《H3C计划业务运作简介》由会员分享，可在线阅读，更多相关《H3C计划业务运作简介（121页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、H3CH3C计划业务运作简介计划业务运作简介日期：2011-12-25密级：秘密1提提 纲纲一、计划业务总体框架一、计划业务总体框架二、需求计划介绍二、需求计划介绍三、供应计划介绍三、供应计划介绍四、专项计划介绍四、专项计划介绍五、库存管理五、库存管理&ATP&ATP管理管理六、生命周期管理六、生命周期管理& &版本切换与控制版本切换与控制七、订单管理七、订单管理八、逆向计划介绍八、逆向计划介绍九、附件（九、附件（KPI & ITKPI & IT支持）支持）2一、计划业务总体框架：一、计划业务总体框架：主流程主流程 ERP是供应链各个环节之间的计划协同的最主要的手段内部需求部门产品供应链、综合
2、计划部、综合计划流程图综合计划流程图007产品路标制订版本切换计划010017001B005012A009004产品供应链计划经理003A (CHINA)各区域供应链IT系统要货预测SOP计划研发项目计划内部需求002汇总需求计划逆向计划制订MRP计划006初始产品/原型机计划ERP / SAPPMS /PMPISP采购部/平台制造部011B制订关键器件储备计划011C制订停产器件储备计划011D制订长单计划011A制订成品安全库存平台计划yf tyf 计委库存预算E&0预算DPMPS003B ( ROW )角 色业务活动内容执行加工计划013B执行采购计划013A执行采购预测013C执行例外
3、信息013D018A018B制订库存计划012B供需匹配产品销售目标合同管理市场部订单录入ESS计划001A015016技术支援部备件计划008CM/ODM/supplieryf tyf 计委CM / ODM 制造器件供应 / supplierVMI014ATP3一、计划业务在一、计划业务在ISC流程框架中的位置流程框架中的位置交付交付项目性交付项目性交付分销分销/直销交付直销交付大客户交付大客户交付制造制造采购采购供供应应商商客客 户户逆向（客户）逆向（客户）使能流程使能流程计划计划 采购计划采购计划制造计划制造计划交付计划交付计划计划供应链（市场预测计划供应链（市场预测/S&OP/MPS/
4、MRP） 退货计划（客户）退货计划（客户）退货计划（供应商）退货计划（供应商）ODM服务采购服务采购OEM INCM维修维修/维护退货维护退货CM制造管理制造管理过量退货过量退货缺陷退货缺陷退货逆向（供应商）逆向（供应商）维修维修/维护退货维护退货过量退货过量退货缺陷退货缺陷退货原材料采购原材料采购计划使能计划使能网络产品制造网络产品制造存储多媒体产品制造存储多媒体产品制造质量质量工艺工艺设备设备采购使能采购使能制造使能制造使能交付使能交付使能逆向使能逆向使能 ISC流程框架管理流程框架管理流程框架流程框架 供应链运作支撑供应链运作支撑流程管理流程管理绩效绩效KPI预算费用预算费用计划业务模块
5、逆向计划模块4一、总体框架：一、总体框架：业务分类业务分类 & & 各业务模块的关系各业务模块的关系辅助计划业务辅助计划业务CMCM交付交付计划计划ATPATP管理管理采购到货采购到货计划计划库存管理库存管理E&OE&OITIT支持支持5一、总体框架：一、总体框架：计划关键业务内容计划关键业务内容& &控制要素控制要素关键业务关键业务主要内容主要内容控制要素控制要素需求计划需求计划1.1.H3CH3C自主渠道要货预测需求：自主渠道要货预测需求：2.2.HPHP、NECNEC等大客户需求；等大客户需求；3.3.原型机原型机/ /初始产品需求；初始产品需求；4.4.ESSESS产品需求；产品需求；
