培训机构负责人能力素质模型分享课件

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1、培训机构负责人能力素质模型培训机构负责人能力素质模型范建平范建平 博士博士山西大学管理学院山西大学管理学院1联系方式联系方式Email：地址：山西大学管理学院地址：山西大学管理学院213#电话：电话：139942301752主要内容主要内容l一、当代培训的地位和任务一、当代培训的地位和任务l二、胜任特征的理论基础二、胜任特征的理论基础l三、胜任特征的概念及特点三、胜任特征的概念及特点l四、胜任特征模型的构建四、胜任特征模型的构建l五、胜任特征模型的应用五、胜任特征模型的应用l六、培训机构负责人的胜任特征模型六、培训机构负责人的胜任特征模型l七、领导特质与领导行为七、领导特质与领导行为3l在在你

2、你购购买买一一台台设设备备时时，你你会会留留一一部部分分钱钱用用于于维维护护。难难道道对对人人来来说说不也是这样吗？不也是这样吗？摩托罗拉总裁摩托罗拉总裁l培培训训是是提提高高企企业业竞竞争争力力的的秘秘密密武武器器。国国外外某某公公司司董董事事长长卡卡斯斯沃里沃里l培培训训常常常常可可以以提提高高工工人人的的能能力力，给给他他们们以以动动力力，反反过过来来又又会会获获得得更更高高的的生生产产率率和和更更大大的的获获利利能能力力。人人力力资资源源管管理理教教授授蒙蒙迪迪和和诺埃诺埃l培训很贵，培训很贵，不培训更贵不培训更贵。松下幸之助松下幸之助l企业的成功：企业的成功：1919世纪靠资本，世纪

3、靠资本，2020世纪靠技术，世纪靠技术，2121世纪靠培训世纪靠培训。 一、当代培训的地位和任务一、当代培训的地位和任务4 未来成功的企业需要解决两个问题：未来成功的企业需要解决两个问题：一个是吸引一个是吸引更有竞争力、更富创造性的管理人员更有竞争力、更富创造性的管理人员；一个就是把办一个就是把办公室与教室联在一起。公室与教室联在一起。 美国著名未来学家美国著名未来学家约翰约翰. .奈斯比特奈斯比特一、当代培训的地位和任务一、当代培训的地位和任务5培训与学习型组织培训与学习型组织l世界世界500500强企业，平均寿命只有强企业，平均寿命只有40405050年，中国企业平均年，中国企业平均寿命寿

4、命3 35 5年，民营企业为年，民营企业为2.92.9年。年。l不论利润绝对数还是销售利润率，学习型企业都比非学习不论利润绝对数还是销售利润率，学习型企业都比非学习型企业高出型企业高出3030多倍，财富：多倍，财富：9090年代成功的企业是构建年代成功的企业是构建学习型组织的企业学习型组织的企业。l培训是造就学习型组织的基础：培训是造就学习型组织的基础：21212121世纪最成功的企业是学世纪最成功的企业是学世纪最成功的企业是学世纪最成功的企业是学习型组织习型组织习型组织习型组织。一、当代培训的地位和任务一、当代培训的地位和任务6培训不是消耗，而是投资培训不是消耗，而是投资 l人人力力资资本本

5、需需要要培培训训才才能能增增值值，离离开开了了培培训训只只能能是是不不断断折折旧旧、贬值。不仅普通员工如此，企业的管理者更是这样。贬值。不仅普通员工如此，企业的管理者更是这样。l忽忽视视培培训训的的恶恶性性循循环环：不不重重视视培培训训 素素质质低低、人人力力资资本本贬贬值值 竞竞争争力力衰衰退退 亏亏损损 忙忙着着扭扭亏亏、培培训训成成了了被被遗遗忘忘的的角落角落 员工士气低落、人力资本继续贬值员工士气低落、人力资本继续贬值l培训是投资回报率最大的投资。培训是投资回报率最大的投资。 一、当代培训的地位和任务一、当代培训的地位和任务7培训不是消耗，而是投资培训不是消耗，而是投资 l在在过过去去

6、50年年间间，西西方方组组织织和和企企业业的的培培训训费费用用一一直直在在稳稳定定增增加加。美美国国企企业业每每年年在在培培训训上上的的花花费费约约300亿亿美美元元，约约占占雇雇员员平平均均工工资资收收入入的的5%。目目前前，已已有有1200多多家家美美国国跨跨国国公公司司包包括括麦麦当当劳劳都都开开办办了了管管理理学学院院，摩摩托罗拉则建有自己的大学。托罗拉则建有自己的大学。 l培培训训费费用用的的巨巨额额增增长长说说明明外外企企管管理理思思想想的的变变化化。大大通通曼曼哈哈顿顿银银行行就就规规定定：“凡凡无无正正当当理理由由且且多多次次拒拒绝绝参参加加培培训训者者，银银行行予予以以解解雇

7、雇”。(义义务务培培训训)l韦韦尔尔奇奇任任总总裁裁以以后后，对对几几乎乎所所有有部部门门削削减减成成本本，却却对对它它的的培培训训中中心心克罗顿投资克罗顿投资4500万美元万美元，改善教学设备。，改善教学设备。l企企业业培培训训在在国国外外已已经经有有了了100多多年年的的历历史史，国国外外的的专专业业培培训训机机构构做做过过实实验验，企企业业在在培培训训中中每每投投入入1元元钱钱将将获获得得25元元的的回回报报，美美国国的的福福特特汽汽车车公公司司对对一一次次培培训训效效果果的的测测试试是是每每投投入入1元元培培训训费费用用，将将为为企企业业带带来来6元的回报元的回报 。一、当代培训的地位

8、和任务一、当代培训的地位和任务8 培训培训是一种有计划、有目标、有步骤的学习，它的是一种有计划、有目标、有步骤的学习，它的目目标标就在于使得员工的就在于使得员工的知识、技能、工作方法、以及工作态知识、技能、工作方法、以及工作态度度得到改善和提高，从而发挥出最大的潜力提高个人和组得到改善和提高，从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的织的业绩业绩，推动组织和个人的不断进步，实现组织和个人，推动组织和个人的不断进步，实现组织和个人的的双重双重发展。发展。什么是培训？什么是培训？一、当代培训的地位和任务一、当代培训的地位和任务岗位职务培训岗位职务培训创新和学习能力创新和学习能力企业文化培训企业文化培训9

9、企业培训的作用企业培训的作用l职业培训，可以直接提高员工的工作熟练程度和职业培训，可以直接提高员工的工作熟练程度和工作效率工作效率；l企业文化培训，可以提高企业员工的企业文化培训，可以提高企业员工的团结和协作精神团结和协作精神，提升凝聚力和，提升凝聚力和士气，从长远上促进企业的发展；士气，从长远上促进企业的发展；l在企业改制和战略调整时，培训可以帮助目前已不适应岗位要求的员在企业改制和战略调整时，培训可以帮助目前已不适应岗位要求的员工达到岗位要求，从而留住归属感较强和已适应企业文化的成员，降工达到岗位要求，从而留住归属感较强和已适应企业文化的成员，降低低外部招聘外部招聘可能带来的一些不利影响。

10、可能带来的一些不利影响。一、当代培训的地位和任务一、当代培训的地位和任务10培训的作用机制模型培训的作用机制模型一、当代培训的地位和任务一、当代培训的地位和任务培训项目培训项目动机动机绩效绩效行为行为态度态度技能技能知识知识激励激励11企业培训的因果关系图企业培训的因果关系图v培训培训v员工素质提升员工素质提升v人力资本升值人力资本升值v获得收益获得收益v公司业绩提升公司业绩提升一、当代培训的地位和任务一、当代培训的地位和任务系统动力学系统动力学12西方管理理论发展的阶段西方管理理论发展的阶段1、孕育产生、孕育产生阶段阶段2、古典管理、古典管理理论阶段理论阶段3、行为科学、行为科学理论阶段理论

