供应链与采购管理.ppt

《供应链与采购管理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《供应链与采购管理.ppt（327页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、采购与供应链管理采购与供应链管理第一章第一章 供应链中采购管理的价值供应链中采购管理的价值 第一节第一节 供应链与供应链管理概述供应链与供应链管理概述第二节第二节 采购概述采购概述第三节第三节 采购管理概述采购管理概述 第四节第四节 供应链中采购管理的价值供应链中采购管理的价值第一节第一节 供应链与供应链管理概述供应链与供应链管理概述1 供应链产生的背景供应链产生的背景2 供应链的含义供应链的含义3 供应链的结构模型、特征与类型供应链的结构模型、特征与类型4 供应链管理的基本知识供应链管理的基本知识5 供应链管理的方法供应链管理的方法1 供应链产生的背景供应链产生的背景 伴随着个体企业之间的竞

2、争逐步转变成供应伴随着个体企业之间的竞争逐步转变成供应链之间的竞争，企业也逐步意识到它的成功取决链之间的竞争，企业也逐步意识到它的成功取决于管理供应链网络的能力。于管理供应链网络的能力。20世纪世纪90年代，生产年代，生产制造商和服务提供商都在寻求与供应商的合作机制造商和服务提供商都在寻求与供应商的合作机遇，将采购和供应管理职能从事务性的角色提升遇，将采购和供应管理职能从事务性的角色提升为企业战略决策中的一个部分。在供应链管理发为企业战略决策中的一个部分。在供应链管理发展过程中，产生了采购和供应观以及运输和物流展过程中，产生了采购和供应观以及运输和物流观。可以认为，观。可以认为，20世纪世纪7

3、0年代和年代和80年代是年代是 “市场市场的二十年的二十年”，00年代是年代是 “物流的十年物流的十年”，21世纪世纪的前十年，将是的前十年，将是 “供应链管理的十年供应链管理的十年”。2 供应链的含义供应链的含义所谓所谓供应链供应链，是指产品在到达消费者手中，是指产品在到达消费者手中之前所涉及的原材料供应商、生产商、批之前所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络，即由物料获取、物料加工，并将成网络，即由物料获取、物料加工，并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和品送到用户手中这一过程所涉及的企业和部门组成的一个网络。部门组

4、成的一个网络。 3 供应链的结构模型、特征与类型供应链的结构模型、特征与类型 3.1 供应链的网链结构模型图供应链的网链结构模型图 见下图见下图1-1图图11 供应链的网链结构模型供应链的网链结构模型供应源需求源供应/供应商 制造 生产 分销 零售 客户供应商的供应商 供应商 核心企业客户 客户的客户物 流 信息流 资金流 3.2 网链结构模型图的解释网链结构模型图的解释从图从图11中可以看出，供应链由所有加盟的节点中可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中有一个核心企业（可以是产品制企业组成，其中有一个核心企业（可以是产品制造企业，也可以是大型零售企业），节点企业在造企业，也可以是大型

5、零售企业），节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产，分销，零售等），以资金流，物流为作（生产，分销，零售等），以资金流，物流为媒介实现整个供应链的不断增值。媒介实现整个供应链的不断增值。 3.3 供应链的特征供应链的特征(1) 复杂性复杂性 (2) 动态性动态性 (3) 面向用户需求面向用户需求 (4) 交叉性交叉性 3.4 供应链的类型供应链的类型(1) 稳定的供应链和动态的供应链稳定的供应链和动态的供应链(2) 平衡的供应链和倾斜的供应链平衡的供应链和倾斜的供应链(3) 有效性供应链和反应性供应链有效性供应链和反应性供应链4

6、供应链管理的基本知识供应链管理的基本知识4.1 供应链管理的定义供应链管理的定义 供应链管理作为管理学的一个新概念，已经成为管供应链管理作为管理学的一个新概念，已经成为管理哲学中的一个新元素。对供应链管理的定义，也有许理哲学中的一个新元素。对供应链管理的定义，也有许多不同的提法。多不同的提法。 一种观点认为供应链管理是对商业活动和组织内部一种观点认为供应链管理是对商业活动和组织内部关系、直接采购者的关系、第一级或第二级供应商、客关系、直接采购者的关系、第一级或第二级供应商、客户关系和整个供应链关系的管理。户关系和整个供应链关系的管理。 另一种观点认为供应链管理是针对于一条连接制造另一种观点认为

7、供应链管理是针对于一条连接制造与供应过程中每一个元素的链，包含了从原材料到最终与供应过程中每一个元素的链，包含了从原材料到最终消费者的所有环节。消费者的所有环节。 第三种关于供应链管理定义的观点，出现在研究批第三种关于供应链管理定义的观点，出现在研究批发商和零售商中的运输及物流文献中，它强调地理分布发商和零售商中的运输及物流文献中，它强调地理分布与物流集成的重要性。与物流集成的重要性。 4.2 供应链管理的范围供应链管理的范围 供应链管理的范围主要涉及到四个主要领域：供应链管理的范围主要涉及到四个主要领域：供供应应、生产计划生产计划、物流物流、需求需求。由图。由图12可见，供应链可见，供应链管

8、理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其是以术为支持，尤其是以Internet/Intranet为依托，围绕为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料（零部件和成品等）和信息。从供应商到用户的物料（零部件和成品等）和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡（这两个目交

9、易成本，并且寻求两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突）。标往往有冲突）。集成化供应链管理同步化、集成化生产计划供应生产作业物流需求基于Internet/Intranet的全球信息网络（信息共享）各种技术支持图图12 供应链管理涉及的领域供应链管理涉及的领域5 供应链管理的方法供应链管理的方法5.1 快速反应快速反应(QR)方法方法5.1.1 快速反应快速反应(QR)的涵义的涵义 快速响应（快速响应（QR）是美国纺织与服装行业发展起来是美国纺织与服装行业发展起来的一种供应链管理策略的一种供应链管理策略,是零售商及供应商密切合作的是零售商及供应商密切合作的策略，应用这种策略，零售商和供应商通过

10、共享策略，应用这种策略，零售商和供应商通过共享POS系系统信息、联合合预测未来需求、发现新产品营销机会等统信息、联合合预测未来需求、发现新产品营销机会等对消费者的需求做出快速的反应。对消费者的需求做出快速的反应。5.1.2 QR实施的阶段实施的阶段(1) 商品单元条码化商品单元条码化(2) 业务处理新策略业务处理新策略(3) 建立合作伙伴关系建立合作伙伴关系5.1.3 QR所带来的利益所带来的利益(1) QR给厂商带来的利益给厂商带来的利益 更好的顾客服务更好的顾客服务 降低了流通费用降低了流通费用 降低了管理费用降低了管理费用 更好的生产计划更好的生产计划 (2) QR给零售商带来的利益给零

11、售商带来的利益 提高了销售额提高了销售额 减少了削价的损失减少了削价的损失 降低了采购成本降低了采购成本 降低了流通费用降低了流通费用 加快了库存周转加快了库存周转 降低了管理成本降低了管理成本 5.1.4 QR成功的条件 （1）观念的改变）观念的改变 （2）现代信息处理技术的开发和应用）现代信息处理技术的开发和应用（3）建立战略伙伴关系）建立战略伙伴关系（4）开放和共享信息）开放和共享信息 （5）缩短生产周期并减少商品库存）缩短生产周期并减少商品库存5.1.5 QR的实施步骤的实施步骤 实施实施QR需要经过需要经过6个步骤个步骤 (见图见图2-1)。每一个步骤都需要以前一个步骤作为基础，每一

12、个步骤都需要以前一个步骤作为基础，并比前一个步骤有更高的回报，但是需要并比前一个步骤有更高的回报，但是需要额外的投资。额外的投资。条形码和EDI固定周期补货先进的补货联盟零售空间管理联合产品开发快速反应的集成图图2-1实施实施QR的的6个步骤个步骤 公司业务重组和系统集成公司业务重组和系统集成 跟踪新产品开发和试销跟踪新产品开发和试销 店铺品种补货和购销店铺品种补货和购销 共享预测和共享预测和POS数据数据 UPC和和EDI 5.2 ECR方法 有效顾客响应（有效顾客响应（ECR）是是1993年由食年由食品业发起的。是日杂百货行业的供应链营品业发起的。是日杂百货行业的供应链营销战略，即由零售商

13、、批发商与厂商等供销战略，即由零售商、批发商与厂商等供应链节点企业相互协调和合作，更好、更应链节点企业相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本为顾客提供更多的价值快并以更低的成本为顾客提供更多的价值的一种供应链管理方法。的一种供应链管理方法。 5.2.1 ECR的涵义和特征的涵义和特征（1）ECR的涵义的涵义 有效顾客响应有效顾客响应(ECR)是一个生产厂家、批是一个生产厂家、批发商和零售商等供应链组成各方相互协调和合发商和零售商等供应链组成各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统。要为目的的供应链管理系统。 EC

14、R的优点在于供应链各方为了提高消的优点在于供应链各方为了提高消费满意这个共同的目标进行合作，分享信息和费满意这个共同的目标进行合作，分享信息和诀窍。诀窍。 （2）ECR的特征 管理意识的创新管理意识的创新 供应链整体协调供应链整体协调 涉及范围广涉及范围广 5.2.2 ECR的应用原则 以较少的成本，不断致力于向食品杂货供应链顾以较少的成本，不断致力于向食品杂货供应链顾客提供更优的产品、更高的质量、更好的分类、更好的客提供更优的产品、更高的质量、更好的分类、更好的库存服务以及更多的便利服务。库存服务以及更多的便利服务。 ECR必须由相关的商业带头人启动。必须由相关的商业带头人启动。 必须利用准

15、确、适时的信息支持有效的市场、生必须利用准确、适时的信息支持有效的市场、生产及后勤决策。产及后勤决策。 产品必须随其不断增值的过程，从生产至包装，产品必须随其不断增值的过程，从生产至包装，直至流动至最终顾客的购物篮中，以确保顾客能随时获直至流动至最终顾客的购物篮中，以确保顾客能随时获得所需产品。得所需产品。 必须建立共同的成果评价体系。该体系注重整个必须建立共同的成果评价体系。该体系注重整个系统的有效性，清晰地标识出潜在的回报，促进对回报系统的有效性，清晰地标识出潜在的回报，促进对回报的公平分享。的公平分享。5.2.3 ECR系统的构建系统的构建 ECR作为一个供应链管理系统，需要把市作为一个

16、供应链管理系统，需要把市场营销、物流管理、信息技术和组织革新技术场营销、物流管理、信息技术和组织革新技术有机结合起来作为一个整体使用，以实现有机结合起来作为一个整体使用，以实现ECR的目标。的目标。ECR系统的结构见图系统的结构见图2-3。 构筑构筑ECR系统的具体目标是实现低成本的系统的具体目标是实现低成本的流通、基础关联设施建设、消除组织间的隔阂、流通、基础关联设施建设、消除组织间的隔阂、协调合作满足消费者需要。组成协调合作满足消费者需要。组成ECR系统的技系统的技术要素主要有信息技术、物流技术、营销技术术要素主要有信息技术、物流技术、营销技术和组织革新技术。和组织革新技术。ECR系统系统

17、低低成成本本的的流流通通、基基础关联设施建议础关联设施建议消消除除组组织织的的隔隔阂阂协协调调合合作作满满足足消消费者费者信信 息息 技技 术术物物 流流 技技 术术营营 销销 技技 术术组组织织革革新新技术技术图图2-3 ECR系统的构造图系统的构造图5.2.4 ECR的战略 （1）有效的店内布局）有效的店内布局（2）有效的补货）有效的补货（3）有效的促销）有效的促销（4）有效的新产品导入）有效的新产品导入5.2.5 ECR的成本节约的成本节约 (1)节约直接成本，即通过减少额外活动和节约直接成本，即通过减少额外活动和费用直接降低的成本。费用直接降低的成本。 (2)节约财务成本，即间接的成本

18、节约，主节约财务成本，即间接的成本节约，主要是因为实现单位销售额的存货要求降低了。要是因为实现单位销售额的存货要求降低了。 具体来说，节约的成本包括商品的成本、具体来说，节约的成本包括商品的成本、营销费用、销售和采购费用、管理费用和店铺营销费用、销售和采购费用、管理费用和店铺的经营费用等。的经营费用等。第二节第二节 采购概述采购概述1 采购的定义采购的定义2 采购的含义采购的含义3 采购的范围采购的范围4 采购的分类采购的分类5 采购的原则采购的原则1 采购的定义采购的定义 在现代社会中，人们所消耗的物品都需要进行采在现代社会中，人们所消耗的物品都需要进行采购活动。一般认为，采购是指单位或个人

19、基于生产、购活动。一般认为，采购是指单位或个人基于生产、销售、消费等目的，购买商品或劳务的交易行为。根销售、消费等目的，购买商品或劳务的交易行为。根据人们取得商品的方式途径不同，采购可以从狭义和据人们取得商品的方式途径不同，采购可以从狭义和广义两方面来定义。广义两方面来定义。 狭义的采购是指限于以购买的方式，由买方支付狭义的采购是指限于以购买的方式，由买方支付对等的代价，向卖方换取物品的行为过程。这种以货对等的代价，向卖方换取物品的行为过程。这种以货币换取物品的方式，就是最普通的采购途径。个人也币换取物品的方式，就是最普通的采购途径。个人也好，企业机构也好，为了满足其消费或生产的需求，好，企业

20、机构也好，为了满足其消费或生产的需求，十之八九都是以十之八九都是以“购买购买”的方式来进行。广义的商品的方式来进行。广义的商品采购是指除了以购买的方式获取物品之外，还可以通采购是指除了以购买的方式获取物品之外，还可以通过下列途径取得物品的使用权，以达到满足需求的目过下列途径取得物品的使用权，以达到满足需求的目的。的。2 采购的含义采购的含义2.1 采购是获取资源的过程采购是获取资源的过程2.2 采购是商物流的结合采购是商物流的结合2.3 采购是经济活动采购是经济活动3 采购的范围采购的范围 采购的范围采购的范围是指采购的对象或标的，它涵是指采购的对象或标的，它涵盖了有形的物品及无形的劳务。所谓

21、有形的产盖了有形的物品及无形的劳务。所谓有形的产品，就是看得见、摸得着的、有物质实体的物品，就是看得见、摸得着的、有物质实体的物品，包括原料、半成品和零部件、成品、维护品，包括原料、半成品和零部件、成品、维护和运营部件、生产支持部件等；无形的劳务，和运营部件、生产支持部件等；无形的劳务，是指看不见、摸不着，但可以感受得到的满足是指看不见、摸不着，但可以感受得到的满足人们需要的服务功能项目，如运输、仓储、售人们需要的服务功能项目，如运输、仓储、售后服务等。后服务等。 3.1 有形的物品有形的物品3.1.1 原料原料3.1.2 半成品和零部件半成品和零部件3.1.3 成品成品3.1.4 维护、修理

22、和运营部件维护、修理和运营部件3.1.5 生产支持部件生产支持部件3.2 无形的物品无形的物品 3.2.1 服务服务3.2.2 资本设备资本设备3.2.3 运输运输4 采购的分类采购的分类4.1 按采购商品用途分类按采购商品用途分类4.1.1 工业采购工业采购4.1.2 消费采购消费采购4.2 按采购主体分类按采购主体分类4.2.1 个人采购个人采购4.2.2 集团采购集团采购4.3 按采购组织分类按采购组织分类4.3.1 集中采购集中采购4.3.2 分散采购分散采购4.4 按采购技术分类按采购技术分类4.4.1 传统采购技术采购传统采购技术采购4.4.2 现代采购技术采购现代采购技术采购5

23、采购的原则采购的原则5.1 适价原则适价原则5.2 适质原则适质原则5.3 适时原则适时原则5.4 适量原则适量原则5.5 适地原则适地原则第三节第三节 采购管理概述采购管理概述1 采购管理的定义采购管理的定义2 采购管理的目标采购管理的目标3 采购管理的职能采购管理的职能4 采购管理的内容采购管理的内容5 采购管理的重要性采购管理的重要性1 采购管理的定义采购管理的定义 所谓所谓采购管理采购管理，就是指为保障企业物资供，就是指为保障企业物资供应而对企业采购进货活动进行计划、组织、指应而对企业采购进货活动进行计划、组织、指挥、协调和控制的管理活动。挥、协调和控制的管理活动。2 采购管理的目标采

24、购管理的目标2.1 适时适量保证供应适时适量保证供应2.2 保证原材料质量保证原材料质量2.3 费用最省费用最省2.4 管理协调供应商、管理供应链。管理协调供应商、管理供应链。采购的目标要素Procurement is the process of obtaining the right item from the right supplier using the right price at the right time, it must have the right quality and the right quantity合适的时间合适的价格合适的供应商合适的质量合适的数量合适的采购内

25、容采购采购3 采购管理的职能采购管理的职能3.1 评价与选择供应商评价与选择供应商3.2 审查规格质量审查规格质量3.3 与供应商进行初步接触与供应商进行初步接触3.4 审查决定采购合同的方式审查决定采购合同的方式4 采购管理的内容采购管理的内容 从图从图13可以看出，一个完整的采购管理可以看出，一个完整的采购管理过程基本上包含八大块内容：过程基本上包含八大块内容： （1）采购管理组织）采购管理组织 （2）需求分析）需求分析 （3）资源市场分析）资源市场分析 （4）制定采购计划）制定采购计划 （5）采购计划实施）采购计划实施 （6）采购评价与分析）采购评价与分析 （7）采购监控）采购监控 （8

