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1、Copyright higet Corporation 2009研发项目管理来自资料搜索网() 海量资料下载1Copyright higet Corporation 2009分组分组p为小组命名p选定项目经理p选定项目名称（后面的练习将依据此项目进行演练）p派代表发表2Copyright higet Corporation 2009目录目录一一. . 研发项目管理概述研发项目管理概述二二. . 跨部门产品开发流程跨部门产品开发流程三三. . 产品开发项目计划制定产品开发项目计划制定四四. . 产品开发项目计划控制产品开发项目计划控制五五. . 产品开发项目产品开发项目风险管理风险管理六六. .
2、 产品开发项目质量管理产品开发项目质量管理 七七. . 研发团队运作与激励研发团队运作与激励 3Copyright higet Corporation 2009项目管理发展项目管理发展n经验式项目管理（经验式项目管理（30年代前）年代前）1917年Henry L. Gantt发明甘特图20世纪30年代：里程碑（Milestone）的提出与广泛应用n传统项目管理（传统项目管理（40年代年代-80年代）年代）1957年杜邦公司应用CPM（Critical Path Method），使维修停工时间由125小时锐减为78小时。1958年美国海军在北极星导弹项目应用PERT（Program Evalua
3、tion & Review Techniques），缩短了2年工期（计划时间6年）。n现代项目管理（现代项目管理（80年代以后）年代以后）项目管理形成系统学科。PMI与IPMA协会提出项目管理标准项目管理知识体系。4Copyright higet Corporation 2009项目概念项目概念p项目（项目（Project）l创造唯一的产品或服务的时限性工作。l（美国项目管理协会-PMI）：项目是为了在规定的时间、费用和性能参数下满足特定的目标而由一个人或者一个组织所进行的具有规定的开始和结束日期、相互协调的独特的活动集合。p例如：例如：l新产品/新服务的开发项目l房地产开发项目l大型体育比赛
4、项目或文娱演出项目l咨询项目、企业管理变革项目5Copyright higet Corporation 2009项目的特征项目的特征p目的性目的性l具有特定而明确的最终目标p时限性时限性 l具有明确的开端和明确的结束，历时有限 p唯一性唯一性l每个项目只发生一次p合作性合作性l由一系列具有内在联系的活动组成，靠项目团队的努力来实现6Copyright higet Corporation 2009项目与运作项目与运作p“一切皆项目”？p何为运作(Operation)？l日常工作p显著区别l运作具有连续性和重复性的列车按时刻运行表运行l项目则是有时限性和唯一性的 某次军用物资的运输7Copyrig
5、ht higet Corporation 2009项目管理项目管理p项目管理项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足或超过项目干系人的要求和期望。p项目干系人l项目经理、项目团队l客户l项目执行组织l发起人l其它8Copyright higet Corporation 2009PMI定义的项目管理九大知识领域定义的项目管理九大知识领域 范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理项目综合管理满足或超过项目干系人的需求和期望工具、技术工具、技术项目干系人的需求和期望9Copyright higet Corporation 2009约束三角形约束三角形
6、质量质量成本成本时间时间范范围围10Copyright higet Corporation 2009项目管理五大过程项目管理五大过程p启动过程（Initiating）：授权批准一个项目或阶段。p计划过程（Planning）：界定和改进项目目标，从各种备选的行动方案中选择最好的方案，制定项目计划。p实施过程（Executing）：协调人员或其他资源以执行计划。p控制过程（Controlling）：通过定期监控和测量进展，确定与计划存在的偏差，以便在必要的时候采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。p收尾过程（Closing）：项目或阶段的正式接收并达到有序的结果。启动启动计划计划控制控制实施实施收
7、尾收尾11Copyright higet Corporation 2009项目管理过程是重叠的项目管理过程是重叠的收尾收尾12Copyright higet Corporation 2009研发项目管理面临的挑战和问题研发项目管理面临的挑战和问题p 外部挑战l产品生命周期大幅缩短l客户需求多变，对产品质量与性能的要求越来越高l技术发展迅猛l价格竞争导致利润持续下滑l关键人才短缺p内部问题l项目本身的需求、范围不确定l技术导向的项目经理l团队缺少项目管理经验，缺少研发流程、规范支撑l跨部门沟通协调困难l组织及人员目标的不同l13Copyright higet Corporation 2009研讨
8、要求：列出K公司产品开发项目管理方面存在哪些问题（8-12项）时间安排：研讨20分钟，汇报交流15分钟研讨：产品开发项目管理存在的典型问题研讨：产品开发项目管理存在的典型问题14Copyright higet Corporation 2009产品开发项目管理方面通常存在的问题产品开发项目管理方面通常存在的问题1.项目目标不明确2.需求分析不充分3.缺乏充分的技术储备4.产品设计只关注功能实现，不关注可生产性、可测试性、可维护性5.项目计划不准确，过于乐观，工作量估计不足6.项目控制不力，阶段控制不严格7.跨部门协作不畅8.资源配备没有保障9.技术评审流于形式10.产品测试不充分11.缺乏物料认
9、证12.生产导入不受重视13.设计变更随意性大15Copyright higet Corporation 2009成功的产品开发需要系统的研发管理体系成功的产品开发需要系统的研发管理体系16Copyright higet Corporation 2009同时投入开发的产品与技术开发项目太多，超出资源许可的范围项目普遍延期严重，项目质量不理想，重点项目资源得不到保证没有从市场出发建立项目选择标准，选择项目更多的靠领导“拍脑袋”，随意性大开发出的产品与技术缺乏市场潜力，缺乏高效益项目，研发投入产出比差，投资浪费巨大没有设立优先级评估标准，产品与技术开发项目缺乏合理的先后顺序市场急需的产品与技术不能
10、及时开发成功，过早投入开发一些市场不急需的项目缺乏产品与技术规划的危害缺乏产品与技术规划的危害没有建立市场导向的产品与技术规划机制，企业产品与技术开发将缺乏方向，可能造成巨大失误17Copyright higet Corporation 2009缺乏产品规划和决策的代价缺乏产品规划和决策的代价18Copyright higet Corporation 2009产品与技术规划的主要内容产品与技术规划的主要内容1理解市场与市场细分2组合管理与产品优先级排序3产品开发路标规划4技术规划与产品规划的衔接5技术开发路标规划19Copyright higet Corporation 2009良好的规划需要
11、大量的市场信息支持良好的规划需要大量的市场信息支持市场活动销售活动用服活动公开信息商业伙伴专业数据一手信息二手信息市场信息库活动活动信息整理分析其他市场信息报告交流竞争者信息.网上公布的信息新闻剪报专业期刊用户访谈客户反馈产品试用客户投诉安装施工现场服务专题研讨会高层拜访展览用户大会行业调研报告市场调研咨询20Copyright higet Corporation 2009细分市场A细分市场B细分市场C产品族甲产品族乙产品族丙产品包1产品包2产品包3产品包4产品线产品线（大的细分）市场（大的细分）市场细分市场是产品规划的基础细分市场是产品规划的基础细分市场与产品线、产品族、产品型号等关系如下：
12、21Copyright higet Corporation 2009产品与技术项目优先级评估产品与技术项目优先级评估评估方法：要素评估法财务收益评估法22Copyright higet Corporation 2009产品和技术项目的优先等级评估产品和技术项目的优先等级评估战略地位分析（战略地位分析（SPAN）低低高高避免避免/ /退出退出增长增长/ /投资投资收获收获/ /重新细重新细分分市场吸引力市场吸引力竞争地位竞争地位获得技能获得技能低低高高财务分析（财务分析（FAN）低低高高内部投资回报率内部投资回报率（% %）累计收入累计收入（$ $）低低高高0%0%k%k%必须达到的最低投资回报
13、率23Copyright higet Corporation 2009市场吸引力市场吸引力竞争地位竞争地位财务收益财务收益属性属性评估要素评估要素评估子要素评估子要素客户/供应商压力进入的威胁直接/间接竞争竞争激烈程度竞争激烈程度市场成长市场成长市场空间市场空间产品优势产品优势品牌优势品牌优势市场份额市场份额成本结构成本结构税前收益率税前收益率开发费用开发费用战略价值战略价值各个方面的评估要素各个方面的评估要素累计税前收益累计税前收益24Copyright higet Corporation 2009给每个要素确立标准，然后使用“高中低”对每个产品或技术项目的每个要素进行评分，“高中低”数值化