11、阶段4、现代管理、现代管理理论阶段理论阶段管理理论管理理论的新发展的新发展劳动分工劳动分工二、胜任特征的理论基础二、胜任特征的理论基础13“科学管理之父科学管理之父” ” 泰罗泰罗lFrederick W. Taylor生于生于1856年；年；1878-1890，米德维，米德维尔钢铁厂；尔钢铁厂；1881年年25岁开始进行劳动时间和工作方法岁开始进行劳动时间和工作方法研究。研究。l1890-1893，制造业投资公司，任总经理，制造业投资公司，任总经理l1893年起，成为专业管理顾问。年起，成为专业管理顾问。l19011901年后，专职研究、演讲宣传；年后，专职研究、演讲宣传；l19031903

12、年，车间管理；年，车间管理；l19111911年国会听证会；科学管理原理年国会听证会；科学管理原理l19151915年病逝。年病逝。二、胜任特征的理论基础二、胜任特征的理论基础14科学管理理论的主要内容科学管理理论的主要内容l(1)(1)科学管理的中心问题是提高劳动生产率；科学管理的中心问题是提高劳动生产率；l(2)(2)工作定额原理。（时间和动作研究）；工作定额原理。（时间和动作研究）；l(3)(3)能力与工作相适应；挑选能力与工作相适应；挑选“第一流的工人第一流的工人”l(4)(4)标准化原理；标准化原理；l(5)(5)刺激性工资报酬制度刺激性工资报酬制度差别计件工资制；差别计件工资制；l

13、(6)(6)计划与执行相分离；计划与执行相分离；l(7)(7)职能工长制。职能工长制。二、胜任特征的理论基础二、胜任特征的理论基础15“组织理论之父组织理论之父” ” 韦伯韦伯l资本主义古典管理理论的另一重要组成部分，就是由资本主义古典管理理论的另一重要组成部分，就是由德国管理学家马克斯韦伯提出的行政组织理论。为德国管理学家马克斯韦伯提出的行政组织理论。为后来的行政管理研究奠定了理论基础，为此他被西方后来的行政管理研究奠定了理论基础，为此他被西方誉为誉为“组织理论之父组织理论之父”。l他的理论成为设计今天的大型组织的原型他的理论成为设计今天的大型组织的原型二、胜任特征的理论基础二、胜任特征的理

14、论基础16韦伯的行政组织体系的特点韦伯的行政组织体系的特点1 1、有确定的组织目标。人员的一切活动是为了实现组织目标。、有确定的组织目标。人员的一切活动是为了实现组织目标。 2 2、明确的分工。每个职位的权力和责任都应有明确规定。、明确的分工。每个职位的权力和责任都应有明确规定。 3 3、自上而下的等级系统。组织内的每个职位，按照等级原则进行、自上而下的等级系统。组织内的每个职位，按照等级原则进行法定安排，形成自上而下的等级系统。法定安排，形成自上而下的等级系统。4 4、人员的考评和教育。、人员的考评和教育。人员的任用完全人员的任用完全根据职务的要求根据职务的要求，通过正，通过正式考评和教育训

15、练来进行。式考评和教育训练来进行。5 5、职业管理人员。管理者有固定的薪金和明文规定的升迁制度，、职业管理人员。管理者有固定的薪金和明文规定的升迁制度，是一种职业管理人员。是一种职业管理人员。6 6、遵守规则和纪律。管理者必须严格遵守组织中规定的规则和纪、遵守规则和纪律。管理者必须严格遵守组织中规定的规则和纪律。律。7 7、组织中人员之间的关系。组织中人员之间的关系完全以理性准、组织中人员之间的关系。组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导，不受个人情感的影响。则为指导，不受个人情感的影响。 二、胜任特征的理论基础二、胜任特征的理论基础17q 胜任能力的应用起源于胜任能力的应用起源于2121世

16、纪世纪5050年代初。年代初。q 美国国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为基础选拔外美国国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。却令人非常失望。q 麦克里兰麦克里兰 (McClelland) (McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任能力方法基础的一

17、些关键性的理论和技术。士应用了奠定胜任能力方法基础的一些关键性的理论和技术。q 通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。识别能够真正区分工作业绩的个人条件。麦克里兰的研究麦克里兰的研究三、胜任特征的概念及特点三、胜任特征的概念及特点18q在在19731973年，麦克里兰博士在年，麦克里兰博士在美国心理学家美国心理学家杂志上发表一篇文章：杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than IntelligenceTesting for Compe

18、tency Rather Than Intelligence”。在文章。在文章中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真

19、正影响工作业绩的个人条件和从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功作出实质性的贡献。行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功作出实质性的贡献。他把这样发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为他把这样发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为CompetencyCompetency。这篇文章的发表，标志着胜任特征运动的开端。这篇文章的发表，标志着胜任特征运动的开端。 麦克利兰的研究麦克利兰的研究三、胜任特征的概念及特点三、胜任特征的概念及特点19McClelland 与某工作（或工作情境）中的参照效标杰出绩效有与某工作

20、（或工作情境）中的参照效标杰出绩效有因果关联的个体深层次特征。因果关联的个体深层次特征。Boyatzis 个体的潜在特征，可能是动机、特质、技能、自我个体的潜在特征，可能是动机、特质、技能、自我形象、社会角色或知识。形象、社会角色或知识。胜任特征的定义胜任特征的定义三、胜任特征的概念及特点三、胜任特征的概念及特点20Spencer: 能将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层能将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能识、认知或行为

21、技能-任何可以被可靠测量或计数的并且能显著任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀于一般绩效的个体和特征。区分优秀于一般绩效的个体和特征。 胜任特征的定义胜任特征的定义1 1 ，能否显著地区分工作业绩，是判断是否是胜任特征的唯一标准；，能否显著地区分工作业绩，是判断是否是胜任特征的唯一标准；2 2 ，判断一项胜任特征能否区分工作业绩必须以客观行为为依据。，判断一项胜任特征能否区分工作业绩必须以客观行为为依据。 确认胜任特征两条基本原则确认胜任特征两条基本原则三三、胜任特征的概念及特点、胜任特征的概念及特点21Competency：与优异绩效有因果关联与优异绩效有因果关联的行为类型和心理属性

22、。的行为类型和心理属性。 “能力”、 “胜任特征”、“胜任特质”、“胜任力”、 “职能”、“素质”、“胜任素质”、“资质”、“才能”、“受雇用能力”、“资格”等。Competence：is the ability to do something well or effectively. Competency与与Competence三、胜任特征的概念及特点三、胜任特征的概念及特点22“冰山模型冰山模型” Spencer于于19931993年提出了一个著名的素质冰山模型，将年提出了一个著名的素质冰山模型，将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分冰

23、山以上部分”和深藏的和深藏的“冰山以下部分冰山以下部分”。 其中，其中，“冰山以上部分冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过相对而言也比较容易通过培训来改变和发展培训来改变和发展。 而而“冰山以下部分冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起

24、着关键性的作用。 三、胜任特征的概念及特点三、胜任特征的概念及特点23冰山模型冰山模型Social RoleSocial RoleSelf-ImageSelf-ImageTraitTraitMotiveMotiveSkillKnowledge技能技能知识知识社会角色社会角色自我认知自我认知特质特质动机动机潜潜在在的的表表象象的的三、胜任特征的概念及特点三、胜任特征的概念及特点24p知知识识某某一一职职业业领领域域需需要要的的信信息息（如如人人力力资资源源管管理理的的专专业业知知识识）；p技能技能掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作