26、）采购基础工作）采购基础工作采购管理组织采购管理组织选择供应商选择供应商制定订货策略制定订货策略制定进货策略制定进货策略商务谈判商务谈判签订订货合同签订订货合同进货实施进货实施验收入库验收入库支付、善后处理支付、善后处理采购评价采购评价需 求分 析资源市场资源市场分析分析采采 购购 监监 控控制定制定订货订货计划计划实施实施订货订货计划计划采采 购购 基基 础础 工工 作作图图13 采购管理内容和模式采购管理内容和模式采购管理采购管理采购采购监控监控采购采购基础基础供应供应链链采购采购品种品种供应供应商分商分析析进货进货管理管理需求需求分析分析采购采购组织组织订货订货时机时机订订 货货 量量订

27、货订货方法方法谈判谈判技巧技巧验收验收入库入库采购采购评估评估图图14：采购管理要考虑的问题：采购管理要考虑的问题5 采购管理的重要性采购管理的重要性5.1 保障供应保障供应5.2 质量保障质量保障5.3 降低成本降低成本5.4 联系资源市场联系资源市场5.5 信息保障信息保障5.6 促进科学管理促进科学管理第四节第四节 供应链中采购管理的价值供应链中采购管理的价值 目前已经施行供应链管理的企业已经深目前已经施行供应链管理的企业已经深深地体会到，它们将重点放在采购和供应深地体会到，它们将重点放在采购和供应链管理后所带来的益处：链管理后所带来的益处：（1）成本降低或改进）成本降低或改进（2）改善

28、物料的传递方式）改善物料的传递方式（3）更短的循环时间，包括产品的开发周期时间）更短的循环时间，包括产品的开发周期时间（4）完善产品与流程技术通道）完善产品与流程技术通道（5）质量的改进）质量的改进第二章第二章 采购流程体系采购流程体系第一节第一节 采购作业流程概述采购作业流程概述第二节第二节 采购作业流程之采购作业流程之采购计划环节采购计划环节第三节第三节 采购作业流程之采购作业流程之采购认证环节采购认证环节第四节第四节 采购作业流程之采购作业流程之 采购订单采购订单第五节第五节 采购作业流程之采购作业流程之进货管理与管理评价进货管理与管理评价第六节第六节 采购流程的优化采购流程的优化第一节

29、第一节 采购作业流程概述采购作业流程概述1 采购作业流程含义与意义采购作业流程含义与意义2 采购作业流程的内容采购作业流程的内容3 采购作业流程设计注意要点采购作业流程设计注意要点1 采购作业流程含义与意义采购作业流程含义与意义1.1 采购作业流程的含义采购作业流程的含义 采购作业流程采购作业流程就是详细论述采购部门职就是详细论述采购部门职责或任务的运营指南，是采购管理中最重要部责或任务的运营指南，是采购管理中最重要部分之一，是采购活动具体执行的标准。分之一，是采购活动具体执行的标准。1.2 采购作业流程手册的意义采购作业流程手册的意义 采购流程手册具有很重要的意义。第一，手采购流程手册具有很

30、重要的意义。第一，手册是采购员工的参考指南，而且它对新员工尤为册是采购员工的参考指南，而且它对新员工尤为有价值，新员工需要得到如何完成不同活动或者有价值，新员工需要得到如何完成不同活动或者任务的指示。对于经验丰富的人员，该手册仅对任务的指示。对于经验丰富的人员，该手册仅对不同问题提供了说明，或者仅仅是加深了一些相不同问题提供了说明，或者仅仅是加深了一些相关知识。第三，手册说明了完成一项任务所需的关知识。第三，手册说明了完成一项任务所需的步骤和活动，从而能够使任务更具一致性和流畅步骤和活动，从而能够使任务更具一致性和流畅性。一份良好的流程手册会使运营更为有效，而性。一份良好的流程手册会使运营更为

31、有效，而且往往比策略手册更加广泛和详细。且往往比策略手册更加广泛和详细。2 采购作业流程的内容采购作业流程的内容 一般采购作业流程均涉及采购计划、采购一般采购作业流程均涉及采购计划、采购认证、采购订单、进货管理、管理评价五个环认证、采购订单、进货管理、管理评价五个环节，每个环节有其对应的具体的采购活动。采节，每个环节有其对应的具体的采购活动。采购计划：发现需求、对需求进行描述。采购认购计划：发现需求、对需求进行描述。采购认证：选择可能的供应来源、合宜价格的决定。证：选择可能的供应来源、合宜价格的决定。采购订单：订单安排、订单追踪与稽核。进货采购订单：订单安排、订单追踪与稽核。进货管理：进货方式

32、选择、接收并检验收到的货物、管理：进货方式选择、接收并检验收到的货物、结清发票并支付货款、。管理评价：维护与档结清发票并支付货款、。管理评价：维护与档案记录、管理供应商绩效。案记录、管理供应商绩效。计计 划划 流流 程程要货商群体要货商群体供应商群体供应商群体图图21：采购输入输出流程图：采购输入输出流程图 需需 容容 求求 量量 信信 信信 息息 息息 采购需求采购需求 采购采购 生产计划生产计划 计划计划 市场计划市场计划 3 采购作业流程设计注意要点采购作业流程设计注意要点（1）采购结构应与采购数量、种类、区域相匹配。）采购结构应与采购数量、种类、区域相匹配。 （2）先后顺序及时效控制。

33、）先后顺序及时效控制。 （3）关键点设置。）关键点设置。 （4）权利、责任或任务的划分。）权利、责任或任务的划分。 （5）避免作业过程中发生摩擦、重复与混乱。）避免作业过程中发生摩擦、重复与混乱。 （6）采购流程应反映集体决策的思想。）采购流程应反映集体决策的思想。 （7）配合作业方式的改善。）配合作业方式的改善。 第二节第二节 采购作业流程之采购作业流程之采购计划采购计划环节环节1 采购计划制定前的准备工作采购计划制定前的准备工作2 采购计划制定采购计划制定1 采购计划制定前的准备工作采购计划制定前的准备工作1.1 发现需求发现需求1.1.1 采购通知单采购通知单1.1.2 巡回采购通知单巡

34、回采购通知单1.1.3 客户预测订单客户预测订单1.1.4 重复订购点系统重复订购点系统 1.1.5 存货盘点存货盘点 1.1.6 采购卡采购卡1.2 对所需产品或服务加以准确描述对所需产品或服务加以准确描述1.2.1 采购申请的传递采购申请的传递1.2.2 移动采购申请的使用移动采购申请的使用 1.2.3 使用物料请购单使用物料请购单1.2.4 总括或开口订单总括或开口订单1.2.5 无库存采购或系统合同无库存采购或系统合同1.2.6 第三方提供维护、修理和辅助物料第三方提供维护、修理和辅助物料2 采购计划制定采购计划制定2.1 认证计划的制定认证计划的制定2.1.1 准备认证计划准备认证计

35、划2.1.2 认证需求认证需求2.1.3 计算认证容量计算认证容量2.1.4 认证计划认证计划2.2 订单计划的制定订单计划的制定 2.2.1 准备订单计划准备订单计划2.2.2 评估订单需求评估订单需求2.2.3 计算订单容量计算订单容量2.2.4 制订订单计划制订订单计划第三节第三节 采购作业流程之采购作业流程之采购认采购认证环节证环节 认证的目的是实施认证计划，建立和维护企认证的目的是实施认证计划，建立和维护企业的采购环境、为企业提供物料项目的供应商群业的采购环境、为企业提供物料项目的供应商群体，满足采购对象的质量、成本、供应、服务等体，满足采购对象的质量、成本、供应、服务等方面的要求。

36、方面的要求。 对于一些需要长期、批量供应的认证物料项对于一些需要长期、批量供应的认证物料项目，其认证过程要严格，一般要进行以下六个过目，其认证过程要严格，一般要进行以下六个过程：程：2.1 认证准备认证准备2.2 初选供应商初选供应商2.3 试制认证试制认证2.4 中试认证中试认证2.5 批量认证批量认证2.6 认证供应评估认证供应评估第四节第四节 采购作业流程之采购作业流程之 采购订单采购订单1 采购订单操作步骤采购订单操作步骤2 采购中经常涉及的采购单证采购中经常涉及的采购单证1 采购订单操作步骤采购订单操作步骤 1.1 订单准备订单准备1.2 选择供应商选择供应商1.3 签订订单签订订单

37、(合同合同)1.4 订单（合同）跟踪订单（合同）跟踪1.5 物料检验物料检验1.6 物料接收物料接收1.7 付款操作付款操作1.8 供应评估供应评估2 采购中经常涉及的采购单证采购中经常涉及的采购单证2.1 采购通知单采购通知单2.2 征求建议书征求建议书2.3 采购订单采购订单2.4 综合采购订单综合采购订单第五节第五节 采购作业流程之采购作业流程之进货管理与进货管理与管理评价管理评价1 进货方式进货方式2 进货管理的基本原则进货管理的基本原则3 管理评价管理评价(绩效评价绩效评价)1 进货方式进货方式1.1 自提进货自提进货1.2 供应商送货供应商送货1.3 委托外包进货委托外包进货2 进

38、货管理的基本原则进货管理的基本原则2.1 进货方式选择原则进货方式选择原则2.2 安全第一原则安全第一原则2.3 成本效益统一原则成本效益统一原则2.4 总成本最低的原则总成本最低的原则3 管理评价管理评价(绩效评价绩效评价) （1）绩效评价的理想结果是供应商绩效得）绩效评价的理想结果是供应商绩效得到了改进。如果未进行正式的评价，买方对卖到了改进。如果未进行正式的评价，买方对卖方的长期绩效缺乏深入了解，就不可能发现供方的长期绩效缺乏深入了解，就不可能发现供应商的努力所带来的绩效的提高。而没有衡量应商的努力所带来的绩效的提高。而没有衡量和评价系统，买方在进行未来的采购决策时，和评价系统，买方在进

39、行未来的采购决策时，就会缺少相应的数量数据。就会缺少相应的数量数据。 （2）评价供应商绩效的一个主要问题是评）评价供应商绩效的一个主要问题是评价和反馈的频率。价和反馈的频率。 第六节第六节 采购流程的优化采购流程的优化1 采购流程优化的几种方法采购流程优化的几种方法2 采购流程改造个案介绍采购流程改造个案介绍1 采购流程优化的几种方法采购流程优化的几种方法1.1 从客户到采购部门的在线通知系统从客户到采购部门的在线通知系统 1.2 向客户发放采购卡向客户发放采购卡1.3 基于互联网的电子采购商务基于互联网的电子采购商务1.4 长期采购合同长期采购合同1.5 在线订购系统在线订购系统 1.6 采

40、购流程的重新设计采购流程的重新设计 1.7 电子数据交换电子数据交换 1.8 通过电子目录在线订购通过电子目录在线订购 1.9 允许客户向供应商直接订货允许客户向供应商直接订货 2 采购流程改造个案介绍采购流程改造个案介绍 美国福特汽车企业原有的采购流程可美国福特汽车企业原有的采购流程可以说是相当传统的，采购部将订单一式三以说是相当传统的，采购部将订单一式三份分进给会计部、厂商和验收单位。厂商份分进给会计部、厂商和验收单位。厂商将货品送到验收单位，同时将发票送给会将货品送到验收单位，同时将发票送给会计部；验收单位将验收结果填写验收单送计部；验收单位将验收结果填写验收单送到会计部；会计部将所持的

41、验收单、订单到会计部；会计部将所持的验收单、订单和发票等三种文件相互查验，如都相符，和发票等三种文件相互查验，如都相符，就如数付款给厂商。其过程如图就如数付款给厂商。其过程如图28所示。所示。验验 收收 单单 位位采采 购购 部部会会 计计 部部商商 厂厂 图图28 福特企业改造前的采购流程图福特企业改造前的采购流程图 验收单 订单 订单 货 订 支 物 单 票 发 票验收收单位位采采 购 部部会会 计 部部电脑资料料库厂厂 商商 资讯 订单 稽查订单 验收 输入 验收资讯 输入 货 物 电子资金 订单 支付系统 通知图图29福特企业改造后的采购流程图福特企业改造后的采购流程图 福特企业的验收

42、人员可以利用电脑来取代会福特企业的验收人员可以利用电脑来取代会计人员取得对过去厂商的品质评定，以便于做出计人员取得对过去厂商的品质评定，以便于做出是否签发支票给厂商的判断。同时，借助电脑可是否签发支票给厂商的判断。同时，借助电脑可以将信息同时传递给各相关人贴以同步工程同时以将信息同时传递给各相关人贴以同步工程同时处理的方式来缩短处理时效。如果充分授权而没处理的方式来缩短处理时效。如果充分授权而没有稽核，将变成弃权或滥权，但是若派人来抽样有稽核，将变成弃权或滥权，但是若派人来抽样稽查，又将被视为不被信任，反而带来更大的负稽查，又将被视为不被信任，反而带来更大的负面效果。采用电脑信息技术，及时依统

43、计资料进面效果。采用电脑信息技术，及时依统计资料进行分析，任何相关业务人员都可以由电脑提取信行分析，任何相关业务人员都可以由电脑提取信息差异、例外分析等资料，从而即时采取对策进息差异、例外分析等资料，从而即时采取对策进行处理。经由这种方式，被充分授权者也不敢再行处理。经由这种方式，被充分授权者也不敢再任意滥权。任意滥权。第三章第三章 采购管理的目标与组织采购管理的目标与组织第一节第一节 采购管理的目标采购管理的目标第二节第二节 采购管理部门的设置采购管理部门的设置第三节第三节 采购管理部门的职责采购管理部门的职责第四节第四节 采购人员采购人员第五节第五节 优秀采购团队的组建优秀采购团队的组建第

44、一节第一节 采购管理的目标采购管理的目标1 采购管理的总目标采购管理的总目标2 采购管理的传统细分目标采购管理的传统细分目标 3 供应链中采购管理的细分目标供应链中采购管理的细分目标1 采购管理的总目标采购管理的总目标 采购管理的总目标可用一句话表述为：采购管理的总目标可用一句话表述为：以最低的总成本为企业提供满足其需要的物以最低的总成本为企业提供满足其需要的物料和服务。总目标的实现不仅仅是采购部门料和服务。总目标的实现不仅仅是采购部门的事情，它需要整个企业的共同努力。但在的事情，它需要整个企业的共同努力。但在某一时期，企业可能专注于某一个具体的目某一时期，企业可能专注于某一个具体的目标。标。

45、2 采购管理的传统细分目标采购管理的传统细分目标 2.1 为企业提供所需的物料和服务为企业提供所需的物料和服务2.2 力争最低的成本力争最低的成本2.3 使存货和损失降到最低限度使存货和损失降到最低限度2.4 保持并提高自己的产品或服务质量保持并提高自己的产品或服务质量3 供应链中采购管理的细分目标供应链中采购管理的细分目标3.1 支持运营需求。支持运营需求。3.2 使采购流程有效率以及有效果。使采购流程有效率以及有效果。3.3 选择、发展与保证供应源。选择、发展与保证供应源。3.4 与其他工作团队发展紧密的联系。与其他工作团队发展紧密的联系。3.5 支持总体的目标与目的。支持总体的目标与目的

46、。3.6 发展能支持企业总体目标的完整采购战略发展能支持企业总体目标的完整采购战略第二节第二节 采购管理部门的设置采购管理部门的设置1 影响采购管理部门设置的因素影响采购管理部门设置的因素2 采购管理部门的设置原则采购管理部门的设置原则3 采购管理部门设置的方法采购管理部门设置的方法 4 采购参谋部门的设置采购参谋部门的设置5 采购管理部门人员设置采购管理部门人员设置6 采购管理部门的组织类型采购管理部门的组织类型1 影响采购管理部门设置的因素影响采购管理部门设置的因素(1) 管理层自身的知识及认识水平。管理层自身的知识及认识水平。(2) 企业产品成本中原材料所占的比重。企业产品成本中原材料所

47、占的比重。(3) 企业的财务状况及采购对企业的贡献。企业的财务状况及采购对企业的贡献。(4) 企业对原材料供应市场的依赖程度，通常企业对原材料供应市场的依赖程度，通常供应市场越集中越容易引起管理层注意。供应市场越集中越容易引起管理层注意。2 采购管理部门的设置原则采购管理部门的设置原则2.1 部门设置应同企业的性质和规模相适应。部门设置应同企业的性质和规模相适应。2.2 部门设置应同企业采购目标、方针相适应。部门设置应同企业采购目标、方针相适应。3 采购管理部门设置的方法采购管理部门设置的方法3.1 按采购地区设置按采购地区设置3.2 按物品类别设置按物品类别设置3.3 按采购物料价值或重要性

48、设置按采购物料价值或重要性设置3.4 按采购功能设置按采购功能设置 3.5 混合式设置混合式设置国内采购国内采购国外采购国外采购烧烧腊腊原原 料料饮饮 料料烟酒烟酒糖糖果果饼饼干干南北货南北货食食 品品原原 料料酵母粉酵母粉海鲜海鲜*部部门加工门加工*企业制造企业制造*企业企业制造制造门门 市市图图31 按采购地区设置采购部门示意图按采购地区设置采购部门示意图采采 购购 部部采采购购一一组组采采购购二二组组采采购购三三组组办办公公用用品品低低值值易易耗耗品品工工程程发发包包品品维维护护保保养养品品机机制制制制品品(包包含含塑塑胶胶品品、机机械械设设备备、模模具具等等)电电子子零零件件(包包括括

49、电电路路板板、开开关关、电电阻阻、连连结结器器、变变压压器器、电电热热调调节节器器、制制动动器器、继继电电器器等等)图图32 按物品类别设置采购部门示意图按物品类别设置采购部门示意图表表31 31 按物料价按物料价值分工的采分工的采购组织设计物品物品价价值次数次数承承办人人员A A70%70%10%10%经理理B B20%20%30%30%主管主管C C10%10%60%60%职员表表32 32 按采按采购物品重要性分工的采物品重要性分工的采购组织设计利利润影响程度影响程度供供应风险程度程度采采购承承办人人策略性策略性项目目高高高高总监瓶瓶颈项目目低低高高经理理杠杆杠杆项目目高高低低主管主管非

