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1、人事顾问-培训管理 -00003培训工作需要达到的目的培训工作需要达到的目的 为公司为公司发展发展提供源源提供源源不断不断的动力的动力 随着市随着市场经济竞争日益激烈，企争日益激烈，企业竞争日益加争日益加剧，企，企业面面临着越来越多的挑着越来越多的挑战，企，企业内部内部组织不断不断变革，工革，工作方式日益改作方式日益改变，员工参与度不断提高，等等，工参与度不断提高，等等，为了了积极极应对这些些变化和挑化和挑战，只有制，只有制订长远的学的学习和培和培训计划，快速提升中划，快速提升中层管理人管理人员的管理能力，培养和开的管理能力，培养和开发中中层管理人管理人员人力人力资源，建立源源不断的人才源，建
2、立源源不断的人才库，才能不，才能不断适断适应和和满足公司新的足公司新的发展需要。展需要。 人事顾问-培训管理 -00003培训体系的理论基础培训体系的理论基础 建立中建立中层管理人管理人员以以“胜任能力任能力”为主主导的人才的人才发展策略，展策略，提高中提高中层管理人管理人员的管理能力，的管理能力，对中中层管理工作管理工作岗位位员工工应当具当具备的知的知识、技能、个性特征以及潜在、技能、个性特征以及潜在动力明确定力明确定义和方和方向，并向，并为今后的今后的发展打下良好基展打下良好基础；建立后建立后备人才梯人才梯队，作，作为管理人管理人员的后的后备基基础，同，同时建建立立专业、业务、管理等不同性
3、、管理等不同性质的的发展通路，展通路，为员工的工的发展展确立方向；确立方向；人事顾问-培训管理 -00003核心能力模型分析核心能力模型分析 核心能力是我核心能力是我们公司未来公司未来发展的关展的关键，通，通过不断的学不断的学习和培和培训，以提高中，以提高中层管管理人理人员的管理能力的管理能力为主要目主要目标，建立学，建立学习型型组织，从而建立一个，从而建立一个具有核心具有核心竞争能力、不断取得成效的争能力、不断取得成效的组织。人事顾问-培训管理 -00003核心能力模型分析核心能力模型分析经营业绩经营业绩以客户和市场以客户和市场为重心为重心建建立立相相互互信信赖赖的的伙伙伴伴关系关系创新创新
4、驾驭复杂事物驾驭复杂事物员工发展员工发展我们应具备的我们应具备的核心能力核心能力人事顾问-培训管理 -00003核心能力模型分析核心能力模型分析 通过建立分层次、分模块、系统化的培训体系，提高员工及通过建立分层次、分模块、系统化的培训体系，提高员工及管理人员的自我管理、管理他人、团队管理以及管理业务（专业）管理人员的自我管理、管理他人、团队管理以及管理业务（专业）的能力：的能力：自我管理自我管理管理他人管理他人管理团队管理团队管理业务管理业务人事顾问-培训管理 -00003定定义 结合公司特点，将合公司特点，将员工性工性质按从事工作按从事工作不同分不同分为业务 、专业、管理三个、管理三个层次次
5、专业层次次管理管理层次次业务层次次非非业务人人员，同，同时未承未承担主要管理工作担主要管理工作承担管理工作的人承担管理工作的人员业务人人员，同，同时未承未承担主要管理工作担主要管理工作人事顾问-培训管理 -00003中化国中化国际培培训体系体系 结合公司特点，将合公司特点，将员工性工性质按从事工作按从事工作不同分不同分为业务 、专业、管理三个、管理三个层次次专业层次次管理管理层次次业务层次次非非业务人人员，同，同时未承未承担主要管理工作担主要管理工作承担管理工作的人承担管理工作的人员业务人人员，同，同时未承未承担主要管理工作担主要管理工作人事顾问-培训管理 -00003定定义专业层次次行政管理