14、为“5-3-1”表示并统计计算。市场吸引力各要素含义及示例如下：市场吸引力要市场吸引力要素名称素名称要素描述要素描述分值分值示例示例市场规模市场机会的相对规模高、中、低高：大于5千万元人民币中：1-5千万元人民币低：小于1千万元人民币竞争的剧烈程度子要素1：来自客户/供应商的压力高、中、低三个子要素一起考虑。根据对市场情况的了解，将给出一个高、中、低的定性评估。子要素2：直接/间接竞争高、中、低子要素3：进入威胁高、中、低市场增长率机会的相对增长率高、中、低高：大于80%中：2080%低：小于20%策略价值公司参与的策略价值高、中、低根据对产品定位的了解，将给出一个高、中、低的定性评估要素评估
15、法要素评估法25Copyright higet Corporation 2009竞争地位竞争地位要素名称要素名称要素描述要素描述分值分值提议的定义（示例）提议的定义（示例）市场份额公司的市场份额高、中、低高：大于50%中：2050%低：小于20%产品优势与竞争对手的产品相比的相对产品优势高、中、低根据对与竞争对手产品比较的了解，将给出一个高、中、低的定性评估品牌优势与竞争对手相比的相对品牌形象高、中、低根据对与竞争对手品牌比较的了解，将给出一个高、中、低的定性评估成本结构公司产品的成本结构高、中、低根据对与竞争对手成本结构比较的了解，将给出一个高、中、低的定性评估竞争地位各要素含义及示例如下竞
16、争地位各要素含义及示例如下26Copyright higet Corporation 2009要素评分汇总要素评分汇总以上只是对市场吸引力各要素/子要素的评估，对竞争地位各要素的评估也类似，各自评估后按加权汇总，或者按总和100%分配给各要素/子要素。27Copyright higet Corporation 2009财务评估法财务评估法净现值（或净利润）投资回报率投资回报期28Copyright higet Corporation 2009根据数据获取的难易程度选择不同的预测方式：直接预测各项目未来各年的收入、成本、费用，计算税前利润额，并预测研发投入，以计算收益率；或预测各项目下一年的收入
17、、各年增长率、各项目毛利率，然后计算税前利润额，预测研发投入，计算收益率。下表为财务预测数据汇总表：利润评估法利润评估法29Copyright higet Corporation 2009示例：示例：中长期产品开发路标规划中长期产品开发路标规划年度产品开发计划年度产品开发计划30Copyright higet Corporation 2009产品线、产品、技术平台与技术的关系产品线、产品、技术平台与技术的关系最终产品技术要素1技术要素2技术要素3技术要素4技术要素5技术要素6技术要素7技术要素n产品平台1产品平台2产品线1213产品线2213产品线3213产品线4213产品线5213产品线m2
18、13专用技术专用技术*公共技术公共技术专用技术专用技术*技术要素也可按照其作用划分为：决定性要素、支持性要素。31Copyright higet Corporation 2009示例：某电声产品与技术平台关系图示例：某电声产品与技术平台关系图防防水水技技术术抗抗高高频频干干扰扰声声学学结结构构相相位位一一致致性性控控制制技技术术指指向向性性批批量量测测量量技技术术IC的的应应用用零件产品共用技术要素零件产品共用技术要素ECM产品专用产品专用IC的的应应用用si-mic产品专用产品专用超超薄薄结结构构设设计计RCV、SPK产品专用产品专用USB驱驱动动程程序序开开发发MIC Array产品专用产
19、品专用MEMS工工艺艺半半导导体体后后道道封封装装工工艺艺MEMS芯芯片片的的声声学学结结构构SMT工工艺艺磁磁路路组组件件加加工工工工艺艺点点胶胶工工艺艺封封装装设设计计固固件件程程序序的的编编写写极极化化工工艺艺技技术术耐耐高高温温性性寿寿命命实实验验算算法法的的开开发发硬硬件件电电路路的的开开发发指指向向结结构构设设计计技技术术振振膜膜组组件件加加工工工工艺艺振振膜膜成成型型技技术术/失失真真的的降降低低/灵灵敏敏度度的的提提高高ECM产品平台产品平台si-mic产品平台产品平台RCV、SPK产品平台产品平台MIC Array产品平台产品平台ECM系列产品系列产品si-mic系列系列产品
20、产品RCV、SPK系列产品系列产品MIC Array系列产品系列产品32Copyright higet Corporation 2009示例：某电声产品技术开发路标示例：某电声产品技术开发路标 33Copyright higet Corporation 2009产品与技术规划相关的组织结构设置产品与技术规划相关的组织结构设置市场部市场代表产品经理PMT（产品组合管理团队）研发部34Copyright higet Corporation 2009C C： 公司公司/ /集团集团PL: PL: 产品线产品线/ /业务单位业务单位BUBUIPMT:IPMT:集成组合管理团队集成组合管理团队PL-IP
21、MTPL-IPMTITMTITMTC-IPMTC-IPMTC-PMTC-PMTPL-TMGPL-TMGPL-PMTPL-PMTTDT/TRTTDT/TRT/PRT/PRTPDTPDTC-TDT/TRTC-TDT/TRTC-PRTC-PRTITMI:ITMI:集成技术管理团队集成技术管理团队PMT: PMT: 组合管理团队组合管理团队PDT: PDT: 产品开发团队产品开发团队TMG: TMG: 技术管理组技术管理组TDT: TDT: 技术开发团队技术开发团队PRT/TRT: PRT/TRT: 产品产品/ /技术预研团队技术预研团队产品与技术规划的几个重要跨部门团队产品与技术规划的几个重要跨部门
22、团队35Copyright higet Corporation 2009产品经理产品经理产品经理产品经理供供应应部部生生产产部部财财务务部部生产生产部长部长服务服务部长部长服服务务部部制造总监制造总监总裁总裁技术管理中心技术管理中心软软件件部部PDTPDT经理经理市场总监市场总监硬硬件件部部结结构构部部总总 工工测测试试部部系系统统部部产品线总监产品线总监品品质质部部质量总监质量总监供应供应部长部长各各大大区区销售总监销售总监人人力力资资源源部部HRHR总监总监财务总监财务总监总裁办总裁办研究部研究部市市场场研研究究部部IPMTIPMTPMTPMTPMTPMTPDTPDTPDTPDTPDTPD
23、T经理经理PMT等在公司组织结构中的位置（举例）等在公司组织结构中的位置（举例）36Copyright higet Corporation 2009举例：举例：H公司的主要规划角色公司的主要规划角色案例案例分析分析37Copyright higet Corporation 2009举例：举例：3M公司的业务计划小组公司的业务计划小组q 3M公司的业务计划小组有一名产公司的业务计划小组有一名产品经理加上几名营销和非营销专业人品经理加上几名营销和非营销专业人员组成（如右图）。员组成（如右图）。q 3M公司按照这种形式将其商用磁公司按照这种形式将其商用磁带部门分成带部门分成9 9个业务计划小组。在这
24、个个业务计划小组。在这个小组里，并不是由产品经理一个人对小组里，并不是由产品经理一个人对产品的计划负全责，而是由他或她与产品的计划负全责，而是由他或她与来自公司关键部门的代表共同负责。来自公司关键部门的代表共同负责。产品经理市场调研人员信息沟通专家销售经理分销专家财务专家技术专家业务计划小组案例案例分析分析38Copyright higet Corporation 2009目录目录一一. . 研发项目管理概述研发项目管理概述二二. . 跨部门产品开发流程跨部门产品开发流程三三. . 产品开发项目计划制定产品开发项目计划制定四四. . 产品开发项目计划控制产品开发项目计划控制五五. . 产品开发
25、项目产品开发项目风险管理风险管理六六. . 产品开发项目质量管理产品开发项目质量管理 七七. . 研发团队运作与激励研发团队运作与激励 39Copyright higet Corporation 2009产品开发流程与项目管理相辅相成的关系产品开发流程与项目管理相辅相成的关系p流程定义活动和相应的角色，建立规范、模板；项目管理保证流程落实。即：l研发流程保证“正确地做事情”l项目管理保证按流程做事，顺利推进，“把事情做正确”p流程为项目管理提供了基础，如：活动定义是项目计划的基础p有效的流程可以降低对人员的素质要求40Copyright higet Corporation 2009集成的跨部门
26、产品开发流程集成的跨部门产品开发流程角色角色 / 阶段阶段产品概念开发子流程产品概念开发子流程业务计划开发子流程业务计划开发子流程系统设计子流程系统设计子流程软件开发子流程软件开发子流程产品测试子流程产品测试子流程研发采购子流程研发采购子流程生产导入子流程生产导入子流程新产品上市子流程新产品上市子流程产品退市子流程产品退市子流程概念概念计划计划开发开发生命周期生命周期验证验证发布发布项项目目管管理理技技术术评评审审决决策策评评审审CBB管管理理变变更更管管理理配配置置管管理理产产品品数数据据管管理理过过程程质质量量保保障障文文档档管管理理业业务务类类子子流流程程支支撑撑类类子子流流程程工业设计