50、非紧要要项目目低低低低职员图图33 按采购功能设置采购部门示意图按采购功能设置采购部门示意图采采 购购 部部开发来开发来 源源询询 价价招招 标标比比 价价议议 价价决标签决标签 约约稽催履稽催履 约约采采 购购 部部外购组外购组机机器器零零件件原料组原料组内购组内购组助助剂剂染染料料主要主要原料原料 包包装装材材料料工工程程塑塑胶胶制制品品机机器器零零件、件、仪仪表表五五金金及及其其他他图图34 混合式设置采购部门示意图混合式设置采购部门示意图4 采购参谋部门的设置采购参谋部门的设置 上面所述执行采购功能的部门是属采购组织上面所述执行采购功能的部门是属采购组织的直线部门。但一般对于规模较大，

51、采购业务庞的直线部门。但一般对于规模较大，采购业务庞杂的企业多会增加设置参谋部门协助采则各级作杂的企业多会增加设置参谋部门协助采则各级作业人员工作。例如，有些企业设置了管理科，或业人员工作。例如，有些企业设置了管理科，或在经理室中配置许多采购的参谋人员，如采购专在经理室中配置许多采购的参谋人员，如采购专员等。甚至设立员等。甚至设立“委员会委员会”，作为采购决策的咨，作为采购决策的咨询商议部门。询商议部门。 5 采购管理部门人员设置采购管理部门人员设置5.1 根据采购物料设置人员方式根据采购物料设置人员方式5.2 根据采购流程设置人员方式根据采购流程设置人员方式5.3 综合采购物料和采购流程设置

52、人员方式综合采购物料和采购流程设置人员方式采采 购购 经经理理油油 料料 采采 购购主管主管燃燃 料料 采采 购购主管主管色色 剂剂 采采 购购主管主管图图35 某石化厂的采购部门人员设置示意图某石化厂的采购部门人员设置示意图采采 购购 经经 理理谈谈 判判 人人 员员合合 同同 管管 理理 人人 员员催催 货货 人人 员员验验 收收 人人 员员审审 核核 人人 员员图图36 按采购流程设置采购人员示意图按采购流程设置采购人员示意图采采购购经经理理金属材料组金属材料组电子件组电子件组办公设备组办公设备组零部件组零部件组谈判人员谈判人员合同管理人员合同管理人员催货人员催货人员验收人员验收人员图图

53、37 按综合采购物料和采购流程设置采购人员示意图按综合采购物料和采购流程设置采购人员示意图 6 采购管理部门的组织类型采购管理部门的组织类型6.1 分散型采购组织分散型采购组织6.1.1 分散型采购组织的结构分散型采购组织的结构 分散型采购组织结构示意图如分散型采购组织结构示意图如38主主 办办经经 办办主主 办办经经 办办经经 办办助理员助理员经经 办办助理员助理员科长科长(内购）内购）科长科长(内购）内购）采购专员采购专员采购专员采购专员采购专员采购专员主办主办(外购外购)主办主办(外购）外购）采购事业部经理采购事业部经理南南区区采采购购处处处处长长(深圳深圳)北北区区采采购购处处处处长长

54、(北京北京)采采购购二二科科（化学）（化学）采采购购一一科科（机电）（机电）采采购购四四科科（其他）（其他）采采购购三三科科（化学）（化学）采采购购二二科科（电仪）（电仪）采采购购一一科科（机械）（机械）经经 理理 室室(上海上海)副经理副经理采购高级专员采购高级专员采购专员采购专员采购专员采购专员采购专员采购专员图图38 某企业分散采购组织结构图某企业分散采购组织结构图6.1.2 潜在的利益潜在的利益(1) 速度和响应性速度和响应性 (2) 理解独特的运营条件理解独特的运营条件 (3) 产品开发支持产品开发支持 (4) 所有权所有权 6.2 集中型采购组织集中型采购组织6.2.1适用条件适用

55、条件 （1）企业产销规模大，采购量值大，迫切需要一个）企业产销规模大，采购量值大，迫切需要一个采购单位来办理，即可充分满足各部门对物料的需求。采购单位来办理，即可充分满足各部门对物料的需求。 （2）企业各部门及工厂集中于一个地理区域，采购）企业各部门及工厂集中于一个地理区域，采购工作并无因地制宜的必要。或采购部门与需用部门虽非工作并无因地制宜的必要。或采购部门与需用部门虽非同处一地，但因距离亦非遥远，通信工具相当便捷，采同处一地，但因距离亦非遥远，通信工具相当便捷，采购工作集中由一单位办理，尚不至于影响需求时效。购工作集中由一单位办理，尚不至于影响需求时效。 （3）企业虽有数个生产机构，但是产

56、品种类大同小）企业虽有数个生产机构，但是产品种类大同小异，集中采购可以达到异，集中采购可以达到“以量制价以量制价”的效果。的效果。6.2.2 集中型采购组织结构集中型采购组织结构 现以某企业为例，来表明集中型采购组现以某企业为例，来表明集中型采购组织结构的示意图，如图织结构的示意图，如图39。 总经理室总经理室董事长董事长总经理总经理稽核室稽核室人人事事部部外外商商部部商商品品部部财财务务部部开开发发部部成成衣衣科科外外贸贸科科采采 购购 四四科科采采 购购 三三科科采采 购购 二二科科采采 购购一一科科百百 货货 总总部部管管理理部部总总务务部部企企划划部部营营业业部部图图39某企业集中采购

57、组织结构图某企业集中采购组织结构图6.2.3 企业的益处企业的益处（1）协调采购数量）协调采购数量（2）减少重复的采购努力）减少重复的采购努力（3）开发和协调采购策略的能力）开发和协调采购策略的能力 （4）协调和管理企业采购系统的能力）协调和管理企业采购系统的能力 （5）采购技术的发展）采购技术的发展 （6）其他优势）其他优势 6.3 混合型采购组织混合型采购组织 有关工业企业的大量研究表明：大部分企业采用混有关工业企业的大量研究表明：大部分企业采用混合的合的“集中一分散集中一分散”采购组织类型。采购组织类型。 图图310表明，在一组样本中使用各种采购结构的表明，在一组样本中使用各种采购结构的

58、企业所占的比例。经验表明实行严格集中采购的企业所企业所占的比例。经验表明实行严格集中采购的企业所占比例不足占比例不足1/3，实行纯分散采购的企业所占比例更低。，实行纯分散采购的企业所占比例更低。大型组织趋向于联合使用集中采购和分散采购，而小型大型组织趋向于联合使用集中采购和分散采购，而小型企业所选用的采购形式很可能介于集中和集中企业所选用的采购形式很可能介于集中和集中分散之分散之间。大型组织常常拥有更多的运营单位或者部门，而且间。大型组织常常拥有更多的运营单位或者部门，而且这些单位和部门往往处于分散的地理位置。正因如此，这些单位和部门往往处于分散的地理位置。正因如此，大型组织的一些采购权力必须

59、分散。同时，这些大型企大型组织的一些采购权力必须分散。同时，这些大型企业对一些采购流程仍保持集中控制，尤其是对多个部门业对一些采购流程仍保持集中控制，尤其是对多个部门全球采购的高价值商品。对于任何规模的企业而言，纯全球采购的高价值商品。对于任何规模的企业而言，纯分散采购都是不受欢迎的采购结构。分散采购都是不受欢迎的采购结构。 高度分权高度分权 适度分权适度分权 具有协调具有协调 具有适当具有适当 适度集权适度集权 高度集权高度集权 的分权的分权 受控的分权受控的分权图图310 采购权力的分布调查结果采购权力的分布调查结果 31% 17% 22.5% 15.5%10.5% 3.5% 大多数组织应

60、该采用这样一种混大多数组织应该采用这样一种混合结构：这种结构既保留了集中采购合结构：这种结构既保留了集中采购的好处和专有技术，同时又能够快速的好处和专有技术，同时又能够快速地响应车间和部门的采购要求。如图地响应车间和部门的采购要求。如图311所示。所示。董董 事事 会会企业采购企业采购企业职员企业职员部门部门A部门部门B部门部门C采采购购生生产产营营销销采采购购生生产产营营销销采采购购生生产产营营销销图图311 混合型采购组织结构示意图混合型采购组织结构示意图第三节第三节 采购管理部门的职责采购管理部门的职责1 采购的主要职责采购的主要职责2 采购管理部门的基本任务采购管理部门的基本任务1 采

61、购的主要职责采购的主要职责1.1 购买购买1.2 快递和存货控制快递和存货控制1.3 运输运输 1.4 管理对等贸易协定管理对等贸易协定 1.5 自制自制/外包外包 1.6 价值分析价值分析 1.7 采购调研采购调研/物料预测物料预测 1.8 战略供应链管理战略供应链管理1.9 其他职责其他职责 2 采购管理部门的基本任务采购管理部门的基本任务2.1 供应商选择与评价供应商选择与评价2.2 保证企业在采购价格上的优势保证企业在采购价格上的优势2.3 制定采购制度和设计合理的采购流程制定采购制度和设计合理的采购流程2.4 提高采购效率提高采购效率 2.5 控制采购风险控制采购风险 第四节第四节

62、采购人员采购人员1 采购人员的准备采购人员的准备2 采购人员的工作内容采购人员的工作内容3 采购人员的岗位职责采购人员的岗位职责4 采购人员的素质要求采购人员的素质要求1 采购人员的准备采购人员的准备1.1 采购人员的状况采购人员的状况1.2 采购人员的培养采购人员的培养 1.3 采购人员的优秀因素采购人员的优秀因素2 采购人员的工作内容采购人员的工作内容2.1 搜集信息搜集信息2.2 询价询价2.3 比价、议价比价、议价2.4 评估评估2.5 索样与决定索样与决定2.6 请购与订购请购与订购2.7 协调与沟通协调与沟通2.8 催交催交2.9 进货验收与整理付款进货验收与整理付款3 采购人员的

63、岗位职责采购人员的岗位职责3.1 采购负责人员的岗位职责采购负责人员的岗位职责3.2 采购业务人员的岗位职责采购业务人员的岗位职责3.2.1 了解采购部门的职责权限了解采购部门的职责权限3.2.2 熟悉采购核准权限熟悉采购核准权限3.2.3 采购人员的职责采购人员的职责4 采购人员的素质要求采购人员的素质要求4.1、工作能力、工作能力（1）分析能力）分析能力 （2）预测能力）预测能力 （3）产品知识）产品知识 （4）客观理智）客观理智 （5）专注投入）专注投入 4.2、道德准则、道德准则4.2.1 道德规范道德规范 4.2.2 保障规范的措施保障规范的措施4.3、业务原则、业务原则第五节第五节

64、 优秀采购团队的组建优秀采购团队的组建1 优秀采购团队的概念及特点优秀采购团队的概念及特点2 跨部门采购团队的组建跨部门采购团队的组建3 跨部门采购团队组建要考虑的问题跨部门采购团队组建要考虑的问题4 跨部门采购团队带来的好处跨部门采购团队带来的好处1 优秀采购团队的概念及特点优秀采购团队的概念及特点1.1 优秀采购团队的概念优秀采购团队的概念 在供应链管理环境下运作的，能适合供在供应链管理环境下运作的，能适合供应链管理新环境的采购团队（采购部门）就应链管理新环境的采购团队（采购部门）就应该是优秀的采购团队，而目前认为最适合应该是优秀的采购团队，而目前认为最适合供应链管理新环境的采购团队是跨部

65、门采购供应链管理新环境的采购团队是跨部门采购团队。跨部门采购团队是指由来自不同部门团队。跨部门采购团队是指由来自不同部门的人员组成的，这些人员为完成采购的任务的人员组成的，这些人员为完成采购的任务而组织在一起。而组织在一起。1.2 优秀采购团队的特点优秀采购团队的特点 一个企业运用跨部门采购团队对供应链的采购进行管理，一个企业运用跨部门采购团队对供应链的采购进行管理，那么一般而言，这个企业的跨部门团队中往往会存在兼职人员。那么一般而言，这个企业的跨部门团队中往往会存在兼职人员。采购团队职责常常是附加于正常工作职责之外的。这将使跨部采购团队职责常常是附加于正常工作职责之外的。这将使跨部门采购团队

66、和团队成员所属的职能部门之间产生冲突。一个团门采购团队和团队成员所属的职能部门之间产生冲突。一个团队的领导者或者执行发起人将不得不就团队成员的工作时间进队的领导者或者执行发起人将不得不就团队成员的工作时间进行蹉商。行蹉商。 由于团队鼓励跨部门的团体相互联系，因而在团队方式得由于团队鼓励跨部门的团体相互联系，因而在团队方式得到正确执行的时候，它可以改进绩效和组织性决策的制定。由到正确执行的时候，它可以改进绩效和组织性决策的制定。由于团队将问题和工作作为整体而对其承担责任，因此团队能够于团队将问题和工作作为整体而对其承担责任，因此团队能够更加迅速地解决问题。更加迅速地解决问题。 这种团队方式也可以

67、打破部门之间的限制性沟通障碍。这种团队方式也可以打破部门之间的限制性沟通障碍。 2 跨部门采购团队的组建跨部门采购团队的组建2.1 跨部门采购团队的组建时机跨部门采购团队的组建时机2.2 跨部门采购团队组建内容跨部门采购团队组建内容2.3 买方与卖方关系买方与卖方关系3 跨部门采购团队组建要考虑的问题跨部门采购团队组建要考虑的问题3.1 要考虑跨部门团队计划的问题。要考虑跨部门团队计划的问题。3.2 行政管理层要灵活地控制资源供应团队行政管理层要灵活地控制资源供应团队3.3 企企业业要要认认识识到到并并奖奖励励对对团团队队绩绩效效改改善善有有贡贡献的团队成员献的团队成员3.4 要选择正确的团队

68、领导者要选择正确的团队领导者3.5 团队要有效地设定绩效目标团队要有效地设定绩效目标3.6 关键供应商应作为团队程序的一部分关键供应商应作为团队程序的一部分4 跨部门采购团队带来的好处跨部门采购团队带来的好处4.1 缩短完成任务所需时间缩短完成任务所需时间4.2 不断创新不断创新4.3 决策的共同所有权决策的共同所有权 4.4 加强部门与整体的交流加强部门与整体的交流 4.5 通过个体及部门的组合实现综合效用通过个体及部门的组合实现综合效用 4.6 更好地认识和解决问题更好地认识和解决问题 第四章第四章 供应商管理供应商管理第一节第一节 供应商管理概述供应商管理概述第二节第二节 供应库的建立供

69、应库的建立第三节第三节 供应商关系管理供应商关系管理第四节第四节 供应商选择与评价供应商选择与评价第五节第五节 供应商的控制、绩效与激励供应商的控制、绩效与激励第一节第一节 供应商管理概述供应商管理概述1 供应商管理定义供应商管理定义2 供应商管理的意义供应商管理的意义3 供应商管理的目标供应商管理的目标4 供应商管理的战略供应商管理的战略5 供应商管理的几个基本环节供应商管理的几个基本环节 1 供应商管理定义供应商管理定义 供应商管理供应商管理就是对供应商的了解、选择、就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。其中，了解是基础，选

70、择、开发、总称。其中，了解是基础，选择、开发、控制是手段，使用是目的。供应商管理的控制是手段，使用是目的。供应商管理的目的，就是要建立起一个稳定可靠的供应目的，就是要建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。 2 供应商管理的意义供应商管理的意义2.1 技术层面意义分析技术层面意义分析 (1) 供应商管理有利于降低商品采购成本供应商管理有利于降低商品采购成本 (2) 有利于提高产品质量有利于提高产品质量 (3) 从降低库存的角度从降低库存的角度 (4) 从缩短交货期的角度从缩短交货期的角度 (5) 从制造资源集成的角度从制造资源集成的角

71、度 2.2 战略层面意义分析战略层面意义分析 (1) 从集成供应链的角度从集成供应链的角度 (2) 从提升核心能力的角度从提升核心能力的角度 (3) 从新产品开发的角度从新产品开发的角度 3 供应商管理的目标供应商管理的目标(1) 获得符合企业质量和数量要求的产品或服务。获得符合企业质量和数量要求的产品或服务。(2) 以最低的成本获得产品或服务。以最低的成本获得产品或服务。(3) 确保供应商提供最优的服务和及时的送货。确保供应商提供最优的服务和及时的送货。(4) 发展和维持良好的供应商关系。发展和维持良好的供应商关系。(5) 开发潜在的供应商。开发潜在的供应商。4 供应商管理的战略供应商管理的

72、战略(1) 设计一种能最大限度地降低风险的合理的设计一种能最大限度地降低风险的合理的供应结构。供应结构。(2) 采用一种能使采购成本最小的采购方法。采用一种能使采购成本最小的采购方法。(3) 与供应商建立一种能促使供应商不断降低与供应商建立一种能促使供应商不断降低成本、提高质量的长期合作关系。成本、提高质量的长期合作关系。5 供应商管理的几个基本环节供应商管理的几个基本环节 (1) 供应库的建立供应库的建立 （2）供应商的关系管理）供应商的关系管理 （3）供应商的评价与选择）供应商的评价与选择 （4）供应商的绩效评估）供应商的绩效评估 （5）供应商的控制与激励）供应商的控制与激励 第二节第二节

