人力资源培训与开发分析

《人力资源培训与开发分析》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源培训与开发分析（39页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、第第6 6章章 人力资源培训与开发人力资源培训与开发Z培训与开发概述培训与开发概述Z培训需求分析培训需求分析Z培训与开发规划培训与开发规划Z培训方法培训方法Z培训评估培训评估Z职业生涯管理职业生涯管理人力资源培训与开发分析本章重点与难点本章重点与难点重点重点社会学习理论社会学习理论培训需求分析培训需求分析培训方法培训方法生涯理论生涯理论难点难点三维学习立方体三维学习立方体人力资源培训与开发分析6.1 培训与开发概述定义定义: : 由组织有计划地提供由组织有计划地提供的，为了使员工获得或改进知识、的，为了使员工获得或改进知识、能力、态度和行为，达到提高组织能力、态度和行为，达到提高组织工作绩效、

2、员工和组织共同发展的工作绩效、员工和组织共同发展的目的而进行的、系统化的教育训练目的而进行的、系统化的教育训练与开发活动。与开发活动。 人力资源培训与开发分析培训与开发的原理 社会学习理论1 1）社会学习理论）社会学习理论 人们通过观察他们认为值得人们通过观察他们认为值得信赖的且知识渊博的人（示范）的行为信赖的且知识渊博的人（示范）的行为而进行学习。而进行学习。 学习不能仅仅依赖于经验，而是学习不能仅仅依赖于经验，而是更应该通过信息处理、理解行为与结果之间更应该通过信息处理、理解行为与结果之间的联系来学习。的联系来学习。人力资源培训与开发分析2) 有效学习的六个前提学学 习习效果效果分析分析评

3、估评估反馈反馈实践实践操作操作目标目标明确明确树立树立榜样榜样事实事实材料材料人力资源培训与开发分析学习曲线学习曲线学学习习效效果果高高低低时间时间高原平台高原平台人力资源培训与开发分析三维学习立方体三维学习立方体 欧欧洲洲学学者者费费奥奥和和博博迈迈森森提提出出了了一一个个学学习习立立体体模模型型，有有助助于于我我们们分分析析与与比比较较上述各类管理教学法。上述各类管理教学法。人力资源培训与开发分析 上图中，横轴为实践性，纵轴为交往性，立上图中，横轴为实践性，纵轴为交往性，立轴为自主性。轴为自主性。实践实践B B自主自主交往交往 C CE EH HA AF FG GD D人力资源培训与开发分

4、析培训需求分析科学有效的培训流程科学有效的培训流程培训计划制定培训计划制定培训方案的组织与实施培训方案的组织与实施培训效果反馈与评估培训效果反馈与评估人力资源培训与开发分析6.2 培训需求分析培训需求分析培训需求分析的含义及重要性培训需求分析的含义及重要性培训需求分析的内容培训需求分析的内容培训需求分析的方法培训需求分析的方法人力资源培训与开发分析6.2.1 6.2.1 培训需求分析的含义及重要性培训需求分析的含义及重要性! 培训需求分析是指在正式运作培训活动之前，培训需求分析是指在正式运作培训活动之前，采用一系列相关的方法和技术，对企业的发展采用一系列相关的方法和技术，对企业的发展状况和员工

5、的资质水平进行系统的调查分析，状况和员工的资质水平进行系统的调查分析，从而确定出具体的培训内容、培训对象、培训从而确定出具体的培训内容、培训对象、培训方式的过程方式的过程!培训需求分析既是确定培训目标、培训计划的培训需求分析既是确定培训目标、培训计划的前提条件，也是进行培训评估的实施的基础之前提条件，也是进行培训评估的实施的基础之一。一。!培训需求分析是培训、开发体系的第一个工作培训需求分析是培训、开发体系的第一个工作实务环境实务环境人力资源培训与开发分析培训需求原因培训需求原因l法规、制度法规、制度l基本技能欠缺基本技能欠缺l工作业绩差工作业绩差l新技术的应用新技术的应用l客户要求客户要求l

6、新产品新产品l高绩效标准高绩效标准l新的工作新的工作组织分析组织分析任务分析任务分析个人分析个人分析需求分析结果需求分析结果n受训者要学习什受训者要学习什么？么？n谁接受培训？谁接受培训？n培训类型培训类型n培训次数培训次数n购买或自行开发购买或自行开发培训项目决策培训项目决策n借助培训还是选借助培训还是选择其他人力资源管择其他人力资源管理方式理方式分析的内容分析的内容有哪些？有哪些？需要哪需要哪些培训些培训谁需要培训谁需要培训培训需求分析过程培训需求分析过程人力资源培训与开发分析6.2.2 培训需求分析的内容培训需求分析的内容分析分析目的目的内容（方法）内容（方法）组织组织分析分析决定组织中