25、能力）操作能力）p社会角色社会角色个体对于社会规范的认知与理解（如个体对于社会规范的认知与理解（如想成为想成为工作团工作团队中的领导队中的领导p自我认知自我认知对自己身份的知觉和评价（如对自己身份的知觉和评价（如认为认为自己是某一领域自己是某一领域的权威）；的权威）；p特质特质某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；p动机动机决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。喜欢追求名誉）。 冰山模型冰山模型三、胜任特征的概念及特点三、胜任特征的概念及特点25p冰山上露

26、出的角冰山上露出的角知识、技能，知识、技能，p掌握提高技能途径是技能培训和反复练习。掌握提高技能途径是技能培训和反复练习。p掌握知识主要是各种正规和非正规的学习。掌握知识主要是各种正规和非正规的学习。p冰山下的隐含部分冰山下的隐含部分-价值观、自我认知、动机、特质我价值观、自我认知、动机、特质我们可以做些什么？们可以做些什么？三、胜任特征的概念及特点三、胜任特征的概念及特点26因果关联因果关联知知 识识技技 能能行行 为为工作绩效工作绩效特特 质质自我认知自我认知动动 机机 “意图意图” “行动行动” “结果结果”三、胜任特征的概念及特点三、胜任特征的概念及特点27因果关联因果关联成就动机成就

27、动机设定目标设定目标承担责任承担责任寻求反馈寻求反馈估计风险估计风险持续改善持续改善 质量质量 生产力生产力 销售量销售量 利润利润创新创新 产品产品 服务服务 流程流程例：成就动机与工作绩效例：成就动机与工作绩效三、胜任特征的概念及特点三、胜任特征的概念及特点28 当选用某种特定的标准或准则（胜任特征）来衡量时，当选用某种特定的标准或准则（胜任特征）来衡量时，胜任特征确实能够预测个体实际工作绩效的好坏。胜任特征确实能够预测个体实际工作绩效的好坏。 卓越绩效：前卓越绩效：前5 51010人数的工作绩效人数的工作绩效 合格绩效：最低可接受的工作绩效合格绩效：最低可接受的工作绩效参照效标参照效标三

28、、胜任特征的概念及特点三、胜任特征的概念及特点29洋葱模型Skills 技能技能Self-Image 自我认知自我认知Knowledge 知识知识Attitude 态度态度Value 价值观价值观Traits/Motives个性个性/动机动机知识知识/技能技能 促进团队促进团队 交流交流 影响影响 战略领导战略领导 网络网络 演讲演讲 资源管理资源管理 专业专业 增进创造力和增进创造力和 知识知识自我认知自我认知/社会角色社会角色 客户导向客户导向 商业导向商业导向 建立关系建立关系 结果导向结果导向 社团导向社团导向 企业家定位企业家定位 个性个性/动机动机 成果驱动成果驱动 分析型思考分析

29、型思考 概念型思考概念型思考 主动行为主动行为 弹性弹性 判断力判断力 系统思考系统思考 学习能力学习能力三、胜任特征的概念及特点三、胜任特征的概念及特点30 胜任特征模型胜任特征模型（Competency ModelCompetency Model）是指承担某一）是指承担某一特定的职位角色所应具备的胜任特征要素的总和，即针特定的职位角色所应具备的胜任特征要素的总和，即针对该职位表现优异要求结合起来的胜任特征结构对该职位表现优异要求结合起来的胜任特征结构。 四、胜任特征模型的构建四、胜任特征模型的构建31胜任特征模型的构建步骤胜任特征模型的构建步骤产量、赢利、质量上级评定定义绩效标准定义绩效标

30、准确定效标样本确定效标样本获取数据资料获取数据资料编码、分析数据编码、分析数据建立胜任特征模型建立胜任特征模型验证胜任特征模型验证胜任特征模型杰出绩效者一般绩效者BEI专家小组讨论问卷调查Delphi技术RGT交叉效度验证实证效度验证四、胜任特征模型的构建四、胜任特征模型的构建32Richard Boyatzis（ 1981 ）建立管理人员胜任力通用模建立管理人员胜任力通用模型，包括型，包括6个特征群以及下属的个特征群以及下属的19个胜任特征。个胜任特征。Lyle.M. Spencer（1989 ）构建构建21项基本的个人胜任力和项基本的个人胜任力和胜任力字典，建立了包括专业技术人员、销售人员

31、、社胜任力字典，建立了包括专业技术人员、销售人员、社区服务人员、经理人员和企业家五大类行业的通用胜任区服务人员、经理人员和企业家五大类行业的通用胜任特征模型特征模型 。国外有关胜任特征的研究与实践四、胜任特征模型的构建四、胜任特征模型的构建33权重权重胜任特征胜任特征6成就欲成就欲5影响力影响力4分析性思维、主动性分析性思维、主动性3自信、人际洞察力自信、人际洞察力2信息寻求、技术专长、团队协作信息寻求、技术专长、团队协作1客户服务意识客户服务意识1，专业技术人员通用胜任特征模型胜任特征的通用模型胜任特征的通用模型四、胜任特征模型的构建四、胜任特征模型的构建34权重权重胜任特征胜任特征10影响

32、力影响力5成就欲、主动性成就欲、主动性3人际洞察力、客户服务意识、自信人际洞察力、客户服务意识、自信2公关、分析性思维、概念性思维、信息寻求、公关、分析性思维、概念性思维、信息寻求、权限意识权限意识阈限阈限相关技术或产品专业知识相关技术或产品专业知识2，销售人员通用胜任特征模型胜任特征的通用模型胜任特征的通用模型四、胜任特征模型的构建四、胜任特征模型的构建35权重权重 胜任特征胜任特征5影响力、发展下属影响力、发展下属4人际洞察力人际洞察力3自信、自我控制、个性魅力、组织承诺、技术自信、自我控制、个性魅力、组织承诺、技术专长、客户服务意识、团队协作、分析性思维专长、客户服务意识、团队协作、分析

33、性思维2概念性思维、主动性、灵活性、指挥概念性思维、主动性、灵活性、指挥3，社区服务人员通用胜任特征模型胜任特征的通用模型胜任特征的通用模型四、胜任特征模型的构建四、胜任特征模型的构建36权重权重胜任特征胜任特征6影响力、成就欲影响力、成就欲4团队协作、分析性思维、主动性团队协作、分析性思维、主动性3发展他人发展他人2自信、指挥、信息寻求、团队领导、概念性自信、指挥、信息寻求、团队领导、概念性思维思维阈限阈限权限意识、公关、技术专长权限意识、公关、技术专长4，经理人员通用胜任特征模型胜任特征的通用模型胜任特征的通用模型四、胜任特征模型的构建四、胜任特征模型的构建37权重权重胜任特征胜任特征6成

34、就欲、主动性、捕捉机遇、坚持性、信息寻成就欲、主动性、捕捉机遇、坚持性、信息寻求、质量与信誉意识求、质量与信誉意识5系统性计划、分析性思维系统性计划、分析性思维4自信、专业经验、自我教育自信、专业经验、自我教育3影响力影响力2指挥指挥1发展下属、公关发展下属、公关5，企业家通用胜任特征模型胜任特征的通用模型胜任特征的通用模型四、胜任特征模型的构建四、胜任特征模型的构建38 已有的应用研究发现，在不同职位、不同行业、不同已有的应用研究发现，在不同职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的。能预测大部分行业文化环境中的胜任特征模型是不同的。能预测大部分行业工作成功的最常用的有工作成功的最

