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1、第五章第五章 供应链资源计划供应链资源计划 基于供应链资源的企业观基于供应链资源的企业观供应链资源计划的要求供应链资源计划的要求同步性同步性ERP的未来的未来供应链资源计划供应链资源计划SCRP供应链战略、战术计划供应链战略、战术计划 什么是供应链资源计划什么是供应链资源计划 成功的供应链管理需要制定与信息、成功的供应链管理需要制定与信息、物料、和资金流动相关的各种决策与计划。物料、和资金流动相关的各种决策与计划。这些决策与计划可分为供应链战略、战术这些决策与计划可分为供应链战略、战术和运作三个层次。这三个层次的计划集成和运作三个层次。这三个层次的计划集成在一起，就构成了面向整个供应链的供应在
2、一起，就构成了面向整个供应链的供应链资源计划链资源计划SCRP。第二节第二节 供应链资源计划概述供应链资源计划概述 SCRP是指建立在信息技术基础上，是指建立在信息技术基础上，以供应源到消费者整个供应链中的以供应源到消费者整个供应链中的制造资制造资源源为基础和管理对象，为企业决策层及员为基础和管理对象，为企业决策层及员工提供工提供制造决策和生产运作制造决策和生产运作，从而统筹协，从而统筹协调与调与最终产品相关的企业最终产品相关的企业内外的所有制造内外的所有制造资源，以提高效率、降低成本、增强反应资源，以提高效率、降低成本、增强反应性的管理平台。性的管理平台。第一节第一节 基于供应链资源的企业观
3、基于供应链资源的企业观 一、企业资源系统一、企业资源系统 资源资源是一个企业拥有和控制的知识积累、是一个企业拥有和控制的知识积累、财务资产、物质资产、人力资本等一系列的财务资产、物质资产、人力资本等一系列的有形和无形有形和无形的要素。的要素。 企业资源企业资源是资源要素、资源要素间关系是资源要素、资源要素间关系以及资源间关系等要素及其关系的集合体。以及资源间关系等要素及其关系的集合体。 实物性资源实物性资源：直接从外界获得的资源：直接从外界获得的资源 企业资源企业资源再造资源：对获取到的实物资源的利用能力再造资源：对获取到的实物资源的利用能力二、供应链资源的范围二、供应链资源的范围 从供应链的
4、角度来看企业资源，供应链资源应从供应链的角度来看企业资源，供应链资源应包括：包括：（1）内部资源）内部资源物流资源（如：厂房、分销中心、库存）物流资源（如：厂房、分销中心、库存）人力资源（如：机器操作员、生产管理人员、技术专人力资源（如：机器操作员、生产管理人员、技术专家）家）财务资源（如：现金流、负债能力）财务资源（如：现金流、负债能力）信息技术资源（如：库存管理系统、通信网络、供应信息技术资源（如：库存管理系统、通信网络、供应链建链建模系统）模系统）市场营销资源（如：市场份额、品牌优势、信誉）市场营销资源（如：市场份额、品牌优势、信誉）组织资源（如：培训系统、企业文化、供应商关系、组织资源
5、（如：培训系统、企业文化、供应商关系、客户客户关系）关系）法律资源（如：专利、商标、合同）法律资源（如：专利、商标、合同）（2）外部资源）外部资源供应商资源供应商资源客户资源客户资源第三方物流企业第三方物流企业第三方服务企业第三方服务企业 供应链资源计划的产生背景供应链资源计划的产生背景1.订货点法订货点法这是一种使库存量不低于安全库存的库这是一种使库存量不低于安全库存的库存补充方法，始于存补充方法，始于20世纪世纪30年代。其原理年代。其原理是：在物料不断消耗的过程中，一旦库存是：在物料不断消耗的过程中，一旦库存量降低到剩余库存减去安全库存后可供消量降低到剩余库存减去安全库存后可供消耗的时间
6、刚好等于订货需要的时间时，发耗的时间刚好等于订货需要的时间时，发出采购订单。出采购订单。它要求企业对各种物料的需它要求企业对各种物料的需求是相对独立的；物料需求是连续发生的；求是相对独立的；物料需求是连续发生的；提前期是已知的和固定的；库存消耗之后提前期是已知的和固定的；库存消耗之后应立即补充。应立即补充。1.订货点法订货点法适用于独立需求适用于独立需求 适用于非短缺商品适用于非短缺商品订货点：订货的时机订货点：订货的时机订货批量：一次订货的数量订货批量：一次订货的数量定量订货法定量订货法:预先确定订货点与订货批量，随时检查预先确定订货点与订货批量，随时检查库存，当下降到订货点时，发出订货，数
7、量为订库存，当下降到订货点时，发出订货，数量为订货批量货批量定期订货法定期订货法:预先确定一个订货周期和一个最高库存预先确定一个订货周期和一个最高库存量，周期性检查库存，发出订货。其大小应使得量，周期性检查库存，发出订货。其大小应使得订货后的订货后的“名义名义”库存量达到额定的最高库存量。库存量达到额定的最高库存量。 此时的制造管理相对比较简单，主要集中于此时的制造管理相对比较简单，主要集中于各种各种原材料的库存管理原材料的库存管理，即制造企业的，即制造企业的输入物流输入物流部分，而对产品的具体制造过程和销售几乎没有部分，而对产品的具体制造过程和销售几乎没有涉及。严格地说，这时候并未形成完整的
8、制造管涉及。严格地说，这时候并未形成完整的制造管理技术，它所做的只是制造管理中最基础的一部理技术，它所做的只是制造管理中最基础的一部分。传统的订货点法要解决的是分。传统的订货点法要解决的是订什么、订多少订什么、订多少和何时订三个问题和何时订三个问题，它是靠维持一定量的库存来，它是靠维持一定量的库存来保证需要的，但用订货点法来处理制造过程中的保证需要的，但用订货点法来处理制造过程中的供需矛盾有很大盲目性，结果会造成大量的原材供需矛盾有很大盲目性，结果会造成大量的原材料及在制品库存。此时企业面临的是如何使订货料及在制品库存。此时企业面临的是如何使订货过程更加有序，进而达到提高效率的目的，于是过程更
9、加有序，进而达到提高效率的目的，于是便产生了便产生了MRP。生产企业现代解决方案之生产企业现代解决方案之MRP- MRP-ERP1、MRP-MaterialRequirementPlanning（物料需（物料需求计划）求计划）MRP的的产产生生：根根据据生生产产日日程程计计划划（一一般般是是指指排排产产计计划划），依依据据产产品品的的材材料料清清单单，计计算算满满足足排排产产计计划划需需要要的的各各类类材材料料、零零部部件件、配配套套件件，再再检检查查现现有有库库存存中中已已有有哪哪些些、尚尚缺缺些些什什么么、缺缺多多少少，然然后后列列出出各各类类材材料料、零零部部件件、配配套套件件需需要要的
10、的数数量量与与日日期，这就是物料需求计划（期，这就是物料需求计划（MRP）。）。MRP解决了生产计划中最主要的排程问题。解决了生产计划中最主要的排程问题。与传与传统的订货计划相比，统的订货计划相比，MRP最大的优点最大的优点就是列出了就是列出了各类原材料、零部件的具体需求时间和需求数量，各类原材料、零部件的具体需求时间和需求数量，使订货过程井然有序，与产品的制造过程联系更使订货过程井然有序，与产品的制造过程联系更为紧密。为紧密。怎样才能在需要的时间，按需要的数量得到真正怎样才能在需要的时间，按需要的数量得到真正需用的物料？实现低库存与高服务水平并存。需用的物料？实现低库存与高服务水平并存。MR