6、5.5.内部需求；内部需求；p市场容量、增长趋势、市场份额、市场策略；市场容量、增长趋势、市场份额、市场策略；p跨度跨度1212个月展望期的市场要货计划；个月展望期的市场要货计划；p特殊要求（如特殊要求（如RoHSRoHS）；）；p产品切换方案、生命周期计划；产品切换方案、生命周期计划；p原型机原型机/ /初始产品计划通过研发费用预算进行管理；初始产品计划通过研发费用预算进行管理；p内部需求计划主要是备件需求、环境需求、维修需求等。内部需求计划主要是备件需求、环境需求、维修需求等。S&OPS&OP计划计划1.1.可执行的发货计划可执行的发货计划2.2.安全库存安全库存3.3.行动计划行动计划4
7、.4.其它专项策略其它专项策略p上期运作绩效及问题审视、上期计划执行情况审视、上上期运作绩效及问题审视、上期计划执行情况审视、上期行动计划完成情况审视；期行动计划完成情况审视；p本期供需匹配失衡识别、本期供需匹配失衡识别、 约束资源（物料和产能）审视、约束资源（物料和产能）审视、 采购能力审视、产能利用及分析、版本切换方案执行状采购能力审视、产能利用及分析、版本切换方案执行状况审视、新产品开发进度审视、呆滞物料审视与处理意况审视、新产品开发进度审视、呆滞物料审视与处理意见；见；p输出输出S&OPS&OP决议、行动计划等。决议、行动计划等。主需求计划主需求计划（MDSMDS）1.1.订单与预测（
8、含订单与预测（含ESSESS）冲减）冲减; ;2.2.汇总原型机汇总原型机/ /初始产品计划、初始产品计划、备件需求、内部环境需求、备件需求、内部环境需求、维修需求等。维修需求等。p订单冲减预测的逻辑是否正确、冲减结果是否正确？订单冲减预测的逻辑是否正确、冲减结果是否正确？p原型机原型机/ /初始产品计划、备件需求、内部环境需求、维修初始产品计划、备件需求、内部环境需求、维修需求等是否已经扣除已经领用数量？需求等是否已经扣除已经领用数量？转下页6一、总体框架：一、总体框架：计划关键业务内容计划关键业务内容& &控制要素控制要素关键业务关键业务主要内容主要内容控制要素控制要素主生产计划主生产计划
9、（MPSMPS）1.1.MPSMPS审视、识别问题与错误；审视、识别问题与错误；2.2.MPSMPS调整。调整。p新老版本切换引起的供需不匹配修正；新老版本切换引起的供需不匹配修正；p订单录入与预测时间分布不一致导致冲减错误修正；订单录入与预测时间分布不一致导致冲减错误修正；pCMCM厂切换引起的供需不匹配修正；厂切换引起的供需不匹配修正；p公用型号产品的呆死料的利用；公用型号产品的呆死料的利用；pERPERP排产期间需求发生变更需要调整排产期间需求发生变更需要调整MPSMPS；p产能不平衡时，为合理利用需要调整产能不平衡时，为合理利用需要调整MPS.MPS.MRPMRP计划、计划、库存计划库
10、存计划1.1.采购计划采购计划2.2.加工计划加工计划3.3.POPO例外信息例外信息4.4.采购预测采购预测( (含含ODMODM产品）产品）5.5.加工预测加工预测6.6.HUBHUB补货计划补货计划p供应供应(INV & WIP & PO & PR & (INV & WIP & PO & PR & 可转化利用的物料可转化利用的物料); );pPRPR是否正确？是否可合并？是否该释放？是否正确？是否可合并？是否该释放？pERPERP中计划属性、基础数据维护优化中计划属性、基础数据维护优化; ;p审核批准后发布采购计划、加工计划等；审核批准后发布采购计划、加工计划等；p按例外信息规则过滤，组