6、人员行政管理人员人力资源人员人力资源人员财务人员（含审计）财务人员（含审计）投资（项目）人员投资（项目）人员执行人员执行人员信息技术人员信息技术人员法律事务人员法律事务人员人事顾问-培训管理 -00003定定义业务层次次业务人员业务人员市场人员市场人员人事顾问-培训管理 -00003定定义管理管理层次次各级管理人员各级管理人员人事顾问-培训管理 -00003分层次分层次高级业务层次高级业务层次初级专业层次初级专业层次中级业务层次中级业务层次初级业务层次初级业务层次高级专业层次高级专业层次中级专业层次中级专业层次高级管理层次高级管理层次中级管理层次中级管理层次初级管理层次初级管理层次人事顾问-培
7、训管理 -00003模块化模块化专业模块专业模块管理模块管理模块业务模块业务模块人事顾问-培训管理 -00003培训体系培训体系根据前面的分析，建立分层次、模块化的系统培训体系。根据前面的分析，建立分层次、模块化的系统培训体系。在体系中，随着员工职业能力和生涯的发展选择不同的课程来满足不在体系中，随着员工职业能力和生涯的发展选择不同的课程来满足不同阶段的需求。同阶段的需求。人事顾问-培训管理 -00003职业生涯和培训职业生涯和培训中中级管理管理课程程初初级管理管理课程程高高级管理管理课程程中中级专业课程程初初级专业课程程高高级专业课程程中中级业务课程程初初级业务课程程高高级业务课程程员工工职
8、业生涯生涯培培训项目目人事顾问-培训管理 -00003职业生涯和培训职业生涯和培训工作时间和培训层次工作时间和培训层次中中级专业课程程初初级专业课程程高高级专业课程程0-3年年3-5年年5年以上年以上中中级业务课程程初初级业务课程程高高级业务课程程0-3年年3-5年年5年以上年以上工作年限工作年限工作年限工作年限中中级管理管理课程程初初级管理管理课程程高高级管理管理课程程工作年限工作年限3-5年年5-8年年8年以上年以上人事顾问-培训管理 -00003各层次应具备的能力各层次应具备的能力初级层次初级层次业务和专业业务和专业自我管理能力自我管理能力自我学习能力自我学习能力基础工作能力基础工作能力
9、执行能力执行能力合作能力合作能力对纪律和制度的严格遵守对纪律和制度的严格遵守人事顾问-培训管理 -00003各层次应具备的能力各层次应具备的能力中级层次中级层次业务和专业业务和专业自我管理能力自我管理能力自我学习能力自我学习能力独立工作能力独立工作能力教练能力教练能力合作能力合作能力管理业务和专业能力管理业务和专业能力管理团队能力管理团队能力创新能力创新能力人事顾问-培训管理 -00003各层次应具备的能力各层次应具备的能力高级层次高级层次业务和专业业务和专业强大的独立工作能力强大的独立工作能力教练能力教练能力管理业务和专业能力管理业务和专业能力管理团队能力管理团队能力创新能力创新能力咨询能力
10、咨询能力人事顾问-培训管理 -00003各层次应具备的能力各层次应具备的能力初级管理层次初级管理层次独立工作能力独立工作能力初级教练能力初级教练能力管理业务和专业能力管理业务和专业能力管理团队能力管理团队能力创新能力创新能力协调能力协调能力具备基本的管理技巧具备基本的管理技巧人事顾问-培训管理 -00003各层次应具备的能力各层次应具备的能力中级管理层次中级管理层次教练能力教练能力管理业务和专业能力管理业务和专业能力管理团队能力管理团队能力创新能力创新能力沟通能力（管理）沟通能力（管理）具备娴熟的管理技巧具备娴熟的管理技巧战略能力战略能力学习能力学习能力激励能力激励能力人事顾问-培训管理 -0