35、常用的有2020个胜任特征，主要分为六大类型。个胜任特征，主要分为六大类型。n1 1，成就特征：，成就特征：成就欲、主动性、关注秩序和质量成就欲、主动性、关注秩序和质量n2 2，助人，助人/ /服务特征：服务特征：人际洞察力、客户服务意识人际洞察力、客户服务意识n3 3，影响特征：，影响特征：个人影响力、权限意识、公关能力个人影响力、权限意识、公关能力n4 4，管理特征：，管理特征：指挥、团队协作、培养下属、团队领导指挥、团队协作、培养下属、团队领导n5 5，认知特征：，认知特征：技术专长、综合分析能力、判断推理能力，技术专长、综合分析能力、判断推理能力，信息寻求信息寻求n6 6，个人特征：，

36、个人特征：自信、自我控制、灵活性、组织承诺自信、自我控制、灵活性、组织承诺通用胜任特征字典四、胜任特征模型的构建四、胜任特征模型的构建39 研究表明，对各类管理者而言，以下两类胜任特征是他研究表明，对各类管理者而言，以下两类胜任特征是他们共同需要的们共同需要的. .p表现为个体内部的优异特质表现为个体内部的优异特质，如成就动机、主动性、概括性思维。，如成就动机、主动性、概括性思维。这类特征表现出不同寻常的进取心，或者是想把事情做得更好（成这类特征表现出不同寻常的进取心，或者是想把事情做得更好（成就欲），或者是提前思考和计划（主动性），或者是以新的见解看就欲），或者是提前思考和计划（主动性），或

37、者是以新的见解看待问题（概念性思维）；待问题（概念性思维）；p表现为个体对工作群体进行组织的特征表现为个体对工作群体进行组织的特征，如影响他人、形成团队，如影响他人、形成团队意识或群体领导。意识或群体领导。四、胜任特征模型的构建四、胜任特征模型的构建40适用各职务的胜任特征适用各职务的胜任特征主动进取主动进取 成就动机成就动机 主动性主动性 概括性思维概括性思维工作组织工作组织 影响他人影响他人 团体意识团体意识 群体领导群体领导四、胜任特征模型的构建四、胜任特征模型的构建41战略规划战略规划 招聘安置招聘安置 职位分析职位分析培训发展培训发展 绩效管理绩效管理薪酬设计薪酬设计生涯设计生涯设计

38、变革创新变革创新胜任特征胜任特征五、胜任特征模型的应用五、胜任特征模型的应用42基于胜任特征的战略规划绩效管理绩效管理薪酬设计薪酬设计人员招聘人员招聘职位分析职位分析职业发展职业发展员工培训员工培训共同信息共同信息组织、未来所需的胜任特征工作所需的胜任特征人员具备的胜任特征构建五、胜任特征模型的应用五、胜任特征模型的应用43基于胜任特征的职位分析q 建立不同职位的胜任特征模型建立不同职位的胜任特征模型q 比较不同职位胜任特征轮廓，将具有共同胜任特征指标比较不同职位胜任特征轮廓，将具有共同胜任特征指标的类似职位归为一类的类似职位归为一类q 根据对胜任特征复杂性的要求不同将不同职类的职位划根据对胜

39、任特征复杂性的要求不同将不同职类的职位划分为不同等级分为不同等级q 形成职位分类系统形成职位分类系统五、胜任特征模型的应用五、胜任特征模型的应用44基于胜任特征的人员招聘q 设计目标工作的胜任特征模型设计目标工作的胜任特征模型q 挑选和设计评鉴方法（行为事件面试、挑选和设计评鉴方法（行为事件面试、SYMLOGSYMLOG）q 训练评分员训练评分员q 评估应试者的胜任特征评估应试者的胜任特征q 做出录用决策做出录用决策q 验证整个招聘系统的有效性验证整个招聘系统的有效性q 建立胜任特征资料库建立胜任特征资料库五、胜任特征模型的应用五、胜任特征模型的应用45基于胜任特征的薪酬设计q 在确定薪酬因子

40、时充分考虑岗位胜任特征要求在确定薪酬因子时充分考虑岗位胜任特征要求q 决定工作角色、胜任特征要求和绩效结果的相对薪资比决定工作角色、胜任特征要求和绩效结果的相对薪资比例例q 将复合型绩效评价的结果与薪酬挂钩将复合型绩效评价的结果与薪酬挂钩岗位工资技能工资组织奖励团体奖励个体奖励基本工资浮动工资五、胜任特征模型的应用五、胜任特征模型的应用46基于胜任特征的绩效管理q 确定工作卓越绩效的胜任特征要求确定工作卓越绩效的胜任特征要求q 发展复合型绩效管理系统发展复合型绩效管理系统q 培训评估者培训评估者q 将评价结果与发展、薪酬挂钩将评价结果与发展、薪酬挂钩五、胜任特征模型的应用五、胜任特征模型的应用

41、47基于胜任特征的员工培训q 通过评价鉴定个体素质和目标工作胜任特征要求的差距通过评价鉴定个体素质和目标工作胜任特征要求的差距q 选择需要且适合于培训的胜任特征选择需要且适合于培训的胜任特征q 选择培训方式、课程和教师选择培训方式、课程和教师q 基于胜任特征的培训过程基于胜任特征的培训过程q 认知了解自我评估练习和反馈设定应用目标后认知了解自我评估练习和反馈设定应用目标后续支持续支持q 评估培训效果（胜任特征鉴定）评估培训效果（胜任特征鉴定）五、胜任特征模型的应用五、胜任特征模型的应用48品德品德能力能力知识知识胜任胜任特征特征专业知识专业知识基本知识基本知识专业能力专业能力领导力领导力六、培

42、训机构负责人的胜任特征模型六、培训机构负责人的胜任特征模型49n管理管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上的对下属命令和指挥的行为。的对下属命令和指挥的行为。n领导则是可能建立在合法的、有报酬的和强制性权力基领导则是可能建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上。也可能更多建立在个人影响权和专长权以及模范础上。也可能更多建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。作用的基础上。六、培训机构负责人的胜任特征模型六、培训机构负责人的胜任特征模型领导与管理领导与管理50管理者与领导者管理者与领导者 汉高祖曾与韩信谈论带兵之事。刘邦问韩信：汉高祖曾

43、与韩信谈论带兵之事。刘邦问韩信：“像我这样的人能带多少兵？像我这样的人能带多少兵？”韩信回答：韩信回答：“陛下顶多能陛下顶多能带十万。带十万。”刘邦又问：刘邦又问：“那么你能带多少？那么你能带多少？”韩信答：韩信答：“臣多多益善。臣多多益善。”刘邦笑道：刘邦笑道：“多多益善，何为我擒？多多益善，何为我擒？”韩信说：韩信说：“陛下不能将兵，而善将将，此信所以为陛陛下不能将兵，而善将将，此信所以为陛下所擒也。下所擒也。”刘邦与韩信的角色区别即是领导者与管刘邦与韩信的角色区别即是领导者与管理者的区别，刘邦善帅（领导），而韩信善将（管理）理者的区别，刘邦善帅（领导），而韩信善将（管理）。 六、培训机构

44、负责人的胜任特征模型六、培训机构负责人的胜任特征模型51l从从职职责责上上看看，领领导导者者重重在在保保证证“做做正正确确的的事事情情（Do the right thing）” ，即即制制定定正正确确的的战战略略，做做出出正正确确的的决决策策，确确定定正正确确的的事事情情，选选择择正正确确的的道道路路，创创造造正正确确的的环环境境和和条条件，等等；件，等等；l管理者则重在管理者则重在“正确地做事情（正确地做事情（Do things right）”，即在即在明确了应干的明确了应干的“正确的事正确的事”后，要想方设法以最少的消耗、后，要想方设法以最少的消耗、最高的效率，保证取得最大的效果。最高的效