11、P的主要思想：的主要思想：打打破破产产品品品品种种台台套套之之间间的的界界线线，把把企企业业生生产产过过程程中中所所涉涉及及的的所所有有产产品品、零零部部件件、原原材材料料、中中间间件件等等，在在逻逻辑辑上上视视为为相同的物料；相同的物料；把把所所有有物物料料分分成成独独立立需需求求（independentdemand）和和相相关关需求（需求（dependentdemand）两种类型；）两种类型；根根据据产产品品的的需需求求时时间间和和需需求求数数量量进进行行展展开开，按按时时间间段段确确定定不同时期各种物料的需求。不同时期各种物料的需求。围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产；围绕物料
12、转化组织制造资源，实现按需要准时生产；强调以物料为中心组织生产；强调以物料为中心组织生产；MRP处理的是相关需求；处理的是相关需求；将产品制造过程看作是从成品到原材料的一系列订货过程。将产品制造过程看作是从成品到原材料的一系列订货过程。MRP思想的提出解决了物料转化过程中的几个关键问题：思想的提出解决了物料转化过程中的几个关键问题：何时需要，需要什么，需要多少？何时需要，需要什么，需要多少？它不仅在数量上解决了它不仅在数量上解决了缺料问题，更关键的是缺料问题，更关键的是从时间上来解决缺料问题从时间上来解决缺料问题。MRP涉及的原则是涉及的原则是适时物流适时物流原则，即，在需要的时间生产原则，即
13、，在需要的时间生产或采购需要的数量。或采购需要的数量。MRP系统的基本输入：系统的基本输入：1）主生产计划（在计划时间内，每一生产周期最终产品）主生产计划（在计划时间内，每一生产周期最终产品的计划生产量。的计划生产量。）2）物料清单（反映相关需求的产品构成结构图）物料清单（反映相关需求的产品构成结构图）3）库存记录）库存记录MRP系统的基本输出：系统的基本输出：1）生产计划）生产计划2）采购计划）采购计划 我们有什么？ 我们需要什么？ 我们要制造什么？ 主生产计划 物料需求计划 MRP 库存信息 物料清单 每一项加工件的建议计划 需求数量 开始日期和完工日期 每一项采购件的建议计划 需求数量
14、订货日期和到货日期 生产作业计划 采购供应计划 - MRP 的基本逻辑图 产品结构信息（物料明细）产品结构信息（物料明细）MB (1)E (2)C (2)1C (1)22D (1)4111122D (1)411112MRP的处理逻辑：的处理逻辑：处理的问题所需信息1. 生产什么？ 生产多少？1. 切实可行的主生产计划（MPS）2. 要用到什么？2. 准确的物料清单（BOM）3. 已具备什么？3. 准确的物料库存数据4. 还缺什么？何时需要？4. MRP的计算结果 （生产计划和采购计划）案例：周末家庭请客案例：周末家庭请客确定菜单确定菜单相当于主生产计划，要做什么；相当于主生产计划，要做什么；确
15、定所需原料确定所需原料相当于物料清单，都需要什相当于物料清单，都需要什么；么；清点原料清点原料相当于查看库存，手里有什么，相当于查看库存，手里有什么，还缺什么；还缺什么；何时去市场够买何时去市场够买相当于相当于MRP计算。计算。输入：n主生产进度计划MPS 周次 1 2 3 4 5 6 7 8产品A 25 15 20 60 15n产品结构文件（BOM）0层1层2层0层1层2层n库存状态文件库存状态文件(周末库存量周末库存量) 产品A(0级） LT=1周 周 次 1 2 3 4 5 6 7 8 总需要量2515206015 预计到货量10154050 现有库存量现有库存量 20510151535
16、3500净需要量净需要量0105020000计划接受订货量计划接受订货量10520产品产品A库存文件库存文件计划发出订货量计划发出订货量 10520现有库存量本周周初库存量本周计划到货量本周需求量现有库存量本周周初库存量本周计划到货量本周需求量上周周末库存量本周计划到货量本周需求量上周周末库存量本周计划到货量本周需求量净需求量净需求量:系统需要外界在给定的时间提供的给定物料的数量系统需要外界在给定的时间提供的给定物料的数量净需求量本周的总需要量本周计划到货量本周周初库存量净需求量本周的总需要量本周计划到货量本周周初库存量本周的总需要量本周计划到货量上周周末库存量本周的总需要量本周计划到货量上周
17、周末库存量计划接受订货量净需求量计划接受订货量净需求量计划发出订货时间计划接受订货时间订货（生产）提前期计划发出订货时间计划接受订货时间订货（生产）提前期产品产品ALT1周周周次周次12345678计划发出订计划发出订货（生产）货（生产）10520产品产品A的订货计划（制造任务）表的订货计划（制造任务）表n库存状态文件库存状态文件产品B（1级） LT=1周 周 次 1 2 3 4 5 6 7 8 总需要量201040 预计到货量10 现有库存量现有库存量 100101050净需要量净需要量1040计划接受订货量计划接受订货量1040产品产品B库存文件库存文件计划发出订货量计划发出订货量 10
18、40n库存状态文件库存状态文件产品C（3级） LT=3周 周 次 1 2 3 4 5 6 7 8 总需要量10+1054020 预计到货量70 现有库存量现有库存量 050455-15-15-15-15-15净需要量净需要量15计划接受订货量计划接受订货量15产品产品C库存文件库存文件计划发出订货量计划发出订货量 15输出输出:n各零部件的物料订货计划各零部件的物料订货计划 物料 周 次 1 2 3 4 5 6 7 8 B1040 C15 D 35MRP为为生产和采购生产和采购给出了详细的活动给出了详细的活动内容，这些活动反映了日常处理状况，以内容，这些活动反映了日常处理状况，以及按生产计划的
19、需要所划分的时间阶段进及按生产计划的需要所划分的时间阶段进行编辑，并产生报告。这样，通过行编辑，并产生报告。这样，通过MRP就就将整体的主生产计划与详细的物料需求计将整体的主生产计划与详细的物料需求计划联系在一起。划联系在一起。MRP的缺陷的缺陷没有解决保证企业生产计划成功实施的没有解决保证企业生产计划成功实施的问题，即没有考虑企业内部资源是否有问题，即没有考虑企业内部资源是否有能能力力实现上述计划。实现上述计划。缺乏对完成计划所需的各种资源进行缺乏对完成计划所需的各种资源进行计计划与保证划与保证的功能。的功能。缺乏根据计划实施实际情况的缺乏根据计划实施实际情况的反馈反馈信息信息对计划进行调整
20、的功能。对计划进行调整的功能。MRP的发展的发展人们把有关的能力需求、车间生产作业计划和采购等人们把有关的能力需求、车间生产作业计划和采购等方面的情况考虑进去，形成了方面的情况考虑进去，形成了有反馈功能的闭环有反馈功能的闭环MRP(CloseMRP)，采用，采用计划执行反馈计划执行反馈的管理逻辑，有效的管理逻辑，有效地对生产各项资源进行规划和控制。地对生产各项资源进行规划和控制。在在70年代中后期，有人按计划年代中后期，有人按计划实施实施评估评估反馈反馈;这样一个思路设计出了闭环这样一个思路设计出了闭环MRP方法。它方法。它强调在按强调在按生产计划流程来计算物料需求计划后，加一个产能需求计生产