11、0003各层次应具备的能力各层次应具备的能力高级管理层次高级管理层次教练能力教练能力创新能力创新能力战略能力战略能力学习能力学习能力激励能力激励能力人事顾问-培训管理 -00003培训课程的设置培训课程的设置各层次模块的课程设置根据前述能力来设置各层次模块的课程设置根据前述能力来设置人事顾问-培训管理 -00003职业生涯和培训职业生涯和培训各层次转换通道各层次转换通道中中级专业课程程初初级专业课程程高高级专业课程程中中级业务课程程初初级业务课程程高高级业务课程程专业岗位向业务岗位转换时，如没有接受过业务岗位的系列课程，专业岗位向业务岗位转换时，如没有接受过业务岗位的系列课程，应从初级阶段开始
12、学习应从初级阶段开始学习箭头表示在进行本箭头表示在进行本阶段课程时，可以阶段课程时，可以同时选择另一层次同时选择另一层次的等级的等级人事顾问-培训管理 -00003职业生涯和培训职业生涯和培训各层次转换通道各层次转换通道中中级专业课程程初初级专业课程程高高级专业课程程中中级业务课程程初初级业务课程程高高级业务课程程业务岗位向专业岗位转换时，如没有接受过专业岗位的系列课程，业务岗位向专业岗位转换时，如没有接受过专业岗位的系列课程，应从初级阶段开始学习应从初级阶段开始学习箭头表示在进行本箭头表示在进行本阶段课程时，可以阶段课程时，可以同时选择另一层次同时选择另一层次的等级的等级人事顾问-培训管理
13、-00003职业生涯和培训职业生涯和培训各层次转换通道各层次转换通道中中级专业课程程初初级专业课程程高高级专业课程程中中级业务课程程初初级业务课程程高高级业务课程程专业和业务岗位向管理岗位转换时，如没有接受过专业岗位的系列专业和业务岗位向管理岗位转换时，如没有接受过专业岗位的系列课程，应从初级阶段管理课程开始学习课程，应从初级阶段管理课程开始学习箭头表示在进行本箭头表示在进行本阶段课程时，可以阶段课程时，可以同时选择另一层次同时选择另一层次的等级的等级中中级管理管理课程程初初级管理管理课程程高高级管理管理课程程人事顾问-培训管理 -00003课程管理课程管理课程管理采用程管理采用积分制分制。使
14、用使用积分制的目的：分制的目的：通通过使用使用积分制，可以分制，可以对员工的学工的学习情况情况进行行综合合评价和管理，并利用价和管理，并利用积分制，和分制，和岗位晋升以及位晋升以及职务晋升晋升进行挂行挂钩。每一个。每一个层次次应得到相得到相应的的积分后才可以分后才可以进入下一入下一阶段学段学习。同。同时在后在后备人才管理以及管理人人才管理以及管理人员管管理方面提供可以量化的数据基理方面提供可以量化的数据基础。得到得到规定的定的积分是在分是在职业发展生涯中向上展生涯中向上发展的必要条件。展的必要条件。可以可以让员工工对自己的未来自己的未来发展有比展有比较清晰的目清晰的目标（尤其和（尤其和绩效管理
15、效管理结合起来，比合起来，比如在如在3年内完年内完满拿到拿到积分，同分，同时绩效考效考评良好，可以承良好，可以承诺一定会一定会调升升岗位等位等级或升或升职，客，客观上提供了上提供了标准）准）人事顾问-培训管理 -00003课程管理课程管理积分分分分类：参加公司参加公司组织的学的学习积分定分定义为标准准积分分；员工自行参加的学工自行参加的学习积分分为可可转换积分分；人力人力资源部在源部在发布布课程程时，会公布每，会公布每门课程的程的对应标准分准分值，参，参训者者在按照在按照规定程序完成定程序完成课程后，由授程后，由授权者在培者在培训手册上手册上记录积分。分。公司公司员工自行参加学工自行参加学习，
16、可以，可以记录可可转换积分分，如英，如英语学学习、MBA教教育、会育、会计师学学习等，公司人力等，公司人力资源部根据源部根据实际情况确定情况确定转换积分分分分值，并予以公布，原并予以公布，原则上上转换积分不得超分不得超过该层次要求次要求积分的分的50%。人事顾问-培训管理 -00003课程管理课程管理积分管理分管理：初初级阶段（段（专业和和业务模模块）：）：该阶段段应得到得到积分分30分，分，单独独课程程设置置积分分值为1分。分。该阶段得分段得分为上升通路的必要条件。上升通路的必要条件。时间为3年，如果年，如果在在规定定时间内不能得到足内不能得到足够积分，将考分，将考虑降低降低岗位等位等级或辞