45、率，保证取得最大的效果。 管理者与领导者管理者与领导者六、培训机构负责人的胜任特征模型六、培训机构负责人的胜任特征模型52（一）指挥作用（一）指挥作用 领导者有责任指导组织各项活动的开展，帮助人们领导者有责任指导组织各项活动的开展，帮助人们认清形势，明确目标和实现目标的途径。认清形势，明确目标和实现目标的途径。（二）激励作用（二）激励作用 人们常常遇到挫折和限制，需要领导引导、鼓励、人们常常遇到挫折和限制，需要领导引导、鼓励、诱发下属的事业心、忠诚和献身精神，强化进取动力。诱发下属的事业心、忠诚和献身精神，强化进取动力。 （三）协调作用（三）协调作用 组织成员个性不同、外部环境因素的干扰，思想

46、分组织成员个性不同、外部环境因素的干扰，思想分歧和行动上的偏差不可避免，因此需要领导来协调组织歧和行动上的偏差不可避免，因此需要领导来协调组织成员的关系。成员的关系。领导的作用领导的作用六、培训机构负责人的胜任特征模型六、培训机构负责人的胜任特征模型53什么是管理？什么是管理？泰罗泰罗F. TaylorF. Taylor：管理就是要管理就是要“确切地知道要别人干什么，确切地知道要别人干什么，并注意他们用最好的办法去干。并注意他们用最好的办法去干。”法约尔法约尔H. H. FayolFayol ：“管理就是实行计划、组织、指挥、协管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。调和控制。”西蒙西蒙H.

47、 SimonH. Simon：“管理就是决策管理就是决策”。孔茨孔茨H KoontzH Koontz：为实现预定目标而进行的计划、组织、领：为实现预定目标而进行的计划、组织、领导和控制。导和控制。六、培训机构负责人的胜任特征模型六、培训机构负责人的胜任特征模型S. Robbins和和M. Coultar ： 管理是通过协调和监督他人的管理是通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果的完成工作活动，有效率和有效果的完成工作基本知识基本知识54Low WasteHigh Attainment管理的效率和效果管理的效率和效果EfficiencyEfficiency效率效率效率效率Effectivene

48、ssEffectiveness效果效果效果效果六、培训机构负责人的胜任特征模型六、培训机构负责人的胜任特征模型55 罗伯特罗伯特.卡茨（卡茨（Robert L.Katz）研究发现，管理者需要具）研究发现，管理者需要具备以下三种基本的技能或素质。备以下三种基本的技能或素质。pp 技术技能技术技能技术技能技术技能（technical skillstechnical skills）是指熟悉和精通某种特定专业领域的知识，诸如是指熟悉和精通某种特定专业领域的知识，诸如工程、计算机科学、财务、会计或者制造等。工程、计算机科学、财务、会计或者制造等。pp人际技能人际技能人际技能人际技能（human skil

49、lshuman skills）具有良好人际技能的管理者可以更好的激励、引导具有良好人际技能的管理者可以更好的激励、引导和鼓舞员工的热情和信心。和鼓舞员工的热情和信心。pp概念技能概念技能概念技能概念技能（conceptual skillsconceptual skills）指管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。指管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。管理技能管理技能六、培训机构负责人的胜任特征模型六、培训机构负责人的胜任特征模型能力能力56企业培训机构的职能企业培训机构的职能l制定年度培训计划，检查执行情况；制定年度培训计划，检查执行情况；l制度年度培训预算；制度年度培训预算；l了解各级

50、各类人员的培训需求；了解各级各类人员的培训需求；l制定相应的培训计划；制定相应的培训计划；l安排培训课程与活动；安排培训课程与活动；l管理职工培训档案；管理职工培训档案；l开发和充分利用培训资源，服务于企业培训业务。开发和充分利用培训资源，服务于企业培训业务。六、培训机构负责人的胜任特征模型六、培训机构负责人的胜任特征模型专业知识专业知识57培训计划培训计划培训需求分析培训需求分析Why-为什么？为什么？What-培训什么？培训什么？Whom -培训谁？培训谁？确定培训目标确定培训目标培训准备培训准备Who-谁培训？谁培训？When-何时培训？何时培训？Where-在哪里培训？在哪里培训？培训

51、实施培训实施How-如何进行培训如何进行培训培培训训效效果果设计设计执行执行评评估估培训计划培训计划“7W”要素法要素法反馈反馈六、培训机构负责人的胜任特征模型六、培训机构负责人的胜任特征模型专业知识专业知识58参与式培训与讲座式培训的比较参与式培训与讲座式培训的比较参与参与式培训式培训讲座讲座式培训式培训目的是培养技能和提高专业能力目的是培养技能和提高专业能力目的是传递知识目的是传递知识以参与者为中心，采用参与的方法以参与者为中心，采用参与的方法以讲演者为中心，采用讲座的方法以讲演者为中心，采用讲座的方法依赖于培训者和参与者之间、参与者相依赖于培训者和参与者之间、参与者相互之间的对话和讨论互

52、之间的对话和讨论依赖于讲演者向听众的单向传递依赖于讲演者向听众的单向传递以活动为基础以活动为基础以传递为基础以传递为基础依靠参与者已有的知识、技能和经验依靠参与者已有的知识、技能和经验假设参与者是需要在上面书写的假设参与者是需要在上面书写的“白板白板”，或需要灌输新知识的，或需要灌输新知识的“空桶空桶”鼓励反思和反思性学习鼓励反思和反思性学习要求听众接受讲演者的要求听众接受讲演者的“专家类专家类”知识知识关注理解的增强关注理解的增强强调记忆比理解更重要强调记忆比理解更重要六、培训机构负责人的胜任特征模型六、培训机构负责人的胜任特征模型专业知识专业知识59培训方法和技巧培训方法和技巧l语言表达类

53、语言表达类l讲授（演讲）讲授（演讲）l小组讨论小组讨论l头脑风暴头脑风暴l提问提问l动作表达类动作表达类l角色扮演角色扮演l练习、游戏练习、游戏l实习实习l实物分析类实物分析类l案例分析案例分析专业能力专业能力六、培训机构负责人的胜任特征模型六、培训机构负责人的胜任特征模型60领导力领导力世界上任何人都是影响别人和被别世界上任何人都是影响别人和被别人影响的。人影响的。影响别人行为的行为，谓之领导。影响别人行为的行为，谓之领导。影响别人行为的能力，则谓之影响别人行为的能力，则谓之 “ “领领导力导力”。 六、培训机构负责人的胜任特征模型六、培训机构负责人的胜任特征模型 现代管理心理学的研究成果表

54、明：现代管理心理学的研究成果表明：借助于工资、资金、福利等激励措施借助于工资、资金、福利等激励措施只能调动下属员工只能调动下属员工6060的积极性，其的积极性，其余余4040 的积极性则要依靠领导者具有的积极性则要依靠领导者具有影响力的领导行为去调动。影响力的领导行为去调动。61 所谓影响力是指一个人在与他人的交往中，影响和所谓影响力是指一个人在与他人的交往中，影响和改变他人的心理和行为的能力。改变他人的心理和行为的能力。领导影响力领导影响力职权影响力职权影响力非职权影响力非职权影响力法法定定权权强强制制权权奖奖赏赏权权专专长长权权感感召召权权领导的影响力领导的影响力六、培训机构负责人的胜任特