73、 供应库的建立供应库的建立1 供应商的调查供应商的调查 2 潜在供应商的确定潜在供应商的确定3 供应库的优化供应库的优化1 供应商的调查供应商的调查1.1 供应商调查的资料来源供应商调查的资料来源1.2 供应商调查的内容供应商调查的内容1.2.1 材料供应状况材料供应状况1.2.2 专业技术能力专业技术能力1.2.3 品质控制能力品质控制能力1.2.4 管理人员水平管理人员水平1.2.5 机器设备情况机器设备情况1.2.6 财务及信用状况财务及信用状况1.2.7 管理规范制度管理规范制度1.3 供应商调查的方法供应商调查的方法1.3.1 问卷调查法问卷调查法1.3.2 实地调查实地调查1.4

74、供应商调查的步骤供应商调查的步骤1.4.1 明确需求明确需求1.4.2 编制供应商调查进度表编制供应商调查进度表1.4.3 寻找新供应商资料寻找新供应商资料2 潜在供应商的确定潜在供应商的确定2.1 初步联系初步联系2.2 初步访厂初步访厂2.3 报报 价价2.4 正式工厂审核正式工厂审核2.5 样品认证样品认证 2.6 批量试产批量试产2.7 正式接纳为合格供应商正式接纳为合格供应商2.8 订单转移订单转移3 供应库的优化供应库的优化3.1 供应库的优化定义供应库的优化定义 供应库优化供应库优化是指企业应保持供应商的数量是指企业应保持供应商的数量以及哪些供应商应被保留的过程。很显然这是以及哪

75、些供应商应被保留的过程。很显然这是一个连续的过程。一个连续的过程。 供应库优化的第一步就是剔除那些不重要供应库优化的第一步就是剔除那些不重要的、业务量很少的供应商；第二步就是用更好的、业务量很少的供应商；第二步就是用更好的供应商取代较好的供应商。而要完成这两步的供应商取代较好的供应商。而要完成这两步工作，需要大力发展对供应商的评价和绩效管工作，需要大力发展对供应商的评价和绩效管理工作，这是前提。理工作，这是前提。 3.2 优化供应库所带来的益处优化供应库所带来的益处3.2.1 保证一流的供应商保证一流的供应商3.2.2 使用全面服务的供应商使用全面服务的供应商 3.2.3 减少供应库风险减少供

76、应库风险 3.2.4 降低供应库维持成本降低供应库维持成本 3.2.5 降低总产品成本降低总产品成本 3.2.6 实现综合采购策略的能力实现综合采购策略的能力3.3 优化供应库的几种方法优化供应库的几种方法（1）20/80规则规则 （2）改进的方法）改进的方法 （3）分类法）分类法 第三节第三节 供应商关系管理供应商关系管理1 供应商关系分类供应商关系分类2 传统环境与供应链管理环境下的供应传统环境与供应链管理环境下的供应商关系比较。商关系比较。3 供应链管理环境下供应商关系供应链管理环境下供应商关系 1 供应商关系分类供应商关系分类1.1 短期目标型短期目标型1.2 长期目标型长期目标型1.

77、3 渗透型渗透型1.4 联盟型联盟型1.5 纵向集成型纵向集成型2 传统环境与供应链管理环境下的传统环境与供应链管理环境下的供应商关系比较供应商关系比较 传统环境下的供应商关系，就是传统的竞传统环境下的供应商关系，就是传统的竞争关系，竞争关系模式是价格驱动。而供应链争关系，竞争关系模式是价格驱动。而供应链管理环境下的供应商关系，是双赢关系模式，管理环境下的供应商关系，是双赢关系模式，是一种合作的关系。这种供需关系最先是在日是一种合作的关系。这种供需关系最先是在日本企业中采用，它强调在合作的供应商和生产本企业中采用，它强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相商之间共同分享

78、信息，通过合作和协商协调相互的行为。二者的比较如下表互的行为。二者的比较如下表43项目目传统供供应商关系商关系供供应链合作关系合作关系相互交相互交换的主体的主体物料物料物料、服物料、服务供供应商商选择标准准单一一强强调价格价格多多标准并行考准并行考虑（交（交货的的质量和交量和交货期等）期等）稳定性定性变化化频繁繁长期、期、稳定、定、紧密合作密合作合同性合同性质单一一长期合同具开放性期合同具开放性供供应批量批量小小大大供供应商数量商数量多多少（少而精、少（少而精、长期期紧密合作）密合作）供供应商商规模模小小大大信息交流信息交流信息信息专有有信息共享（信息共享（电子化子化连接、共享各种信息）接、共

79、享各种信息）质量控制量控制输入入检查控制控制质量保量保证（供（供应商商对产品品质量量负责全部全部责任）任）选择范范围当地投当地投标评估估在国内外广泛在国内外广泛评估可增估可增值的供的供应商商表表43 传统环境与供应链管理环境下的供应商关系比较传统环境与供应链管理环境下的供应商关系比较3 供应链管理环境下供应商关系供应链管理环境下供应商关系3.1 伙伴供应商定义伙伴供应商定义 在供应链管理中，企业之间的战略合作非常重要。在供应链管理中，企业之间的战略合作非常重要。企业可以根据不同的目标选择不同类型的供应商。企业可以根据不同的目标选择不同类型的供应商。伙伴供应商关系是企业与供应商之间建立的最高层伙

80、伴供应商关系是企业与供应商之间建立的最高层次的合作关系，它是在相互信任的基础上，由双方次的合作关系，它是在相互信任的基础上，由双方为着共同的、明确的目标而建立的一种长期的合作为着共同的、明确的目标而建立的一种长期的合作关系。在确保产品质量和价格的前提下，企业之间关系。在确保产品质量和价格的前提下，企业之间相互信任和相互帮助，供应商能保持较高的竞争力相互信任和相互帮助，供应商能保持较高的竞争力和增值率。供应商及供应商的供应商都是满足顾客和增值率。供应商及供应商的供应商都是满足顾客需求的生存环境中的一个环节，任何一个环节的失需求的生存环境中的一个环节，任何一个环节的失败将使他们无法获得满意的产品。

81、败将使他们无法获得满意的产品。3.2 供应链管理环境下合作关系的分类供应链管理环境下合作关系的分类 在供应链管理环境下，供应链合作关系的运作需要减少在供应链管理环境下，供应链合作关系的运作需要减少供应源的数量（短期成本最小化的需要，但是供应链合作关供应源的数量（短期成本最小化的需要，但是供应链合作关系并不意味着单一的供应源），相互的连接变得更专有（紧系并不意味着单一的供应源），相互的连接变得更专有（紧密合作的需要），并且买方会在全球市场范围内寻找最杰出密合作的需要），并且买方会在全球市场范围内寻找最杰出的合作伙伴，这样可以把合作伙伴分为两个层次：重要合作的合作伙伴，这样可以把合作伙伴分为两个层

82、次：重要合作伙伴和次要合作伙伴。重要合作伙伴是少而精的、与买方关伙伴和次要合作伙伴。重要合作伙伴是少而精的、与买方关系密切的合作伙伴，而次要合作伙伴是相对多的、与买方关系密切的合作伙伴，而次要合作伙伴是相对多的、与买方关系不很密切的合作伙伴。供应链合作关系的变化主要影响重系不很密切的合作伙伴。供应链合作关系的变化主要影响重要伙伴，而对次要合作伙伴的影响较少。要伙伴，而对次要合作伙伴的影响较少。 根据合作伙伴在供应链中的增值作用和他的竞争实力，根据合作伙伴在供应链中的增值作用和他的竞争实力，合作伙伴分类矩阵如图合作伙伴分类矩阵如图41：普通合作伙伴普通合作伙伴竞竞争争性性/技技术术性性合伙伙伴合

83、伙伙伴有影响力的有影响力的合作伙伴合作伙伴战略性战略性合作伙伴合作伙伴图图41 合作伙伴分类矩阵合作伙伴分类矩阵 纵轴代表的是合作伙伴在供应链中增值纵轴代表的是合作伙伴在供应链中增值的作用，对于一个合作伙伴来说，如果他不的作用，对于一个合作伙伴来说，如果他不能对增值做出贡献，他对供应链的其他企业能对增值做出贡献，他对供应链的其他企业就没有吸引力。横轴代表某个合作伙伴与其就没有吸引力。横轴代表某个合作伙伴与其他合作伙伴之间的区别，主要是设计能力、他合作伙伴之间的区别，主要是设计能力、特殊工艺能力、柔性、项目管理能力等方面特殊工艺能力、柔性、项目管理能力等方面的竞争力的区别。的竞争力的区别。3.3

84、 建立伙伴供应商关系的目的建立伙伴供应商关系的目的 建立伙伴供应商关系的目的，在于提高质量、建立伙伴供应商关系的目的，在于提高质量、保证供应、降低成本等，在下表保证供应、降低成本等，在下表44中描述了美中描述了美国企业期望通过建立伙伴供应商关系达到的目的。国企业期望通过建立伙伴供应商关系达到的目的。第四节第四节 供应商选择与评价供应商选择与评价1 选择与评价的步骤选择与评价的步骤2 供应商选择的方法供应商选择的方法3 供应商选择的评价标准供应商选择的评价标准4 *补充：早期供应商参与策略补充：早期供应商参与策略1 选择与评价的步骤选择与评价的步骤1.1 供应商选择与评价的步骤供应商选择与评价的

85、步骤1.2 分析市场竞争环境分析市场竞争环境1.3 建立供应商选择的目标建立供应商选择的目标1.4 建立供应商评选标准建立供应商评选标准1.5 建立供应商评选小组建立供应商评选小组1.6 供应商参与供应商参与 1.7 评选供应商评选供应商1.8 实施供应链合作伙伴关系实施供应链合作伙伴关系分析市场竞争环境分析市场竞争环境(需求，必要性需求，必要性)建立供应商选择目标建立供应商选择目标建立供应商评价标准建立供应商评价标准成立评选小组成立评选小组供应商参与供应商参与评价供应商评价供应商工具工具技术技术选选 择择实施供应商合作关系实施供应商合作关系图图42 供应商选择与评价的步骤供应商选择与评价的步

86、骤2 供应商选择的方法供应商选择的方法2.1 直观判断法直观判断法2.2 评分法评分法2.3 采购成本比较法采购成本比较法2.4 招标采购招标采购2.5 协商选择方法协商选择方法 2.6 ABC成本法成本法3 供应商选择的评价标准供应商选择的评价标准3.1 供应商管理能力供应商管理能力3.2 员工能力员工能力3.3 成本结构成本结构3.4 财务能力和稳定性财务能力和稳定性3.5 工艺和技术能力工艺和技术能力3.6 符合环境规章符合环境规章3.7 生产计划和控制体系生产计划和控制体系3.8 信息体系能力信息体系能力3.9 地理位置地理位置3.10 更长期的潜在关系更长期的潜在关系 4 *补充：早

87、期供应商参与策略补充：早期供应商参与策略4.1早期供应商参与的发展早期供应商参与的发展4.1.1早期供应商参与的含义早期供应商参与的含义4.1.2 早期供应商参与的原因早期供应商参与的原因(1) 面临激烈的竞争面临激烈的竞争 (2) 技术进步的加速技术进步的加速 (3) 价格的敏感性价格的敏感性 (4) 技术复杂性的增加技术复杂性的增加 (5) 产品的扩散力度产品的扩散力度(6) 内部产能的限制内部产能的限制 (7) 致力于核心业务致力于核心业务 (8) 优秀可靠的供应商优秀可靠的供应商 4.1.3 早期供应商参与的优点早期供应商参与的优点(1)企业的优点企业的优点 第一，缩短产品开发周期第一

88、，缩短产品开发周期第二，降低开发成本第二，降低开发成本第三，改进产品质量第三，改进产品质量 (2)供应商的优点供应商的优点第一，竞争的优越性第一，竞争的优越性第二，研发的有效性第二，研发的有效性4.1.4 早期供应商参与的影响因素早期供应商参与的影响因素(1) 环境因素环境因素 (2) 社会与行业规范社会与行业规范 (3) 企业的组织结构设置企业的组织结构设置 4.2 早期供应商参与的策略早期供应商参与的策略4.2.1 早期供应商参与的层次早期供应商参与的层次第一层：提供信息第一层：提供信息 第二层：设计反馈第二层：设计反馈 第三层：零部件开发第三层：零部件开发 第四层：部件或组件整体开发第四

89、层：部件或组件整体开发 第五层：系统开发第五层：系统开发 4.2.2 早期供应商参与产品创新的策略早期供应商参与产品创新的策略4.2.3 开辟盈利渠道的策咯开辟盈利渠道的策咯图图4？ 产品差异化、创新和成本优势产品差异化、创新和成本优势低低技技术术的的消消费费品品。 如化妆品如化妆品顾客响应顾客响应高边际利润高边际利润前景看好的刨新产品前景看好的刨新产品如医药如医药市场统治的优势市场统治的优势高边际利润高边际利润农矿产品。农矿产品。如汽油如汽油巨大市场巨大市场低边际利润低边际利润成熟的相似产品。成熟的相似产品。如汽车如汽车巨大市场巨大市场低边际利润低边际利润高高 高高 低低 可可 实实 现现

90、的的 预预 期期 价价 位位4.3.1 早期供应商参与的过程早期供应商参与的过程4.3.2 早期供应商参与的管理要点早期供应商参与的管理要点4.3 早期供应商参与的管理早期供应商参与的管理第五节第五节 供应商的控制、绩效与供应商的控制、绩效与激励激励1 供应商的控制供应商的控制2 供应商绩效管理供应商绩效管理3 供应商的激励机制供应商的激励机制1 供应商的控制供应商的控制1.1 买方控制供应商的方法买方控制供应商的方法1.1.1 完全竞争控制完全竞争控制1.1.2 合约控制合约控制1.1.3 股权控制股权控制1.1.4 管理输出控制 1.1.5 供应商激励机制供应商激励机制1.2 防止供应商控

91、制的方法防止供应商控制的方法（1）全球采购）全球采购 （2）扩大供应库）扩大供应库 （3）一次性采购）一次性采购 （4）协商长期合同）协商长期合同 （5）与其他用户联手）与其他用户联手 2 供应商绩效管理供应商绩效管理2.1 供应商绩效管理的目的供应商绩效管理的目的2.2 供应商绩效管理的基本原则供应商绩效管理的基本原则2.3 供应商绩效评价指标体系供应商绩效评价指标体系2.3.1 质量指标质量指标2.3.2 供应指标供应指标2.3.3 经济指标经济指标2.3.4 支持、配合与服务指标支持、配合与服务指标3 供应商的激励机制供应商的激励机制3.1 价格激励价格激励3.2 订单激励订单激励3.3

92、 商誉激励商誉激励3.4 信息激励信息激励3.5 淘汰激励淘汰激励3.6 新产品新技术的共同开发新产品新技术的共同开发3.7 组织激励组织激励第五章第五章 采购的招标与投标采购的招标与投标第一节第一节 招标投标的方式招标投标的方式第二节第二节 招标采购的筹备招标采购的筹备第三节第三节 投标、开标程序与方法投标、开标程序与方法第一节第一节 招标投标的方式招标投标的方式1 公开招标公开招标2 邀请招标邀请招标3 议标议标1 公开招标公开招标 公开招标公开招标，又叫，又叫竞争性招标竞争性招标，即由招标，即由招标人在报刊、电子网络或其他媒体上刊登招标人在报刊、电子网络或其他媒体上刊登招标公告，吸引众多

93、企业单位参加投标竞争，招公告，吸引众多企业单位参加投标竞争，招标人从中择优选择中标单位的招标方式。按标人从中择优选择中标单位的招标方式。按照竞争程度，公开招标可分为国际竞争性招照竞争程度，公开招标可分为国际竞争性招标和国内竞争性招标。标和国内竞争性招标。2 邀请招标邀请招标 邀请招标邀请招标也称有限竞争性招标或选择性招也称有限竞争性招标或选择性招标，即由招标单位选择一定数目的企业，向其标，即由招标单位选择一定数目的企业，向其发出投标邀请书，邀请他们参加招标竞争。发出投标邀请书，邀请他们参加招标竞争。 3 议标议标 议标议标也称也称谈判招标谈判招标或或限制性招标限制性招标，即通过，即通过谈判来确

94、定中标者。谈判来确定中标者。 3.1直接邀请议标方式直接邀请议标方式3.2比价议标方式比价议标方式3.3方案竞赛议标方式方案竞赛议标方式第二节第二节 招标采购的筹备招标采购的筹备1 发布资格预审通告发布资格预审通告2 准备招标文件准备招标文件3 发布招标通告发布招标通告1 发布资格预审通告发布资格预审通告1.1 资格预审的内容资格预审的内容1.2 资格预审程序资格预审程序2 准备招标文件准备招标文件2.1 投标须知投标须知2.2 合同条款合同条款2.3 技术规格技术规格2.4 投标书的编制要求投标书的编制要求2.5 投标保证金投标保证金3 发布招标通告发布招标通告(1) 采购实体的名称和地址。

95、采购实体的名称和地址。(2) 资金来源。资金来源。(3) 采购内容简介。包括采购货物名称、数量及交货采购内容简介。包括采购货物名称、数量及交货地点，需进行的工程的性质和地点，或所需采购的地点，需进行的工程的性质和地点，或所需采购的服务的性质和提供地点等。服务的性质和提供地点等。(4) 希望或要求供应货物的时间或工程竣工的时间或希望或要求供应货物的时间或工程竣工的时间或提供服务的时间表。提供服务的时间表。(5) 获取招标文件办法和地点。获取招标文件办法和地点。(6) 采购实体对招标文件收取的费用及支付方式。采购实体对招标文件收取的费用及支付方式。(7) 提交投标书的地点和截止日期。提交投标书的地

96、点和截止日期。(8) 投标保证金的金额要求和支付方式。投标保证金的金额要求和支付方式。(9) 开标日期、时间和地点。开标日期、时间和地点。第三节第三节 投标、开标程序与方法投标、开标程序与方法1 开标开标2 评标、决标程序与方法评标、决标程序与方法 3 投标须知投标须知4 合同条款合同条款5 技术规范技术规范 6 附附 件件1 开标开标 开标应按招标通告中规定的时间、地点公开标应按招标通告中规定的时间、地点公开进行，并邀请投标商或其委派的代表参加。开进行，并邀请投标商或其委派的代表参加。开标前，应以公开的方式检查投标文件的密封开标前，应以公开的方式检查投标文件的密封情况，当众宣读供应商名称、有

97、无撤标情况、情况，当众宣读供应商名称、有无撤标情况、提交投标保证金的方式是否符合要求、投标项提交投标保证金的方式是否符合要求、投标项目的主要内容、投标价格以及其他有价值的内目的主要内容、投标价格以及其他有价值的内容。开标时，对于投标文件中含义不明确的地容。开标时，对于投标文件中含义不明确的地方，允许投标商做简要解释，但所做的解释不方，允许投标商做简要解释，但所做的解释不能超过投标文件记载的范围，或实质性地改变能超过投标文件记载的范围，或实质性地改变投标文件的内容。以电传、电报方式投标的，投标文件的内容。以电传、电报方式投标的，不予开标。不予开标。2 评标、决标程序与方法评标、决标程序与方法2.

