好的员工。Page: 46/1941、月晕偏差2、逻辑偏差3、对比偏差4、近时偏差5、宽松偏差6、严苛偏差7、趋中偏差绩效考核时常见的偏绩效考核时常见的偏差差46Page: 47/194状况说明 “部分性的印象影响全体”。 所谓的 “月晕偏差”是评估者仅以员工表现中某一向度就形成“整体感觉”。而评估者以此“整体感觉”扩展到对这名员工的所有评估上。 无法区分员工工作表现中的各个向度。改善方法 1、设定各种不同的着眼点，实施从各种角度进行评估的方法。 2、要彻底与评估标准做对比。 3、日常工作期间要密切地与
20、部属接触、观察并做记录。47Page: 48/194状况说明 所谓的“逻辑偏差”是指当评估者顺着评定向度逐一进行评量到某项评定因素正要评估时，突然想起前面也有类似的向度，认为这一个向度若与该相似的向度有太大的差异就没有道理，所以便对两项评定向度做成类似的评量。在这种情况下，考核向度的解释便成了问题，而真正要紧的被评估者却被丢在一边 。改善方法 1、彻底地针对被评估者全期表现做全盘性的评量，在日常就要勤于收集资料。 2、平常若有观察到被评估者的特殊表现，切记要以书面记录下来。进行评估时，要重新依每个评估向度逐一检视。48Page: 49/194状况说明 有些主管往往会以自己的能力或行为做标准来评
21、价部属。在这种情况之下，富于积极性的主管会认为所有的部属都是消极的；而专业知识丰富的主管会认为部属对专业都没什么概念。但这种评估标准，对部属而言却不甚公平。改善方法 1、了解自己与部属是不同的人，不能用同一个标准来衡量。 2、要正确地表示对每一个部属所期待的水平。 3、不要过度自信，应积极培养有弹性的心态。49Page: 50/194状况说明 通常，考核的时间平均大概是六个月，但是拿来作为评价参考的情报大多数是接近评估时的一些讯息。如果在这个时候，部属刚有一项很特殊表现的话，主管就很容易将这个讯息给予较重比例的评价。这样的偏差，就称之为“近时偏差”。改善方法 1、彻底地针对被评估者全期表现做全
22、盘性的评量，在日常就要勤于收集资料。 2、平常若有观察到被评估者的特殊表现，切记要以书面记录下来。进行评估时，要重新依每个评估向度逐一检视。50Page: 51/194状况说明 评估者在评量过程中犯下宽大为怀的错误称为“宽松偏差”。宽松的评估者所给的分数，往往高于员工的实际能力水平。改善方法 1、以具体事实为依据。 2、彻底与评估标准做对照，执行所谓的“绝对评价”。 3、评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入宽大化的陷阱之中。51Page: 52/194状况说明 与“宽松偏差”相反，评估者在评量过程中过于严厉则称之为“严苛偏差”。严厉的评估者所给的评估成绩，往往会低于员工真实的能力水平。改善
23、方法 1、以具体事实为依据。 2、彻底与评估标准做对照，执行所谓的“绝对评价”。 3、评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入严苛化的陷阱之中。52Page: 53/194状况说明 所谓的“趋中偏差”意指考核者不愿意给予员工极端的分数。因此，在这些评估者的眼中，每个人都是表现平平。尤其是在评估者对所将评量的工作表现向度不是很熟悉时，就更容易发生这种错误。改善方法 1、日常工作期间要密切地与部属接触、观察并做记录。 2、要彻底与评估标准做对比。 3、要认真地执行对部属的指导、培养工作。53Page: 54/194KR打分标准1分几乎不可能完成的任务完成了0.7分有难度的任务，努力后几乎达成0.3
24、分没有完成目标0分无任何进展打分选择选择1不打分选择2KR的平均分选择3用完成/未完成标记54Page: 55/194某公司技术VP第二季度OKR示例Objective：销售支持。衡量并提高工程师对销售的支持力度。KR1: 记录工程师对可带来10万美元以上年收入的潜在客户提供的全部销售支持。（评分标准：1分=全部记录；0.7分=有一个销售支持没有被记录；0.5=有两个销售支持没有被记录；0.3=只记录了一个销售支持）KR2：在二季度末之前，获取技术合格率指标的基线。（评分标准：1=获得基线指标。0 = 没有获得基线指标）KR3: 第二季度末，大区60%的客户经理完成针对于产品X销售技术的培训和