17、退。或辞退。中中级阶段（段（专业和和业务模模块）：）：该阶段段应得到得到积分分为60分，分，单独独课程程设计积分分值为2分。同分。同样为上升必要条件。上升必要条件。时间为4年。年。高高级阶段（段（专业和和业务模模块）：）：该阶段段应得到得到积分分为90分，分，单独独课程程设计积分分值为3分。分。该积分分为参考得分，但最低得分不得低于参考得分，但最低得分不得低于60分。分。时间为3年。年。人事顾问-培训管理 -00003课程管理课程管理积分管理分管理：初初级阶段（管理模段（管理模块）：）：该阶段段应得到得到积分分40分，分，单独独课程程设置置积分分值为2分。分。该阶段得分段得分为上升通路的必要条
18、件。上升通路的必要条件。时间为3年，如果在年，如果在规定定时间内不能得到足内不能得到足够积分，将考分，将考虑降低降低岗位等位等级或取消管理或取消管理职务。中中级阶段（管理模段（管理模块）：）：该阶段段应得到得到积分分为60分，分，单独独课程程设计积分分值为3分。分。为上升参考条件。上升参考条件。时间为3年。年。高高级阶段（管理模段（管理模块）：）：该阶段段应得到得到积分分为60分，分，单独独课程程设计积分分值为4分。分。该积分分为参考得分，但最低得分不得低于参考得分，但最低得分不得低于40分。分。时间为3年。年。人事顾问-培训管理 -00003课程管理课程管理积分管理表积分管理表可可转换分分值
19、均均为本本层次次对应标准分准分值的的50%人事顾问-培训管理 -00003课程管理课程管理可转换积分管理表可转换积分管理表可可转换分分值均均为本本层次次对应标准分准分值的的50%人事顾问-培训管理 -00003课程管理课程管理培训模式培训模式培训有以下几种模式：培训有以下几种模式：1、内训内训：指内部讲师或外部讲师在公司内进行培训，培训方式：指内部讲师或外部讲师在公司内进行培训，培训方式有讲座形式、讨论形式、体验形式等等。内训时间超过半天的培有讲座形式、讨论形式、体验形式等等。内训时间超过半天的培训方可进行积分记录。训方可进行积分记录。2、外训外训：派员工到公司以外的地点学习，形式有讲座、会议
20、、：派员工到公司以外的地点学习，形式有讲座、会议、体验等形式。占用工作时间和需要支出费用的外训方可进行积分体验等形式。占用工作时间和需要支出费用的外训方可进行积分记录。记录。3、内部轮岗内部轮岗：指在公司内部因公司需要，在不调动的情况下，：指在公司内部因公司需要，在不调动的情况下，进行的内部轮岗学习，本模式主要针对关键后备人才使用（中高进行的内部轮岗学习，本模式主要针对关键后备人才使用（中高级业务专业层次和初级管理层次）。级业务专业层次和初级管理层次）。4、学历继续教育学历继续教育：指进行学历提升教育，主要为：指进行学历提升教育，主要为MBA、EMBA等教育，本项针对中高级管理人员使用（中高级
21、管理层次）。等教育，本项针对中高级管理人员使用（中高级管理层次）。5、海外培训海外培训：配合公司需要，派驻海外进行各类学习，本项主：配合公司需要，派驻海外进行各类学习，本项主要针对高级层次人员和特殊需要人员，相关积分另行规定。要针对高级层次人员和特殊需要人员，相关积分另行规定。人事顾问-培训管理 -00003培培训管理管理培培训课程按代程按代码进行区分和管理：行区分和管理：1.1.由于由于课程数量程数量较多，同多，同时可能重名，可能重名，为了便了便于区于区别层次，次，标准化管理，特准化管理，特别编制了制了标准准代代码，在附，在附页所列的所列的标准代准代码基基础上，同上，同类课程在程在标准代准代