7、决定组织中哪些需要培哪些需要培训训l根据组织长期目标，短期目标、经营计划判根据组织长期目标，短期目标、经营计划判定知识和技术需要定知识和技术需要l将组织效率和工作质量与期望水平进行比较将组织效率和工作质量与期望水平进行比较l制定人事接续计划，对现有雇员的知识制定人事接续计划，对现有雇员的知识/技技术进行审查术进行审查l评价培训的组织环境评价培训的组织环境任务任务分析分析决定培训内决定培训内容应该是什容应该是什么么对于个人工作，分析其业绩评价标准、要求完对于个人工作，分析其业绩评价标准、要求完成的任务和成功地完成任务所必需的知识、技成的任务和成功地完成任务所必需的知识、技术、行为和态度术、行为和

8、态度人员人员分析分析决定谁应该决定谁应该接受培训和接受培训和他们需要什他们需要什么培训么培训l通过使用业绩评价，分析造成业绩差距的原通过使用业绩评价，分析造成业绩差距的原因因l收集和分析关键事件收集和分析关键事件l对员工及其上级进行培训需求调查对员工及其上级进行培训需求调查人力资源培训与开发分析6.2.3 培训需求分析的方法培训需求分析的方法1、整体分析法、整体分析法组织层面分析法组织层面分析法2、任务分析法、任务分析法工作说明书和工作规范工作说明书和工作规范3、观察分析法、观察分析法4、绩效分析法、绩效分析法缺陷分析法缺陷分析法5、自我分析法、自我分析法6、问卷分析法、问卷分析法7、前瞻性培

9、训需求分析、前瞻性培训需求分析人力资源培训与开发分析6.3 培训与开发规划培训与开发规划培训与开发规划设计准则培训与开发规划设计准则培训与开发的内容培训与开发的内容培训与开发规划的制定培训与开发规划的制定培训经费预算培训经费预算人力资源培训与开发分析6.3.1 培训与开发规划设计准则培训与开发规划设计准则制定制定实用实用的培训政策的培训政策制定制定系统系统的培训规划的培训规划培训与开发规划应有培训与开发规划应有广泛的适应性广泛的适应性培训与开发规划的设计应培训与开发规划的设计应讲求实效讲求实效人力资源培训与开发分析6.3.2 培训与开发规划的内容培训与开发规划的内容培训对象培训对象培训内容培训

10、内容培训方式培训方式学员规模学员规模培训工具培训工具培训时间培训时间培训场所培训场所培训费用预算培训费用预算人力资源培训与开发分析6.3.3 培训与开发规划的制定培训与开发规划的制定F 远期培训规划的制定远期培训规划的制定F 年度培训规划的制定年度培训规划的制定F 单项培训规划的制定单项培训规划的制定 人力资源培训与开发分析6.3.4 培训经费预算培训经费预算1.比例法比例法比例法比例法2.需求法需求法需求法需求法3.推算法推算法推算法推算法4.人均法人均法人均法人均法人力资源培训与开发分析6.4 培训方法培训方法6.4.1 在职培训（在职培训（On the Job Training,OJT）

11、1）一对一培训法（学徒制）一对一培训法（学徒制）2）教练法）教练法3）工作轮换法）工作轮换法人力资源培训与开发分析l讲授法 l角色扮演法 l案例分析法案例分析法l影视培训法l远程培训法l虚拟培训法6.4.2 脱产培训（脱产培训（ Off the Job Training）人力资源培训与开发分析6.5 培训评估培训评估培训评估内容培训评估内容培训评估的标准培训评估的标准培训评估的方法培训评估的方法人力资源培训与开发分析6.5.1 评估培训的内容评估培训的内容1 1）培训者评估）培训者评估）培训者评估）培训者评估2 2）培训本身评估）培训本身评估）培训本身评估）培训本身评估3）培训效果评估培训效果

12、评估培训效果评估培训效果评估人力资源培训与开发分析6.5.2 培训评估的标准培训评估的标准1.反应标准反应标准2.行为标准行为标准3.业绩标准业绩标准人力资源培训与开发分析标标 准准重重 点点反反 应应受训者满意程度：他们是否喜欢这些项目？讲受训者满意程度：他们是否喜欢这些项目？讲授的过程是否清楚且有用？他们是否确信他们授的过程是否清楚且有用？他们是否确信他们已经完成所学的这些材料已经完成所学的这些材料学学 习习知识、技能、态度、行为方式的收获：他们是知识、技能、态度、行为方式的收获：他们是否掌握了所教授的知识和技能？他们是否能谈否掌握了所教授的知识和技能？他们是否能谈论以前所不能谈论的知识？

