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1、第八章 供应链管理环境下的生产管理小组成员：小组成员：吕培清、帅碧妮、吴露露、吕培清、帅碧妮、吴露露、刘琳、奕林峰、周聪明刘琳、奕林峰、周聪明（1 1 1 1）供应链企业计划的方法与工具）供应链企业计划的方法与工具）供应链企业计划的方法与工具）供应链企业计划的方法与工具方法与工具主要有：方法与工具主要有：方法与工具主要有：方法与工具主要有：MRPMRPMRPMRP，管理，管理，管理，管理JITJITJITJIT，DRP/LRPDRP/LRPDRP/LRPDRP/LRP。（2 2 2 2）供应链企业计划的优化方法）供应链企业计划的优化方法）供应链企业计划的优化方法）供应链企业计划的优化方法TOC
2、(TheoryTOC(TheoryTOC(TheoryTOC(Theory of Constraint ) of Constraint ) of Constraint ) of Constraint )理论；线性规划、非线理论；线性规划、非线理论；线性规划、非线理论；线性规划、非线性及混合规划方法；随机库存理论与网络计划模型。性及混合规划方法；随机库存理论与网络计划模型。性及混合规划方法；随机库存理论与网络计划模型。性及混合规划方法；随机库存理论与网络计划模型。（3 3 3 3）供应链企业的计划类型）供应链企业的计划类型）供应链企业的计划类型）供应链企业的计划类型根据供应链企业计划对象和优化状
3、态空间，有全局供根据供应链企业计划对象和优化状态空间，有全局供根据供应链企业计划对象和优化状态空间，有全局供根据供应链企业计划对象和优化状态空间，有全局供应链计划和局部供应链计划。应链计划和局部供应链计划。应链计划和局部供应链计划。应链计划和局部供应链计划。（4 4 4 4）供应链企业计划层次性）供应链企业计划层次性）供应链企业计划层次性）供应链企业计划层次性根据供应链企业计划的决策空间，分为战略供应链计根据供应链企业计划的决策空间，分为战略供应链计根据供应链企业计划的决策空间，分为战略供应链计根据供应链企业计划的决策空间，分为战略供应链计划、战术供应链计划和运作供应链计划三个层次。划、战术供
4、应链计划和运作供应链计划三个层次。划、战术供应链计划和运作供应链计划三个层次。划、战术供应链计划和运作供应链计划三个层次。供应链企业计划工作需要考虑如下几个方面的问题：供应链企业计划工作需要考虑如下几个方面的问题：供应链企业计划工作需要考虑如下几个方面的问题：供应链企业计划工作需要考虑如下几个方面的问题：四、供应链管理环境下生产计划的制定四、供应链管理环境下生产计划的制定生产生产生产生产计划计划计划计划1 1、具有纵向和横向的信息集成过程、具有纵向和横向的信息集成过程2 2、丰富了能力平衡在计划中的作用、丰富了能力平衡在计划中的作用3 3、计划的循环过程突破了企业的限制、计划的循环过程突破了企
5、业的限制美国汽车公司的兴起、衰落和复兴，是一个典型的反映管理重要性的案例。福特公司的创始人亨利福特有着精明强干的头脑和丰富的技术经验。福特汽车公司进入汽车工业是在当时汽车公司快速发展快速淘汰的时代，仅1903年在美国就有80多家汽车公司诞生。福特公司生存了下来，并于美国整个20世纪的企业历史发展非常相似。 自从1889年科学美国作了有关德国奔驰汽车的结构和制造 的报道，许多美国人从事汽车制造后，于1896年制造出第一辆福特汽车。1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”型和“S”型汽车参与几十家汽车公司的竞争，当时并没有什么优势。但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面
6、的开始。“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、容易驾驶、价格较低。1913年福特采用了汽车装配的流水生产线并实行汽车零件的标准化，形成了大量生产体制，当年产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，1923年增加到204万辆。在美国汽车生产中形成垄断局面。福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了 10亿美元的现金储备。一，1908年，T型车的成功改造使其在第一年生产中达到了10000辆，规格统一、价格低廉，大众需要且买得起的T型车得到消费者的青睐。但到20年代中期，随着经济增长和居民生活水平的提高，加上通用公司生产的新颜色、新式样的雪佛兰车，使得简陋的T型车