22、码后以两位数字表示。例如：后以两位数字表示。例如：初初级业务阶段的渠道管理段的渠道管理课程程编码为S101，中中级业务阶段的渠道管理段的渠道管理课程程编码为S201。2、 管理机构：根据公司的管理机构：根据公司的实际情况，确定各情况，确定各层次培次培训的具体管理机构，的具体管理机构，见后后页。人事顾问-培训管理 -00003培培训管理管理注：上表所示注：上表所示“合作合作”表示为部门和公司人力资源部合作管理。表示为部门和公司人力资源部合作管理。代码一般为代码一般为4位编码，后两位为数字，代表该层次某一课程，位编码，后两位为数字，代表该层次某一课程，编码统一为人力资源部编制并发布。编码统一为人力
23、资源部编制并发布。返回返回人事顾问-培训管理 -00003培培训管理管理讲师分分为：内部内部讲师和外部和外部讲师：内部内部讲师是指公司内部是指公司内部员工，工，经过人力人力资源部源部认证，具，具备较高高专业知知识或从事管理或从事管理领导岗位，并具位，并具备讲师的基本素的基本素质，能，能够进行行课堂授堂授课的人的人员。外部外部讲师是指从公司外部聘是指从公司外部聘请的的专业讲师，该类讲师需要需要经过人力人力资源源部部进行确行确认后方可到公司后方可到公司进行授行授课，各部，各部门如果需要培如果需要培训外部外部讲师，须经过公司人力公司人力资源部源部进行确行确认。相关的。相关的费用也用也应经过确确认后后
24、执行。行。人事顾问-培训管理 -00003培培训管理管理培培训流程流程：人力人力资源部源部负责管理公司整体培管理公司整体培训体系的运体系的运转。按照。按照前述分前述分工工权限各限各级人力人力资源管理人源管理人员负责本本层次和模次和模块的培的培训。各事各事业部需要在每年年初制部需要在每年年初制订培培训计划，上划，上报至人力至人力资源部，源部，由人力由人力资源部根据公司源部根据公司规定批复，并定批复，并编制制标准代准代码，由人力，由人力资源部源部统一公开一公开发布，供布，供员工工选择，便于，便于资源共享。源共享。人力人力资源部需要根据公司源部需要根据公司实际情况，及情况，及时调整年度整年度课程程计
25、划，划，对中中级层次次课程需要公布，高程需要公布，高级层次次课程不需要公开程不需要公开发布。布。在在实际执行培行培训中，如果中，如果发生更改生更改预算算计划培划培训项目，各目，各级人力人力资源源经理需要理需要书面形式面形式报人力人力资源部批准后源部批准后执行。行。计划内划内项目在目在进行后行后应及及时填写填写培培训手册手册，并制作，并制作项目目报告告书交至人交至人力力资源部源部备存。存。人事顾问-培训管理 -00003培培训管理管理讲师分分为：内部内部讲师和外部和外部讲师：内部内部讲师是指公司内部是指公司内部员工，工，经过人力人力资源部源部认证，具，具备较高高专业知知识或从事管理或从事管理领导
26、岗位，并具位，并具备讲师的基本素的基本素质，能，能够进行行课堂授堂授课的人的人员。外部外部讲师是指从公司外部聘是指从公司外部聘请的的专业讲师，该类讲师需要需要经过人力人力资源源部部进行确行确认后方可到公司后方可到公司进行授行授课，各部，各部门如果需要培如果需要培训外部外部讲师，须经过公司人力公司人力资源部源部进行确行确认。相关的。相关的费用也用也应经过确确认后后执行。行。人事顾问-培训管理 -00003培训手册培训手册培训手册主要内容培训手册主要内容人事顾问-培训管理 -00003培训手册管理培训手册管理 培培训手册由本人持有，在手册由本人持有，在计划培划培训项目完成后，需按照本文件目完成后，