25、认证。（评分标准; 1=60%以上的客户经理完成培训； 0.7=50-59%；0.3= 3个及3个以上以上的客户经理完成培训）55Page: 56/194OKR与年度考核的解决方案完全分离OKR打分只作为工作进展记录，绩效考核运用另外一套体系。OKR+自评+同事评+经理考核全部结合部分结合 OKR打分作为绩效考核分数的一个部分，例如50%、其余50%。OKR打分就作为绩效考核的等级。OKR+能力/价值观/KPIOKR平均分考核等级56Page: 57/194 1、会削弱OKR的发挥 2、会降低OKR的目标，避免风险 3、自我保护意识 4、不建议正式挂钩 OKR是很好的替代考核形式 从年度评估转
26、型过程辅导/跟踪，塑造员工良好的形为。OKROKR如果与考核绑定如果与考核绑定57Page: 58/194 1、作为纯粹的战略性工具目标管理 2、保留鼓舞人心的特征 3、避免与薪酬挂钩所带来的扭曲 4、保持敏捷与追求结果 5、Keep it simple and keep them HappyOKROKR与薪酬与薪酬58Page: 59/194第一步骤：OKR敏捷目标设定第二步骤：持续反馈与教练第三步骤：考核与薪酬第四步骤：激励与认可59 用持续不断的认可来代替一年一度的激励，专注在更具体、更有意义的贡献上，注重全员认可，而非个人认可。Page: 60/19460激励与认可自上而下 自下而上
27、边对边 我们想要：被倾听 被珍惜 被认可被理解 被重视 被支持Page: 61/19461 公司利用技术使得认可变得全员化，并且保证了任何一个人都可以认可其他人的360度的认可文化。 梅西百货重点奖励那些能实时、灵活地提高顾客满意度的方法，并且相比于有雄心的计划、更有意义的一些计划。 梅西百货鼓励大家用讲故事的方法提供为什么一个员工的行为是有价值的。Page: 62/19462 在仅仅三个月，超过16000个关于员工的贡献被认可的故事被分享了。一年后实现了“每日奇迹”的计划。-梅西百货员工间的认可度增加了27%-梅西百货看重我的贡献的观念在员工间提升了12个点-”很满意公司对我工作的认可”的员
28、工认可度提升了7个点Page: 63/194 学习了OKR工作法，通过对目前企业绩效管理现状的对比及反思，从而澄清了一些容易混淆的概念。一个企业所用的绩效管理工具是否适合本企业的发展，没有绝对的答案，只有在长期的运用、探讨及调整、改进的过程中，找出最适合自己的方法！KPI和OKR63Page: 64/194 OKR不不是全新的一个目标绩效方法。是全新的一个目标绩效方法。 解读：OKR不是一个完全创新。OKR实际上是目标管理法的一个表现形式，属于理念既有、方法改良。从他的目标设置（O），结果任务分解（KR），过程跟踪、反馈调整等，就是目标管理的套路，顶多算是老树发了新芽。只是在google 应用
29、的时候，或许有具体应用层面的创新。 KPI和OKR都属于目标管理的实际应用，一个硬币的两面（而且是很多相似处的两面）。比如OKR的套路：定目标（O）、分解结果任务（KR）、评价考核，与KPI的绩效循环路数：绩效计划、绩效实施、检查反馈、结果应用，如出一辙。OKR只是以目标代替指标、同时考核评分环节弱化淡化。但是对目标和结果仍然要量化和评分。 所以KPI和OKR不是互斥关系，不是非此即彼，而是可以互补借鉴。64Page: 65/19465KPIOKR本质绩效考核工具沟通和管理工具前提未来可预测；职责分工明确；严格执行pay by performance;目标能数字化上下方向一致；哪个人都是领导者；公开透明激励激励手段；与薪酬挂钩激励手段；不与薪酬挂钩环境不公开公开透明导向结果导向；关注事情做了没产出导向，关注事情的成果目的考核员工时刻提醒每个人的任务是什么灵活性不接受改变可以根据实际情况调整Page: 66/19466