98、1 评标、决标的方法评标、决标的方法 评标方法很多，具体评标方法取决于采评标方法很多，具体评标方法取决于采购单位对采购对象的要求，货物采购和工购单位对采购对象的要求，货物采购和工程采购的评标方法有所不同。货物采购常程采购的评标方法有所不同。货物采购常用的评标方法有用的评标方法有4种，即以最低评标价为基种，即以最低评标价为基础的评标方法、综合评标法、以寿命周期础的评标方法、综合评标法、以寿命周期成本为基础的评标方法以及打分法。成本为基础的评标方法以及打分法。2.2 评标程序评标程序 2.2.1 初步评标初步评标2.2.2 详细评标详细评标2.2.3 编写并上报评标报告编写并上报评标报告2.2.4

99、 资格后审资格后审2.2.5 授标与合同签订授标与合同签订3 投标须知投标须知3.1 定定 义义(1) 项目法人项目法人 (2) 招标人招标人 (3) 招标代理机招标代理机构构(4) 潜在投标人潜在投标人 (5) 投标人投标人 (6) 预中标人预中标人 (7) 中标人中标人 (8) 项目招标领导小组项目招标领导小组 (9) 评标委员会评标委员会(10) 需方需方 (11) 供方供方 (12) 工程设计单工程设计单位位 3.2 工程概况及招标范围工程概况及招标范围(1) 工程概况工程概况 (略略)。(2) 招标文件由第一卷招标文件由第一卷 投标须知投标须知、第二卷、第二卷 合同条款沪合同条款沪

100、第三卷第三卷 技术规范技术规范组成，招标组成，招标设备的技术要求详见第三卷设备的技术要求详见第三卷 技术规范技术规范。3.3 交货期交货期合同生效后某月合同生效后某月3.4 投标与开标投标与开标(1) 投标时间：投标时间：年年月月日日(2) 投标地点：投标地点： (3) 开标时间：开标时间： 年年月月日日(4) 开标地点：开标地点： 投标文件保管无失密后拆封，验证投标法人投标文件保管无失密后拆封，验证投标法人委托书、投标保证金等投标文件是否齐全。委托书、投标保证金等投标文件是否齐全。 投标文件正本保存备查，评标使用副本。采投标文件正本保存备查，评标使用副本。采用分段开标：用分段开标： 第一步，

101、开技术标，经过澄清后，投标人在第一步，开技术标，经过澄清后，投标人在规定的时间内可进行必要修改补充；第二步，开规定的时间内可进行必要修改补充；第二步，开商务报价标。商务报价标。3.5 投标人资质投标人资质(1) 具有独立订立合同的权利。具有独立订立合同的权利。(2) 在专业技术、设备设施、人员组织、业绩经验等方在专业技术、设备设施、人员组织、业绩经验等方面具有设计、制造、质量控制、经营管理的相应的资面具有设计、制造、质量控制、经营管理的相应的资格和能力。格和能力。(3) 具有完善的质量保证体系。具有完善的质量保证体系。(4) 业绩：具有设计、制造与招标设备相同业绩：具有设计、制造与招标设备相同

102、/相近设备相近设备1到到2台套台套2年以上良好的运行经验，在安装调试运行中年以上良好的运行经验，在安装调试运行中末发现重大的设备质量问题或已有有效的改进措施；末发现重大的设备质量问题或已有有效的改进措施；或主机设备有相应业绩厂商的技术合作或技术支持。或主机设备有相应业绩厂商的技术合作或技术支持。(5) 具有良好的银行资信和商业信誉，没有处于被责令具有良好的银行资信和商业信誉，没有处于被责令停业或财产被接管、冻结、破产状态。停业或财产被接管、冻结、破产状态。3.6 投标文件投标文件3.6 投标文件投标文件(1) 投标资格文件投标资格文件 (2) 投标人承诺函投标人承诺函 (3) 投标人法定代表人

103、授权书投标人法定代表人授权书(4) 投标人资格、资信证明文件投标人资格、资信证明文件 (5) 关于投标人资格的声明函关于投标人资格的声明函(6) 企业法人营业执照企业法人营业执照 (7) 生产许可证、有关鉴定材料生产许可证、有关鉴定材料(8) 工厂简介工厂简介 (包括组织机构、生产能力、设备、厂房、人员等包括组织机构、生产能力、设备、厂房、人员等)。(9) 质量保证体系及其质量认证证明。质量保证体系及其质量认证证明。(10) 近三年资产负债表、损益表及经营状况近三年资产负债表、损益表及经营状况 (包括销售额包括销售额)。(11) 银行资信证明。银行资信证明。(12) 业绩及目前正在执行合同情况

104、业绩及目前正在执行合同情况 (包括完成情况和出现的重要质量问包括完成情况和出现的重要质量问题及改进措施题及改进措施)。(13) 近三年经济行为受到起诉情况。近三年经济行为受到起诉情况。(14) 其他文件和资料。其他文件和资料。4 合同条款合同条款(1) 定义定义 (2) 合同标的合同标的 (3) 供货范围供货范围 (4) 合同价合同价格格(5) 付款付款 (6) 交货与运输交货与运输 (7) 包装与标记包装与标记 (8) 技术服务与联络技术服务与联络 (9) 质量监造与检验质量监造与检验(10) 安装、调试、试运行和验收。安装、调试、试运行和验收。(11) 保证与索赔保证与索赔 (12) 税费

105、税费 (13) 配套与外配套与外购购(14) 合同的变更、修改、中止和终止合同的变更、修改、中止和终止 (15) 不可抗力不可抗力(16) 合同合同 (17) 合同的生效合同的生效 (18) 其他其他(19) 附件。其中：附件一供货范围；附件二价格表；附附件。其中：附件一供货范围；附件二价格表；附件三差异表；附件四履约保函；附件五分包与外购件三差异表；附件四履约保函；附件五分包与外购5 技术规范技术规范5.1 投标文件的编制投标文件的编制5.2 投标保证金投标保证金5.3 投标文件的份数和签署投标文件的份数和签署5.4 投标投标 (商务商务)报报5.5 投标文件的递交投标文件的递交5.6 开标

106、开标6 附附 件件6.1 附件一：供货范围附件一：供货范围6.2 附件二：投标附件二：投标 (商务商务)报价表报价表6.3 附件三：差异表附件三：差异表6.4 附件四：履约保函附件四：履约保函6.5 附件五：分包与外购附件五：分包与外购第六章第六章 采购价格与谈判技巧采购价格与谈判技巧第一节第一节 价格的确定价格的确定第二节第二节 采购的谈判采购的谈判第一节第一节 价格的确定价格的确定1 影响采购价格的因素分析影响采购价格的因素分析2 价格的种类价格的种类3 确定价格的方法确定价格的方法 1 影响采购价格的因素分析影响采购价格的因素分析1.1 市场类型市场类型1.1.1 完全竞争完全竞争 1.

107、1.2 垄断竞争垄断竞争 1.1.3 寡头竞争寡头竞争 1.1.4 完全垄断完全垄断 1.2 经济环境经济环境 通常经济环境决定市场是有利于卖方还通常经济环境决定市场是有利于卖方还是有利于买方。是有利于买方。 宏观经济会影响价格。宏观经济会影响价格。 经济环境的知识对于确认影响产品供求的经济环境的知识对于确认影响产品供求的市场因素很有帮助。了解当前的市场环境，预市场因素很有帮助。了解当前的市场环境，预测未来市场环境不仅有助于制定采购预算与物测未来市场环境不仅有助于制定采购预算与物料的预测，还能为将来制定价格谈判战略提供料的预测，还能为将来制定价格谈判战略提供有益的借鉴。有益的借鉴。1.3 卖方

108、的定价战略卖方的定价战略1.3.1 影响定价决策的因素影响定价决策的因素 市场因素、消费者认同、生产成本市场因素、消费者认同、生产成本 1.3.2 定价的战略定价的战略 需求定价法、成本加成定价法、简化需求定价法、成本加成定价法、简化定价法、买入定价法定价法、买入定价法 图图61价格机制价格机制P Q（需求数量）（需求数量） （均衡价或市场价）（均衡价或市场价） 图图62 产品生命周期产品生命周期 一期一期 二期二期 三期三期 四期四期 五期五期 发展的时间和阶段发展的时间和阶段 图图63 盈亏平衡图盈亏平衡图成本（收入）成本（收入）销售收入销售收入 总成本总成本（BEP） 可变成本可变成本

109、固定成本固定成本 业务量业务量1.4 产品规格产品规格 当买方对产品或服务提出特殊规格要求时，当买方对产品或服务提出特殊规格要求时，也会影响价格。选用客户提出的设计与工具要也会影响价格。选用客户提出的设计与工具要求的产品或服务会影响卖方的价格，这是买方求的产品或服务会影响卖方的价格，这是买方只要有可能就尽力选用工业标准部件的原因之只要有可能就尽力选用工业标准部件的原因之一。对那些在设十八工具与技术有特殊要求的一。对那些在设十八工具与技术有特殊要求的产品，厂商会要求更多的价值增值，导致成本产品，厂商会要求更多的价值增值，导致成本(从而价格从而价格)升高，对所需零部件，买方应尽可升高，对所需零部件

110、，买方应尽可能多地选用行业认可的标准零部件；当定制产能多地选用行业认可的标准零部件；当定制产品能够提供产品竞争优势或有利于在市场上形品能够提供产品竞争优势或有利于在市场上形成产品差异的时候，则选用定制产品。成产品差异的时候，则选用定制产品。1.5 折扣折扣1.5.1 数量折扣数量折扣 1.5.2 即时折扣即时折扣1.5.3 地位折扣地位折扣2 价格的种类价格的种类2.1 到厂价到厂价2.2 出厂价出厂价2.3 现金价现金价2.4 期票价期票价2.5 净价净价2.6 毛价毛价2.7 现货价现货价2.8 合约价合约价2.9 订价订价2.10 实价实价3 确定价格的方法确定价格的方法3.1 目标定价

111、法目标定价法3.2 成本定价法成本定价法3.3 目标定价法和成本定价法成功的先决条件目标定价法和成本定价法成功的先决条件第二节第二节 采购的谈判采购的谈判1 谈判的含义谈判的含义2 谈判的原因谈判的原因3 谈判前的准备阶段谈判前的准备阶段 4 谈判的实质性进行过程谈判的实质性进行过程5 谈判的策略谈判的策略6 谈判的发展谈判的发展1 谈判的含义谈判的含义 谈判是通过面对面或电子方式进行正式沟谈判是通过面对面或电子方式进行正式沟通的过程，由两个或多个人就一个或多个问题通的过程，由两个或多个人就一个或多个问题寻求协议。谈判过程包括管理时间、信息以及寻求协议。谈判过程包括管理时间、信息以及相互依赖的

112、个人和组织之间的力量。相互依赖的个人和组织之间的力量。 2 谈判的原因谈判的原因(1) 合同金额巨大合同金额巨大 (2) 采购中包括复杂的技术要求，这一要求还采购中包括复杂的技术要求，这一要求还可能不断提高可能不断提高 (3) 采购物资包括资本密集型工厂和设备采购物资包括资本密集型工厂和设备 (4) 协议包括关系类型的调整协议包括关系类型的调整 (5) 供应商将有重要的价值增值行为供应商将有重要的价值增值行为 3 谈判前的准备阶段谈判前的准备阶段3.1 确立谈判目标确立谈判目标3.2 分析各方的优劣势分析各方的优劣势3.3 收集相关信息收集相关信息3.4 了解对方的需要了解对方的需要3.5 识

113、别实际情况识别实际情况3.6 设定问题成交位置设定问题成交位置3.7 开发谈判战略与策略开发谈判战略与策略3.8 介绍谈判内容介绍谈判内容3.9 谈判预演谈判预演4 谈判的实质性进行过程谈判的实质性进行过程4.1 彼此熟悉阶段彼此熟悉阶段4.2 实质性谈判阶段实质性谈判阶段 4.3 结束阶段结束阶段5 谈判的策略谈判的策略5.1 谈判策略的分类谈判策略的分类(1) 交互性交互性 (2) 一致性一致性 (3) 社会证据社会证据(4) 喜爱喜爱 (5) 权威权威 (6) 稀缺稀缺 5.2 谈判的技巧 5.2.1 报价的技巧报价的技巧5.2.2 还价技巧还价技巧6 谈判的发展谈判的发展6.1 双赢谈

114、判双赢谈判6.1.1 传统的谈判观念传统的谈判观念 所谓传统的谈判观念，就是许多谈判者相信谈判所谓传统的谈判观念，就是许多谈判者相信谈判的基本目标是牺牲对方，取得胜利。我们称之为赢一的基本目标是牺牲对方，取得胜利。我们称之为赢一输谈判竞争性议价。输谈判竞争性议价。6.1.2 现代的谈判观念现代的谈判观念 现代的谈判观念是双赢性质的，称为赢现代的谈判观念是双赢性质的，称为赢赢谈赢谈判，也可称为整合性议价，通过合作性谈判寻求扩大判，也可称为整合性议价，通过合作性谈判寻求扩大参与者可能得到的价值与资源。参与者可能得到的价值与资源。 6.1.3 传统与现代谈判观念的特征传统与现代谈判观念的特征6.1.

115、4 双赢谈判的成功必须具备特定的条件双赢谈判的成功必须具备特定的条件6.1.5 双赢谈判实现的方法双赢谈判实现的方法6.2 国际谈判国际谈判6.2.1 英国英国6.2.2 德国德国6.2.3 法国法国6.2.4 日本日本第七章采购的绩效评价第七章采购的绩效评价 第一节第一节 采购绩效评估概述采购绩效评估概述第二节第二节 采购绩效评估的指标体系采购绩效评估的指标体系第三节第三节 供应链管理环境下的采购绩效评估供应链管理环境下的采购绩效评估指标体系指标体系第四节第四节 建立绩效标杆建立绩效标杆 第一节第一节 采购绩效评估概述采购绩效评估概述1 采购绩效评估定义采购绩效评估定义2 采购绩效评估目的采

116、购绩效评估目的3 采购绩效评估内容采购绩效评估内容4 采购绩效评估遵循的原则、条件与标采购绩效评估遵循的原则、条件与标准准1 采购绩效评估定义采购绩效评估定义1.1 绩效评估施行的好处绩效评估施行的好处（1）支持更好的决策制定）支持更好的决策制定 （2）支持更好的沟通）支持更好的沟通 （3）提供绩效反馈）提供绩效反馈 （4）激励和指导行为）激励和指导行为 1.2 采购绩效评估定义采购绩效评估定义 商品采购工作在一系列的作业程序完成商品采购工作在一系列的作业程序完成之后，是否达到了预期的目标，企业对采之后，是否达到了预期的目标，企业对采购的商品是否满意，是需要经过考核评估购的商品是否满意，是需要

117、经过考核评估之后才能下结论的。商品采购绩效评估就之后才能下结论的。商品采购绩效评估就是建立一套科学的评估指标体系，用来全是建立一套科学的评估指标体系，用来全面反映和检查采购部门工作实绩、工作效面反映和检查采购部门工作实绩、工作效率和效益。率和效益。2 采购绩效评估目的采购绩效评估目的2.1 确保采购目标的实现确保采购目标的实现2.2 提供改进绩效的依据提供改进绩效的依据2.3 作为个人或部门奖惩的参考作为个人或部门奖惩的参考2.4 协助甄选人员与训练协助甄选人员与训练2.5 促进部门关系促进部门关系2.6 提高人员的士气提高人员的士气3 采购绩效评估内容采购绩效评估内容3.1 采购价格采购价格

118、/成本成本3.2 采购产品采购产品/质量质量3.3 采购物流采购物流3.4 采购的组织采购的组织4 采购绩效评估遵循的原则、条件采购绩效评估遵循的原则、条件与标准与标准4.1 采购绩效评估遵循的原则采购绩效评估遵循的原则(1) 绩效评估必须持续进行，要定期审视目标达成程度。绩效评估必须持续进行，要定期审视目标达成程度。当采购人员知道会定期地评估绩效，自然能够致力于当采购人员知道会定期地评估绩效，自然能够致力于绩效的提升；绩效的提升；(2) 必须从企业整体目标的观点出发来进行绩效评估；必须从企业整体目标的观点出发来进行绩效评估；(3) 持续与长期化，评价必须持续不断而且长期进行；持续与长期化，评

119、价必须持续不断而且长期进行；(4) 评估尺度。评估时，可以使用过去的绩效为尺度，评估尺度。评估时，可以使用过去的绩效为尺度，也可以作为评估的基础，更可以用与其他企业的采购也可以作为评估的基础，更可以用与其他企业的采购绩效比较的方式来进行评估。绩效比较的方式来进行评估。4.2 采购绩效评估制度的条件采购绩效评估制度的条件 (1) 公开化。企业应该以公正无私的立场来制公开化。企业应该以公正无私的立场来制定采购绩效评估制度，避免评估结果成为采购定采购绩效评估制度，避免评估结果成为采购部门本位主义的产物。部门本位主义的产物。（2）个性化。必须带有企业个性色彩，切实符）个性化。必须带有企业个性色彩，切实

120、符合企业特性。尤其是对于供应链上的节点企业，合企业特性。尤其是对于供应链上的节点企业，在进行采购绩效评估时，应比传统采购绩效评在进行采购绩效评估时，应比传统采购绩效评价有所改进，应符合供应链整体同步协调的特价有所改进，应符合供应链整体同步协调的特性要求。性要求。（3）评估的目的必须明确化。评估的目的要简）评估的目的必须明确化。评估的目的要简明、准确，要符合管理策略制定的要求。明、准确，要符合管理策略制定的要求。 4.3 采购绩效评估标准采购绩效评估标准（1）历史绩效）历史绩效 （2）预算或标准绩效）预算或标准绩效 （3）行业平均绩效标准）行业平均绩效标准 （4）目标绩效标准）目标绩效标准 5.