21、计划流程来计算物料需求计划后，加一个产能需求计划的流程划的流程，以便模拟物料需求计划的实施情况，看其是否，以便模拟物料需求计划的实施情况，看其是否合理；不合理的话，再去修改产能需求计划及物料需求计合理；不合理的话，再去修改产能需求计划及物料需求计划，直到相对满意为止。同时它也强调了执行产能计划后划，直到相对满意为止。同时它也强调了执行产能计划后的情况，以及执行物料需求计划后的信息反馈，从而做到的情况，以及执行物料需求计划后的信息反馈，从而做到了闭环。了闭环。闭环闭环MRP在在MRP基础上强调基础上强调生产计划与生产能力的生产计划与生产能力的统一，统一，旨在最大限度地利用企业生产资源，逐步实现规
22、模旨在最大限度地利用企业生产资源，逐步实现规模经济和资源的合理配置。经济和资源的合理配置。CloseMRP的处理过程的处理过程：MPS物料需求计划物料需求计划MRPBOM库存管理库存管理车间管理车间管理SFC采购计划实施采购计划实施粗能力计划粗能力计划细能力计划细能力计划能力与需能力与需求平衡？求平衡？能力调整能力调整NY期量标准期量标准能力计划与调整能力计划与调整（1）粗能力计划）粗能力计划RCCP(RoughCutCapacityPlanning)根据根据MPS制定。制定。汇总的产品工时定额、只考虑关键资源汇总的产品工时定额、只考虑关键资源（2）期量标准文件）期量标准文件各各零部件生产所需
23、占用的生产能力的额定时间数量零部件生产所需占用的生产能力的额定时间数量（3）细能力计划）细能力计划CRP(CapacityRequirementPlanning)根据根据MRP所得。各零部件的生产、采购所需的所有生产能力所得。各零部件的生产、采购所需的所有生产能力的时间和数量。的时间和数量。（4）能力调整）能力调整调整调整CRP;加工路线、加工方式，来源方式（制造、采购）等加工路线、加工方式，来源方式（制造、采购）等MRP调整调整RCCP；增加人员、设备等增加人员、设备等MPS生产计划生产计划对产品编制产量、产值计划。对产品编制产量、产值计划。主生产计划主生产计划确定每一个最终产品在每一具体时
24、确定每一个最终产品在每一具体时间段内的生产数量。间段内的生产数量。物料需求计划物料需求计划对产品分解后在对自制件编制生对产品分解后在对自制件编制生产计划、下达加工订单的同时，对外购件编制采产计划、下达加工订单的同时，对外购件编制采购计划下达采购订单。购计划下达采购订单。车间作业计划车间作业计划将零部件的加工按工序分解，把将零部件的加工按工序分解，把各零件，各工序的加工任务以任务调度和工票的各零件，各工序的加工任务以任务调度和工票的形式下达车间。形式下达车间。工艺路线工艺路线说明了产品是如何生产的。说明了产品是如何生产的。 库存管理库存管理进、出、存进、出、存闭环反馈闭环反馈控制能力的投入与产出
25、控制能力的投入与产出车间管理车间管理：加工中心、加工路线管理、零部件生产管理：加工中心、加工路线管理、零部件生产管理闭环闭环MRP的不完美之处：的不完美之处：1、没有考虑财务信息、没有考虑财务信息2、没有年度经营计划、年度生产计划的信息、没有年度经营计划、年度生产计划的信息MRP： Manufacturing Resources Planning （制造资源计划）（制造资源计划）CloseMRP不能反映企业的经济效益不能反映企业的经济效益。80年代后，人们又把年代后，人们又把MRP技术从闭环技术从闭环的的MRP推进到了推进到了MRP系统，即生产资源系统，即生产资源计划控制系统。计划控制系统。M
26、RP相对闭环相对闭环MRP而言，而言，除了生产外，它还包括销售、财务、成本除了生产外，它还包括销售、财务、成本等功能等功能，从而使，从而使MRP系统的功能涵盖制系统的功能涵盖制造业的全部经营生产活动，故称生产资源造业的全部经营生产活动，故称生产资源计划控制系统。计划控制系统。MPS物料需求计划物料需求计划MRP主主产品结构产品结构库存管理库存管理车间管理车间管理SFC采购计划实施采购计划实施粗能力计划粗能力计划细能力计划细能力计划能力与需能力与需求平衡求平衡？能力调整能力调整NY期量标准期量标准单件成本单件成本年度生产计划年度生产计划订货合同订货合同经营计划经营计划市场预测市场预测关键资源需求
27、计划关键资源需求计划总能力需求计划总能力需求计划成本核算成本核算 MRP系统把系统把日常的作业系统与财务系日常的作业系统与财务系统集成统集成在一起。在一起。MRP非常巧妙地把物料非常巧妙地把物料的流转和资金流的变换集成起来，合二为的流转和资金流的变换集成起来，合二为一，保证两者同步发生变化，是一个很大一，保证两者同步发生变化，是一个很大的进步。的进步。MRP反映了制造业的基本运行反映了制造业的基本运行模式，所有的改善制造业企业业绩的方法模式，所有的改善制造业企业业绩的方法与措施，都必须经由与措施，都必须经由MRP来实现。来实现。MRP的优缺点：可在周密的计划下有效地利用各种制造资源，控制可在周
28、密的计划下有效地利用各种制造资源，控制资金占用，缩短生产周期，降低成本，提高生产率，实资金占用，缩短生产周期，降低成本，提高生产率，实现企业制造资源的整体优化。现企业制造资源的整体优化。MRP同同MRP的主要区别就是它运用管理会计的的主要区别就是它运用管理会计的概念用货币形式说明了执行企业概念用货币形式说明了执行企业“物料计划物料计划”带来的效带来的效益，实现了物料信息同资金信息的集成。益，实现了物料信息同资金信息的集成。MRP的缺点：的缺点：缺乏与外部的整合缺乏与外部的整合仅适于传统的制造业仅适于传统的制造业 MRP把制造业引领向这样一个理念：提高把制造业引领向这样一个理念：提高生产力，决不
29、仅仅是用更好的生产设备、更多的生产力，决不仅仅是用更好的生产设备、更多的新式机械工具，使用更多的机器人，还需要具备新式机械工具，使用更多的机器人，还需要具备正确的生产管理导向及其管理技术，否则，所有正确的生产管理导向及其管理技术，否则，所有的更新都不会达到预想的效果。要真正解决生产的更新都不会达到预想的效果。要真正解决生产力的问题，人们还应更加重视管理方面。但发展力的问题，人们还应更加重视管理方面。但发展到到MRP，企业的制造管理还仅仅只停留在尽可，企业的制造管理还仅仅只停留在尽可能有效地组织、利用企业的内部资源上，然而，能有效地组织、利用企业的内部资源上，然而，在资源越来越稀缺的现代社会，仅