13、他们是否能在培训论以前所不能谈论的知识？他们是否能在培训（角色扮演）中表现出适当的行为（角色扮演）中表现出适当的行为行行 为为工作中行为的改进：他们现在是否能做以前所工作中行为的改进：他们现在是否能做以前所不能做的事情？他们能否在工作中表现出新的不能做的事情？他们能否在工作中表现出新的行为？绩效是否有所改善？行为？绩效是否有所改善？结结 果果受训者获得的经营业绩：在生产率、成本节约、受训者获得的经营业绩：在生产率、成本节约、反馈时间、工作绩效的质量或数量等方面是否反馈时间、工作绩效的质量或数量等方面是否有确实的成效？培训项目是否有实用价值有确实的成效？培训项目是否有实用价值6.5.2 6.5.

14、2 培训评估的标准培训评估的标准人力资源培训与开发分析6.5.3 培训评估方法培训评估方法1.访谈法访谈法2.对比法对比法3.自我评估法自我评估法4.行为观察法行为观察法人力资源培训与开发分析6.6 职业生涯管理职业生涯管理职业生涯的概念及其理论职业生涯的概念及其理论职业生涯管理工作职业生涯管理工作职业生涯设计职业生涯设计人力资源培训与开发分析我想往哪一路线发展？价值、理想、成就动机、 兴趣我适合往哪一路线发展？智慧、技能、情商、学历、性格我可以往哪一路线发展？组织环境、社会环境、经济环境、政治环境自己的人生目标分析自己与他人的优劣分析挑战与机会分析目标取向机会取向能力取向职业趋向生涯路线确定

15、！生涯路线确定！员工个人职员工个人职业生涯设计业生涯设计人力资源培训与开发分析6.6.1 职业生涯的概念及其理论职业生涯的概念及其理论职业：职业：人们所从事的有稳定收入的社会劳人们所从事的有稳定收入的社会劳动。动。职业锚：职业锚：人们对自己职业意向的定位，是人们对自己职业意向的定位，是在选择职业时所看重的那一部分，也是在在选择职业时所看重的那一部分，也是在选择职业和自我职业发展时围绕的中心。选择职业和自我职业发展时围绕的中心。人力资源培训与开发分析职业锚的分类技术型职业锚。技术型职业锚的人大多数对管理工作不感兴技术型职业锚。技术型职业锚的人大多数对管理工作不感兴趣，喜欢探讨和钻研技术，如果有充

16、分的自我选择条件，他趣，喜欢探讨和钻研技术，如果有充分的自我选择条件，他们一般选择技术性工作们一般选择技术性工作管理型职业锚。管理型职业锚的人大多对管理工作感兴趣，管理型职业锚。管理型职业锚的人大多对管理工作感兴趣，责任感和自控能力强，情商较高，喜欢与人打交道，有强烈责任感和自控能力强，情商较高，喜欢与人打交道，有强烈的晋升欲望，一般选择管理性工作的晋升欲望，一般选择管理性工作独立型职业锚。独立型职业锚的人崇尚自由和自我才能的发独立型职业锚。独立型职业锚的人崇尚自由和自我才能的发挥，难以忍受限制和约束，对工作有强烈的感受。挥，难以忍受限制和约束，对工作有强烈的感受。 创造型职业锚。创造型职业锚

17、的人有强烈的创造欲，他们一创造型职业锚。创造型职业锚的人有强烈的创造欲，他们一般选择艺术、音乐、文学等创造性较强的职业般选择艺术、音乐、文学等创造性较强的职业安全型职业锚。具有这种职业锚的人极为重视职业稳定性和安全型职业锚。具有这种职业锚的人极为重视职业稳定性和工作的保障性，他们喜欢在熟悉的环境中维持一种稳定的、工作的保障性，他们喜欢在熟悉的环境中维持一种稳定的、有保障的职业，他们甚至更愿意让雇主决定他们去从事何种有保障的职业，他们甚至更愿意让雇主决定他们去从事何种职业职业人力资源培训与开发分析职业生涯职业生涯职业生涯职业生涯: : 一个人在一生中所从事的各种工作的总称一个人在一生中所从事的各

18、种工作的总称,是是客观职业的总和。客观职业的总和。职业生涯管理：职业生涯管理： 组织通过帮助成员设计职业发展计划，并从组织通过帮助成员设计职业发展计划，并从组织中给予这种计划实现的保证，达到满足其成组织中给予这种计划实现的保证，达到满足其成员的职业发展愿望、满足组织对成员不断提升的员的职业发展愿望、满足组织对成员不断提升的质量要求，进而实现组织发展目标与个人发展目质量要求，进而实现组织发展目标与个人发展目标的协调和相互适应，实现组织与员工的共同成标的协调和相互适应，实现组织与员工的共同成长、共同收益。长、共同收益。人力资源培训与开发分析职业生涯的发展阶段（施恩）职业生涯的发展阶段（施恩）1.成