11、织对取消订单的评审；按例外信息规则过滤，组织对取消订单的评审；p改制计划、协作供应链间呆滞物料调配利用计划；改制计划、协作供应链间呆滞物料调配利用计划；p制定与发布计划文件。制定与发布计划文件。执行采购计执行采购计划、加工计划、加工计划划1.1.PRPR生产生产PO;PO;2.2.供应商反馈供应商反馈POPO承诺时间；承诺时间；3.3.例外信息发布与执行。例外信息发布与执行。p生成生成POPO的及时性；的及时性；p急单是否可执行？供应商反馈的承诺时间是否可满足急单是否可执行？供应商反馈的承诺时间是否可满足H3CH3C的需求？无法满足的要升级处理；的需求？无法满足的要升级处理；p例外信息哪些不能
12、执行？可执行比例？例外信息哪些不能执行？可执行比例？承接上页7MDSMPSBOMPOWIP安全库存计划参数MRP加工计划加工/采购预测例外信息采购计划客户订单初始产品/原型机需求S&OP计划总体框架：总体框架：信息流与物流的关系信息流与物流的关系内部需求ESS需求订单冲减预测MPS调整MRP确认ATPH3C库存OSP报欠H3C 任务令订单匹配H3C 任务令CM 任务令CM库存CM 任务令生产H3C 任务令任务令生产PO送货任务令匹配CM库存匹配CM任务令匹配OKNOOKOKNONO订单发货CM报欠PO送货NO8提提 纲纲一、计划业务总体框架一、计划业务总体框架二、需求计划介绍二、需求计划介绍三
13、、供应计划介绍三、供应计划介绍四、专项计划介绍四、专项计划介绍五、库存管理五、库存管理&ATP&ATP管理管理六、生命周期管理六、生命周期管理& &版本切换与控制版本切换与控制七、订单管理七、订单管理八、逆向计划介绍八、逆向计划介绍九、附件（九、附件（KPI & ITKPI & IT支持）支持）9二、需求计划二、需求计划1 1：H3CH3C要货预测说明要货预测说明1 1定义：定义：市场预测是基于市场未来项目需求、营销目标、营销策略、公司经营方针以及历史发货等信息所做出的对未来市场销售的判断，它应在产品型号、产品数量和项目要货时间三个纬度上尽可能地接近未来市场的销售情况。2 2责任主体：责任主体
14、：1 1）BU计划：市场产品部，目前有行业、商业、运营商等。2）产品计划：预测订单管理部，量产产品由市场计划人员代表客户输出。3 3预测产品范围：预测产品范围：原则上报价模板上有的编码都应该提供预测，目前主要只提供主机、模块预测。4 4预测跨度：预测跨度：12个月。5 5表现形式：表现形式：月度预测、年度预测，以M1M12代表市场预计未来12个月的每月要货总量（每页月预测量中包含已经要货订单、已经发货订单量）。6 6输出频次：输出频次：每月2次，平时有项目突发需求或者变更，以预测更改单形式通知产品供应链。7 7考虑的关键因素：考虑的关键因素：产品销售策略、产品路标、新老产品切换策略、公司年度销
15、售目标、项目把握度&配置&项目时间、历史要货趋势、合同剩余情况、高级分销商库存等。8 8主要问题点：主要问题点：预测时间点与订单要货时间不一致会导致预测错误、项目把握度与时间分布不确定会导致预测偏差。10二、需求计划二、需求计划1 1：H3CH3C要货预测流程图要货预测流程图11二、需求计划二、需求计划2 2：HPN HPN 预测说明预测说明1 1定义：定义：HPN 预测是指HPN针对向H3C采购的已经通过H3C TR6点的量产产品向H3C提供的未来12个月跨度的按月分布的净需求计划，H3C预测人员再将其还原成未来12个月跨度的按月分布的毛需求计划（含CLOSE订单、OPEN订单）。2 2责任