121、2 采购绩效评估方式采购绩效评估方式采购绩效的评估方式，可分为采购绩效的评估方式，可分为 定期方式定期方式及及不定期方式不定期方式第二节第二节 采购绩效评估的指标体系采购绩效评估的指标体系 1 数量绩效指标数量绩效指标2 质量绩效指标质量绩效指标3 时间绩效指标时间绩效指标1 数量绩效指标数量绩效指标1.1 储存费用指标储存费用指标1.2 呆料、废料处理损失指标呆料、废料处理损失指标2 质量绩效指标质量绩效指标2.1 来料质量来料质量2.2 质量体系质量体系3 时间绩效指标时间绩效指标3.1 紧急采购费用指标紧急采购费用指标3.2 停工断料损失指标停工断料损失指标 4 价格绩效指标价格绩效指标

122、（1）实际价格与标准成本的差额）实际价格与标准成本的差额 （2）实际价格与过去移动平均价格的差额）实际价格与过去移动平均价格的差额 （3）使用时的价格与采购时的价格之间的差额）使用时的价格与采购时的价格之间的差额 （4）将当期采购价格与基期采购价格之比率与）将当期采购价格与基期采购价格之比率与当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较，当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较，该指标是动态指标，主要反映企业材料物资价格该指标是动态指标，主要反映企业材料物资价格的变化趋势。的变化趋势。5 采购效率指标采购效率指标（1）年采购金额）年采购金额 （2）年采购金额占销售收入的百分比）年采购金额占销售收入

123、的百分比 （3）订购单的件数）订购单的件数 （4）采购人员的人数）采购人员的人数 （5）采购部门的费用）采购部门的费用 （6）新供应商开发个数）新供应商开发个数 （7）采购计划完成率）采购计划完成率（8）错误采购次数）错误采购次数 （9）订单处理的时间）订单处理的时间 第三节第三节 供应链管理环境下的采购绩供应链管理环境下的采购绩效评估指标体系效评估指标体系1 传统的采购绩效评估指标的特点传统的采购绩效评估指标的特点2 供应链采购绩效评估应遵循的原则供应链采购绩效评估应遵循的原则3 供应链采购绩效评估的特点供应链采购绩效评估的特点 1 传统的采购绩效评估指标的特点传统的采购绩效评估指标的特点

124、（1）现行采购绩效评价指标的数据来源于财）现行采购绩效评价指标的数据来源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映供应链动务结果，在时间上略为滞后，不能反映供应链动态运营情况。态运营情况。 （2）现行企业绩效评价主要评价企业职能部）现行企业绩效评价主要评价企业职能部门工作完成情况，不能对企业业务流程进行评价，门工作完成情况，不能对企业业务流程进行评价，更不能科学、客观地评价整个供应链的运营情况。更不能科学、客观地评价整个供应链的运营情况。 （3）现行企业绩效评价指标不能对供应链的）现行企业绩效评价指标不能对供应链的业务流程进行实时评价和分析，而是侧重于事后业务流程进行实时评价和分析，而是侧重于事后

125、分析。分析。 2 供应链采购绩效评估应遵循的原则供应链采购绩效评估应遵循的原则 (1) 应突出重点，要对关键采购绩效指标进行重点分析。应突出重点，要对关键采购绩效指标进行重点分析。(2) 应采用能反映供应链采购业务流程的绩效指标体系。应采用能反映供应链采购业务流程的绩效指标体系。(3) 采购评价指标要能反映整个供应链的采购情况，而不是仅仅采购评价指标要能反映整个供应链的采购情况，而不是仅仅反映单个节点企业的采购情况。反映单个节点企业的采购情况。(4) 应尽可能采用实时分析与评价的方法，要把绩效度量范围扩应尽可能采用实时分析与评价的方法，要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去，因为

126、这仅做事后分析更大到能反映供应链实时运营的信息上去，因为这仅做事后分析更有价值。有价值。(5) 在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商、制造商及用户在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链上的相关之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链上的相关企业。企业。(6) 能够全方位、多角度地反映供应链的竞争优势和竞争能力。能够全方位、多角度地反映供应链的竞争优势和竞争能力。3 供应链采购绩效评估的特点供应链采购绩效评估的特点 根据供应链管理运行机制的基本特征和目根据供应链管理运行机制的基本特征和目标，供应链采购绩效评价指标应该能够恰当

127、地标，供应链采购绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是孤独地评价某一供应商间的运营关系，而不是孤独地评价某一供应商的运营情况。的运营情况。供应商供应商制造商制造商分销商分销商顾客顾客 价格价格 成本成本 库存水平库存水平 效率效率 库存周转期库存周转期 产量产量 仓库面积仓库面积图图71：基于功能的绩效评价指标：基于功能的绩效评价指标供应商供应商制造商制造商分销商分销商顾客顾客 循环期循环期 循环期循环期 循环期循环期 准时交货准时交货 交货可靠性交货可靠性 订单完成时间订单完成时间产品质量产品质量 产品质

128、量产品质量 产品质量产品质量图图72：基于供应链业务流程的绩效评价指标：基于供应链业务流程的绩效评价指标4 供应链采购绩效评估指标供应链采购绩效评估指标 4.1 整个供应链采购业务流程的绩效评价指标整个供应链采购业务流程的绩效评价指标4.1.1 价格绩效指标价格绩效指标4.1.2 采购效率绩效指标采购效率绩效指标4.1.3 采购工作量绩效指标采购工作量绩效指标4.2 供应链上、下节点企业之关系供应链上、下节点企业之关系的绩效评价指标的绩效评价指标 4.2.1 满意度指标表达式满意度指标表达式4.2.2 满意度指标的几点说明满意度指标的几点说明4.2.3 满意度指标的意义满意度指标的意义第四节第

129、四节 建立绩效标杆建立绩效标杆1 标杆管理概述标杆管理概述 标杆管理标杆管理是一种通过和该企业最大的竞争者是一种通过和该企业最大的竞争者或者行业领导型企业进行比较，对产品、服务、或者行业领导型企业进行比较，对产品、服务、流程、行动和方法进行连续评价的方法。一般来流程、行动和方法进行连续评价的方法。一般来说，标杆管理过程要求通过和最好的公司比较获说，标杆管理过程要求通过和最好的公司比较获得测量绩效，发现最好的企业是如何实现它们的得测量绩效，发现最好的企业是如何实现它们的绩效水平，并且把这些信息作为建立企业绩效目绩效水平，并且把这些信息作为建立企业绩效目标、行动和战略计划的基础。标、行动和战略计划

130、的基础。1.1 标杆管理的类型标杆管理的类型（1）战略标杆管理）战略标杆管理 （2）运营标杆管理）运营标杆管理 （3）支持性活动的标杆管理）支持性活动的标杆管理 1.2 标杆管理的益处标杆管理的益处首先，积极使用标杆管理的企业希望从一系列首先，积极使用标杆管理的企业希望从一系列的过程中获益。的过程中获益。 其次，标杆管理也能打破因循守旧的状况。其次，标杆管理也能打破因循守旧的状况。 最后，有价值的企业间的专业接触也来自于标最后，有价值的企业间的专业接触也来自于标杆管理过程。杆管理过程。1.3 标杆管理成功的影响因素标杆管理成功的影响因素 在实施过程中，有一些因素对标杆管理在实施过程中，有一些因

131、素对标杆管理的成功起了重要的作用。绩效标杆管理必须的成功起了重要的作用。绩效标杆管理必须成为一种被企业或者是部门接受的过程，而成为一种被企业或者是部门接受的过程，而不仅仅是一种时尚。员工必须把绩效目标管不仅仅是一种时尚。员工必须把绩效目标管理看作是企业建立目标和竞争战略的一个永理看作是企业建立目标和竞争战略的一个永久部分，管理层支持绩效管理很重要。久部分，管理层支持绩效管理很重要。1.4 信息和数字资源信息和数字资源 一个固定的标杆管理的数据来源包括商业一个固定的标杆管理的数据来源包括商业杂志、其他商业图书资源和互联网。商业杂志杂志、其他商业图书资源和互联网。商业杂志和其他的产业出版物经常把企

132、业按照某种方式和其他的产业出版物经常把企业按照某种方式予以分类。如果这些资料还不足够，企业可以予以分类。如果这些资料还不足够，企业可以与一个标杆管理目标企业进行接触，直接获取与一个标杆管理目标企业进行接触，直接获取更多的信息。更多的信息。2 标杆管理的实施过程标杆管理的实施过程2.1标杆管理的实施阶段标杆管理的实施阶段（1）计划阶段）计划阶段 （2）分析阶段）分析阶段 （3）整合阶段）整合阶段 （4）实施阶段）实施阶段 （5）成熟阶段）成熟阶段 2.2 标杆管理的实施方法标杆管理的实施方法 根据标杆管理的特征，赫格斯等人总结出根据标杆管理的特征，赫格斯等人总结出了一套标杆管理实施的程序，如图了

133、一套标杆管理实施的程序，如图72所示。所示。将坎普的将坎普的5个实施步骤与赫格斯的实施程序相结个实施步骤与赫格斯的实施程序相结合，可以构成一个体系相对完整的标杆管理实合，可以构成一个体系相对完整的标杆管理实施方法。施方法。找找出出供供应应链链成成功的关键因素功的关键因素制制定定本本部部门门标杆计划标杆计划制制定定其其他他部部门标杆计划门标杆计划建建立立长长远远发展目标发展目标将将本本部部门门与与标标杆杆企企业业的的差距定量化差距定量化制制造造与与标标杆杆战战略略一一致致的的操作过程操作过程实实施施并并监监控控行动结果行动结果图图72：标杆管理实施过程示意图：标杆管理实施过程示意图第八章第八章

134、采购模式的发展采购模式的发展第一节第一节 JIT采购采购 第二节第二节 MRP采购管理采购管理第三节第三节 供应链供应链VMI采购采购第一节第一节 JIT采购采购1 JIT采购的产生采购的产生2 JIT采购的原理采购的原理3 JIT采购的特点采购的特点4 JIT采购的意义采购的意义5 JIT采购的实施采购的实施1 JIT采购的产生采购的产生 JIT采购采购，也叫，也叫准时化采购准时化采购，是一种完全，是一种完全以满足需求为依据的采购方法。需求方根据自以满足需求为依据的采购方法。需求方根据自己的需要，对供应商下达订货指令，要求供应己的需要，对供应商下达订货指令，要求供应商在指定的时间、将指定的品

135、种、指定的数量商在指定的时间、将指定的品种、指定的数量送到指定的地点。送到指定的地点。 1.1 JIT生产方式的产生生产方式的产生1.2 JIT采购的产生采购的产生2 JIT采购的原理采购的原理 JIT采购的原理可以简略地用图采购的原理可以简略地用图81表示。采表示。采购商经过选择、考核确定了购商经过选择、考核确定了JIT采购供应商以后，采购供应商以后，签订合作合同，实施采购供应运作。采购商根据自签订合作合同，实施采购供应运作。采购商根据自己生产线需求的节拍，向供应商发出看板指令，要己生产线需求的节拍，向供应商发出看板指令，要求供应商根据看板指令的需求品种、需求数量、在求供应商根据看板指令的需

136、求品种、需求数量、在指定的时间送到指定的需求地点。这样连续地多频指定的时间送到指定的需求地点。这样连续地多频次小批量地送货，采购商不设库存，实现零库存生次小批量地送货，采购商不设库存，实现零库存生产；供应商也可以不设库存，与采购商实行同步生产；供应商也可以不设库存，与采购商实行同步生产，按照采购商生产线的节拍进行生产和送货。生产，按照采购商生产线的节拍进行生产和送货。生产出来的产品都直接送到采购商的需求。产出来的产品都直接送到采购商的需求。供应商供应商采购商采购商 货物送到物送到 看板指令看板指令图图81JIT的采购原理图的采购原理图3 JIT采购的特点采购的特点3.1 JIT采购与传统采购的

137、比较采购与传统采购的比较 传统上，企业物资采购的目的是以最低传统上，企业物资采购的目的是以最低的成本费用来获取所需要的原材料和外购的成本费用来获取所需要的原材料和外购件。而在件。而在JIT环境下，采购功能发生了深刻环境下，采购功能发生了深刻的变化，二者的比较结果如下表：表的变化，二者的比较结果如下表：表81。表表81 JIT采采购与与传统采采购的比的比较项 目目传统采采购JIT采采购供供应商商选择多源供多源供应，短期合作关系，短期合作关系单源供源供应，长期合作关系期合作关系采采购批量批量大批量，送大批量，送货频率低率低小批量，送小批量，送货频率高率高供供应商商评价价价格、价格、质量等量等质量、

138、价格等量、价格等双方磋商重点双方磋商重点获取最低的价格取最低的价格长期合作关系、期合作关系、质量和合理的价格量和合理的价格运运 输 较低的成本，供低的成本，供应商商负责计划安排划安排准准时送送货，采，采购者者负责计划安排划安排包包 装装常常规包装包装特定要求特定要求检 验收收货、点数、点数统计、品、品质鉴定定开始开始时逐步减少，最逐步减少，最终取消取消 信息交信息交换一般要求一般要求 快速、可靠快速、可靠 产品品说明明买方关心方关心设计、供、供应商没有商没有创新新供供应商革新、商革新、强强调性能性能宽松要求松要求3.2 JIT采购模式的特点采购模式的特点3.2.1 单源供应单源供应3.2.2

139、小批量采购小批量采购3.2.3 合理选择供应商合理选择供应商3.2.4 从根源上保障采购质量从根源上保障采购质量3.2.5 可靠的送货和特定的包装要求可靠的送货和特定的包装要求3.2.6 有效的信息交换有效的信息交换3.2.7 交货准时性的更严格要求交货准时性的更严格要求4 JIT采购的意义采购的意义4.1 JIT采购意义的实践分析采购意义的实践分析 为了说明为了说明JIT采购的意义，美国加利弗尼亚采购的意义，美国加利弗尼亚州立大学的研究生做了一次对汽车、电子、机州立大学的研究生做了一次对汽车、电子、机械等企业的经营者准时化采购的效果问卷调查，械等企业的经营者准时化采购的效果问卷调查，共调查了

140、共调查了67家美国公司。这些公司有大有小，家美国公司。这些公司有大有小，其中包括著名的惠普公司、苹果计算机公司等。其中包括著名的惠普公司、苹果计算机公司等。在关于在关于“JIT采购解决的问题采购解决的问题”方面，得到了方面，得到了下表下表82的结果。的结果。问 题肯定回答（肯定回答（%）空空间减少减少44.8成本减少成本减少34.5改改进用用户服服务34.5及及时交交货34.5缺缺货问题17.2改改进资金流金流17.2减短提前期减短提前期 10.3表表82JIT采购解决的问题采购解决的问题4.2 JIT采购的意义采购的意义（1）大幅度减少原材料和外购件的库存）大幅度减少原材料和外购件的库存 （

141、2）提高采购物资的质量）提高采购物资的质量 （3）降低原材料和外购件的采购价格）降低原材料和外购件的采购价格 （4）保证了供应链的协同性运作）保证了供应链的协同性运作5 JIT采购的实施采购的实施5.1JIT采购实施的条件采购实施的条件（1）制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系）制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系 （2）注重基础设施的建设）注重基础设施的建设 （3）强调供应商的参与）强调供应商的参与 （4）建立实施）建立实施JIT采购策略的组织采购策略的组织 （5）制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业）制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业 数据数据 （6）着重教育

142、与培训）着重教育与培训 （7）加强信息技术的应用）加强信息技术的应用 5.2 JIT采购实施的步骤采购实施的步骤（1）建立）建立JIT采购班组采购班组 （2）制定采购实施计划，以确保）制定采购实施计划，以确保JIT采购策略有计采购策略有计 划、有步骤地成功实施划、有步骤地成功实施 （3）精选少数几家供应商建立伙伴关系）精选少数几家供应商建立伙伴关系 （4）选择试点）选择试点 （5）搞好供应商的培训，明确共同努力目标）搞好供应商的培训，明确共同努力目标 （6）给供应商颁发产品免检证书）给供应商颁发产品免检证书 （7）实现配合生产进度的交货方式）实现配合生产进度的交货方式 （8）继续改进，扩大成果