27、子流程工业设计子流程硬件开发子流程硬件开发子流程结构开发子流程结构开发子流程机械开发等专业子流程机械开发等专业子流程物料选型和认证子流程物料选型和认证子流程工艺开发子流程工艺开发子流程需求分析与跟踪子流程需求分析与跟踪子流程可靠性工程子流程可靠性工程子流程41Copyright higet Corporation 2009产品开发主流程的阶段划分产品开发主流程的阶段划分投放市场投放市场验证与矫正验证与矫正开发开发开发项目立项开发项目立项确定范围确定范围创意与创意与构思构思筛选筛选评估市场表现评估市场表现库柏的门径管理流程模型的阶段划分：美国PRTM公司PACE模型的阶段划分通常3-6个阶段，典
28、型的阶段划分如下：产品发布产品发布评估评估开发开发策划策划/ /规范规范概念评估概念评估42Copyright higet Corporation 2009生命周期生命周期发布发布验证验证开发开发计划计划概念概念集成产品开发（集成产品开发（IPD）流程的阶段划分）流程的阶段划分市场管理与产品规划市场管理与产品规划IPD流程的输入：未来35年产品开发路标规划年度产品开发计划产品开发业务计划书（初稿）产品开发任务书市场需求说明书IPD流程流程需求管理需求管理创意开发创意开发任务书开发任务书开发决策评审决策评审决策评审决策评审决策评审决策评审43Copyright higet Corporation
29、 2009产品开发主流程的阶段划分产品开发主流程的阶段划分概括为三大段进行分析：后期阶段后期阶段中期阶段中期阶段前期阶段前期阶段产品开发流程阶段划分因产品创新程度和行业、产品等不同而有很大不同44Copyright higet Corporation 2009产品开发前期阶段的目的产品开发前期阶段的目的q确定项目目标q规划项目范围q启动项目45Copyright higet Corporation 2009产品开发项目目标的确定产品开发项目目标的确定q通用项目目标：n进度、质量、成本q传统企业产品开发项目目标设定：n从开发任务完成、按时量产出发设定目标n进度、质量、成本q领先企业产品开发项目目
30、标设定：n从投资成功出发设定目标n进度、质量、成本、市场、收入、利润46Copyright higet Corporation 2009演练：制定项目目标演练：制定项目目标各小组为选定的项目制定项目目标或为M公司BPAPP产品开发项目制定项目目标47Copyright higet Corporation 2009p明确性（Specific）最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成p可度量性（Measurable）你能在多大程度上测量最终目标的完成情况p可完成性（Achievable）在规定的时间内，最终目标是否合理，能够实现？p相关性（Relevant）最终目标是否很重要、很有价值、是否值
31、得进行下去？p可跟踪性（Time-Bound）你能够对整个项目的时间进程进行跟踪检查吗？制定有效的项目目标（制定有效的项目目标（SMART原则）原则）48Copyright higet Corporation 2009p背景介绍p项目需求p交付件p里程碑时间p确定资源（主要是人力资源）p任务书是领导与项目团队的相互承诺项目目标的主要载体项目目标的主要载体任务书任务书项目任务书举例49Copyright higet Corporation 2009p七个概念只有一个成功p50%的新产品上市后失败p66%的CEO对他们的公司在新产品开发上的表现感到失望资料来源：PDMA and Booz-Alle
32、n & Hamilton Surveys，98年高创新程度的产品开发面临高失败率的风险高创新程度的产品开发面临高失败率的风险50Copyright higet Corporation 2009新产品开发失败的原因分析新产品开发失败的原因分析资料来源：新产品开发流程管理（第三版）（加）罗伯特G库柏，机械工业出版社51Copyright higet Corporation 2009高创新程度的产品开发对流程的要求高创新程度的产品开发对流程的要求q更充分的产品创意/构思开发q更多的市场调研分析和市场测试q更严格的风险控制q更充分的技术路线和方案分析q更多的跨部门工作：产能/产线规划、装备开发q更充分
33、的新产品上市工作.52Copyright higet Corporation 2009IPD任务书开发流程的内容任务书开发流程的内容市场机会和目标市场分析用户需求分析销售预测资源平衡风险评估开发业务盈利计划任务书（决策）评审任务书开发流程的输出：产品开发业务计划书（初稿） 产品开发任务书53Copyright higet Corporation 2009示例：典型的示例：典型的IPD概念阶段流程框架概念阶段流程框架54Copyright higet Corporation 2009不同创新程度的产品开发主流程有所不同不同创新程度的产品开发主流程有所不同库柏对新产品的分类：q全新产品q新产品线q
34、新产品品种q改进型新产品q重新定位新产品q降成本新产品PDMA对新产品的分类：q突破型新产品q平台型新产品q改进型新产品55Copyright higet Corporation 2009产品开发前期阶段流程划分的不同做法产品开发前期阶段流程划分的不同做法任务书开发任务书开发概念概念计划计划任务书与概念开发任务书与概念开发计划计划决策评审决策评审决策评审决策评审模式二：模式三：决策评审立项（或产品策划）立项（或产品策划）方案设计方案设计立项评审模式一：56Copyright higet Corporation 2009产品开发项目启动产品开发项目启动p明确项目目标和范围p组建项目团队p明确项目
35、团队成员职责p明确沟通方式p建立项目环境57Copyright higet Corporation 2009研讨：研讨：如何启动产品开发项目？58Copyright higet Corporation 2009产品需求对项目范围影响较大产品需求对项目范围影响较大书面标准事实标准原始客户需求市场需求质量属性DFX标准约束产品需求设计需求总体设计软件需求规格硬件需求规格概念开发需求分解、分配功能需求 非功能需求概念阶段市场管理计划阶段59Copyright higet Corporation 2009获取原始客户需求的有效方式获取原始客户需求的有效方式1.成为使用者：成为自己或竞争对手产品的客户2
36、.与客户一起：观察客户如何使用产品 3.倾听客户的声音60Copyright higet Corporation 2009准确的理解和描述客户需求准确的理解和描述客户需求p清楚l使用客户明白的语言l避免二义p完整p一致p可测试p可修改p可跟踪61Copyright higet Corporation 2009市场需求优先等级划分市场需求优先等级划分卡诺（Kano）模型：基本需求（Basic）满意需求（ Satisfier）兴奋需求（Attractor）/更有吸引力的库柏提出的划分方式：战略性需求/决定性需求战术性需求/重要需求细节需求其他优先等级划分方式：1-5级，1-10级，.62Copyr
37、ight higet Corporation 2009产品需求转化为设计需求产品需求转化为设计需求确定每项产品需求具体的操作方式及可接受的参数范围：p功能p性能p环境p强健性p可靠性p可维护性p可用性p安全性p重量p电源p尺寸大小p可运输性/可移动性p灵活性63Copyright higet Corporation 2009示例：某厨具产品需求示例：某厨具产品需求64Copyright higet Corporation 2009产品需求的评估和选择产品需求的评估和选择多方面评估可选的产品需求项65Copyright higet Corporation 2009通过选择、评估形成确定的产品需求
38、通过选择、评估形成确定的产品需求p原始客户需求 “我希望（手机上的）照片能看得更清楚些”p市场需求 客户要求手机屏幕要更大一些，分辨率要更高一些，至少不低于“26万色，240320像素，1.8英寸”，最好能到“1600万色，240400像素，2.8英寸” p产品需求 “1600万色，240320像素，2.4英寸” p产品设计需求：“1600万色TFT彩色屏幕，240320像素，2.4英寸” 可靠性：耐轻微磨损和划伤环境：耐潮湿天气、汗水腐蚀66Copyright higet Corporation 2009产品开发中期阶段的目的产品开发中期阶段的目的q快速高质量的开发出符合需求的样机/样品q为
39、导入生产和产品上市提前做必要的准备67Copyright higet Corporation 2009示例：不同企业的产品开发中期阶段划分示例：不同企业的产品开发中期阶段划分计划计划开发开发示例一：示例二：示例三：方案设计方案设计详细设计详细设计样机试制样机试制详细设计详细设计设计验证设计验证工程验证工程验证方案设计方案设计68Copyright higet Corporation 2009示例：典型的示例：典型的IPD计划阶段流程框架计划阶段流程框架69Copyright higet Corporation 2009示例：典型的示例：典型的IPD开发阶段流程框架开发阶段流程框架70Copyr