16、主体：责任主体：1 1）HPN计划人员；2）预测订单管理部海外预测人员。3 3预测产品范围：预测产品范围：OEM OUT给HPN的产品都应该提供预测，包括供主机、模块、直发物料等。4 4预测跨度：预测跨度：12个月。5 5表现形式：表现形式：月度预测，以M1M12代表市场预计未来12个月的每月净要货量（即：对应月预测量中已经扣除了已经下单CLOSE订单、OPEN订单需求）。H3C将HPN 的净MPS再还原成毛预测（即：对应月预测量中增加已经下单CLOSE订单、OPEN订单需求）6 6输出频次：输出频次：HPN每周向H3C提供1次预测，H3C预测人员再每月还原2次预测导入PMP中，另外两周的预测
17、变更以预测更改单形式更改预测导入PMP中并通知产品供应链。7 7考虑的关键因素：考虑的关键因素：产品OEM OUT策略、新老产品切换策略、历史要货趋势、HP CLOSE 订单、HP OPEN 订单、 HPN预测及PO要货时间口径要一致、两期MPS对比变化幅度、备货周期等。8 8责任承担责任承担：HP承担计划剩余导致的呆死料，当库龄大于90天时会下PO提货。9 9主要问题点：主要问题点：如果两期MPS对比变化幅度很大时只能反馈给HP,但无法获知变化原因、HP项目信息，只能简单执行HP MPS。12二、需求计划二、需求计划2 2：HPN HPN 预测流程图预测流程图审视HPN MPS？MPS还原成
18、HPN预测（毛预测）HPN 订单HPN MPS（净预测）OKNOHPN 预测评审？HPN 预测导入PMP供应链调整ATPHPN 项目信息历史要货&前期预测信息版本切换信息HPN 预测部门HPN 订单部门PMP自动根据预测分配ATP发布 HPN ATPOKNOHPNH3C13二、需求计划二、需求计划3 3：ESSESS计划计划一、定义：一、定义：1.ESS：(Early Sales Support)早期销售支持。早期销售是指在R版本TR5至GA点之间，对于R版本正处于开发过程中的产品或产品的子集，进行的早期销售行为（即向客户发货）。2.ESS需求计划：为满足ESS阶段产品的测试发货需求，对ESS
19、需求进行评审，确定合理的产品ESS需求、风险及规避措施，以便供应链启动后续的ESS物料备货。二、关键控制点：二、关键控制点：1.ESS计划启动点：TR4A；GA终止点：TR6（流程中是GA点）；2.ESS发货控制点：TR5之后；3.TR4A与TR5合并或TR4A与TR5间隔期小于2个月时物料备货周期不足，或者在TR5之前市场有确定的项目需求，则需要提前备货，提前启动ESS特别备货决策流程；4.ESS需求总量控制：不超过PDCP确定的ESS基准量（基准量=GA点之后1年的预测总规模量的10%）；5.规范性要符合公司文件关于产品早期发货的管理规定(V4.0)；6.货期特别长的器件，备货周期验证不足
20、时可以按提前采购决策模板提前启动备货。三、流程图三、流程图14二、需求计划二、需求计划4 4：原型机与初始产品计划原型机与初始产品计划一、定义：一、定义：1.原型机物料需求： 原型机物料需求是指研发产品从PDCP到TR4阶段的需求。主要是用于满足对系统设计进行验证，包括样机调测、软硬件测试环境、工艺装备等需求，由产品计划组织研发PDT、产品工程部、采购部等相关人员进行需求评审。 2.初始产品物料需求：初始产品物料需求是指研发产品从TR4到TR5阶段的需求。此阶段按设计规格生产出的初期成型产品，主要用于本产品的系统测试、验证、市场推广或满足其它相关产品开发的需求，由产品计划组织研发PDT、产品工
21、程部、采购部等相关人员进行需求评审。3.提前采购：根椐已评估的需求，在计划阶段实施的采购计划，仅限于一些针对原型机的必须的物料； 如超出此范围，应由PDT提交上一层决策。 二、关键控制点：二、关键控制点：1.计划启动点：产品某个版本通过PDCP；终止点：产品版本或特性通过TR5点；2.计划规模：控制在原型机与初始产品开发预算之内；如超预测，则不允许，需PDT提交PCR修改预算；3.因硬件设计存在更改风险，需要重点控制呆死料风险。15二、需求计划二、需求计划4 4：原型机与初始产品计划原型机与初始产品计划分类分类需求来源需求来源需求提出方需求提出方主要用途主要用途原型机原型机需求需求原型机和调测