55、征模型六、培训机构负责人的胜任特征模型62理直气壮：法定权理直气壮：法定权 l法法定定权权：来来自自领领导导者者在在组组织织中中担担任任的的职职务务，来来自自于于下下级级传传统统的的习习惯惯观观念念，即即下下级级认认为为领领导导者者拥拥有有的的职职务务权权力力是是合合理理合合法法的的，得得到到了了社社会会公公认认，他他必必须须接接受受领领导导者的影响。者的影响。 l用权原则：用权原则：礼貌、自信、明确、合法、合理礼貌、自信、明确、合法、合理六、培训机构负责人的胜任特征模型六、培训机构负责人的胜任特征模型63适可而止：强制权适可而止：强制权 l强强制制权权：建建立立在在下下级级的的恐恐惧惧感感上

56、上。下下级级认认识识到到，如如果果不不按按照照上上级级的的指指示示办办事事，就就会会受受到到上上级级的的惩惩罚罚。惩惩罚罚包包括括物物质质处处罚罚、批评、调职、甚至开除等等。批评、调职、甚至开除等等。l适适度度：制制裁裁只只是是手手段段，而而不不是是目目的的。重重要要的的是是要要“杀杀鸡鸡给给猴猴看看”，起到威慑作用即可。，起到威慑作用即可。l场场合合适适当当：领领导导者者应应根根据据问问题题的的性性质质和和意意义义，选选择择适适当当的的强强制制场场合合。在在公公众众场场合合下下的的强强制制行行为为，虽虽然然对对组组织织成成员员有有教教育育意义，但它刺激被强制者的自尊，容易产生副作用，要慎用意

57、义，但它刺激被强制者的自尊，容易产生副作用，要慎用l用用权权原原则则：有有言言在在先先、迅迅速速一一致致、逐逐步步升升级级、慎慎重重处处理理、维维护信用护信用六、培训机构负责人的胜任特征模型六、培训机构负责人的胜任特征模型64治标治本：奖励权治标治本：奖励权 l奖奖励励权权：来来自自于于下下属属追追求求满满足足的的欲欲望望。奖奖励励权权的的使使用用，往往往往能能激激发发下下属属的的主主动动性性与与积积极极性性，使使下下属自觉自愿地为组织工作。属自觉自愿地为组织工作。 l用用权权原原则则：及及时时兑兑现现；奖奖励励多多样样化化；要要充充分分考考虑虑奖励权的限制条件与局限性奖励权的限制条件与局限性

58、 ；奖励方式的要变换；奖励方式的要变换。六、培训机构负责人的胜任特征模型六、培训机构负责人的胜任特征模型65魅力无穷：感召权魅力无穷：感召权 l感感召召权权：主主要要是是来来自自于于个个人人的的魅魅力力，是是建建立立在在下下属属对对领领导导者者认认同同和和信信任任的的基基础础上上，由由于于领领导导者者具具有有良良好好的的品品质质、作作风风，受受到到下下属属的的敬敬佩佩和和赞赞誉誉，愿愿意意模模仿仿和和跟跟从从他他。拥拥有有个个人影响权的人能激起人们的忠诚和极大的热忱。人影响权的人能激起人们的忠诚和极大的热忱。l使使用用个个人人影影响响权权的的方方式式一一是是“个个人人号号召召”，二二是是“以以

59、身身作作则则”。l用用权权原原则则：要要注注意意培培养养威威信信 ；要要求求应应适适当当、适适度度 ；应应明明确确要求要求。六、培训机构负责人的胜任特征模型六、培训机构负责人的胜任特征模型66行家里手：专长权行家里手：专长权 l专专长长权权：由由于于领领导导者者具具有有某某种种适适合合本本组组织织需需要要的的专专业业知知识识、特特殊殊技技能能、知知识识创创新新能能力力或或管管理理能能力力，因因而而赢赢得得同同事事和和下下级的尊敬和服从。级的尊敬和服从。l用用权权原原则则：塑塑造造形形象象 ；维维护护威威信信（慎慎言言、守守信信）；自自信信果果断断 。67制约领导力的主要因素制约领导力的主要因素

60、l道德失范道德失范l权力滥用权力滥用l决策失误决策失误l用人失误用人失误l协调失衡协调失衡 l思维僵化思维僵化l心理障碍心理障碍l言行失体言行失体l眼界限制眼界限制 六、培训机构负责人的胜任特征模型六、培训机构负责人的胜任特征模型68提升领导力的关键成功因素l控制力控制力l决策力决策力l执行力执行力l领人力领人力l协调力协调力l沟通力沟通力l调试力调试力l表达力表达力l创新力创新力l学习力学习力 六、培训机构负责人的胜任特征模型六、培训机构负责人的胜任特征模型691 1 控制力控制力 “ “没有控制，领导者就无法管理，组织就不起作用，组没有控制，领导者就无法管理，组织就不起作用，组织的日常工作

61、如果不通过有效的控制，使它在轨道上正常织的日常工作如果不通过有效的控制，使它在轨道上正常运转，最好的计划和决策都会落空。运转，最好的计划和决策都会落空。” 领导控制通常采用的方法：领导控制通常采用的方法： 权力、引导、督察、威慑、自我调控权力、引导、督察、威慑、自我调控六、培训机构负责人的胜任特征模型六、培训机构负责人的胜任特征模型702 2 决策力决策力 决策是领导者确定方针、策略的活动，是整个领决策是领导者确定方针、策略的活动，是整个领导工作的重点与核心。导工作的重点与核心。 决策要讲究程序决策要有多种方案比较决策要发挥智囊的作用决策要依靠集体决策决策要注意科学方法科学决策要领科学决策要领

62、六、培训机构负责人的胜任特征模型六、培训机构负责人的胜任特征模型713 3 执行力执行力 “ “执行不只是那些能够完成或者不能够被完成的东西，执行不只是那些能够完成或者不能够被完成的东西，它是一整套非常具体的行为和技术。执行本身就是一门学它是一整套非常具体的行为和技术。执行本身就是一门学问问”。 细节决定未来，执行决定成败。细节决定未来，执行决定成败。六、培训机构负责人的胜任特征模型六、培训机构负责人的胜任特征模型724 4 领人力领人力领导的第一要义就是领人领导的第一要义就是领人是否领好人是判断一名领导水平高低的最重要尺度是否领好人是判断一名领导水平高低的最重要尺度领人包括领人包括育人、识人

63、、选人、用人、管人育人、识人、选人、用人、管人六、培训机构负责人的胜任特征模型六、培训机构负责人的胜任特征模型735 5 协调力协调力人际关系的协调是领导协调中最重要的协调。人际关系的协调是领导协调中最重要的协调。 15% 15% 15% 15% 85%85%85%85% 专业技术专业技术 人际关系人际关系人际关系人际关系六、培训机构负责人的胜任特征模型六、培训机构负责人的胜任特征模型746 6 沟通力沟通力沟通的实质是双向性的信息交流l 1 1沟通的方式沟通的方式l 2 2沟通的工具沟通的工具l 3 3沟通的障碍及其控制沟通的障碍及其控制六、培训机构负责人的胜任特征模型六、培训机构负责人的胜

64、任特征模型757 7 调适力调适力 领导者只有具有健全的心理素质及其较强的心理调领导者只有具有健全的心理素质及其较强的心理调适能力和心理发展完善能力，才能勇敢地面对来自各方适能力和心理发展完善能力，才能勇敢地面对来自各方面的挑战，才能沉着地应对形形色色的困难和问题。面的挑战，才能沉着地应对形形色色的困难和问题。 六、培训机构负责人的胜任特征模型六、培训机构负责人的胜任特征模型768 8 表达力表达力l 掌握领导语言表达的原则与要求：掌握领导语言表达的原则与要求： 合适合适 得体得体 准确准确 通俗通俗 简洁简洁 礼貌礼貌 审美审美 l学会领导语言表达策略：学会领导语言表达策略： 模糊模糊 委婉