7、遭到排挤并最终被淘汰。福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些 “助手”，只需“助手”的汇报并由他发号施令即可运行。他认为公司组织只是一种“形式”，企业无需管理人员和管理。随着环境变化，其他竞争者崛起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。只过了几年，到了1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间仍无法进行有力的竞争。当时它的强劲对手通用汽车公司，则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各自为
8、政，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，并且限制了各级人员的积极性。 内部因素：内部因素：内部因素：内部因素： 1 1）老福特初期采用集权式）老福特初期采用集权式 管理，后期没有适时改变管理，后期没有适时改变管理策略。管理策略。 2 2）企业内部各层次的员工不能发挥自己的才能，使员）企业内部各层次的员工不能发挥自己的才能，使员工积极性和主动性受到抑制。工积极性和主动性受到抑制。外部环境：外部环境：外部环境：外部环境： 1.1.美国经济大萧条，人们流离失所，使得销量减少。美国经济大萧条，人们流离失所，使得销量减少。美国经济
9、大萧条，人们流离失所，使得销量减少。美国经济大萧条，人们流离失所，使得销量减少。 2.2.通用公司特色产品的竞争。通用公司特色产品的竞争。通用公司特色产品的竞争。通用公司特色产品的竞争。 3. 3. 第二次世界大战，福特公司停止生产民用车，改为第二次世界大战，福特公司停止生产民用车，改为第二次世界大战，福特公司停止生产民用车，改为第二次世界大战，福特公司停止生产民用车，改为生产战争所需物资。生产战争所需物资。生产战争所需物资。生产战争所需物资。 4.4.随着社会的发展与经济的增长，消费者需求改变。随着社会的发展与经济的增长，消费者需求改变。随着社会的发展与经济的增长，消费者需求改变。随着社会的
10、发展与经济的增长，消费者需求改变。而1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德斯隆在大 整顿、大改组过程中建立起一套严密的组织结构，根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化协作，谋取大规模生产，按照分散经营和协调控制的原则建立管理体制，组织坚强的领导班子，从而于1926年至1927年使“通用”的市场占有率从10%一跃而起达到43%，此后多年均达50%以上；而“福特”则每况愈下，到1944年，福特的孙子福特二世接管该公司时公司已濒于破产。当时26岁的福特二世向他的对手“通用”学习，着手进行斯隆在“通用”所做过的事，创建了一整套管理组织和领导班子，五年后就在国内外重新获得 了发展
11、和获利的力量，成为通用汽车公司的主要竞争者。 今日的福特，它的产品种类繁多。轿车方面有以经济多用今日的福特，它的产品种类繁多。轿车方面有以经济多用性著称的性著称的Ka，有林肯，有林肯城市那样宽敞舒适的大型轿车，也城市那样宽敞舒适的大型轿车，也有象美洲豹之类的华贵汽车。大众化的中级轿车有猎鹰等，有象美洲豹之类的华贵汽车。大众化的中级轿车有猎鹰等，还有如蒙迪欧那样的世界级汽车。还有如蒙迪欧那样的世界级汽车。 卡车方面，福特可提供卡车方面，福特可提供从逍遥和从逍遥和F系列皮卡，货车，以及系列皮卡，货车，以及Expedition、Navugator、伊普拉、多用途运动车，一直到、伊普拉、多用途运动车，
12、一直到F系列，货系列，货车和贸易中型卡车，应有尽有。车和贸易中型卡车，应有尽有。 福特在世界各地福特在世界各地30多个多个国家拥有生产、总装或销售企业。福特卡车与轿车的销售国家拥有生产、总装或销售企业。福特卡车与轿车的销售网遍及网遍及6大洲、大洲、200多个国家，经销商超过一万零五百家。多个国家，经销商超过一万零五百家。福特的企业和员工形成了国际网络，在世界各地从事生产、福特的企业和员工形成了国际网络，在世界各地从事生产、试验、研究、开发与办公的福特员工超过了试验、研究、开发与办公的福特员工超过了37万人。万人。 总结；从总结；从A型车到型车到T型车的发展型车的发展历程以及今日福特公司的多元历程以及今日福特公司的多元化发展规模可以看出，企业经化发展规模可以看出，企业经营管理策略应跟随时代发展步营管理策略应跟随时代发展步伐，摒弃旧理念，迎接新事物，伐，摒弃旧理念，迎接新事物，适当的授权与集权，为企业注适当的授权与集权，为企业注入生气与活力。企业还应确立入生气与活力。企业还应确立目标，实施目标管理，建立通目标，实施目标管理，建立通向市场，方便顾客的组织结构，向市场，方便顾客的组织结构，创造企业更加辉煌的明天创造企业更加辉煌的明天