22、环境需求原型机和调测环境需求硬件经理、软件经理硬件经理、软件经理搭建开发的产品平台搭建开发的产品平台测试环境需求测试环境需求测试经理测试经理进行硬件、软件的调测进行硬件、软件的调测工艺装备需求工艺装备需求工程代表、结构经理工程代表、结构经理对结构件、电缆进行装配验证，以及为对结构件、电缆进行装配验证，以及为批量制造开发工艺装备批量制造开发工艺装备初始产初始产品需求品需求开发环境需求开发环境需求开发代表开发代表( (硬件经理、硬件经理、软件经理软件经理) )搭建开发的产品平台搭建开发的产品平台测试环境需求测试环境需求开发代表开发代表( (测试经理测试经理) )进行硬件、软件的调测进行硬件、软件的
23、调测原型机补充或升级需求原型机补充或升级需求开发代表开发代表原型机计划不足的增补，或新增特性的原型机计划不足的增补，或新增特性的原型机需求原型机需求试制装备验证需求试制装备验证需求工程代表工程代表对结构件、电缆进行装配验证，以及为对结构件、电缆进行装配验证，以及为批量制造开发工艺装备批量制造开发工艺装备培训环境需求培训环境需求技术支援代表技术支援代表培训技术支援工程师或客户培训技术支援工程师或客户认证需求认证需求PDTPDT经理经理送客户或第三方进行外部验证，以获得送客户或第三方进行外部验证，以获得市场准入的证明市场准入的证明展览展厅演示需求展览展厅演示需求PDTPDT经理经理对外演示，辅助市
24、场推广对外演示，辅助市场推广实验局发货需求实验局发货需求PDTPDT经理经理在客户的网络中进行试用验证在客户的网络中进行试用验证其它产品组需求其它产品组需求其它计划员其它计划员作为配套设备满足其它产品研发的需求作为配套设备满足其它产品研发的需求三、需求来源：三、需求来源：16二、需求计划二、需求计划5 5：内部需求计划内部需求计划内部需求内部需求定义定义内部要货是指内部要货是指公司各部门从生产库房领取用于开发、试验、测试、维护、备件、培训、展示等用途的公司各部门从生产库房领取用于开发、试验、测试、维护、备件、培训、展示等用途的原材料、单板、模块、整机等。其中，原材料为零星领料，走原材料、单板、
25、模块、整机等。其中，原材料为零星领料，走“电子领料电子流电子领料电子流”领用，其他物料为领用，其他物料为内部订单要货，走内部订单要货，走“内部要货电子流内部要货电子流”领用。领用。需求来源需求来源1.1.供应链需求：供应链需求：生产环境需求、测试环境需求、环境轮换需求等；生产环境需求、测试环境需求、环境轮换需求等；2.2.用服需求：用服需求：备件需求、培训需求、技术支持需求、批量更换需求等（这些需求包含在备件需求计备件需求、培训需求、技术支持需求、批量更换需求等（这些需求包含在备件需求计划中）；划中）；3.3.研发需求：研发需求：平台环境需求、软件测试需求、鉴定测试需求、装备测试需求、实验局需
26、求等（这些平台环境需求、软件测试需求、鉴定测试需求、装备测试需求、实验局需求等（这些需求包含在原型机与初始产品需求计划中）需求包含在原型机与初始产品需求计划中）4.4.其它需求：其它需求：展厅需求、展厅需求、IT IT需求等。需求等。关键点关键点1.1.各种需求均应以预算为基础，超预算的需要提前特批或者调整预算；各种需求均应以预算为基础，超预算的需要提前特批或者调整预算；2.2.已经领用的部分需要冲减需求计划，否则内部需求计划会偏大；已经领用的部分需要冲减需求计划，否则内部需求计划会偏大；3.3.紧急突发的内部需求其备货周期可能不足，需要考虑是否对正常市场发货造成影响，两者兼顾与紧急突发的内部