65、委婉 幽默幽默 机敏机敏 即席即席 非语言符号非语言符号六、培训机构负责人的胜任特征模型六、培训机构负责人的胜任特征模型779 9 创新力创新力l发现问题的敏锐观察能力发现问题的敏锐观察能力l统观全局的统摄思维能力统观全局的统摄思维能力l拓展思路求索答案的能力拓展思路求索答案的能力l借鉴经验开拓新路转移经验能力借鉴经验开拓新路转移经验能力l远见卓识预见未来能力远见卓识预见未来能力六、培训机构负责人的胜任特征模型六、培训机构负责人的胜任特征模型7810 10 学习力学习力l 学习力是指学习力是指个人、团队和组织所具备的有效学习的个人、团队和组织所具备的有效学习的能力，是学习动力、毅力、能力、效率

66、和转化力等要能力，是学习动力、毅力、能力、效率和转化力等要素的综合体现。素的综合体现。 l 领导者的学习力是指领导者领导者的学习力是指领导者带领组织学习带领组织学习，并不断，并不断寻求解决问题，进行变革创新的能力，是一种新的领寻求解决问题，进行变革创新的能力，是一种新的领导理念导理念 。六、培训机构负责人的胜任特征模型六、培训机构负责人的胜任特征模型79 学习型组织与五项修炼lDr. Peter Senge 彼得.圣吉lThe Fifth Discipline: the Art and Practice of the Learning Organization, 1990，2009l第五项修炼

67、第五项修炼: :学习型组织的艺术与实践学习型组织的艺术与实践六、培训机构负责人的胜任特征模型六、培训机构负责人的胜任特征模型80五项修炼 The five disciplinesl一、自我超越（一、自我超越（Personal Mastery）l二、改善心智模式二、改善心智模式(Improving Mental Models)l三、建立共同愿景三、建立共同愿景(Building Shared Vision) l四、团体学习四、团体学习(Team Learning) l五、系统思考五、系统思考(Systems Thinking)六、培训机构负责人的胜任特征模型六、培训机构负责人的胜任特征模型81

68、一群观光客造访一个风景如画的乡村。他们走过坐在篱笆边的一位老者时，一名观光客以傲慢的口吻问道：“这个村庄出生过什么伟人吗？”老者回答：“没有，只有婴儿。” 通常人们有一个直觉，伟人是天生的，领导者也是通常人们有一个直觉，伟人是天生的，领导者也是具有天赋的。具有天赋的。七、领导特质与领导行为七、领导特质与领导行为82 领导的权变理论认为不存在一种领导的权变理论认为不存在一种“普遍适普遍适用用”的领导方式，领导的行为若想有效，就必的领导方式，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。七、领导特质与领导行为七、领导特质与领导行为领导的权变

69、理论领导的权变理论83 可以用公式来表示这一观点：可以用公式来表示这一观点：s = s = f f（L L，F F，E E）s s 代表领导方式代表领导方式, ,是领导者特征、追随者特征和环境的函数。是领导者特征、追随者特征和环境的函数。L L 代表领导者的特征代表领导者的特征, ,主要是指领导者的个人品质、价值观和工作经主要是指领导者的个人品质、价值观和工作经历。历。F F 代表追随者的特征代表追随者的特征, ,追随者的个人品质、工作能力、价值观等。追随者的个人品质、工作能力、价值观等。E E 代表环境代表环境, ,主要是指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、主要是指工作特征、组织特征、

70、社会状况、文化影响、心理因素等。心理因素等。1. 1. 菲德勒权变理论菲德勒权变理论七、领导特质与领导行为七、领导特质与领导行为84(2)(2)菲德勒模型菲德勒模型 菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都可能在一定的环境内有效，其有效性完全取决于可能在一定的环境内有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。是否与所处的环境相适应。 a. a.三种权变因素三种权变因素： 职位权力的大小；职位权力的大小； 任务结构是否明确；任务结构是否明确； 上下级关系（下属乐于追随的程度）上下级关系（下属乐于追随的程度）。 1. 1. 菲德勒权变理论菲德勒权变理论七、领

71、导特质与领导行为七、领导特质与领导行为85b.b.一种分析模式一种分析模式：LPCLPC（最不喜欢的同事，（最不喜欢的同事，Least preferred coworker Least preferred coworker questionnairequestionnaire）量表）量表。该量表主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事的评价。如果该量表主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事的评价。如果领导者对最不喜欢的同事批评得一无是处，则被认为惯于命令和指挥，领导者对最不喜欢的同事批评得一无是处，则被认为惯于命令和指挥，是只关心生产的领导是只关心生产的领导（低（低LPCLPC型领导方式

72、）型领导方式）；如果能对最不喜欢的同事给以好的评价，则被认为注重人际关系和个如果能对最不喜欢的同事给以好的评价，则被认为注重人际关系和个人声望，是以人为主的领导。人声望，是以人为主的领导。（高（高LPCLPC型领导方式）型领导方式）1. 1. 菲德勒权变理论菲德勒权变理论七、领导特质与领导行为七、领导特质与领导行为86快乐快乐1 12 23 34 45 56 67 78 8不快乐不快乐友善友善1 12 23 34 45 56 67 78 8不友善不友善拒绝拒绝1 12 23 34 45 56 67 78 8接纳接纳有益有益1 12 23 34 45 56 67 78 8无益无益不热情不热情1

73、12 23 34 45 56 67 78 8热情热情紧张紧张1 12 23 34 45 56 67 78 8轻松轻松疏远疏远1 12 23 34 45 56 67 78 8亲密亲密冷漠冷漠1 12 23 34 45 56 67 78 8热心热心合作合作1 12 23 34 45 56 67 78 8不合作不合作助人助人1 12 23 34 45 56 67 78 8敌意敌意无聊无聊1 12 23 34 45 56 67 78 8有趣有趣好争好争1 12 23 34 45 56 67 78 8融洽融洽自信自信1 12 23 34 45 56 67 78 8犹豫犹豫高效高效1 12 23 34 4

74、5 56 67 78 8低效低效郁闷郁闷1 12 23 34 45 56 67 78 8开朗开朗开放开放1 12 23 34 45 56 67 78 8防备防备LPCLPC问卷问卷七、领导特质与领导行为七、领导特质与领导行为87 根据菲德勒的研究认为：低根据菲德勒的研究认为：低LPCLPC型领导比较注型领导比较注重任务的完成，如果环境较差重任务的完成，如果环境较差, ,他将首先保证完成他将首先保证完成任务任务, ,环境改善后，任务能够较好地完成，这时其环境改善后，任务能够较好地完成，这时其目标将是搞好人际关系。高目标将是搞好人际关系。高LPCLPC型领导正好相反。型领导正好相反。1. 1. 菲

75、德勒权变理论菲德勒权变理论七、领导特质与领导行为七、领导特质与领导行为88人际关系人际关系好好 好好 好好好好 差差 差差差差 差差工作结构工作结构简单简单 简单简单 复杂复杂复杂复杂 简单简单 简单简单复杂复杂 复杂复杂职位权力职位权力强强 强强 弱弱弱弱 强强 弱弱强强 弱弱 环环 境境好好中等中等差差领导目标领导目标高高不明确不明确低低低低LPCLPC领导领导人际关系人际关系不明确不明确工作工作高高LPCLPC领导领导工作工作不明确不明确人际关系人际关系最有效方式最有效方式低低LPCLPC高高LPCLPC低低LPCLPCc.c. 菲德勒模型菲德勒模型七、领导特质与领导行为七、领导特质与领