143、）继续改进，扩大成果 5.3 JIT采购实施的影响因素采购实施的影响因素5.3.1 JIT采购实施影响因素的实践分析采购实施影响因素的实践分析5.3.2 JIT采购实施的影响因素采购实施的影响因素第二节第二节 MRP采购管理采购管理1 MRP的产生背景的产生背景2 MRP的基本原理的基本原理3 MRP系统组成系统组成 4 MRP采购计划制定过程采购计划制定过程5 MRP采购的特点采购的特点1 MRP的产生背景的产生背景1.1 生产企业人工采购计划系统生产企业人工采购计划系统1.2 生产企业订货点采购生产企业订货点采购1.2.1订货点采购含义订货点采购含义 订货点采购订货点采购是指由采购人员根据

144、各个品种需求是指由采购人员根据各个品种需求量和订货提前期的大小，确定每个品种的订货点、量和订货提前期的大小，确定每个品种的订货点、订货批量或订货周期、最高库存水准等，然后建立订货批量或订货周期、最高库存水准等，然后建立起一种库存检查机制，当发现到达订货点，就检查起一种库存检查机制，当发现到达订货点，就检查库存、发出订货，订货批量的大小由规定的标准确库存、发出订货，订货批量的大小由规定的标准确定。定。1.2.2 订货点采购存在的问题订货点采购存在的问题（1）盲目性）盲目性 （2）高库存与低服务水平）高库存与低服务水平 （3）形成）形成 “块状块状”需求需求 图图82订货点方法与块状需求订货点方法

145、与块状需求库存存量量库存存量量库存存量量 订货点订货点 订货点订货点 订货点订货点时间时间 时间时间 时间时间 1.3 MRP的产生的产生 MRP是管理领域的一次重大飞跃。是管理领域的一次重大飞跃。MRP以以物料为中心的组织生产模式体现了为顾客服务、物料为中心的组织生产模式体现了为顾客服务、按需定产的宗旨，计划统一可行，并且借助计按需定产的宗旨，计划统一可行，并且借助计算机系统实现了对生产的闭环控制，比较经济算机系统实现了对生产的闭环控制，比较经济和集约化。和集约化。 2 MRP的基本原理的基本原理 MRP的原理是，由主生产进度计划的原理是，由主生产进度计划(MPS)和主产和主产品的层次结构逐

146、层逐个地求出主产品所有零部件的出品的层次结构逐层逐个地求出主产品所有零部件的出产时间、出产数量，把这个计划叫做物料需求计划。产时间、出产数量，把这个计划叫做物料需求计划。其中，如果零部件靠企业内部生产的，需要根据各自其中，如果零部件靠企业内部生产的，需要根据各自的生产时间长短来提前安排投产时间，形成零部件投的生产时间长短来提前安排投产时间，形成零部件投产计划；如果零部件需要从企业外部采购的，则要根产计划；如果零部件需要从企业外部采购的，则要根据各自的订货定前期来确定提前发出各自订货的时据各自的订货定前期来确定提前发出各自订货的时 间、间、采购的数量，形成采购计划。确实按照这些投产计划采购的数量

147、，形成采购计划。确实按照这些投产计划进行生产和按照采购计划进行采购，就可以实现所有进行生产和按照采购计划进行采购，就可以实现所有零部件的出产计划，从而不仅能够保证产品的交货期，零部件的出产计划，从而不仅能够保证产品的交货期，而且还能够降低原材料的库存，减少流动资金的占用。而且还能够降低原材料的库存，减少流动资金的占用。 主生产进度计主生产进度计划划MPS主产品结构主产品结构清单清单BOM物料需求计划物料需求计划MRP库存文件库存文件采购任务单采购任务单生产任务单生产任务单图图83MRP逻辑原理图逻辑原理图3 MRP系统组成系统组成 MRP系统由输入和输出两部分组成。其中系统由输入和输出两部分组

148、成。其中输入部分包括主生产进度计划、主产品结构清输入部分包括主生产进度计划、主产品结构清单、库存文件；输出部分包括净需求量、计划单、库存文件；输出部分包括净需求量、计划订货接受文件、计划订货发出文件。下面详细订货接受文件、计划订货发出文件。下面详细介绍介绍MRP系统各组成部分。系统各组成部分。3.1主生产进度计划主生产进度计划3.1.1主生产进度计划的含义主生产进度计划的含义 主生产进度计划主生产进度计划(Master Production Schedule，简称，简称MPS) 是对企业生产计划大纲的是对企业生产计划大纲的细化，一般是主产品的一个产出时间进度表。细化，一般是主产品的一个产出时间

149、进度表。 主生产计划图图84主生产进度计划的输入输出图主生产进度计划的输入输出图 能力限制 预测预测 识别生产品种识别生产品种 生产计划大纲生产计划大纲 安排生产时间安排生产时间 客户订单客户订单 确定生产数量确定生产数量3.1.2 主生产进度计划编制用语主生产进度计划编制用语 (1) 生产预测生产预测 (2) 末兑现的预测末兑现的预测 (3) 毛需求量毛需求量 (4) 计划接收量计划接收量 (5) 净需求量（净需求量（NR） (6) 预计可用库存量预计可用库存量(PAB) (7) 可供销售量可供销售量(ATP) (8) 累计可供销售量累计可供销售量 3.1.3 主生产进度计划编制步骤主生产进

150、度计划编制步骤 (1) 预测需求预测需求 (2) 计算毛需求计算毛需求 (3) 推算推算MPS报表报表3. 2 主产品的结构文件主产品的结构文件 主产品的结构文件，主要反应出主产品的层次结主产品的结构文件，主要反应出主产品的层次结构、所有零部件的结构关系和数量组成。根据这个文构、所有零部件的结构关系和数量组成。根据这个文件，可以确定主产品及其各个零部件的需要数量、需件，可以确定主产品及其各个零部件的需要数量、需要时间和它们相互间的装配关系。物料清单要时间和它们相互间的装配关系。物料清单BOM（Bill lf Materials），是指产品所需零部件明细），是指产品所需零部件明细表及其结构，为了

151、便于计算机识别，把用图示表达的表及其结构，为了便于计算机识别，把用图示表达的产品结构转化成某种数据格式，这种数据格式来描述产品结构转化成某种数据格式，这种数据格式来描述产品结构的文件就是物料清单。即产品结构的文件就是物料清单。即BOM 它是定义产品它是定义产品结构的技术文件，因此它又称为产品结构树、产品结结构的技术文件，因此它又称为产品结构树、产品结构表或构表或BOM表。表。3. 3 库存文件库存文件 它包含有各个品种在系统运行前期它包含有各个品种在系统运行前期初库存量的静态资料，但它主要提供初库存量的静态资料，但它主要提供并记录并记录MRP运行过程中实际库存量的运行过程中实际库存量的动态变化

152、过程。动态变化过程。 3.4 净需求量净需求量 净需求量净需求量是指系统需要外界在给定的时间提是指系统需要外界在给定的时间提供的给定物料的数量。供的给定物料的数量。 本周净需要量本周净需要量 本周总需要量本周计划到货量本周周初库存量本周总需要量本周计划到货量本周周初库存量 本周总需要量本周计划到货量上周周末库存量本周总需要量本周计划到货量上周周末库存量3.5 计划接受订货量计划接受订货量 它是指为满足净需要量的需求，应该计划从外界它是指为满足净需要量的需求，应该计划从外界接受订货的数量和时间。它告诉人们，为了保证某种接受订货的数量和时间。它告诉人们，为了保证某种物资在某个时间的净需求量得到满足

153、，人们提供的供物资在某个时间的净需求量得到满足，人们提供的供应物资最迟应当在什么时候到达，到达多少。这个参应物资最迟应当在什么时候到达，到达多少。这个参数的用处，除了用于记录满足净需求量的数量和时间数的用处，除了用于记录满足净需求量的数量和时间之外，还成为它后面的参数之外，还成为它后面的参数 “计划发出订货计划发出订货”的参照的参照点点 (两者数量完全相同，时间上相差一个提前期两者数量完全相同，时间上相差一个提前期)。计。计划接受订货的时间和数量与净需要量完全相同。划接受订货的时间和数量与净需要量完全相同。 计划接受订货量净需要量计划接受订货量净需要量3.6 计划发出订货量计划发出订货量 计划

154、发出订货量是指发出采购订货单进行采计划发出订货量是指发出采购订货单进行采购或发出生产任务单进行生产的数量和时间。其购或发出生产任务单进行生产的数量和时间。其中发出订货的数量，等于中发出订货的数量，等于“计划接受订货计划接受订货”的数的数量，也等于同周的量，也等于同周的“净需求量净需求量”的数量。计划发的数量。计划发出订货的时间是考虑生产或订货提前期，为了保出订货的时间是考虑生产或订货提前期，为了保证证“计划接受订货计划接受订货”或者或者“净需要量净需要量”在需要的在需要的时刻及时得到供应，而提前一个提前期而得到的时刻及时得到供应，而提前一个提前期而得到的一个时间。即：一个时间。即： 计划发出订

155、货时间计划发出订货时间 计划接受订货时间生产计划接受订货时间生产(或采购或采购)提前提前 净需求量时间生产净需求量时间生产(或采购或采购)提前期提前期4 MRP采购计划制定过程采购计划制定过程4.1 主产品结构文件主产品结构文件BOM。4.2 库存文件库存文件4.3 MRP处理的过程处理的过程ALT=11C（1）LT=3B（2）LT=1D（1）LT=1C（1）LT=3n=0 n=1 n=2图图85 主产品主产品A的结构树的结构树 ALT=11C（1）LT=3B（2）LT=1D（ 1）LT=1C（ 1）LT=3图图86 A产品结构树调整产品结构树调整 n=0 n=1 n=25 MRP采购的特点采

156、购的特点（1）需求的相关性）需求的相关性 （2）需求的确定性）需求的确定性 （3）计划的精细性）计划的精细性 （4）计算的复杂性）计算的复杂性 （5）MRP采购的优越性采购的优越性 第三节第三节 供应链供应链VMI采购采购1 VMI产生的背景产生的背景2 VMI的定义的定义3 VMI实施的原则要求实施的原则要求4 VMI的实施方法的实施方法5 VMI的支持技术的支持技术6 VMI采购的实例介绍采购的实例介绍 供应链采购供应链采购，准确地说，是一种供应链机制，准确地说，是一种供应链机制下的采购模式。在供应链机制下，采购不再由采下的采购模式。在供应链机制下，采购不再由采购者操作，而是由供应商操作，

157、叫做供应商管理购者操作，而是由供应商操作，叫做供应商管理用户库存用户库存(Vendor-Managed Inventory，VMI)。 VMI采购的原理，是用户只需要把自己的需采购的原理，是用户只需要把自己的需求信息向供应商连续及时传递，由供应商根据用求信息向供应商连续及时传递，由供应商根据用户的需求信息，预测用户未来的需求量，并根据户的需求信息，预测用户未来的需求量，并根据这个预测需求量制定自己的生产计划和送货计划，这个预测需求量制定自己的生产计划和送货计划，主动小批量多频次向用户补充货物库存，用户的主动小批量多频次向用户补充货物库存，用户的库存量的大小由供应商自主决策：既保证满足用库存量的

158、大小由供应商自主决策：既保证满足用户需要又使货品库存量最小、浪费最少。户需要又使货品库存量最小、浪费最少。1 VMI产生的背景产生的背景1.1 供应链管理中的供应链管理中的 “牛鞭效应牛鞭效应” 供应链上存在着需求与供给的不确定性，供应链上存在着需求与供给的不确定性，即向供应商订货量的方差会大于向其顾客销即向供应商订货量的方差会大于向其顾客销售量的方差。并且这种波动会沿着供应链向售量的方差。并且这种波动会沿着供应链向上游不断地扩大，这种现象称之为上游不断地扩大，这种现象称之为 “牛鞭效牛鞭效应应”。 牛鞭效应的基本思想是：当供应链的各节点牛鞭效应的基本思想是：当供应链的各节点企业只根据来自其相

159、邻的下级企业的需求信息进企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大效应的影响，上游供应得多。由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库

160、存水平。这种商往往维持比下游供应商更高的库存水平。这种现象反映出供应链上需求的不同步现象，它说明现象反映出供应链上需求的不同步现象，它说明供应链管理中的一个普遍现象：供应链管理中的一个普遍现象：“看到的是非实看到的是非实际的际的”。 预测放大预测放大过量订货过量订货需求扭曲需求扭曲库存增加库存增加需求量需求量 需求放大形需求放大形 时间时间真实需求真实需求+图图87 牛鞭效应牛鞭效应图图88 供应链的需求放大原理供应链的需求放大原理 需求量需求量 需求量需求量 需求量需求量 需求量需求量 时间时间 时间时间 时间时间 时间时间 顾客消费量顾客消费量 零售订货量零售订货量 分销商订货量分销商订货

161、量 供应商计划量供应商计划量1.2 供应链管理中的供应链管理中的“牛鞭效应牛鞭效应”原因分析原因分析1.2.1 需求预测修正需求预测修正1.2.2 订货决策订货决策1.2.3 价格波动价格波动1.2.4 短缺博弈短缺博弈1.3 牛鞭效应的启示牛鞭效应的启示 人们提出了采购模式的新主张：供应链人们提出了采购模式的新主张：供应链采购，即供应商管理用户库存。这种模式也采购，即供应商管理用户库存。这种模式也被认为是供应链上的库存管理策略，因为在被认为是供应链上的库存管理策略，因为在实践活动中，采购是库存发生的前提，而库实践活动中，采购是库存发生的前提，而库存是采购的制约。存是采购的制约。2 VMI的定

162、义的定义 供应商管理库存供应商管理库存(VMI)是一种战略贸易是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，它以系统的、集伙伴之间的合作性策略，它以系统的、集成的管理思想进行采购与库存管理，使供成的管理思想进行采购与库存管理，使供应链系统能够同步优化运行。应链系统能够同步优化运行。 3 VMI实施的原则要求实施的原则要求3.1 合作性原则合作性原则3.2 互惠原则互惠原则3.3 目标一致性原则目标一致性原则3.4 连续改进原则连续改进原则4 VMI的实施方法的实施方法4.1 建立顾客情报信息系统建立顾客情报信息系统.4.2 建立销售网络管理系统建立销售网络管理系统4.3 建立供应商与分销商建立供应商与分

163、销商(批发商批发商)的合作框的合作框架架 协议协议 4.4 组织机构的变革组织机构的变革5VMI的支持技术的支持技术5.1 ID代码代码5.2 EDI/Internet5.3 条码条码5.4 连续补给程序连续补给程序6 VMI采购的实例介绍采购的实例介绍6.1 首首先先进进行行信信息息系系统统建建设设，为为供供应应链链采采购购管管理做一些基础工作理做一些基础工作6.2 向向供供应应商商传传送送销销售售时时点点信信息息，实实现现销销售售信信息共享息共享6.3 供应商管理库存供应商管理库存VMI6.4 供供应应商商主主动动实实行行的的连连续续补补充充货货物物的的CRP供供货方式货方式6.5 快速响

164、应快速响应QR第九章第九章 供应链管理的其他内容供应链管理的其他内容 第一节第一节 供应链管理下的生产系统供应链管理下的生产系统第二节第二节 供应链管理下的库存系统供应链管理下的库存系统第三节第三节 供应链管理下的物流管理供应链管理下的物流管理第一节第一节 供应链管理下的生产系统供应链管理下的生产系统 供应链是一个跨越多厂家、多部门的网络化组织，一个供应链是一个跨越多厂家、多部门的网络化组织，一个有效的供应链企业计划系统必须保证企业能快速响应市场需有效的供应链企业计划系统必须保证企业能快速响应市场需求。有效的供应链计划系统集成企业所有的计划和决策业务，求。有效的供应链计划系统集成企业所有的计划

165、和决策业务，包括需求预测、库存计划、资源配置、设备管理、渠道优化、包括需求预测、库存计划、资源配置、设备管理、渠道优化、生产作业计划、物料需求与采购计划等。供应链是由不同的生产作业计划、物料需求与采购计划等。供应链是由不同的企业组成的企业网络，有紧密型的联合体成员，有协作型的企业组成的企业网络，有紧密型的联合体成员，有协作型的伙伴企业，有动态联盟型的战略伙伴。作为供应链的整体，伙伴企业，有动态联盟型的战略伙伴。作为供应链的整体，以核心企业为龙头，把各个参与供应链的企业有效地组织起以核心企业为龙头，把各个参与供应链的企业有效地组织起来，优化整个供应链的资源，以最低的成本和最快的速度生来，优化整个

166、供应链的资源，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，最快地满足用户需求，以达到快速响应市场产最好的产品，最快地满足用户需求，以达到快速响应市场和用户需求的目的，这是供应链企业计划的最根本的目的和和用户需求的目的，这是供应链企业计划的最根本的目的和要求。要求。一、供应链企业计划一、供应链企业计划（一）供应链企业计划工作需要考虑如下几个（一）供应链企业计划工作需要考虑如下几个方面的问题：方面的问题：1、供应链企业生产计划的方法与工具。、供应链企业生产计划的方法与工具。 2、供应链企业计划的优化方法、供应链企业计划的优化方法 3、供应链企业的计划类型。、供应链企业的计划类型。 4、供应链企业计划层

167、次性。、供应链企业计划层次性。 （二）同步化供应链企业计划（二）同步化供应链企业计划 供应链企业的同步化计划使计划的修改或执行供应链企业的同步化计划使计划的修改或执行中的问题能在整个供应链上获得共享与支持，物料中的问题能在整个供应链上获得共享与支持，物料和其他资源的管理是在实时的牵引方式下进行而不和其他资源的管理是在实时的牵引方式下进行而不是无限能力的推动过程。是无限能力的推动过程。 供应链企业同步计划可通过改进供应链企业同步计划可通过改进MRP或在或在ERP中加入新的技术、充分利用开放系统的概念和中加入新的技术、充分利用开放系统的概念和集成工具来实现。同时，同步化计划能够支持供应集成工具来实