30、靠企业自身在在资源越来越稀缺的现代社会，仅靠企业自身在资源上获取优势，在竞争中占据持久优势的地位资源上获取优势，在竞争中占据持久优势的地位是极其困难的。于是，各类企业开始把眼光投向是极其困难的。于是，各类企业开始把眼光投向与其合作的供应商以及下端分销商，试图通过企与其合作的供应商以及下端分销商，试图通过企业自身与上下端的协作来拓展企业的发展路径，业自身与上下端的协作来拓展企业的发展路径，于是于是ERP应运而生。应运而生。ERP：Enterprise Resource Planning （企业资源计划企业资源计划）进入进入90年代，年代，MRPII得到了蓬勃发展，得到了蓬勃发展，不仅应用于汽车、
31、电子等行业，也能用于不仅应用于汽车、电子等行业，也能用于化工、食品等行业。随着信息技术的发展，化工、食品等行业。随着信息技术的发展，MRPII系统的功能也在不断地增强、完善系统的功能也在不断地增强、完善与扩大，向企业资源计划（与扩大，向企业资源计划（ERP）发展。）发展。ERP是一个高度集成的信息系统，它体是一个高度集成的信息系统，它体现了现了物流信息同资金流、信息流物流信息同资金流、信息流的集成。的集成。MRP系统包括的系统包括的制造、供销和财务制造、供销和财务三大三大部分，依然是部分，依然是ERP系统不可跨越的重要组系统不可跨越的重要组成。成。一般一般ERP的生产计划子系统包括物料需求计的
32、生产计划子系统包括物料需求计划模块（划模块（MRP）。ERP对零部件和物料的控制是通过对零部件和物料的控制是通过MRP展开展开进行的，因此进行的，因此MRP是是ERP系统的核心模块。系统的核心模块。生产计划和主生产计划生产计划和主生产计划的编制解决了企业要的编制解决了企业要生产什么的问题的问题；生产什么的问题的问题；物料清单物料清单表明了产品的表明了产品的构造；构造；工艺路线工艺路线说明了产品是如何生产的；说明了产品是如何生产的；库存库存管理管理则指出生产此类产已有了什么则指出生产此类产已有了什么?还缺少什么还缺少什么?至于还必须制造什么至于还必须制造什么?采购什么采购什么?及其制造与采购及其
33、制造与采购的数量与时间，则是的数量与时间，则是MRP所要解决的问题。所要解决的问题。ERP的概念是的概念是90年代初由年代初由GartnerGroupInc.公司提出的，它的发展经历了从公司提出的，它的发展经历了从60年代的开环年代的开环MRP到到70年代的闭环年代的闭环MRP，再到，再到80年代的年代的MRPII，最后发展为，最后发展为90年代的年代的ERP。ERP的核心思想：的核心思想：ERP是在是在MRP的基础上发展起来的，是一的基础上发展起来的，是一个高度集成的信息系统，它体现个高度集成的信息系统，它体现物流、信息流、物流、信息流、资金流的集成资金流的集成。把客户需求和企业内部生产活动
34、，。把客户需求和企业内部生产活动，以及供应商的制造资源整合再一起，体现以及供应商的制造资源整合再一起，体现按用户按用户需求制造需求制造的理念。的理念。Mini-Summary：About MRPs development with its applicationMRP（Material RequirementPlanning）Close MRP MRP（Manufacture-ing Resource Planning）ERP（Enterprise ResourcePlanning） 发展到发展到ERP，制造管理才从真正意义上开始，制造管理才从真正意义上开始注重对产品的注重对产品的整个生产过程
35、整个生产过程进行全面管理，实现进行全面管理，实现企业企业内部内部的资源能力整合。但在资源获取难度日的资源能力整合。但在资源获取难度日益增加、顾客需求越来越难以把握、企业外部环益增加、顾客需求越来越难以把握、企业外部环境变化急剧加速的今天，企业之间的竞争越来越境变化急剧加速的今天，企业之间的竞争越来越激烈，生存的压力与日俱增。当企业通过激烈，生存的压力与日俱增。当企业通过ERP逐逐步解决了企业内部制造效率的难题后，企业不得步解决了企业内部制造效率的难题后，企业不得不把目光又投向了企业外部，以寻求制造效率的不把目光又投向了企业外部，以寻求制造效率的再提高。供应链管理的思想便应运而生。再提高。供应链
36、管理的思想便应运而生。供应链供应链管理思想在制造资源管理中的运用，我们即称之管理思想在制造资源管理中的运用，我们即称之为供应链资源计划。为供应链资源计划。第二节第二节 供应链资源计划概述供应链资源计划概述 一、供应链资源计划的要求一、供应链资源计划的要求同步性同步性二、二、ERP的未来的未来供应链资源计划供应链资源计划SCRP（1）ERP供应链：过程走向优化供应链：过程走向优化（2）ERP供应链：计划走向准确供应链：计划走向准确（3）企业管理的协调）企业管理的协调（4）技术问题）技术问题三、供应链资源计划总体框架三、供应链资源计划总体框架ERP与与SCRP的区别的区别 目前主流的目前主流的ER
37、P管理思想主要是基于单体企管理思想主要是基于单体企业，管理的视野基本上限定在企业内部，无力承业，管理的视野基本上限定在企业内部，无力承担企业之间的集成和协同。虽然通过担企业之间的集成和协同。虽然通过ERP与与SCM、CRM等系统的对接，可以完成简单的线性供应链等系统的对接，可以完成简单的线性供应链管理，但是难以跟踪和控制网络状的供应链业务。管理，但是难以跟踪和控制网络状的供应链业务。并且，并且，ERP与与SCM、CRM的功能重叠，稍微复杂的功能重叠，稍微复杂的应用就会导致接口纷扰，甚至会出现使用效果的应用就会导致接口纷扰，甚至会出现使用效果与管理目标背道而驰的情况。这种从单项业务管与管理目标背
38、道而驰的情况。这种从单项业务管理的角度出发，逐一贯通各项系统功能的实施方理的角度出发，逐一贯通各项系统功能的实施方式式,带有浓重的企业信息化发展的历史痕迹，已经带有浓重的企业信息化发展的历史痕迹，已经越来越不适应企业的集成化管理，套用到供应链越来越不适应企业的集成化管理，套用到供应链联盟体的信息化管理更会导致非常大的麻烦。联盟体的信息化管理更会导致非常大的麻烦。如果说，如果说，ERP是基于二维空间的管理思想，那是基于二维空间的管理思想，那么么SCRP则是基于三维空间的管理思想，它赋予了则是基于三维空间的管理思想，它赋予了供应链体系的构建和相应信息系统的规划足够的供应链体系的构建和相应信息系统的
39、规划足够的伸展空间。伸展空间。SCRP的管理思想体现了协同运作、利益共享的管理思想体现了协同运作、利益共享和可持续发展的人文思想，它主张在联盟体整体和可持续发展的人文思想，它主张在联盟体整体资源最优化的基础上实现单体企业效益最大化。资源最优化的基础上实现单体企业效益最大化。该思想认为联盟体成员之间的关系是该思想认为联盟体成员之间的关系是合作、协同、合作、协同、信息共享和全程优化信息共享和全程优化的。的。SCRP的观点是对生产和销售活动的一种认识的观点是对生产和销售活动的一种认识论，它承认企业或组织的供应链或营销网络的客论，它承认企业或组织的供应链或营销网络的客观存在，在认同彼此利益的基础上实现