40、ight higet Corporation 2009产品开发过程中的物料采购产品开发过程中的物料采购制定物料需求计划物料选型新供应商开发新物料认证物料采购原型机物料计划、工程样机物料计划、小批量物料计划关键物料选型、常规物料选型与供应链管理相衔接技术认证、商务认证原型机物料采购、工程样机物料采购、小批量物料采购71Copyright higet Corporation 2009研发工程师技术路线选择系统设计原型机物料风险采购申请项目经理批准风险采购决策层关键物料清单关键物料复核采购代表制定初步供应商和关键物料选择计划更新供应商和关键物料选择计划概要设计详细设计下达原型机物料采购计划供应商谈判
41、订购原型机物料下发预测BOM原型机测试工程样机测试下达初始产品物料采购计划订购初始产品物料锁定BOM确定供应商下达生产物料采购计划长货期生产物料采购各类物料计划、采购与设计活动的衔接各类物料计划、采购与设计活动的衔接72Copyright higet Corporation 2009示例：不同企业的产品开发后期阶段划分示例：不同企业的产品开发后期阶段划分验证验证示例一：示例二：示例三：发布发布小批量试制小批量试制 受控量产受控量产稳定量产稳定量产工程验证工程验证小批试产小批试产量产量产生命周期生命周期73Copyright higet Corporation 2009示例：典型的示例：典型的I
42、PD验证阶段流程框架验证阶段流程框架74Copyright higet Corporation 2009示例：典型的示例：典型的IPD发布阶段流程框架发布阶段流程框架75Copyright higet Corporation 2009目标p 在产品稳定生产到产品生命终结期间产品稳定生产到产品生命终结期间内对产品进行管理对产品进行管理。 关注p 管理产品直至产品生命终止，注意收集内部和外部信号，以确定产品过渡/替换，制定产品过渡策略，为客户提供产品工程支持以满足客户需求；p 证实发布阶段的假设。交付p 终止/替换产品生命周期IPD生命周期阶段流程概述生命周期阶段流程概述76Copyright h
43、iget Corporation 2009新产品导入生产贯穿整个产品开发过程中新产品导入生产贯穿整个产品开发过程中概念概念计划计划开发开发验证验证发布与生命周期发布与生命周期工艺需求分析制定可制造性需求制定制造策略 制定工艺总体方案制定装备总体方案制定制造计划 编制制造BOM工艺装配图纸设计制定工艺文件及作业指导书工装夹具制作 发放技术工艺文件制定小批量试产计划工艺验证小批量生产生产设备和生产线准备和确认 启动量产持续工艺改进 77Copyright higet Corporation 2009项目结束的标志是什么？项目结束的标志是什么？典型做法一：样机通过评审后结项典型做法二：首批验证 更改
44、批验证 稳定批验证后典型做法三：样机试制 受控量产 稳定量产后典型做法四：正式量产，五批“零不良”后78Copyright higet Corporation 2009研发项目收尾研发项目收尾p部署产品后续维护工作p整理项目文档并归档p进行项目总结p关闭项目环境p解散项目团队，释放项目资源79Copyright higet Corporation 2009产品开发流程裁剪产品开发流程裁剪p不同的业务模式，如自主开发与定制开发p不同的产品类型：全新产品开发：完全不同的产品线，如抽油烟机厂家开发热水器产品。新一代产品开发：在现有产品线基础上采用全新技术、全新系统架构的产品开发升级产品开发：在现有产
45、品基础上局部采用新技术的产品开发现有产品改进：在现有产品基础上改进现有产品不足或局部功能扩展的产品开发降成本产品开发公司标准过程不可能适用于所有的产品开发公司标准过程不可能适用于所有的产品开发通过流程裁剪适应企业多种产品开发类型和业务模式80Copyright higet Corporation 2009产品开发流程规划和裁剪的主要步骤产品开发流程规划和裁剪的主要步骤新产品开发流程P0产品生命周期P1、P2、P3项目裁剪细则组织级裁剪：组织级裁剪：业务模式产品类型开发类型项目级裁剪：项目级裁剪：技术复杂度项目周期项目规模人员技能项目风险项目定义过程项目计划81Copyright higet C
46、orporation 2009演练：演练：请各组按下表格式制定产品开发主流程：划分阶段，并确定各阶段主要内容：82Copyright higet Corporation 2009目录目录一一. . 研发项目管理概述研发项目管理概述二二. . 跨部门产品开发流程跨部门产品开发流程三三. . 产品开发项目计划制定产品开发项目计划制定四四. . 产品开发项目计划控制产品开发项目计划控制五五. . 产品开发项目产品开发项目风险管理风险管理六六. . 产品开发项目质量管理产品开发项目质量管理 七七. . 研发团队运作与激励研发团队运作与激励 83Copyright higet Corporation 2
47、009p全流程的、覆盖所有阶段的项目计划p包括所有跨职能部门（市场、开发、测试、制造、技术支援、财务和采购）的活动，确保各职能部门间的配合p进度、资源、成本、风险计划和控制过程有机的集成在一起跨部门产品开发项目计划跨部门产品开发项目计划84Copyright higet Corporation 2009Activity Sequence活动排序Scope Planning范围计划Activity Definition活动定义Activity DurationEstimate活动工期估算Schedule Development进度计划制定Scope Definition范围定义Resource
48、Planning资源计划Cost Estimate成本估算Project Plan Development and Control项目计划制定和控制Risk Management Planning风险管理计划风险管理风险管理成本管理成本管理时间管理时间管理范围管理范围管理综合管理综合管理Quality Management Planning质量管理计划质量管理质量管理Cost Budgeting成本预算项目计划核心过程项目计划核心过程85Copyright higet Corporation 2009项目计划书的主要内容：p质量目标及过程质量控制计划p客户试用计划p测试与生产设备计划p研发物料
49、采购计划p人力资源计划p文档归档计划p知识产权计划p安规认证计划 产品开发项目计划的主要载体产品开发项目计划的主要载体项目计划书项目计划书示例：项目计划书86Copyright higet Corporation 2009Activity Sequence活动排序Activity Definition活动定义Activity DurationEstimate活动工期估算Schedule Development进度计划制定Project Plan Development and Control项目计划制定和控制项目进度管理分为五个步骤项目进度管理分为五个步骤87Copyright higet C
50、orporation 2009WBS的分解方法p依据产品开发流程进行分解l按产品开发流程分解到第一层l依照产品分解结构进行分解l各项活动分解到步骤p利用WBS模板p头脑风暴法，列出活动清单WBS： Work Breakdown Structure（工作分解结构）88Copyright higet Corporation 2009销售信息系统Beth问题界定Beth系统分析Jim系统设计Tyler系统开发Hannah测试Maggie实施Beth收集数据Beth可行性研究Jack准备报告Rose会晤用户Jim研究现有系统Steve明确用户需求Jeff准备报告Jim数据输入输出Tyler处理数据建库
51、Joe评估Cathy准备报告Sharon菜单Tyler数据输入屏幕Tyler定期报告Steve特殊问题Jeff硬件Joe软件Hannah网络Gerri准备报告Jack包装软件Hannah定制软件Maggoe硬件Gene软件Maggie网络Greg装备报告rose培训Jim系统转换Beth装备报告JackO级1级2级3级12345 61.11.21.32.12.22.32.43.13.23.33.44.14.24.34.45.15.25.35.46.16.26.33.1.13.1.23.1.33.1.44.1.14.1.2WBSWBS示例示例89Copyright higet Corporati
52、on 2009WBSWBS的分解标准的分解标准p完整性。活动的总和完全定义了项目所有要完成的工作任务p最底层工作包的历时估计l不超过80h（PMI）l不超过20h（IPD）p最底层工作包可分配给个人p分解后的活动结构清晰90Copyright higet Corporation 2009单板硬件调试与单元测试：单元电路功能调试信号质量测试时序测试单板基本功能调试失效分析与验证单元电路性能调试需求跟踪单板硬件调试与单元测试报告正规检视问题跟踪和解决示例：示例：WBS分解细化分解细化结构件设计：2D图设计会同软件及硬件工程师选择并确定主要的元器件会同硬件工程师确定主要器件的放置位置输出供工业设计所