27、需按照本文件后所列后所列评估手估手续认证后，由后，由该层次培次培训管理人管理人签字字认可后登可后登记积分。分。如果出如果出现虚虚报积分情况，将取消其分情况，将取消其继续学学习的的资格，并格，并给予予处分。分。 受受训人在工作部人在工作部门和和职务以及参以及参训层次次发生改生改变后，后，应及及时填填写培写培训手册。手册。 培培训手册作手册作为员工晋升、工晋升、岗位位调整等整等职业生涯生涯发展的重要文件，展的重要文件，须妥善保存。妥善保存。人事顾问-培训管理 -00003培训评估管理培训评估管理培培训通通过以下手段以下手段进行行评估效果：估效果：1、培、培训报告：主要用于无法采用考告：主要用于无法
28、采用考试、返教育、行、返教育、行动计划划书等形式等形式进行行评估的培估的培训项目，多用于高目，多用于高级专业、业务、中、中级管理三个管理三个层次；其次；其他他层次采用次采用该形式形式进行培行培训评估的，估的，积分分为标准准积分的分的50%；2、考、考试：多用于初：多用于初级业务、专业和中和中级业务和和专业层次的培次的培训。考。考试合格者取得合格者取得标准准积分，不合格者不得分，不合格者不得记录积分，分，连续三次不合格者，三次不合格者，取消培取消培训资格。格。3、返教育：主要、返教育：主要应用于中用于中级以上以上层次的培次的培训项目，返教育目，返教育进行后，需行后，需要要进行行课程程评估，估，评
29、估合格者可以得到估合格者可以得到标准分的准分的150%，优秀者，可以秀者，可以得到得到200%的的标准准积分，并可以分，并可以进入公司内部入公司内部讲师系列。系列。4、行、行动计划划书：主要：主要应用于用于业务模模块和和专业模模块培培训项目，目，项目目结束束后，参后，参训人人应根据根据课程内容程内容编制行制行动计划划书，列出自我改，列出自我改进的的详细计划和日程表，由人力划和日程表，由人力资源源经理保存，在理保存，在计划划时间结束后，人力束后，人力资源源经理理须进行行检查评估，如果按估，如果按计划达到目划达到目标，则可以取得可以取得积分，否分，否则不不能取得能取得积分，需要分，需要继续制制订计
30、划，重新划，重新进行，行，连续两次不合格的，取两次不合格的，取消培消培训资格。格。人事顾问-培训管理 -00003培训评估管理培训评估管理培培训和和绩效管理的效管理的结合：合：在在进行当年行当年绩效效评价工作价工作时，应制制订当年培当年培训计划，并登划，并登记在培在培训手册上，次年手册上，次年进行培行培训总评价。价。该项硬性硬性规定在定在绩效考效考评栏中中占占10%-15%的比重，如果按的比重，如果按计划完成当年培划完成当年培训积分分计划，划，则可以可以得到得到应的的的的绩效考效考评分分值，否，否则按比例扣减，扣完按比例扣减，扣完为止。止。人事顾问-培训管理 -00003培训档案培训档案培训采
31、用信息化管理，采用上表所示系统，由培训采用信息化管理，采用上表所示系统，由各级管理机构进行管理，今后如果进入各级管理机构进行管理，今后如果进入e-HR也可以管理也可以管理人事顾问-培训管理 -00003培训课程表人事顾问-培训管理 -00003课程设置课程设置新新员工培工培训时间：时间：2003年年7月和月和9月月人事顾问-培训管理 -00003课程设置课程设置初初级专业阶段段人事顾问-培训管理 -00003课程设置课程设置中中级专业阶段段人事顾问-培训管理 -00003课程设置课程设置高高级专业阶段段人事顾问-培训管理 -00003课程设置课程设置初初级业务阶段段人事顾问-培训管理 -000
32、03课程设置课程设置中中级业务阶段段人事顾问-培训管理 -00003课程设置课程设置高高级业务阶段段人事顾问-培训管理 -00003课程设置课程设置初初级管理管理阶段段人事顾问-培训管理 -00003课程设置课程设置中中级管理管理阶段段人事顾问-培训管理 -00003课程设置课程设置高高级管理管理阶段段人事顾问-培训管理 -00003课程设置课程设置团队素素质人事顾问-培训管理 -00003课程设置课程设置年度特年度特设课程程根据公司本年度根据公司本年度现实需求需求设立：立：A、满足公司足公司资本运作和投本运作和投资的需求的需求B、满足公司足公司战略的需求略的需求C、满足公司在市足公司在市场风