40、共同赢利。观存在，在认同彼此利益的基础上实现共同赢利。从上一节可以看出，供应链联盟体的业务运作也从上一节可以看出，供应链联盟体的业务运作也体现了体现了SCRP的思想。的思想。SCRP的管理目标可以概括为两点：的管理目标可以概括为两点：集集成和协同成和协同，它需要强大的管理信息系统做，它需要强大的管理信息系统做支撑。这里把实现支撑。这里把实现SCRP管理思想的管理信管理思想的管理信息系统称为息系统称为SCRP系统。系统。SCRP系统是支撑系统是支撑供应链联盟体各个环节之间的计划和协同供应链联盟体各个环节之间的计划和协同的最主要的手段。可以说，没有的最主要的手段。可以说，没有SCRP系统，系统，S
41、CRP就只能作为一种管理理念，而不可能就只能作为一种管理理念，而不可能成为管理供应链联盟体业务运作的实用工成为管理供应链联盟体业务运作的实用工具。具。 SCRP系统的规划视角从供应链联盟体系统的规划视角从供应链联盟体这一这一“大大”企业出发，它把联盟体的各个企业出发，它把联盟体的各个成员视同这个成员视同这个“大大”企业的某个企业的某个“部门部门”，如供应商是采购部，客户是销售部，物，如供应商是采购部，客户是销售部，物流商是储运部，加工厂是车间等等。流商是储运部，加工厂是车间等等。SCRP系统就是由各个协同子系统共同系统就是由各个协同子系统共同构成，供应链上的各个业务单位操作各自构成，供应链上的
42、各个业务单位操作各自的协同子系统，共同完成业务的协同运作。的协同子系统，共同完成业务的协同运作。供应链资源计划的作用和意义供应链资源计划的作用和意义 1.供应链资源计划使得企业专注于核心业务供应链资源计划使得企业专注于核心业务成为可能。成为可能。制造企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地并实制造企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地并实现可持续发展，惟有抛弃原有的大而全、小而全的观念，现可持续发展，惟有抛弃原有的大而全、小而全的观念，充分认识企业的优势和劣势，专注于企业的核心业务，但充分认识企业的优势和劣势，专注于企业的核心业务，但问题是企业将非核心业务外包出去是否经济。如果企业成问题是企业将非核
43、心业务外包出去是否经济。如果企业成员之间的运作效率不高，协调运作的交易成本很高，那么员之间的运作效率不高，协调运作的交易成本很高，那么企业付出的效率损失可能会冲抵企业专注核心业务带来的企业付出的效率损失可能会冲抵企业专注核心业务带来的收益，更有甚者，外包的失误会影响企业的整体运作。因收益，更有甚者，外包的失误会影响企业的整体运作。因此，只有企业的外包运作是高效率的，企业外包非核心业此，只有企业的外包运作是高效率的，企业外包非核心业务才是经济的。务才是经济的。供应链资源计划的有效运作能够提高成员供应链资源计划的有效运作能够提高成员企业间的运作效率，使得企业专注于核心业务成为可能。企业间的运作效率
44、，使得企业专注于核心业务成为可能。 2.降低企业的制造成本。降低企业的制造成本。供应链资源计划的成功实施，能够降低供应供应链资源计划的成功实施，能够降低供应链成员企业的制造成本，原因是：链成员企业的制造成本，原因是：供应链资源计划实现了企业间的信息共享，供应链资源计划实现了企业间的信息共享，并提高了协作效率，可以有效并提高了协作效率，可以有效降低作为企业间物降低作为企业间物料缓冲的大量库存，从而降低成本料缓冲的大量库存，从而降低成本；信息共享使得供应商的生产更有针对性，可信息共享使得供应商的生产更有针对性，可以以有效地避免无效生产有效地避免无效生产，减少过量生产带来的浪，减少过量生产带来的浪费
45、，从而降低成本；费，从而降低成本；由于专业化和外包带来的由于专业化和外包带来的规模效应规模效应，也会降低，也会降低产品的生产成本，等等。产品的生产成本，等等。3.提高企业的制造速度和变化反应速度。提高企业的制造速度和变化反应速度。供应链资源计划的实施，可以帮助企业供应链资源计划的实施，可以帮助企业有效构建有效构建反应性供应链反应性供应链，提高对市场变化，提高对市场变化的反应，大大缩短客户响应时间，同时也的反应，大大缩短客户响应时间，同时也能有效压缩生产周期，给客户提供更短的能有效压缩生产周期，给客户提供更短的采购提前期，从而提高企业的竞争力。采购提前期，从而提高企业的竞争力。 4.可以实现企业
46、间的协同与共赢。可以实现企业间的协同与共赢。供应链资源计划能够帮助企业之间实现供应链资源计划能够帮助企业之间实现协同运作，从而协同运作，从而避免传统直线型供应链避免传统直线型供应链存存在的过量存货、资源无法充分利用以及不在的过量存货、资源无法充分利用以及不能及时传递客户需求质量信息等问题，通能及时传递客户需求质量信息等问题，通过供应链过供应链同步同步来为合作伙伴提供需求、供来为合作伙伴提供需求、供应和运作活动方面的正确信息，以便于他应和运作活动方面的正确信息，以便于他们能够携手对出现的变化做出响应，并且们能够携手对出现的变化做出响应，并且更迅速地适应新形势，最终实现共赢目标更迅速地适应新形势，
47、最终实现共赢目标（一）供应链资源计划战略目标（一）供应链资源计划战略目标（二）供应链网络设计与供应链网络战（二）供应链网络设计与供应链网络战略略供应链结构供应链结构（三）供应链职能（三）供应链职能（四）供应链应用（四）供应链应用企业的竞争是供应链的竞争，整合企业企业的竞争是供应链的竞争，整合企业上游下游的供应链，使之形成供应链联盟上游下游的供应链，使之形成供应链联盟,就需要用到就需要用到SCM供应链计划。供应链计划。第三节第三节 供应链战略计划供应链战略计划 一、竞争和供应链战略一、竞争和供应链战略eg：Dell的竞争策略的竞争策略二、供应链战略的基本特征二、供应链战略的基本特征（1）是一种互
48、补性企业联盟战略）是一种互补性企业联盟战略（2）是一种企业核心能力强化战略）是一种企业核心能力强化战略（3）良好的供应链网络有利于提升企业的）良好的供应链网络有利于提升企业的风险承受力风险承受力（4）是实施关系营销的一个关键环节）是实施关系营销的一个关键环节3.1供应链战略及其匹配供应链战略及其匹配3.1.1供应链战略的概念供应链战略的概念3.1.2供应链战略的特点供应链战略的特点3.1.3供应链战略的内容供应链战略的内容3.1.4供应链管理战略的关注点供应链管理战略的关注点3.1.5供应链战略与竞争战略匹配供应链战略与竞争战略匹配3.1.1供应链战略的概念供应链战略的概念供应链战略确定原材料
49、的获取和运输，供应链战略确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点。送和售后服务的方式与特点。供应链战略包括了采购、生产、销售、供应链战略包括了采购、生产、销售、仓储和运输等一系列活动。仓储和运输等一系列活动。从价值链的角度看，供应链战略详细从价值链的角度看，供应链战略详细说明了生产经营、配送和服务职能特别说明了生产经营、配送和服务职能特别应该做好的事情。应该做好的事情。活动活动职能职能3.1.2供应链战略的特点供应链战略的特点最为密切的职能战略最为密切的职能战略-竞争战略竞争战略供应链战略属于业务战略供应链战略属于业务