53、用的设计输入文件拟制初版的BOM表参与工业设计各个阶段的评审归档所有相关文件91Copyright higet Corporation 2009p完成开始lFinish-to-Start (FS)p开始开始lStart-to-Start (SS)p完成完成lFinish-to-Finish (FF)p开始完成lStart-to-Finish (SF)l某活动结束前另一活动必须开始。前后前后前后后前活动之间的四种依赖关系：活动的排序活动的排序192Copyright higet Corporation 2009活动活动紧前事件紧前事件(前置任务）前置任务）1收集数据2可行性研究3准备问题界定报告
54、1，24会晤用户35研究现有系统36明确用户需求47准备系统分析报告5，68数据输入输出719准备测试报告16，17，1820培训1921系统转换1922装备实施报告20，21制作活动和紧前事件序列表：活动的排序活动的排序293Copyright higet Corporation 20091、估计的层次 （产品）系统级估计； （软件/硬件）子系统级估计； （模块）项目级估计； 活动级估计； 2、估计的对象 可分为三类：规模、工作量、工期(进度)3、规模、工作量、工期(进度)的关系 工作量 规模/生产率 工期(进度) 工作量/资源(人数)工期估计工期估计94Copyright higet Co
55、rporation 2009q类比/比较q专家估计法q三点估计法q推测估计方法估计方法95Copyright higet Corporation 2009步骤动作1协调人向各专家提供时间估计表格2协调人召集小组会，各专家讨论估计时间的相关因素3各专家单独填写表格(匿名)4 协调人召集会议在互相不通报结果的情况下一同开会详细讨论评审要素，对整个评审的要素进行优化，达成统一的评估因素5各专家再次单独填写表格(匿名)6重复35，直至有一个趋于一致的结果Delphi专家估计法专家估计法96Copyright higet Corporation 2009 采取对每项分工作估计三种时间的办法，然后加权平均
56、计算出这项分任务的计划时间。1、最可能时间T可能 根据以往的直接经验和间接经验，这项工作最可能用多少时间完成，也就是我们一拍脑袋所确定的时间 2、最乐观时间T乐观 当一切条件都顺利时该项工作所需时间3、最不利时间T不利 在完成过程中不利条件都在起作用时该项工作需要的时间 计划时间T计划=（T乐观+4T可能+T不利）/6三点估计法三点估计法97Copyright higet Corporation 2009q类比/比较是工期估计的首要方法q专家估计法是第2通用方法q留有一定的余量（10%-25%）q持续使用一种方法，逐步估计准确估计方法应用经验估计方法应用经验98Copyright higet
57、Corporation 2009PERT图示例图示例需求分析1007/0107/10总体设计2107/1107/31A概要设计708/0108/07总的开发时间为27天，与关键路径相比，时差14天总的开发时间为34天，与关键路径相比，时差7天41天99Copyright higet Corporation 20091.里程碑计划2.1/2级项目计划3.1/2/3/4级项目计划4.周工作计划产品开发项目多级计划形式产品开发项目多级计划形式100Copyright higet Corporation 2009可选的活动组：小批量试制演练：指定项目进度计划演练：指定项目进度计划各小组任选一组活动进行
58、WBS分解、细化、估计工时：101Copyright higet Corporation 2009项目计划的制定过程项目计划的制定过程p由上往下制订与由下往上修改相结合p在制订每一层计划时均要充分考虑上下层计划的约束关系p与各相互关联的计划、职能部门充分沟通、协调p识别假设与约束p留有余量70%30%资源线自上而下制定自下而上修订102Copyright higet Corporation 2009目录目录一一. . 研发项目管理概述研发项目管理概述二二. . 跨部门产品开发流程跨部门产品开发流程三三. . 产品开发项目计划制定产品开发项目计划制定四四. . 产品开发项目计划控制产品开发项目计
59、划控制五五. . 产品开发项目产品开发项目风险管理风险管理六六. . 产品开发项目质量管理产品开发项目质量管理 七七. . 研发团队运作与激励研发团队运作与激励 103Copyright higet Corporation 2009计划监控的重要性计划监控的重要性104Copyright higet Corporation 20091.里程碑管理2.项目报告3.项目会议4.项目问题管理机制5.项目变更控制：设计变更、计划变更6.预警系统7.决策评审和例外管理8.非正规控制计划控制的主要手段计划控制的主要手段105Copyright higet Corporation 2009q各级监控点的设立
60、遵循两个原则：A、里程碑 B、时间间隔比较合理q监控计划的表现形式为：计划监控总揽图和计划监控一览表。q计划监控总揽图将各级计划的关键点浓缩在一起，直观，便于控制。q通过计划监控一览表，严格定义每一监控点的完成标志。计划监控计划监控106Copyright higet Corporation 2009控制手段：里程碑管理控制手段：里程碑管理107Copyright higet Corporation 2009管理高层管理高层项目管理部项目管理部部门经理部门经理产品经理产品经理项目经理项目经理QAQA经理经理质量部经理质量部经理反馈解决问题、风险反馈解决问题、风险反馈解决问题、风险反馈解决问题、
61、风险项目状态报告汇总报告项目状态报告质量周报质量周报项目状态报告升级问题汇报、反馈相对应，业务线与质量线相互牵制，达到质量与进度的平衡汇报、反馈相对应，业务线与质量线相互牵制，达到质量与进度的平衡控制手段：项目报告控制手段：项目报告108Copyright higet Corporation 2009报告关系示例计划控制手段：项目报告计划控制手段：项目报告109Copyright higet Corporation 2009p产品开工会p产品周例会p产品月度例会p产品阶段决策评审会p产品项目结束会议计划控制手段：项目会议计划控制手段：项目会议110Copyright higet Corpora
62、tion 2009p会议内容（以问题为中心）里程碑计划为什么没有完成？其影响如何？工作何时可以完成？是否需要替补行动计划？何日才能回到计划进度上来？p（如何保持会议高效？）会议程序会前会中会后会议内容与程序会议内容与程序111Copyright higet Corporation 2009控制手段：问题受理和升级机制控制手段：问题受理和升级机制提出问题受理问题指定问题责任人分析、制定解决方案项目经理制定解决方案IPMT决策项目组职能部门决策层问题升级升级问题解决问题解决决策 对于A、B类问题，如果项目组无法解决，将分别升级到职能部门进行解决和IPMT进行决策。112Copyright hige
63、t Corporation 2009示例：产品开发问题分类示例：产品开发问题分类问题类别问题定义A类问题该问题发生将导致：1、对于战略性研发项目进度延期超过5%,重大研发项目进度延期超过10%。2、造成重大送样机会损失3、大客户早期订单交付延期4、产品重大质量问题，如验证不足，测试设备不足，关键技术无法突破导致关键技术指标无法实现等5、产品成本超过目标成本6、项目费用超出预算20%B类问题该问题发生将导致：1、对项目进度有一定影响，对于战略性研发项目进度延期小于5%,重大研发项目进度延期小于10%2、对项目的质量有一定的影响，但不产生重大质量问题3、项目费用超出预算小于20%C类问题该问题发生
64、将导致：1、对某项工作项目进度产生延误，但不影响总体项目进度113Copyright higet Corporation 2009研讨：下列哪些情况需要设计变更控制？研讨：下列哪些情况需要设计变更控制？1.小试过程中，市场部要求提高产品的分解温度。2.中试过程中，主要物料的一致性不好，需要换成其他品牌的物料。3.中试完成后，在中试转批量试制的评审中，生产工艺工程师提出中和温度控制范围太宽，质量难以保证，要求缩小控制范围。4.批量试制过程中发现主要物料的一致性不好，需要换成其他品牌的物料。114Copyright higet Corporation 2009控制手段：设计变更管理控制手段：设计变
65、更管理计划发布概念开发验证生命周期BL(BL(基线基线) )BLBLBLBLBLBLBLBL各阶段过程中应进行版本控制，对于尚未建立BL的内容进行的变更，不需执行变更控制流程产品开发工作的交付成果经过评审并建立基线(BL)后，对该交付成果内容进行的变更，都应执行严格的变更控制115Copyright higet Corporation 2009建立设计变更影响分类标准建立设计变更影响分类标准示例：典型的变更影响程度分类标准A类更改：关键性技术方案变动，关键部件的更改将严重影响项目进度的更改导致生产库存物料报废数额或金额较大的更改C类更改：功能模块的局部设计优化, 不影响原设计思路或效果按照已确