33、险、决策方面的需求、决策方面的需求D、满足事足事业部部对外投外投资和和实业的需求的需求E、根据本年可能的兼并，、根据本年可能的兼并，设立的培立的培训人事顾问-培训管理 -00003人力资源专业课程（举例）人力资源专业课程（举例）以下所列课程为人力资源专业全系列课程表以下所列课程为人力资源专业全系列课程表q如何撰写岗位说明书如何撰写岗位说明书 岗位说明书的格式岗位说明书的格式 岗位说明书的撰写要求岗位说明书的撰写要求 撰写岗位说明书步骤撰写岗位说明书步骤q岗位评估岗位评估 如何进行岗位评估如何进行岗位评估 普华永道点数因素评估法普华永道点数因素评估法 岗位评估结果的应用岗位评估结果的应用q可变薪
34、酬体系设计可变薪酬体系设计 整体薪酬战略与浮动奖金整体薪酬战略与浮动奖金 浮动奖金的构成浮动奖金的构成 浮动奖金的设计与实施浮动奖金的设计与实施q薪酬管理概论薪酬管理概论 整体薪酬的构成整体薪酬的构成 整体薪酬的影响因素整体薪酬的影响因素 整体薪酬架构的维护及管理整体薪酬架构的维护及管理q能力模型能力模型 什么是能力模型什么是能力模型 如何在企业内建立能力模型如何在企业内建立能力模型 能力模型的应用能力模型的应用q员工培训员工培训 培训需求分析培训需求分析 制定培训战略计划制定培训战略计划 培训渠道的选取培训渠道的选取q基本工资体系设计基本工资体系设计 基本工资结构和支付理念基本工资结构和支付
35、理念 个人薪酬水平的确定方法个人薪酬水平的确定方法 不同成本计算方法的应用不同成本计算方法的应用q如何应用平衡记分卡进行业绩管理如何应用平衡记分卡进行业绩管理 什么是平衡记分卡什么是平衡记分卡 从哪些维度衡量业绩从哪些维度衡量业绩 如何应用平衡记分卡如何应用平衡记分卡人事顾问-培训管理 -00003人力资源专业课程（举例）人力资源专业课程（举例）以下所列课程为人力资源专业全系列课程表以下所列课程为人力资源专业全系列课程表q人力资源管理中的定量分析人力资源管理中的定量分析 如何收集、分析、使用数据如何收集、分析、使用数据 建立模型及回归分析建立模型及回归分析 如何制定工资预算如何制定工资预算q员
36、工招聘员工招聘 各种招聘方法的比较各种招聘方法的比较 简历的筛选简历的筛选 面试中应注意的问题面试中应注意的问题q高管人员的薪酬和期权设计高管人员的薪酬和期权设计 高管人员薪酬组成高管人员薪酬组成 股票期权的基本概念股票期权的基本概念 期权股票的来源和期权的实现期权股票的来源和期权的实现q业绩管理业绩管理 组织经营战略与业绩管理的关系组织经营战略与业绩管理的关系 业绩管理的方法业绩管理的方法 组织、团体及个人业绩的衡量组织、团体及个人业绩的衡量q销售人员薪酬设计销售人员薪酬设计 销售人员薪酬设计原则销售人员薪酬设计原则 影响销售人员薪酬设计的因素影响销售人员薪酬设计的因素 制定及实施销售人员薪
37、酬的具体步骤制定及实施销售人员薪酬的具体步骤q如何制定年度人力资源计划如何制定年度人力资源计划 人力资源的角色人力资源的角色 人力资源的职能人力资源的职能 人力资源模型人力资源模型共共14门课门课各阶层课程设计各阶层课程设计按本例所示按本例所示人事顾问-培训管理 -00003其他可能情况其他可能情况关于和公司目前情况的具体关于和公司目前情况的具体结合：合：1、由于公司、由于公司现有人有人员参加参加过的培的培训层次不一，不可能次不一，不可能单纯按照本体系硬套，我按照本体系硬套，我们可以采用可以采用积累累积分的分的办法：如从法：如从2001年起，所有人参加年起，所有人参加过的任何培的任何培训，只要