27、需求其备货周期可能不足，需要考虑是否对正常市场发货造成影响，两者兼顾与平衡；平衡；4.4.录入录入ERPERP排产的内部需求计划不能重复。排产的内部需求计划不能重复。生产环境生产环境需求需求1.1.责任主体：各产品交付代表，每月刷新；责任主体：各产品交付代表，每月刷新；2.2.范围：范围：H3CH3C、CMCM厂、外协厂、厂、外协厂、ODMODM的新增环境需求以及环境轮换需求，实验室的需求。的新增环境需求以及环境轮换需求，实验室的需求。17提提 纲纲一、计划业务总体框架一、计划业务总体框架二、需求计划介绍二、需求计划介绍三、供应计划介绍三、供应计划介绍四、专项计划介绍四、专项计划介绍五、库存管
28、理五、库存管理&ATP&ATP管理管理六、生命周期管理六、生命周期管理& &版本切换与控制版本切换与控制七、订单管理七、订单管理八、逆向计划介绍八、逆向计划介绍九、附件（九、附件（KPI & ITKPI & IT支持）支持）18MDSMPS基础数据基础数据:BOM、INVPO、WIP安全库存计划参数/属性MRP加工计划加工/采购预测例外信息采购计划订单需求初始产品/原型机需求S&OP计划三、供应计划：三、供应计划：MRP计划排产逻辑计划排产逻辑内部需求ESS需求Demand planSupply plan订单冲减预测MPS调整MRP确认19三、供应计划：三、供应计划：S&OP基本概念基本概念S
29、&OPS&OP定义定义销售与运作计划（销售与运作计划（Sales and Operations PlanningSales and Operations Planning），就是对市场营销和销售计划，以及制造、研发、），就是对市场营销和销售计划，以及制造、研发、采购和财务方面的有效资源进行综合平衡，以此更新各部门计划，协调一致实现公司总体经营战略目标。采购和财务方面的有效资源进行综合平衡，以此更新各部门计划，协调一致实现公司总体经营战略目标。S&OPS&OP是一个行动流程，而非仅仅是一个会议，它有一系列设定好并遵循的步骤，用来解决冲突、进行决是一个行动流程，而非仅仅是一个会议，它有一系列设定好
30、并遵循的步骤，用来解决冲突、进行决策、沟通并实施策、沟通并实施。可执行发可执行发货计划货计划运用业务规则、策略和优先级将无约束的要货预测和约束资源的供应（物料和产能）能力进行供需匹配，运用业务规则、策略和优先级将无约束的要货预测和约束资源的供应（物料和产能）能力进行供需匹配，经综合平衡后形成的用以指导制造、采购、发货及预算等部门的计划。经综合平衡后形成的用以指导制造、采购、发货及预算等部门的计划。行动计划行动计划是对市场、研发、制造、采购、计划等方面存在的问题采取的一系列行动措施。主要针对约束产能、约是对市场、研发、制造、采购、计划等方面存在的问题采取的一系列行动措施。主要针对约束产能、约束物
31、料、重大品质问题等，实施物料例外信息的处理、合同排序、签单引导、研发技术支持等行动。同束物料、重大品质问题等，实施物料例外信息的处理、合同排序、签单引导、研发技术支持等行动。同时，针对形成的库存积压，由市场和商务启动实施促销计划。时，针对形成的库存积压，由市场和商务启动实施促销计划。4 4个阶段个阶段销售预测和需求管理阶段、准备销售预测和需求管理阶段、准备S&OPS&OP阶段、召开阶段、召开S&OPS&OP会议阶段、执行会议阶段、执行S&OPS&OP结果阶段。结果阶段。S&OPS&OP计划计划与预测责与预测责任界定任界定目前没有严格意义上的责任界定，因为目前承担库存的责任主体是供应链计划，而不