50、战略整合了传统的采购、销售、生产、运输与仓储战略整合了传统的采购、销售、生产、运输与仓储战略需要技术、信息、组织、财务与人员战略的支持需要技术、信息、组织、财务与人员战略的支持包含传统管理中的包含传统管理中的供应战略、经营战略、物流战略供应战略、经营战略、物流战略强调强调供应链中各职能战略的联系供应链中各职能战略的联系 有了竞争战略，供应链战略应该怎样确定？有了竞争战略，供应链战略应该怎样确定？3.1.3供应链战略的内容供应链战略的内容1、优先指标、优先指标根根据据竞竞争争战战略略和和顾顾客客需需求求分分析析确确定定：交交货货期期、价格、质量、服务水平等价格、质量、服务水平等2、决策领域、决策
51、领域采采购购、生生产产、运运输输、存存储储、销销售售等等方方面面的的长长期决策期决策3.1.5供应链战略与竞争战略匹配供应链战略与竞争战略匹配一、战略匹配的含义战略匹配的含义二、战略匹配的要点二、战略匹配的要点三、其他影响供应链战略匹配的因素三、其他影响供应链战略匹配的因素一、战略匹配的含义、战略匹配的含义 战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。即竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供目标。即竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。致。 案例案例：戴
52、尔公司的竞争战略：以合理的价格提供：戴尔公司的竞争战略：以合理的价格提供大量多品种、个性化的产品；顾客可以在数千种型号大量多品种、个性化的产品；顾客可以在数千种型号的的PCPC机中挑选产品。机中挑选产品。第第1条供应链：高效率的供应链，它通过限制产品条供应链：高效率的供应链，它通过限制产品品种和提高规模经济，重点强调低成本生产品种和提高规模经济，重点强调低成本生产PC的能力。的能力。第第2条供应链：高度灵活、随机应变的供应链，它条供应链：高度灵活、随机应变的供应链，它很擅长于生产多品种的产品。很擅长于生产多品种的产品。哪条供应链的战略与哪条供应链的战略与戴尔公司的竞争战略更匹配戴尔公司的竞争战
53、略更匹配？二、战略匹配的要点二、战略匹配的要点1 1、理解顾客、理解顾客必须理解每一个目标顾客群的顾客需要，它能帮助必须理解每一个目标顾客群的顾客需要，它能帮助公司确定预期成本和服务要求。公司确定预期成本和服务要求。2、理解供应链、理解供应链供应链有很多种类型，每一种都设计用来完成不同供应链有很多种类型，每一种都设计用来完成不同的任务，必须明确其供应链设计用来做什么。的任务，必须明确其供应链设计用来做什么。3、获取战略匹配、获取战略匹配如果供应链与公司竞争战略不匹配，那么，公司或如果供应链与公司竞争战略不匹配，那么，公司或者重新构建供应链以支持其竞争战略，或者改变其者重新构建供应链以支持其竞争
54、战略，或者改变其竞争战略，以适应供应链。竞争战略，以适应供应链。1、理解顾客、理解顾客顾客需要的表现顾客需要的表现每客户包装中所需产品的数量每客户包装中所需产品的数量顾客愿意忍受的反馈时间顾客愿意忍受的反馈时间所需产品的种类所需产品的种类要求的服务水平要求的服务水平产品的价格产品的价格预期的产品创新周期预期的产品创新周期潜在需求不确定性潜在需求不确定性是指要求供应链满足顾客的需求部分存在的不确定是指要求供应链满足顾客的需求部分存在的不确定性。性。顾客需要对潜在需求不确定性的影响顾客需要对潜在需求不确定性的影响顾客需要顾客需要导致潜在需求不确定性导致潜在需求不确定性需求量增长需求量增长增大，因为
55、要求的数量大幅度增加意味着需求变动增大增大，因为要求的数量大幅度增加意味着需求变动增大供货期缩短（提前期缩供货期缩短（提前期缩短）短）增大，因为对订单的反应时间少了增大，因为对订单的反应时间少了要求的产品品种增多要求的产品品种增多增大，因为对每种产品的需求更加分散增大，因为对每种产品的需求更加分散获取产品的渠道增多获取产品的渠道增多增大，因为顾客总需求分散给更多的供货渠道增大，因为顾客总需求分散给更多的供货渠道创新速度加快创新速度加快增大，因为新产品的需求会有更大的不确定性增大，因为新产品的需求会有更大的不确定性需求的服务水平的提高需求的服务水平的提高增大，因为公司不得不应付偶然出现的需求高峰
56、增大，因为公司不得不应付偶然出现的需求高峰边际收益高，需求预边际收益高，需求预测非常不准确，产品测非常不准确，产品脱销率高脱销率高(如果产品经如果产品经营成功营成功)，产品销毁量，产品销毁量大大(如果产品经营失败如果产品经营失败)汽油的边际效益汽油的边际效益较低，需求预测较低，需求预测准确，产品脱销准确，产品脱销率低，事实上不率低，事实上不存在销毁情况存在销毁情况潜在需求不确定性图谱潜在需求不确定性图谱低潜在需求不确定性低潜在需求不确定性具有一定确定性的需求具有一定确定性的需求具有一定不确定性的需求具有一定不确定性的需求高潜在需求不确定性高潜在需求不确定性纯粹功能性产品纯粹功能性产品组装产品组
57、装产品既有产品的新式样既有产品的新式样全新产品全新产品汽油汽油佳洁士牙膏佳洁士牙膏福特的新车型福特的新车型3G手机手机开发开发2、理解供应链、理解供应链供应链主要有两类功能供应链主要有两类功能物理功能（功能性供应链）物理功能（功能性供应链）能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链的一个节点运到另一个节点将它们从供应链的一个节点运到另一个节点市场中介功能（响应性供应链）市场中介功能（响应性供应链）能对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的能对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足顾客的需求地
58、点和时间来满足顾客的需求一般意义上的供应链是在这两个功能间的一般意义上的供应链是在这两个功能间的权衡，即权衡，即反应能力与赢利水平反应能力与赢利水平之间进行权衡。之间进行权衡。供应链的反应能力供应链的反应能力对大幅度变动的需求量的反应对大幅度变动的需求量的反应满足较短供货期的要求满足较短供货期的要求提供多种产品提供多种产品生产具有高度创新性的产品生产具有高度创新性的产品满足特别高的服务水平的要求满足特别高的服务水平的要求成本成本-反应能力盈利水平边界曲线反应能力盈利水平边界曲线成本反应能力高低高低供应链反应能力图谱供应链反应能力图谱高赢利水平高赢利水平一定赢利水平一定赢利水平一定的反应能力一定
59、的反应能力高反应能力高反应能力钢钢铁铁企企业业：提提前前数数周周或或数数月月安安排排生生产产计计划划，缺缺少少变化或弹性变化或弹性服服装装：传传统统的的生生产产库库存存制制造造，生生产产提提前前时时间间为为几个星期几个星期多多数数汽汽车车制制造造商商：在在2周周内内送送达多种产品达多种产品戴戴尔尔公公司司：个个性性化化的的PC机机，数数日日内供货内供货3、获取战略匹配、获取战略匹配不确定性不确定性-反应能力曲线反应能力曲线潜在需求不确定性越高，供应链的反应能力应潜在需求不确定性越高，供应链的反应能力应该越强该越强供应链的反应能力供应链的反应能力供应链的盈利水平供应链的盈利水平反应能力变动范围反