38、有，只要有资格格认证或或证书者，可以参考并正式者，可以参考并正式记录积分，分，进入培入培训手册。手册。试运行运行1年后，要求年后，要求现实层次和等次和等级要和体系要和体系规定的定的积分分对应。这样可以正式运行本体系。可以正式运行本体系。2、试运行本体系半年左右，或者挑出运行本体系半年左右，或者挑出实验部部门进行行实验运行，如果反映良好，运行，如果反映良好，则可以全面推行。可以全面推行。3、目前确定的后、目前确定的后备人才的培人才的培训：目前确定的后：目前确定的后备人才需要同人才需要同时进行两个行两个层次的学次的学习（本（本专业、业务层次学次学习和初和初级或中或中级管理管理层次学次学习），要求得
39、到两），要求得到两项积分后分后可以可以进行更深入的学行更深入的学习和升和升职、级。4、本体系需要得到各部、本体系需要得到各部门管理人管理人员的一致的一致认可，可，实施起来才可能有效。施起来才可能有效。5、课程的具体程的具体设置需要人力置需要人力资源部和源部和业务部部门、专业部部门进行商定，确定行商定，确定层次和次和课程。程。6、外地机构和海外机构的培、外地机构和海外机构的培训参照本体系参照本体系执行，但具体培行，但具体培训机构需要人力机构需要人力资源部源部审核后确定。核后确定。人事顾问-培训管理 -00003内部轮岗内部轮岗内部内部轮岗是一是一项涉及多个部涉及多个部门和和业务类型的复型的复杂项
40、目，由于可能涉及到目，由于可能涉及到影响受影响受训人的薪人的薪资、责任、工作内容等重要事任、工作内容等重要事项，因此需要慎重安排。，因此需要慎重安排。建建议采用形式：采用形式：1、保持、保持现有有岗位等位等级不不变；2、承、承诺学学习完完毕仍可以从事原仍可以从事原项工作（至少）；工作（至少）；3、须从事和本人不同从事和本人不同类型的型的专业或或业务：如：如专业人人员应从事从事业务，业务人人员可以从事可以从事专业等；等；4、需要提前做好学、需要提前做好学习纲要；要；5、需要指定学、需要指定学习辅导人；其人；其对受受训人承担指人承担指导责任和任和监督督责任；任；人事顾问-培训管理 -00003内部
41、轮岗内部轮岗6、特殊情况下，需要仍然在从事本、特殊情况下，需要仍然在从事本职工作同工作同时进行相关学行相关学习：举例：例：刘文召，公司后刘文召，公司后备骨干骨干员工，工，现从事法律事从事法律事务，需要，需要补充充财务知知识和公司和公司财务实际情况，但本身情况，但本身业务繁忙，无法繁忙，无法专门抽出抽出时间到到财务部学部学习。 因此因此可以采用在完成本可以采用在完成本职工作同工作同时，列出学，列出学习专题，由，由财务总部指定人部指定人员指指导或或带领其掌握相关其掌握相关财务知知识，学，学习时间一般一般为下午，即半天在法律室，半下午，即半天在法律室，半天在天在财务，特殊情况，可以利用先，特殊情况，
42、可以利用先进的通的通讯工具解决工具解决问题。时间为3个月。个月。培培训时间完完毕，由人力，由人力资源部根据培源部根据培训需求表需求表进行考核。行考核。7、标准准轮岗培培训：举例：例：*，后，后备骨干骨干员工，工，现从事人力从事人力资源工作，源工作，为了使其具了使其具备更高更深更高更深入的入的对公司公司业务的了解，能的了解，能够承担更高的工作承担更高的工作岗位和位和职责，需要，需要进行行业务轮岗学学习。采用形式：保持采用形式：保持现有有岗位等位等级不不变，抽，抽调到到业务部部门工作工作1年，制定学年，制定学习专题表，表，该项目需要在目需要在1年内完成，年内完成，业务部部门应指定指定专人人对其指其指导。学。学习期期满，由人力由人力资源部源部组织评估。估。返回返回