19、长阶段成长阶段成长阶段成长阶段（020岁）岁）2.进入工作世界（进入工作世界（进入工作世界（进入工作世界（16251625岁）岁）岁）岁）3.基础培训阶段（基础培训阶段（基础培训阶段（基础培训阶段（16251625岁）岁）岁）岁）4.早期职业的正式成员资格阶段（早期职业的正式成员资格阶段（早期职业的正式成员资格阶段（早期职业的正式成员资格阶段（17301730岁）岁）岁）岁）5.职业分析阶段（职业分析阶段（职业分析阶段（职业分析阶段（2525岁以后）岁以后）岁以后）岁以后）6.职业中期危险阶段（职业中期危险阶段（3545岁）岁）7.职业后期阶段（职业后期阶段（40退休）退休）8.衰退与离职阶段

20、衰退与离职阶段9.退休阶段退休阶段人力资源培训与开发分析职业生涯阶段职业生涯阶段 开开 发发 任任 务务 活活 动动与其他与其他雇员关雇员关系系 年年 龄龄工作年龄工作年龄探索探索阶段阶段了解个人兴趣、技了解个人兴趣、技能，使自己与工作能，使自己与工作相匹配相匹配帮忙学习按指帮忙学习按指导行事导行事学徒学徒低于低于30岁岁少于少于2年年立业立业阶段阶段进步、成长、安全进步、成长、安全感、探索生活方式感、探索生活方式做出独立的贡做出独立的贡献献同事同事30岁岁45岁岁2年年10年年维持维持阶段阶段继续作出成绩，更继续作出成绩，更新技能新技能培训制定政策培训制定政策帮助他人帮助他人导师导师45岁岁

21、60岁岁10年以上年以上离职离职阶段阶段退休计划，在工作退休计划，在工作和非工作计划中找和非工作计划中找到平衡到平衡逐步结束工作逐步结束工作元老元老60岁以岁以上上10年以上年以上人力资源培训与开发分析职业生涯选择的理论职业生涯选择的理论 职业动机理论职业动机理论 佛隆认为：人的行为受其动机趋使，人在选择职佛隆认为：人的行为受其动机趋使，人在选择职业时受其职业动机驱使。原理如下：业时受其职业动机驱使。原理如下：择业动机择业动机=职业效价职业效价职业实现概率职业实现概率择业动机：择业者对目标职业的向往程度择业动机：择业者对目标职业的向往程度职业效价：择业者对某职业价值的评价职业效价：择业者对某职

22、业价值的评价职业实现概率：择业者获得某职业可能性的大小职业实现概率：择业者获得某职业可能性的大小人力资源培训与开发分析霍兰德的职业性向理论霍兰德的职业性向理论现实型现实型研究型研究型艺术型艺术型社会型社会型企业型企业型常规型常规型人力资源培训与开发分析职业发展道路职业发展道路纵向发展模式（职务的晋升）纵向发展模式（职务的晋升）横向发展模式（岗位轮换）横向发展模式（岗位轮换）螺旋发展模式螺旋发展模式人力资源培训与开发分析其他职能其他职能生产生产财会财会销售销售其他职其他职能能销售销售财会财会生产生产核心度核心度职能职能层层次次人力资源培训与开发分析6.6.2 职业生涯管理工作职业生涯管理工作1、

23、员工方面、员工方面 自我评估；对发展计划进行分析；分析自己的职业锚，确自我评估；对发展计划进行分析；分析自己的职业锚，确定自我发展目标；由发展目标制定具体的发展计划或规划；定自我发展目标；由发展目标制定具体的发展计划或规划；实施发展计划实施发展计划2、组织方面、组织方面 引导员工的职业发展确定职业发展目标；根据已定的发展引导员工的职业发展确定职业发展目标；根据已定的发展目标帮助员工制定职业发展计划；指导和支持员工的职业目标帮助员工制定职业发展计划；指导和支持员工的职业发展，帮助员工实现职业发展计划发展，帮助员工实现职业发展计划人力资源培训与开发分析6.6.3 职业生涯规划流程图职业生涯规划流程图自我评估自我评估自我评估自我评估职业生涯机会评估职业生涯机会评估职业生涯机会评估职业生涯机会评估职业选择职业选择职业选择职业选择职业生涯路线选择职业生涯路线选择职业生涯路线选择职业生涯路线选择设立职业生涯目标设立职业生涯目标设立职业生涯目标设立职业生涯目标制定行动计划制定行动计划制定行动计划制定行动计划评估与调整评估与调整评估与调整评估与调整确立志向确立志向确立志向确立志向人力资源培训与开发分析