168、现。同时，同步化计划能够支持供应链分布、异构环境下的链分布、异构环境下的“即插即用即插即用”要求。要求。 二、供应链管理下的生产计划二、供应链管理下的生产计划(一一) 柔性约束柔性约束(二二) 生产进度生产进度(三三) 生产能力生产能力三、供应链管理下生产计划的制定三、供应链管理下生产计划的制定 (一一) 具有纵向和横向的信息集成过程具有纵向和横向的信息集成过程 (二二) 丰富了能力平衡在计划中的作用丰富了能力平衡在计划中的作用 (三三) 计划的循环过程突破了企业的限制计划的循环过程突破了企业的限制第二节第二节 供应链管理下的库存系统供应链管理下的库存系统1 库存的定义与功能库存的定义与功能2

169、 库存管理的基本原理和方法库存管理的基本原理和方法3 供应链管理环境下的库存问题供应链管理环境下的库存问题4 供应链中的不确定性与库存供应链中的不确定性与库存5 供应链管理下库存控制的目标供应链管理下库存控制的目标6 供应链管理环境下的库存管理策略供应链管理环境下的库存管理策略 1 库存的定义与功能库存的定义与功能1.1 库存的定义库存的定义 狭义的观点认为：库存仅仅指的是在仓狭义的观点认为：库存仅仅指的是在仓库中处于暂时停滞状态的物资。而广义的库中处于暂时停滞状态的物资。而广义的观点认为：库存表示用于将来目的、暂时观点认为：库存表示用于将来目的、暂时处于闲置状态的资源。即资源停滞的位置处于闲

170、置状态的资源。即资源停滞的位置并不仅仅限于仓库里，而是可以在非仓库并不仅仅限于仓库里，而是可以在非仓库中的任何位置，包括运输途中，同时这种中的任何位置，包括运输途中，同时这种资源的闲置状态可能由任何原因引起，可资源的闲置状态可能由任何原因引起，可以是主动的各种型态的储备、被动的各种以是主动的各种型态的储备、被动的各种型态的超储、完全的积压。型态的超储、完全的积压。1.2 库存的功能1.2.1 生产资源平衡生产资源平衡1.2.2 客户资源平衡客户资源平衡1.2.3 运输资源平衡运输资源平衡2 库存管理的基本原理和方法库存管理的基本原理和方法2.1 库存控制的作用库存控制的作用 库存控制的目的是在

171、满足客户服务要求库存控制的目的是在满足客户服务要求的前提下，通过对经营过程中的库存数量的前提下，通过对经营过程中的库存数量进行控制，力求降低库存数量，提高物流进行控制，力求降低库存数量，提高物流系统的效率，以强化企业经营的竞争力。系统的效率，以强化企业经营的竞争力。2.1.1库存控制在企业经营中的作用库存控制在企业经营中的作用 2.1.2库存控制在供应链中的作用库存控制在供应链中的作用 2.2 库存控制的基本策略与方法库存控制的基本策略与方法2.2.1 订货点法订货点法2.2.2 ABC重点控制模式重点控制模式2.2.3 经济批量法经济批量法3 供应链管理环境下的库存问题供应链管理环境下的库存

172、问题 供应链管理下的库存控制存在的主要问供应链管理下的库存控制存在的主要问题有三大类：信息类问题；供应链的运作问题有三大类：信息类问题；供应链的运作问题；供应链的战略与规划问题。这些问题可题；供应链的战略与规划问题。这些问题可综合成以下几个方面的内容。综合成以下几个方面的内容。3.1 没有供应链的整体观念没有供应链的整体观念3.2 对用户服务的理解与定义不恰当对用户服务的理解与定义不恰当3.3 不准确的交货状态数据不准确的交货状态数据3.4 低效率的信息传递系统低效率的信息传递系统3.5 忽视不确定性对库存的影响忽视不确定性对库存的影响3.6 库存控制策略简单化库存控制策略简单化3.7 缺乏合

173、作与协调性缺乏合作与协调性3.8 产产品品的的过过程程设设计计没没有有考考虑虑供供应应链链上上库库存存的的影响影响3.9 供应链中的需求变异放大原理与库存波动供应链中的需求变异放大原理与库存波动4 供应链中的不确定性与库存供应链中的不确定性与库存4.1供应链中的不确定性供应链中的不确定性 供应链上的不确定性表现形式有两种：（供应链上的不确定性表现形式有两种：（1）衔接不确定性。企业之间衔接不确定性。企业之间(或部门之间或部门之间)不确定性，不确定性，可以说是供应链的衔接不确定性，这种衔接的不可以说是供应链的衔接不确定性，这种衔接的不确定性主要表现在合作性上，为了消除衔接不确确定性主要表现在合作

174、性上，为了消除衔接不确定性，需要增加企业之间或部门之间的合作。定性，需要增加企业之间或部门之间的合作。（2）另一种不确定性是运作不确定性。系统运行）另一种不确定性是运作不确定性。系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致，控不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致，控制失效是组织管理不稳定和不确定性的根源。为制失效是组织管理不稳定和不确定性的根源。为了消除运行中的不确定性需要增加组织的控制，了消除运行中的不确定性需要增加组织的控制，提高系统的可靠性。提高系统的可靠性。 供应链的不确定性的来源主要有供应链的不确定性的来源主要有3个方个方面：供应商不确定性、生产者不确定性、顾面：供应商不确定性、

175、生产者不确定性、顾客不确定性。不同的原因造成的不确定性表客不确定性。不同的原因造成的不确定性表现形式各不相同。现形式各不相同。4.2 供应链的不确定性与库存的关系供应链的不确定性与库存的关系4.2.1 衔接不确定性对库存的影响衔接不确定性对库存的影响4.2.2 运作不确定性对库存的影响运作不确定性对库存的影响5 供应链管理下库存控制的目标供应链管理下库存控制的目标(1) 库存成本最低库存成本最低 (2) 库存保证程度最高库存保证程度最高 (3) 不允许缺货不允许缺货 (4) 限定资金限定资金 (5) 快捷快捷 6 供应链管理环境下的库存管理策略供应链管理环境下的库存管理策略6.1 VMI管理系

176、统管理系统 供应商管理用户库存供应商管理用户库存(VMI)，这种库存，这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的有代表适应市场变化的要求，是一种新的有代表性库存管理思想。性库存管理思想。6.1.1 VMI的基本思想的基本思想 VMI系统就能够突破传统的条块分割的库存系统就能够突破传统的条块分割的库存管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作。管理，使供应链系统能够获得同步化

177、的运作。VMI是一种很好的供应链库存管理策略。关于是一种很好的供应链库存管理策略。关于VMI的定义，国外有学者认为：的定义，国外有学者认为：“VMI是一种在用户和是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境境”。 关于关于VMI也有其他的不同定义，但归纳也有其他的不同定义，但归纳起来，该策略

178、的关键措施主要体现在如下起来，该策略的关键措施主要体现在如下几个原则中：几个原则中： (1)合作性原则合作性原则 (2)双赢互惠原则双赢互惠原则 (3)目标一致性原则目标一致性原则 (4)连续改进原则连续改进原则 6.1.2 VMI的实施方法的实施方法(1) 建立顾客情报信息系统建立顾客情报信息系统 (2) 建立销售网络管理系统建立销售网络管理系统 (3) 建立供应商与分销商建立供应商与分销商(批发商批发商)的合作框的合作框架协议架协议 (4) 组织机构的变革组织机构的变革 6.1.3 VMI的支持技术的支持技术 VMI的支持技术主要包括：的支持技术主要包括： EDI/Internet、ID代

179、码、条码、条码应代码、条码、条码应用标识符、连续补给程序等。用标识符、连续补给程序等。6.2 联合库存管理联合库存管理6.2.1 基本思想基本思想 VMI是一种供应链集成化运作的决策代是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把用户的库存决策权代理给供应理模式，它把用户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理分销商或批发商行使库存商，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力。联合库存管理则是一种风险分决策的权力。联合库存管理则是一种风险分担的库存管理模式。担的库存管理模式。6.2.2 联合库存管理的优点联合库存管理的优点(1) 为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。为实现供应链的同步化运作

180、提供了条件和保证。(2) 减少了供应链需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高减少了供应链需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供应链的稳定性。了供应链的稳定性。(3) 库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。(4) 为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件。件。(5) 进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。6

181、.2.3 如何建立协调机制如何建立协调机制(1) 建立共同合作目标建立共同合作目标 (2) 建立联合库存的协调控制方法建立联合库存的协调控制方法 (3) 建立一种信息沟通的渠道或系统建立一种信息沟通的渠道或系统 (4) 建立利益的分配、激励机制建立利益的分配、激励机制 第三节第三节 供应链管理下的物流管理供应链管理下的物流管理1 概述概述2 供应链管理环境下的物流管理供应链管理环境下的物流管理1 概述概述1.1 概念概念 物物流流一一词词源源于于国国外外，最最早早出出现现在在美美国国，1915年年，阿阿奇奇萧萧在在市市场场流流通通中中的的若若干干问问题题一一书书申申就就提提到到“物物流流”一一

182、词词，并并指指出出“物物流流是是与与创创造造需需求求不不同同的的一一个个问问题题”。在在20世世纪纪初初，西西方方一一些些国国家家已已出出现现生生产产大大量量过过剩剩、需需求求严严重重不不足足的的经经济济危危机机，企企业业因因此此提提出出了了销销售售和和物物流流的的问问题题，此此时时的的物物流指的是销售过程中的物流。流指的是销售过程中的物流。1.2 物流在供应链管理中的地位物流在供应链管理中的地位1.2.1物流一体化与供应链管理间的关系物流一体化与供应链管理间的关系 物流一体化管理将企业内部的物流活动和战物流一体化管理将企业内部的物流活动和战略同供应链上贸易伙伴的物流活动和战略进行集略同供应链

183、上贸易伙伴的物流活动和战略进行集成，以增进整个渠道的顾客服务和降低总成本，成，以增进整个渠道的顾客服务和降低总成本，而供应链管理的核心是通过供应链上贸易伙伴间而供应链管理的核心是通过供应链上贸易伙伴间的密切合作来获得潜在的竞争优势。物流是为满的密切合作来获得潜在的竞争优势。物流是为满足顾客需求，对来源点到使用点的货物、服务及足顾客需求，对来源点到使用点的货物、服务及相关信息的有效率、有效益的活动和储存，进行相关信息的有效率、有效益的活动和储存，进行计划、执行与控制的供应链过程的一部分。可见计划、执行与控制的供应链过程的一部分。可见物流管理的战略导向是顾客需求，物流是供应链物流管理的战略导向是顾

184、客需求，物流是供应链的过程的一部分。的过程的一部分。 1.2.2 物流在供应链管理中的地位物流在供应链管理中的地位(1) 创造用户价值，降低用户成本。创造用户价值，降低用户成本。(2) 协调制造活动，提高企业敏捷性。协调制造活动，提高企业敏捷性。(3) 提供用户服务，塑造企业形象。提供用户服务，塑造企业形象。(4) 提供信息反馈，协调供需矛盾。提供信息反馈，协调供需矛盾。1.3 供应链环境下物流管理面临的主供应链环境下物流管理面临的主要问题要问题1.3.1 传统的物流管理的三大缺陷传统的物流管理的三大缺陷 (1) 库存太大库存太大 (2) 反应太慢反应太慢 (3) 处理需求单一处理需求单一 1

185、.3.2 供应链管理环境下物流面临的供应链管理环境下物流面临的问题问题(1) 实现快速准时交货的措施的问题。实现快速准时交货的措施的问题。(2) 低成本准时的物资采购供应策略问题。低成本准时的物资采购供应策略问题。(3) 物流信息的准确传输、信息反馈和共享物流信息的准确传输、信息反馈和共享问题。问题。(4) 物流系统的敏捷性和灵活性问题。物流系统的敏捷性和灵活性问题。(5) 供需协调实现无缝供应链连接问题。供需协调实现无缝供应链连接问题。2 供应链管理环境下的物流管理供应链管理环境下的物流管理 由于供应链管理下物流环境发生了很大由于供应链管理下物流环境发生了很大变化，从而供应链管理下的物流管理

186、和传变化，从而供应链管理下的物流管理和传统的物流管理的理念、内容形式、技术手统的物流管理的理念、内容形式、技术手段、意义和方法等都发生了很大的变化，段、意义和方法等都发生了很大的变化，有许多新的特点。有许多新的特点。2.1 供应链管理环境下物流管理的供应链管理环境下物流管理的特征特征 (1) 库存管理库存管理 (2) 订购过程管理订购过程管理 (3) 配销管理配销管理 (4) 仓库管理仓库管理 2.2 供应链管理环境下物流管理的供应链管理环境下物流管理的战略战略 战略是企业生存和发展的保证。没有战战略是企业生存和发展的保证。没有战略的企业是不会长久发展的企业，没有战略的企业是不会长久发展的企业

187、，没有战略眼光的企业家是不称职的企业家。现代略眼光的企业家是不称职的企业家。现代物流管理系统处于复杂多变的环境，物流物流管理系统处于复杂多变的环境，物流管理需要参与决策，要为提高供应链的竞管理需要参与决策，要为提高供应链的竞争力提供有力保证，因此，物流战略在供争力提供有力保证，因此，物流战略在供应链管理战略中有重要意义和作用。应链管理战略中有重要意义和作用。2.2.1 物流管理战略意义物流管理战略意义 供应链管理的战略思想就是要通过企业供应链管理的战略思想就是要通过企业与企业之间的有效合作，建立一种低成本、与企业之间的有效合作，建立一种低成本、高效率、响应性好、具有敏捷性的企业经高效率、响应性

188、好、具有敏捷性的企业经营机制，产生一种超常的竞争优势；就是营机制，产生一种超常的竞争优势；就是要使企业从成本、质量、时间、服务、灵要使企业从成本、质量、时间、服务、灵活性等方面显著提高竞争优势，加快企业活性等方面显著提高竞争优势，加快企业产品进入市场的速度。这种战略思想的实产品进入市场的速度。这种战略思想的实现需要供应链物流系统从企业战略的高度现需要供应链物流系统从企业战略的高度规划与运筹，并把供应链管理战略通过物规划与运筹，并把供应链管理战略通过物流战略的贯彻实施得以落实。流战略的贯彻实施得以落实。 2.2.2 物流管理战略的框架结构物流管理战略的框架结构 1 全局性的战略全局性的战略 2

189、结构性的战略结构性的战略 3 功能性的战略功能性的战略 4 基础性的战略基础性的战略 四、全球化的后勤保障系统四、全球化的后勤保障系统 (一一) 建立全球供应链需求信息网络建立全球供应链需求信息网络 (二二) 建立全球化合作关系网，提高物流效率建立全球化合作关系网，提高物流效率 (三三) 建立全球的售后服务体系建立全球的售后服务体系 五、供应链管理环境下新型物流五、供应链管理环境下新型物流 (一一) 第三方物流第三方物流 第三方物流第三方物流 (TPL)是由供方与需方以是由供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式。外的物流企业提供物流服务的业务模式。第三方物流是在物流渠道中由中间商提供第

190、三方物流是在物流渠道中由中间商提供的服务，中间商以合同的形式在一定期限的服务，中间商以合同的形式在一定期限内，提供企业所需的全部或部分物流服务。内，提供企业所需的全部或部分物流服务。 (二二) 第四方物流第四方物流 第四方物流第四方物流(fourthpartylogistics，简称，简称4PL)的的概念至今尚无统一定论。有人把它定义为概念至今尚无统一定论。有人把它定义为“是指集成商是指集成商们利用分包商来控制与管理客户公司的点到点式供应链们利用分包商来控制与管理客户公司的点到点式供应链运作运作”；有人把它定义为；有人把它定义为“一个集中管理自身资源、能一个集中管理自身资源、能力和技术，提供互

191、补服务的供应链管理综合解决办法的力和技术，提供互补服务的供应链管理综合解决办法的供应者供应者”；还有定义为；还有定义为“4PL是一个供应链集成商，调是一个供应链集成商，调集和管理组织自己的以及具有互补性的服务提供商的资集和管理组织自己的以及具有互补性的服务提供商的资源、能力和技术，以提供一个综合的供应链解决方案源、能力和技术，以提供一个综合的供应链解决方案；有的公司则称其为；有的公司则称其为有领导力量的物流提供商有领导力量的物流提供商等等。等等。不管怎样称呼，业界的广泛共识是，物流管理的日益复不管怎样称呼，业界的广泛共识是，物流管理的日益复杂和信息技术的爆炸性发展，使得供应链管理的过程中杂和信

192、息技术的爆炸性发展，使得供应链管理的过程中的确需要这样一个的确需要这样一个超级经理超级经理，它的主要作用应该是：，它的主要作用应该是：对制造企业或分销企业的供应链进行监控，在客户和对制造企业或分销企业的供应链进行监控，在客户和它的物流和信息供应商之间充当唯一它的物流和信息供应商之间充当唯一 。联系人。联系人的角色。的角色。 (三三)电子物流电子物流 电子物流电子物流就是利用电子化的手段，尤其是就是利用电子化的手段，尤其是利用互联网技术来完成物流全过程的协调、控利用互联网技术来完成物流全过程的协调、控制和管理，实现从网络前端到最终客户端的所制和管理，实现从网络前端到最终客户端的所有中间过程服务，最显著的特点是各种软件技有中间过程服务，最显著的特点是各种软件技术与物流服务的融合应用。术与物流服务的融合应用。 (四四) 绿色物流绿色物流 绿色物流绿色物流(EnvironmentalLo出出StiCS)指指的是在物流过程中抑制物流对环境造成危的是在物流过程中抑制物流对环境造成危害的同时，实现对物流环境的净化，使物害的同时，实现对物流环境的净化，使物流资源得到最充分的利用。流资源得到最充分的利用。