60、应能力变动范围确定的需求确定的需求不确定的需求不确定的需求潜在需求不确定性变动范围战略匹配带战略匹配带面粉面粉面粉面粉DELLDELL确保供应链的出色运确保供应链的出色运营，与目标顾客的需营，与目标顾客的需求协调一致求协调一致三、其他影响供应链战略匹配的因素三、其他影响供应链战略匹配的因素1、产品种类和顾客群数、产品种类和顾客群数2、产品生命周期、产品生命周期3、竞争性的变化、竞争性的变化1、多种产品和顾客群、多种产品和顾客群在产品和顾客群多种多样的情况下，在产品和顾客群多种多样的情况下，如何创建一条在赢利水平与反应能力之如何创建一条在赢利水平与反应能力之间取得平衡的供应链。间取得平衡的供应链
61、。单独建立每种产品和每个顾客群的供应链。单独建立每种产品和每个顾客群的供应链。将公司的供应链建成适合所有产品和顾客群将公司的供应链建成适合所有产品和顾客群的供应链的供应链。2、产品生命周期、产品生命周期随着产品走过其生命周期，产品的需求特随着产品走过其生命周期，产品的需求特点和服务顾客群的要求也会发生变化。点和服务顾客群的要求也会发生变化。公司要维持战略匹配，就必须在产品进入公司要维持战略匹配，就必须在产品进入不同生命阶段时，调整其供应链。不同生命阶段时，调整其供应链。制药公司案例制药公司案例进入阶段：进入阶段：需求非常不确定需求非常不确定时间要求高时间要求高供给水平要求高供给水平要求高成本不
62、是主要考虑成本不是主要考虑潜在需求不潜在需求不确定性高确定性高后续阶段：后续阶段：需求确定需求确定竞争加大竞争加大价格成为考虑的因素价格成为考虑的因素潜在需求不潜在需求不确定性较低确定性较低3、竞争性随着时间变动、竞争性随着时间变动竞争的焦点在于以合理的价格生产竞争的焦点在于以合理的价格生产出品种十分丰富的产品。出品种十分丰富的产品。由于竞争格局发生变化，公司不得由于竞争格局发生变化，公司不得不调整其竞争战略。不调整其竞争战略。由于竞争战略发生变化，公司又必由于竞争战略发生变化，公司又必须改变其供应链战略，以维持战略匹配须改变其供应链战略，以维持战略匹配 四、供应链战略计划的主要因素四、供应链
63、战略计划的主要因素（驱动因素）（驱动因素）（1）库存）库存（2）运输）运输（3）设施）设施（4）信息）信息选择运输方式时必须综合考虑，要权衡运输系统所要选择运输方式时必须综合考虑，要权衡运输系统所要求的求的运输服务和运输成本运输服务和运输成本。可以使用单一运输手段，也可。可以使用单一运输手段，也可以将两种以上不同的运输手段组合起来使用。在决定运输以将两种以上不同的运输手段组合起来使用。在决定运输手段时，应以运输机具的服务特性作为判断的基准。一般手段时，应以运输机具的服务特性作为判断的基准。一般要考虑的因素是：要考虑的因素是：运费运费高低。高低。运输时间运输时间到货时间长短。到货时间长短。频度频
64、度可以运配送的次数。可以运配送的次数。运输能力运输能力运量大小。运量大小。货物的安全性货物的安全性运输途中的破损及污染。运输途中的破损及污染。时间的准确性时间的准确性到货时间的准确性。到货时间的准确性。适用性适用性是否适合大型货物运输。是否适合大型货物运输。伸缩性伸缩性是否适合多种运输需要。是否适合多种运输需要。网络性网络性和其他运输机具的衔接。和其他运输机具的衔接。信息信息货物所在位置的信息。货物所在位置的信息。第四节第四节 供应链战术计划供应链战术计划 一、生产计划一、生产计划（1）柔性约束）柔性约束（2）生产进度）生产进度（3）生产能力）生产能力（4）供应链资源计划中生产计划的制定）供应
65、链资源计划中生产计划的制定二、物流需求预测与分析二、物流需求预测与分析 加强市场调查研究工作，重视市场需求预测；加强市场调查研究工作，重视市场需求预测；重视发挥物流咨询研究机构的作用，注重科重视发挥物流咨询研究机构的作用，注重科学预测技术并结合专学预测技术并结合专家分析；家分析；提高信息管理和利用能力，加强物流信息管提高信息管理和利用能力，加强物流信息管理，完善物流信息系理，完善物流信息系统建设，重视物流需求信统建设，重视物流需求信息的综合分析、评估；息的综合分析、评估；重视对国内外成功物流企业的经验的学习和重视对国内外成功物流企业的经验的学习和借鉴，减少物流需求借鉴，减少物流需求分析中的盲目
66、和武断行为；分析中的盲目和武断行为；加强对国际国内经济形势的分析，掌握和了加强对国际国内经济形势的分析，掌握和了解全社会物流需求特解全社会物流需求特点，明确企业服务对象的点，明确企业服务对象的需求在质和量方面的特点，提高物流需需求在质和量方面的特点，提高物流需求分析求分析的准确度。的准确度。第五节第五节供应链运作计划供应链运作计划 一、供应链运作计划的主要决策问题一、供应链运作计划的主要决策问题（1）根据产品需求计算出的向供应商订购的零部）根据产品需求计算出的向供应商订购的零部件的需求量；件的需求量；（2）在给定区域内的零部件供应商的运输计划）在给定区域内的零部件供应商的运输计划（制造商向供应
67、商提货）；（制造商向供应商提货）；（3）未来几周的生产计划；）未来几周的生产计划；（4）根据客户的交货日期安排产品的生产进度计）根据客户的交货日期安排产品的生产进度计划；划；（5）每一周的生产作业进度计划；）每一周的生产作业进度计划；（6）分销中心每天向零售店的发货计划与运输计）分销中心每天向零售店的发货计划与运输计划；划；（7）区域（当地）送货的运输路线计划）区域（当地）送货的运输路线计划三、客户需求计划三、客户需求计划四、生产计划四、生产计划五、资源需求计划五、资源需求计划六、运输计划六、运输计划第六节第六节供应链资源计划工具供应链资源计划工具APS 一、一、APS(AdvancedPla
68、nningSystems)的发展历史的发展历史APS的发展是建立在线性规划、计算机的发展是建立在线性规划、计算机科学、人工智能、决科学、人工智能、决策支持系统、工业工策支持系统、工业工程、物流管理、管理科学、约束理论、程、物流管理、管理科学、约束理论、操操作研究和其他制造操作管理研究成果基础作研究和其他制造操作管理研究成果基础上的。上的。 二、二、APS的功能优势及缺点的功能优势及缺点供应链计划要求全面进行多重资源约束供应链计划要求全面进行多重资源约束的优化计划。但是，仅仅能力约束还是不的优化计划。但是，仅仅能力约束还是不够的，还要考虑物料的约束，需求的约束够的，还要考虑物料的约束，需求的约束