66、认文件进行的更改尚未设计确认，生产批量极少时的更改客户觉察不到，又不影响其使用的更改对生产、采购、发货没有影响的更改对已认证的产品，更改后产品需要重新报备B类更改：关键性技术方案不变， 产品主要功能不变，对关键物料、组件替换，或弥补设计漏洞的更改已设计确认，但生产批量较少时的更改对已认证的产品，更改后产品需要重新认证D类更改：能现场决定实施方案，能够得到立即验证及实施的简单更改116Copyright higet Corporation 2009控制手段：计划变更管理控制手段：计划变更管理计划变更：对里程碑计划变动超过一定程度的变更影响程度：绝对时间，如：1周以上时间比例，如：总计划10%对客
67、户试用产生影响117Copyright higet Corporation 2009变更控制流程变更控制流程提出变更变更分析变更批准变更实施118Copyright higet Corporation 2009 变更批准变更批准由相应层级的CCB（公司级、项目级）进行批准如：影响较大的变更由公司级CCB批准，影响较小的变更由项目级CCB批准变更类别A类B类C类D类批准者公司CCB项目CCB系统工程师工程师例：不同变更影响程度的批准者119Copyright higet Corporation 2009 示例：变更控制委员会示例：变更控制委员会CCB的构成的构成项目经理项目经理测试组长测试组长P
68、PQA(质量质量保证保证)配置管理员配置管理员架构设计架构设计师师系统工程系统工程师师项目级项目级CCBCCB项目经理项目经理测试部经测试部经理理质量部经质量部经理理制造部经理制造部经理研发部经研发部经理理客服部经客服部经理理公司级公司级CCBCCB市场部经市场部经理理.120Copyright higet Corporation 2009控制手段：预警系统控制手段：预警系统121Copyright higet Corporation 2009控制手段：决策评审和例外管理控制手段：决策评审和例外管理122Copyright higet Corporation 2009通过工作之外的交流和沟通进
69、行控制，在非正规控制的场所要比在办公室更坦率、更诚实，这样能了解到正在酝酿的问题，这要比等到这些问题出现在情况报告中或某次会议上快得多控制手段：非正规控制控制手段：非正规控制123Copyright higet Corporation 2009目录目录一一. . 研发项目管理概述研发项目管理概述二二. . 跨部门产品开发流程跨部门产品开发流程三三. . 产品开发项目计划制定产品开发项目计划制定四四. . 产品开发项目计划控制产品开发项目计划控制五五. . 产品开发项目产品开发项目风险管理风险管理六六. . 产品开发项目质量管理产品开发项目质量管理 七七. . 研发团队运作与激励研发团队运作与激
70、励 124Copyright higet Corporation 2009风险不可管理？风险不可管理？PM：项目根本不可控，一天到晚都在忙于突发事件。今天老总说还要抽调3个人去支援别的项目。采购人员：供应商无法准时供货，我们没有后备供应商。只能等待他们供货。市场人员：你们怎么搞的嘛？这么慢！Andeway已经推出新产品了，我们的计划被全部打乱了。RD人员：没有办法，我们的进度只能Delay了。原以为没有问题的算法现在无法采用，只能重写。125Copyright higet Corporation 2009风险风险 vs. vs.问题问题 p风险（Risk）l是可能发生的、潜在的事件。p问题l已
71、经发生的对项目有害或负面的事件126Copyright higet Corporation 2009风险及其影响风险及其影响127Copyright higet Corporation 2009风险管理风险管理4 4个步骤个步骤风险识别风险评估风险响应计划风险监控项目团队128Copyright higet Corporation 2009风险识别风险识别p标识风险的常用方法标识风险的常用方法l访谈、调查l头脑风暴（Brainstorming）l专题讨论会（Workshop）l历史经验数据、风险数据库RDB（Historical Information）l专家建议法（ SMEs ：Subjec
72、t Matter Experts）确定项目有哪些风险。分析风险产生的各种原因或影响因素，以确定风险来源， 识别风险触发器，定义风险 。129Copyright higet Corporation 2009风险来源风险来源p市场突变/客户需求变化p技术不成熟p竞争对手行为p合作伙伴/供应商事件p资源冲突p资金困难130Copyright higet Corporation 2009风险评估风险评估比较风险的大小，确定风险的性质。通过对识别的风险进行定性、定量的分析，包括发生的概率、影响的严重性等，进行风险优先级排序。p风险评估维度风险评估维度l发生概率（Risk Probability）l得失量
73、（影响程度）（Amount at stake）l风险影响（Risk Impact）= 发生概率平P * 得失量A131Copyright higet Corporation 2009确定风险等级（定性）确定风险等级（定性）MHHLMHLLM概率P得失量A(影响程度）高中低低中高132Copyright higet Corporation 2009风险响应计划风险响应计划制定风险响应的措施和实施步骤。按照风险的优先级，制定相应的措施，包括风险规避、转移、缓解、接受。p风险应对策略风险应对策略l规避l转移l缓解l接受133Copyright higet Corporation 2009风险控制风险
74、控制/ /监控监控p风险控制（Risk Control）l对风险管理和响应计划进行监控并确保顺利实施的过程。l这是一个在产品生命周期内持续进行的活动，所以在风险控制过程中，必须注意识别新风险。监督、检查风险事件的发生情况以及风险措施的落实情况。通过对风险事件及其来源的控制和对风险落实情况的监督，确保风险措施有效。134Copyright higet Corporation 2009风险管理职责风险管理职责PDT经理持续地组织风险识别，分析风险，并制定风险响应计划；指派风险响应计划的责任人；安排项目例会审视风险响应计划，监控风险状态；当风险响应计划评审通过3个工作日内，归档所有风险和更新风险响应
75、计划；在每个DCP向IPMT报告项目风险状态;关闭风险。业务代表识别风险，经PDT经理认可后进行归档。风险行动责任人监控风险；执行风险响应计划。135Copyright higet Corporation 2009风险管理跟踪表风险管理跟踪表136Copyright higet Corporation 2009风险管理计划风险管理计划项目注释1 介绍描述风险管理计划的用途。风险管理计划陈述项目风险和危险性，项目过程中对风险的重新估计，风险征兆和减缓或规避的计划。2 项目风险描述项目风险的识别方法。如果使用检查表，那么应在附录中附上这个表格。列出有极高或高危害的风险。3 风险重估过程描述项目过程
76、中如何估计风险和风险状态值改变时的措施。评估程序可以包括以下步骤，如周期性的检查风险或召开关于风险的专门的项目团队的会议，会上逐一讨论每个风险发生可能性和影响力的变化。当风险发生变化或新风险发生时，要及时更新风险管理计划及相关内容，确保文件的阅读者能了解当前的风险，而不仅仅是项目前期识别的风险。137Copyright higet Corporation 2009风险管理计划（续）风险管理计划（续）4 风险分析完成对每个极高或高危害的风险的识别。 4.1 （风险1） 4.1.1 描述对风险进行详尽的描述 4.1.2 风险征兆列出一些事件和征兆，当这些事件和征兆发生时，风险即将出现。 4.1.1
77、 风险缓解描述如何缓解每一个风险。是风险缓解程序的事例。 4.2 （风险2） 4.2.1 描述 4.2.2 风险征兆 4.2.1 风险缓解138Copyright higet Corporation 2009研讨：风险应对措施研讨：风险应对措施p请各小组分析所选项目风险及应对措施139Copyright higet Corporation 2009目录目录一一. . 研发项目管理概述研发项目管理概述二二. . 跨部门产品开发流程跨部门产品开发流程三三. . 产品开发项目计划制定产品开发项目计划制定四四. . 产品开发项目计划控制产品开发项目计划控制五五. . 产品开发项目产品开发项目风险管理风
78、险管理六六. . 产品开发项目质量管理产品开发项目质量管理 七七. . 研发团队运作与激励研发团队运作与激励 140Copyright higet Corporation 2009产品开发质量控制的主要手段产品开发质量控制的主要手段p技术评审p测试141Copyright higet Corporation 2009技术评审的目的技术评审的操作方式p优化设计p发现错误p跟踪需求p质量评估p风险规避p静态分析p评审对象 技术文档计划测试用例和数据测试报告/试验结果p正式及非正式的评审方法技术评审的目的和操作方式技术评审的目的和操作方式142Copyright higet Corporation