76、导行为89 由由罗伯特罗伯特 豪斯（豪斯（Robert J. HouseRobert J. House）发展的一种权变理发展的一种权变理论。该理论认为：领导者的工作是帮助下属达到他们的目论。该理论认为：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。或组织的总目标一致。 “目标目标路径路径”的概念来自于这样的观念：的概念来自于这样的观念： 有效领导者能够明确有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式指明实现工作目标的方式来帮助来帮助下属，并为其清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工下属，并为

77、其清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行作容易进行。 领导者行为的激励作用表现在：领导者行为的激励作用表现在： a. a.使下属的需要得到满足取决于有效的工作绩效；使下属的需要得到满足取决于有效的工作绩效； b. b.提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。 2. 2.目标目标路径理论路径理论七、领导特质与领导行为七、领导特质与领导行为90指指 导导 型型支支 持持 型型参参 与与 型型成就导向型成就导向型下属的特点下属的特点环境因素环境因素工作绩效工作绩效工作满足度工作满足度领导者行为领导者行为情景变量情景变量最终目标最终目标取决于取

78、决于导致导致 2. 2.目标目标路径理论路径理论七、领导特质与领导行为七、领导特质与领导行为91a.a.四种领导者行为四种领导者行为 指导型领导方式指导型领导方式：明确任务并给予具体指导，类同于定规维度；：明确任务并给予具体指导，类同于定规维度； 支持型领导方式支持型领导方式：更多地表现出对下属的关怀，类同于关怀维度；：更多地表现出对下属的关怀，类同于关怀维度； 参与型领导方式参与型领导方式：在决策时询问并评价下属的意见和建议，允许其：在决策时询问并评价下属的意见和建议，允许其参与决策；参与决策； 成就导向型领导方式成就导向型领导方式：设定有挑战性的目标，并期望下属发挥最佳：设定有挑战性的目标

79、，并期望下属发挥最佳水平。水平。 豪斯豪斯认为同一领导者可以根据情景不同表现出任一种领导方式。认为同一领导者可以根据情景不同表现出任一种领导方式。 2. 2.目标目标路径理论路径理论七、领导特质与领导行为七、领导特质与领导行为92b.b.两类情景变量两类情景变量 环境因素：环境因素：任务结构、正式权力系统和工作群体任务结构、正式权力系统和工作群体 下属的个人特点：下属的个人特点：控制点、经验和知觉能力控制点、经验和知觉能力p 控制点控制点是指个体对环境变化影响自身行为的认识程度。分为内向是指个体对环境变化影响自身行为的认识程度。分为内向控制点和外向控制点控制点和外向控制点p 内向控制点：内向控

80、制点：是说明个体充分相信自我行为主导未来而非环境控是说明个体充分相信自我行为主导未来而非环境控制未来的观念制未来的观念p 外向控制点：外向控制点：则是说明个体把自我行为的结果归于环境影响的观则是说明个体把自我行为的结果归于环境影响的观念。念。 2. 2.目标目标路径理论路径理论七、领导特质与领导行为七、领导特质与领导行为93c.c.大量的范式大量的范式l相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，过大时，指导型领导指导型领导产生更高的满意度。产生更高的满意度。l当下属执行结构化任务时，当下属执行结构化任务时，支持型

81、领导支持型领导导致员工高绩效和高满意度。导致员工高绩效和高满意度。l指导型领导指导型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富的下属不太适合于知觉能力强或经验丰富的下属l组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导越应表现出组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导越应表现出支持型支持型行为行为，降低指导性行为，降低指导性行为l内向性控制点的下属，比较满意于内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格指导型风格l当任务结构不清时，当任务结构不清时，成就导向型领导成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期而达到高绩效的预期 2. 2.目标目标路径理论路径理论七、领导特

82、质与领导行为七、领导特质与领导行为94环境权变因素环境权变因素任务结构任务结构正式权力系统正式权力系统工作群体工作群体结果结果组织绩效组织绩效员工满意员工满意领导者行为领导者行为指导型指导型支持型支持型参与型参与型成就导向型成就导向型下属权变因素下属权变因素控制点控制点经验经验知觉能力知觉能力 2. 2.目标目标路径理论路径理论95 美国管理学家美国管理学家保罗保罗 何塞（何塞（Paul HersheyPaul Hershey）和和肯尼肯尼斯斯 布兰查德（布兰查德（Kenneth BlanchardKenneth Blanchard）研究认为，考虑领研究认为，考虑领导情景因素时，还应该补充另外

83、一种因素导情景因素时，还应该补充另外一种因素下属成熟下属成熟度（度（MaturityMaturity），以此发展了领导方式生命周期理论。，以此发展了领导方式生命周期理论。3 3 领导生命周期理论领导生命周期理论七、领导特质与领导行为七、领导特质与领导行为96 成熟度成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能力和意是个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。包括愿。包括工作成熟度（工作成熟度（Job MaturityJob Maturity）和和心理成熟度心理成熟度（Psychological MaturityPsychological Maturity）。）。 工作成熟度工作成熟度是下属完成任务时具

84、有的相关技能和技是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。术知识水平。 心理成熟度心理成熟度是下属的自信心和自尊心。是下属的自信心和自尊心。3 3 领导生命周期理论领导生命周期理论七、领导特质与领导行为七、领导特质与领导行为97 每每个个人人都都要要经经历历从从不不成成熟熟到到逐逐渐渐成成熟熟的的发发展展过过程程，工工作作群群体体中中工工作作人人员员的的平平均均成成熟熟度度也也有有一一个个发发展展过过程程，即即由由不不成成熟熟、初初步步成成熟熟、比比较较成成熟熟到到成成熟熟，分分别别用用M1M1、M2M2、M3M3、M4 M4 表表示示。这这就就是是被被领领导导者者成熟度发展的成熟度发展的

85、“生命周期生命周期”。aM1 M1 （不成熟）：（不成熟）：下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，他们下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，他们既不能胜任又缺乏自信。既不能胜任又缺乏自信。aM2M2（初步成熟）：（初步成熟）：下属愿意承担任务，但却缺乏足够的能力，下属愿意承担任务，但却缺乏足够的能力，他们有积极性但没有完成任务所需的技能。他们有积极性但没有完成任务所需的技能。aM3M3（比较成熟）：（比较成熟）：下属具有完成领导者所交给的任务的能力，下属具有完成领导者所交给的任务的能力，但没有足够的动机。但没有足够的动机。aM4M4（成熟）：（成熟）：下属能够而且愿意去做领导要他们做的事。下属能够

86、而且愿意去做领导要他们做的事。3 3 领导生命周期理论领导生命周期理论七、领导特质与领导行为七、领导特质与领导行为98四种领导方式四种领导方式指导型领导指导型领导, ,由领导者定义工作角色由领导者定义工作角色, ,并告知人们做些什并告知人们做些什么、如何做、何时做及在那里做各类的任务么、如何做、何时做及在那里做各类的任务. . 推销型领导推销型领导, ,领导者同时提供指导行为和支援行为领导者同时提供指导行为和支援行为 参与型领导参与型领导, ,领导者和部属共同制定决策领导者和部属共同制定决策; ;主要角色是协主要角色是协调与沟通调与沟通. .授权型领导授权型领导, ,领导者提供很少的指导和协助领导者提供很少的指导和协助 七、领导特质与领导行为七、领导特质与领导行为3 3 领导生命周期理论领导生命周期理论99任务行为任务行为低低高高低低高高关关系系行行为为M M1 1M M2 2M M3 3M M4 4低低中中高高下属成熟度下属成熟度成熟成熟不成熟不成熟指导指导S S1 1授权授权S S4 4参与参与S S3 3推销推销S S2 2七、领导特质与领导行为七、领导特质与领导行为100谢谢谢谢! !101