69、,供应商资源约束，运输资源的约束，分销供应商资源约束，运输资源的约束，分销资源的约束，财务资金的约束，即产生了资源的约束，财务资金的约束，即产生了APS高级计划排程系统，结合高级计划排程系统，结合JIT和和TOC的的优势产生优势产生DFM需求流制造系统。需求流制造系统。 SupplyChainStrategist(供应链战略供应链战略)：支持：支持整个供应链上的整个供应链上的“what-if”战略分析，决定生产地战略分析，决定生产地点、分销中心和其它设施的最优组合和定位，根点、分销中心和其它设施的最优组合和定位，根据不同方案建立有关成本和约束的物流模据不同方案建立有关成本和约束的物流模型。型。
70、DemandPlanner(需求计划需求计划):提供各种统计方提供各种统计方法，随机因素的法，随机因素的包含，以及不同组织单位的多输包含，以及不同组织单位的多输入管理。提供入管理。提供POS(pointofsales)数据集成并能以数据集成并能以不同方式查看需求信息。此外，不同方式查看需求信息。此外，OLAP(在线分析在线分析处理处理)工具能有效存取有关数据，工具能有效存取有关数据，PRO(产品关产品关系系对象对象)模块支持相关预测的生成。相关预测是指通模块支持相关预测的生成。相关预测是指通过对产品过对产品组的预测来导出单个产品的预测。组的预测来导出单个产品的预测。 SupplyChainPl
71、anner(供应链计划供应链计划):根据物根据物料、能力、运输和料、能力、运输和顾客服务的约束建模和优化供顾客服务的约束建模和优化供应链。应链。SDP(策略驱动计划策略驱动计划)模块模块允许计划人员定允许计划人员定义问题类型和应用适当的算法义问题类型和应用适当的算法(如线性规划、如线性规划、启发启发式推理和基因算法式推理和基因算法)进行优化。进行优化。DemandFulfillment(需求满足需求满足)：生成约束驱：生成约束驱动计划，提供所有动计划，提供所有分销和生产地点的成品、半成分销和生产地点的成品、半成品、原材料和资源能力在整个品、原材料和资源能力在整个供应链范围的可视供应链范围的可视
72、性。性。FactoryPlanner(工厂计划工厂计划)：根据需要日期向：根据需要日期向后排产或当考虑后排产或当考虑物料和能力约束时从当前日期向物料和能力约束时从当前日期向前排产来生成最优生产计划。前排产来生成最优生产计划。在生成无限能力计在生成无限能力计划之后，有限能力计划由划之后，有限能力计划由i2的专利产品的专利产品ConstraintAnchoredOptimization(约束优化模块约束优化模块)决定，不决定，不过计过计划人员也可以通过分析能力短缺和执行划人员也可以通过分析能力短缺和执行“what-if”分析施加影响。分析施加影响。OptimalScheduler(最优排产最优排产
73、)：建立基于遗：建立基于遗传算法的加工工序传算法的加工工序和排产计划。约束定义和优化和排产计划。约束定义和优化算法的分开允许处理大量约束，算法的分开允许处理大量约束，这些约束包括车这些约束包括车间能力，工作负荷平衡，物料可用性等等，此间能力，工作负荷平衡，物料可用性等等，此外，外，交互排产编辑器允许手动更改。交互排产编辑器允许手动更改。 TransportationModeler,Optimizerand Manager(运输建模、优化运输建模、优化和管理和管理)：是：是支持分销计划流程的工具。运输建模帮助支持分销计划流程的工具。运输建模帮助企业有企业有效地利用它的运输网络，实际数据效地利用它
74、的运输网络，实际数据被用来做被用来做what-if分析。运分析。运输优化根据交输优化根据交付、设备和人力约束自动建立和发送货物，付、设备和人力约束自动建立和发送货物，决定决定装货和交付时间，此外，它也考虑了装货和交付时间，此外，它也考虑了自动选择接驳自动选择接驳(cross-docking)机会。最后，机会。最后，运输管理器执行和管理从订单到顾客服运输管理器执行和管理从订单到顾客服务务和财务结算的整个运输流程活动。和财务结算的整个运输流程活动。3.1.4供应链管理战略的关注点供应链管理战略的关注点供应链管理战略的关注重点供应链管理战略的关注重点是是产品或服务在企产品或服务在企业内部和整个供应链
75、中运动的流程所创造的业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市市场价值给企业增加的竞争优势场价值给企业增加的竞争优势。关注重点从内向能力转向将自己的能力与供应关注重点从内向能力转向将自己的能力与供应链成员中的生产资源和创新知识整合起来。链成员中的生产资源和创新知识整合起来。供应链管理战略规划的内容：供应链管理战略规划的内容：企业目的企业目的竞争任务竞争任务供应链管理战略规供应链管理战略规供应链管理战略规供应链管理战略规划划划划核心运作策略核心运作策略一、定义企业的目的一、定义企业的目的 企业目的形成了与企业业务本质有关问题企业目的形成了与企业业务本质有关问题的答案，包括它的目标、客户基础以及企业
76、应的答案，包括它的目标、客户基础以及企业应当到达的目的地。当到达的目的地。 定义企业的目的是一个相互作用的过程，定义企业的目的是一个相互作用的过程，企业的管理者通过这个过程提出有关企业健康企业的管理者通过这个过程提出有关企业健康运转的基本问题，并改变企业的运作策略，以运转的基本问题，并改变企业的运作策略，以迎接突然出现的挑战。迎接突然出现的挑战。企业目的企业目的竞争任务竞争任务供应链管理战略规划供应链管理战略规划供应链管理战略规划供应链管理战略规划核心运作策略核心运作策略二、明确企业的战略性竞争任务二、明确企业的战略性竞争任务 战略性竞争任务的关注点面向未来，而不是现有的能战略性竞争任务的关注
77、点面向未来，而不是现有的能力和市场。力和市场。 战略任务是寻找公司所面临的问题：比如，谁是明天战略任务是寻找公司所面临的问题：比如，谁是明天的行业领导者？将有什么样的技术会对市场产生重大影响的行业领导者？将有什么样的技术会对市场产生重大影响？什么样的产品或服务组合可以赢得市场？哪一家公司将？什么样的产品或服务组合可以赢得市场？哪一家公司将形成企业的关键伙伴或联盟？企业的技能和变革性精神如形成企业的关键伙伴或联盟？企业的技能和变革性精神如何能被重塑，才能形成未来的新市场？何能被重塑，才能形成未来的新市场？企业目的竞争任务供应链管理战略规划供应链管理战略规划核心运作策略三、形成公司的核心运作策略三
78、、形成公司的核心运作策略 企业的核心运作策略关系到企业在现有的行业结企业的核心运作策略关系到企业在现有的行业结构中，如何对现有的产品、市场和业务进行定位与衡构中，如何对现有的产品、市场和业务进行定位与衡量。量。 核心运作计划的关键活动应包括：对企业在某一核心运作计划的关键活动应包括：对企业在某一时间内可能的增长，资产、投资回收和全部净收入目时间内可能的增长，资产、投资回收和全部净收入目标等内容的预测，决定支持业务预测中详述的财务和标等内容的预测，决定支持业务预测中详述的财务和市场目标所必需的现有资产和竞争力，将预测和资产市场目标所必需的现有资产和竞争力，将预测和资产计划分配到公司的业务单位中。计划分配到公司的业务单位中。企业目的竞争任务供应链管理战略规供应链管理战略规划划核心运作策略