79、2009技术评审是早期发现问题的重要手段技术评审是早期发现问题的重要手段缺陷纠正成本越早发现问题总体成本越低143Copyright higet Corporation 2009子过程子过程子过程和子过程和TR和和DCP之间关联之间关联子过程子过程子过程开始开始开始开始开始开始结束结束结束结束结束结束配合关系配合关系TR评审会评审会子评审子评审子过程活动子过程活动内部评审内部评审产品级评审：产品级评审：引用子评审的结果对产品质量进行评估，对PDT提出改正建议。包括：需求评审、技术方案评审、概要设计评审、样机评审、试产评审等。子评审（功能级）：子评审（功能级）：对各功能领域活动输出质量把关。包括
80、：软件/硬件/测试/结构评审、工艺/装备开发评审、产品数据评审等。正规检视正规检视/ /走读（模块级评审）：走读（模块级评审）：非正式，同行设计和问题讨论。包括：PCB走查、软件代码走读、零件图纸走查等。技术评审的多个层次和多种形式技术评审的多个层次和多种形式144Copyright higet Corporation 2009正规检视流程正规检视流程p评审会议前，评审人员做好准备，发现问题p评审会议上，确认问题并寻找解决方案p评审会议后，解决所有发现的问题145Copyright higet Corporation 2009走读走读/走查走查1.计 划：确定产品是否满足检视入口标准，安排检视
81、资源和计划。2.介绍会议： 可选阶段。开发人员向检视小组介绍产品的背景信息。如果检视小组成员对被检视对象很熟悉，可不用召开产品介绍会议。3.会议准备： 这是一个关键阶段。本阶段检视小组的成员单独对检视对象进行审查，检查和发现错误。发现的问题将在检视会议上进行确认。4.检视会议： 正规检视的小组一起审查产品，发现、分类和记录经确认的问题，但不讨论问题的解决方法。5.第 3小时会议：可选阶段。主要讨论无法确认问题的解决方法，也包括其它问题的解决方法等。6.修改错误： 修改已确认的错误。7.问题跟踪： 确认错误是否被改正，并保证修改过程中没有引入新的错误。146Copyright higet Cor
82、poration 2009走读走读/走查走查1.走读是最宽松的一种评审形式，被走读的材料量比较少，适用于。2.走读可兼有培训、指导的目的。3.通常情况下都是由作者兼任组织者、讲解者、记录员。4.在走读过程中，收集数据无正规的项目要求，可就地做。5.在需做决定时，都由作者来决定。6.发现问题或缺陷的更改，是作者的权利。7.更改验证留给其他项目控制人员。147Copyright higet Corporation 2009评审计划预审材料自检预审材料审核预评审预审问题沟通及解决签署并发布评审报告评审问题处理及跟踪技术评审会议技术评审流程技术评审流程148Copyright higet Corpor
83、ation 2009预审材料自检预审材料自检1.由项目组成员完成2.也可建立互审机制，不同项目组之间互相检查3.对照评审要素表进行检查4.自我确认是否达到评审要求149Copyright higet Corporation 2009预评审预评审1.是项目组和各评审专家在评审会前的沟通2.各评审专家要留出充分的时间阅读评审材料3.各评审专家提出问题4.项目组就问题与各评审专家沟通5.项目组主动提出潜在问题和希望讨论的重点6.能形成一致意见的按意见实施，需要解决的问题及时解决7.不能达成一致意见的留到评审会上讨论150Copyright higet Corporation 2009技术评审会议技术
84、评审会议1.主要是就预评审不能达成一致意见的问题进行讨论2.项目组不在评审会议上介绍情况3.各评审专家不在评审会议上了解情况151Copyright higet Corporation 2009技术评审中的角色和职责技术评审中的角色和职责pSE“技术主持人”pPQA “过程主持人”pPDT核心组代表本领域提出专业意见，并代表功能部门承担责任p技术专家贡献个人才智，不承担直接责任pPDT Leader以业务需要为出发点对技术问题做决策pIPMT介入到PCR（项目更改请求）中152Copyright higet Corporation 2009技术评审的三个结论技术评审的三个结论p通过：没有遗留问
85、题和只是一些没有解决风险可以很快解决的问题p有条件通过：遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活动的启动p不通过：遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决，然后再次进行技术评审153Copyright higet Corporation 2009做好技术评审的关键做好技术评审的关键1.留出充分的时间和预算给评审工作2.评审前充分准备和沟通 3.安排合理的预审时间以便评审人员阅读评审材料4.技术评审应当“就是论事”，不要把评审会开成“批斗会”，不要打击有失误的开发人员的工作积极性，更不准搞人身攻击，如挖苦、讽刺等5.记录评审中出现的问题，跟踪改进 6.定期改进技术评审检查单，把检查单作为
86、知识经验积累的重要载体7.自查、走查、评审相结合，抓住容易出错的环节重点评审8.评审者必须是领域内的专家154Copyright higet Corporation 2009概要设计产品需求分析总体方案设计详细设计产品测试框架流程产品测试框架流程模块集成与测试用户测试、认证测试等产品整体集成与测试单元/器件/零件测试单元/零件实现产品测试是与产品设计与实现过程相辅相成的155Copyright higet Corporation 2009测试测试/实验通常的过程实验通常的过程测试/实验方案与计划测试/实验准备测试/实验执行测试/实验评估分析测试/实验方案调整与优化156Copyright hi
87、get Corporation 2009测试/实验方案与计划测试/实验策略工作量估计、进度资源、分工测试方法环境、工具157Copyright higet Corporation 2009示例：实验方案实验步骤：p反应： 降温到25以下开始滴加溴素，反应温度控制在2528，滴加完毕保温2个小时。p中和： 加入浓度12%的亚钠溶液，升温到80搅拌洗涤45分钟。停搅拌静止分层。关键控制点：p在溴化加料时温度上升较快，应严格控制溴素滴加速度，操作时应提前开启循环水158Copyright higet Corporation 2009测试测试/实验准备实验准备测试/实验工具开发脚本和用例编写环境准备1
88、59Copyright higet Corporation 2009测试用例测试用例/实验方法的内容实验方法的内容160Copyright higet Corporation 2009测试测试/实验执行实验执行检查测试对象执行测试用例记录结果161Copyright higet Corporation 2009测试测试/实验评估分析实验评估分析有效性分析预期差异分析162Copyright higet Corporation 2009测试测试/实验方案调整与优化实验方案调整与优化调整方向和思路调整后预期效果163Copyright higet Corporation 2009做好测试做好测试/
89、实验的关键实验的关键1.做好充分的需求分析2.根据行业特点建立不同的测试/实验子流程3.制定详细的测试/实验方案和计划4.良好的测试/实验记录5.充分的测试/实验结果分析和方案修订164Copyright higet Corporation 2009目录目录一一. . 研发项目管理概述研发项目管理概述二二. . 跨部门产品开发流程跨部门产品开发流程三三. . 产品开发项目计划制定产品开发项目计划制定四四. . 产品开发项目计划控制产品开发项目计划控制五五. . 产品开发项目产品开发项目风险管理风险管理六六. . 产品开发项目质量管理产品开发项目质量管理 七七. . 研发团队运作与激励研发团队运
90、作与激励 165Copyright higet Corporation 2009研发与行销管理委员会项目管理部技术开发部总工办市场部财务部其他职能部门中试研究室硬件研究室测试研究室结构研究室软件研究室PDT1PDT2PDT3跨部门产品开发团队在公司组织结构中的位置跨部门产品开发团队在公司组织结构中的位置166Copyright higet Corporation 2009“轻度矩阵轻度矩阵”团队结构团队结构DEVSVCMKTFMFMFM项目经理（L)项目经理的影响组员 (M)MMLM主管主管“重度矩阵重度矩阵”团队结构团队结构DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT项目经理是协调人项目经
91、理是协调人项目组成员是职能部门的联络员（没项目组成员是职能部门的联络员（没有权力）有权力）职能部门经理仍然做出本部门的关键职能部门经理仍然做出本部门的关键决策决策当规模和复杂度增大时，这种结构也当规模和复杂度增大时，这种结构也难于支持难于支持项目经理在不同功能中发挥直接的、项目经理在不同功能中发挥直接的、综合性的影响综合性的影响组员完全代表相应的职能部门组员完全代表相应的职能部门项目经理和成员有项目权力和责任项目经理和成员有项目权力和责任职能部门经理关注于建立优秀的部门，职能部门经理关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策而不是日常的决策是复杂项目和组织的最好的组织结构是复杂项目和组织的最好的组
92、织结构不同紧密程度的跨部门团队不同紧密程度的跨部门团队167Copyright higet Corporation 2009p核心小组组长在不同功能中发挥直接的、核心小组组长在不同功能中发挥直接的、综合性的影响综合性的影响p组员完全代表相应的职能部门组员完全代表相应的职能部门p核心小组组长和成员有项目权力和责任核心小组组长和成员有项目权力和责任p职能部门经理（资源经理）关注于建立优职能部门经理（资源经理）关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策秀的部门，而不是日常的决策p是复杂项目和组织的最佳结构是复杂项目和组织的最佳结构核心小核心小组组外围组外围组 核心小组组长核心小组组长 协调人协调人 用户
93、服务用户服务 制造制造 硬件设计硬件设计 软件设计软件设计 市场营销市场营销 质量质量PDT（产品开发团队）采用（产品开发团队）采用“重度矩阵结构重度矩阵结构”模式，保证沟通、协调和决策的高模式，保证沟通、协调和决策的高效。效。重度矩阵跨部门团队的先进实践重度矩阵跨部门团队的先进实践-核心小组法核心小组法 168Copyright higet Corporation 2009供供应应部部生生产产部部财财务务部部生产生产部长部长服务服务部长部长服服务务部部制造总监制造总监总裁总裁技术管理中心技术管理中心工工艺艺部部PDTPDT经理经理市场总监市场总监结结构构部部电电气气部部总总 工工实实验验室室
94、燃燃气气部部产品线总监产品线总监产品总监助理产品总监助理品品质质部部品质品质部长部长供应供应部长部长各各大大区区销售总监销售总监人人力力资资源源部部HRHR总监总监财务总监财务总监总裁办总裁办研究部研究部市市场场研研究究部部IPMTPMTPMTPDTPDTPDTPDT经理经理产品经理产品经理产品经理产品经理PDT在公司组织结构中的位置（举例在公司组织结构中的位置（举例)169Copyright higet Corporation 2009领导整个项目小组：领导整个项目小组：1.建立和领导整个PDT团队，直接对产品的市场成功负责；2.召集PDT核心组，针对项目任命和期望值做沟通，将项目职责分配到
95、PDT核心组成员；3.启动项目和保持项目正常沟通，当无法达成一致时做出决策；与管理层进行沟通：与管理层进行沟通：1.作出各DCP的日程安排及将业务计划和建议提交和呈现给公司管理层；2.从公司管理层获得承诺，并确保所需要的资源的到位；3.及时提供项目的进展情况；PDT经理（经理（LPDT）的角色及职责）的角色及职责170Copyright higet Corporation 2009管理整个项目小组：管理整个项目小组：1.确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售计划互相耦合；2.为所开发产品包制定和管理跨功能部门的计划；3.制作和综合项目交付件、预算和时间进度承诺；4.对整个项目准备
96、工作分解结构图（WBS），并指导各功能部门的核心项目组成员详细制定各功能领域的WBS；5.制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规格说明书执行各类活动；6.进行风险评估和制定风险管理计划 ；7.跟踪问题直到问题解决；8.管理项目更改控制；9.确保合法的有调整的需求被满足。PDT经理（经理（LPDT）的角色及职责（续）的角色及职责（续）171Copyright higet Corporation 2009PDTPDT核心小组的职能专家核心小组的职能专家1.负责职能领域的设计并解决问题2.代表功能部门做决策3.共同负责小组的最终结果（管理项目计划，履行PDT与IPMT的合同）4.对计划、预算、
97、关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责对功能部门的交付负责1.充当与职能部门的桥梁2.向职能部门经理汇报项目情况3.应用职能部门的策略、工具和标准协同外围小组的活动协同外围小组的活动1.管理职能部门外围组的项目计划和预算2.负责PDT与职能部门间的信息交换3.在职能部门内对设计/项目进行评审4.向职能经理提供外围组成员的项目绩效输入PDT核心小组成员的职责核心小组成员的职责172Copyright higet Corporation 20091.执行项目计划，独立完成产品定义、市场交付、设计、测试等工作（关注于特定的功能性任务，“Just do it”）2.向PDT成员和资源部门经理
98、提供项目时间表、预算、风险和开发工具需求方面的输入3.向PDT成员提供项目交付件状态和出现问题的输入4.应PDT的要求参加PDT会议（如需要）p在特殊情况下，PDT小组可能没有外围小组p在PDT中没有直接代表的资源部门的成员在推动他们的资源部门活动方面要更加积极主动外围小组成员的职责外围小组成员的职责173Copyright higet Corporation 2009支持支持PDTPDT工作工作1.在预算和质量的范围之内，按时完成对项目的承诺2.避免直接控制项目，但提供技术方面的专业技能和建议建立优异的功能（能力）建立优异的功能（能力）1.招聘和培养员工，及对员工进行绩效考评2.持续改进功能
99、部门基础设施，支持产品开发管理流程的不断优化3.领导职能部门的项目（如TDT、CBB）4.执行职能部门预算提供技术指导提供技术指导1.定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准2.协调跨项目的技术合作3.对PDT和外围组成员提供技术指导管理“人”而不是“项目”职能部门经理的职责职能部门经理的职责174Copyright higet Corporation 20091.选择合适的跨部门产品开发团队结构2.建立跨部门沟通、协调机制3.给项目经理和团队成员充分授权4.加强项目计划管理5.加强项目管理技能培养6.建立跨部门的评价机制7.高层推动文化建设如何有效运作跨部门产品开发团队？如何有效运作跨部门产
100、品开发团队？175Copyright higet Corporation 2009不同的跨部门产品开发团队结构不同的跨部门产品开发团队结构1.产品线经理领导下的重度矩阵产品开发团队和产品组合管理团队的结合2.重度矩阵的产品线团队：针对系列产品设置产品开发团队而不是单个产品，保持团队的稳定性和延续性3.精简的核心小组，加强关键角色配置：产品经理、项目经理、系统工程师、市场代表、生产代表、采购代表等176Copyright higet Corporation 2009跨部门沟通模式跨部门沟通模式1.下达项目任务时，公司指定各项目成员2.项目经理与职能部门主管确认、调整项目成员3.项目经理与项目成员
101、直接沟通项目任务4.职能部门主管支持和指导项目成员工作5.研讨：如何进行有效的跨部门沟通？177Copyright higet Corporation 2009业务才干业务才干25%25%软硬件开发技能软硬件开发技能15%15%市场技能市场技能15%15%项目管理技能项目管理技能35%35%团队合作技能团队合作技能10%10%项目管理35业务25团队合作10市场15开发15项目经理需要具备综合性的素质和技能项目经理需要具备综合性的素质和技能178Copyright higet Corporation 2009矩阵式跨部门考核机制矩阵式跨部门考核机制示例一：某家电企业跨部门考核关系示例二：某照明
102、企业跨部门考核设计179Copyright higet Corporation 20091.项目奖：根据年度项目奖总额预算和项目评分确定每个项目奖基数，按照项目评价得分，结合绩效考核结果计算奖金额，打包分配2. 效益提成：根据产品的销售额或利润提取一定比例用于奖励开发团队研发团队激励方式研发团队激励方式3.季度奖：根据季度绩效考核（含关键行为考核）结果发放季度奖4. 年终奖：根据公司效益/研发贡献，结合个人年终综合评价（绩效能力），发放年终奖180Copyright higet Corporation 2009研发团队激励方式研发团队激励方式181Copyright higet Corpora
103、tion 2009按季度或年度对员工进行考核以项目计划与目标作为研发人员主要的绩效计划目标项目KPI是研发人员季度考核的重要指标项目任务考评结果作为研发人员季度考评的重要依据季度（年度）绩效和项目绩效的结合季度（年度）绩效和项目绩效的结合示例：某企业硬件工程师季度绩效考核表182Copyright higet Corporation 2009p贵公司产品开发团队运作存在哪些问题、困难和障碍？p如何解决贵公司产品开发团队运作存在的问题？研讨：贵公司产品开发团队应该如何运作？研讨：贵公司产品开发团队应该如何运作？183Copyright higet Corporation 2009总结及研讨总结及研讨如何改善我公司研发项目管理？184Copyright higet Corporation 2009欢迎交流！欢迎交流！谢谢！谢谢！185