32、是市场计划员。但目前没有严格意义上的责任界定，因为目前承担库存的责任主体是供应链计划，而不是市场计划员。但是在计算是在计算E&OE&O以及呆死料报废的时候，是严格分市场责任、研发责任、供应链责任分别分级审批与监控以及呆死料报废的时候，是严格分市场责任、研发责任、供应链责任分别分级审批与监控的。市场责任的判断：主要根据市场预测剩余导致的呆死料多少来判断。的。市场责任的判断：主要根据市场预测剩余导致的呆死料多少来判断。20三、供应计划：三、供应计划：S&OP流程图流程图21三、供应计划：三、供应计划：S&OP评审重点评审重点1.1.上期上期S&OPS&OP剩余与不足分析（包括项目丢单与推迟、突发项
33、目的提前等），供应不足的原因分析（产能问题、质剩余与不足分析（包括项目丢单与推迟、突发项目的提前等），供应不足的原因分析（产能问题、质量问题、采购到货问题等）。量问题、采购到货问题等）。2.2.本期与上期对比预测增大部分（主要是项目需求）是否能满足？不能满足的备货周期是否充足？货期严重不足本期与上期对比预测增大部分（主要是项目需求）是否能满足？不能满足的备货周期是否充足？货期严重不足的是否可以通过改制或者追采购到货关键器件来满足？重大项目需求通过成立专项供货小组特别行动。通过努的是否可以通过改制或者追采购到货关键器件来满足？重大项目需求通过成立专项供货小组特别行动。通过努力预计无法达成客户的要
34、求进度时，需要力预计无法达成客户的要求进度时，需要推动推动市场产品部与市场一线引导客户推迟要货时间。市场产品部与市场一线引导客户推迟要货时间。3.3.本期与上期对比预测减少的部分是大项目丢单？还是只是推迟？推迟时间多长？推迟较短的，供应能力不需要本期与上期对比预测减少的部分是大项目丢单？还是只是推迟？推迟时间多长？推迟较短的，供应能力不需要释放，但是推迟太长的供应能力要释放出来；取消部分是否可以挪用给其它释放，但是推迟太长的供应能力要释放出来；取消部分是否可以挪用给其它BUBU利用，不能利用的是否可以改制利用，不能利用的是否可以改制利用？如果都不行，那利用？如果都不行，那BPOBPO要坚决取消
35、，以减少呆死料损失。已经形成呆死料的要明确呆死料处理措施：如市要坚决取消，以减少呆死料损失。已经形成呆死料的要明确呆死料处理措施：如市场促销？报废等。市场需求急剧下降预计会造成大量库存积压；需要明确后续的例外信息处理原则以控制库存场促销？报废等。市场需求急剧下降预计会造成大量库存积压；需要明确后续的例外信息处理原则以控制库存风险风险。4.4.产能是否满足？产能不足的要通知交付代表尽快调整产能；产能利用不均衡的，可以调整产能是否满足？产能不足的要通知交付代表尽快调整产能；产能利用不均衡的，可以调整S&OPS&OP的时间与量的分的时间与量的分布去平衡。布去平衡。5.5.预测预测是否按切换策略与切换
36、进度要求调整到位？没有是否按切换策略与切换进度要求调整到位？没有调整调整到位的到位的，需要通过，需要通过S&OPS&OP调整。调整。6.6.需要根据未来一个季度的要货趋势及时调整安全库存策略与库存控制低线。需要根据未来一个季度的要货趋势及时调整安全库存策略与库存控制低线。7.7.S&OPS&OP预评审会议无法达成共识的重大问题需要召开预评审会议无法达成共识的重大问题需要召开S&OPS&OP会议提请高层决策。会议提请高层决策。22三、供应计划：三、供应计划：MDSMDSMDS定义定义MDSMDS（Master Demand ScheduleMaster Demand Schedule）：主需求计
37、划。广义的）：主需求计划。广义的MDSMDS就是各需求源提供的需求计划，如：自销产就是各需求源提供的需求计划，如：自销产品的市场预测计划（我司为品的市场预测计划（我司为S&OPS&OP计划）、计划）、OEM OUTOEM OUT给大客户的需求计划（如给大客户的需求计划（如HP HP 的的MPSMPS、NECNEC的预测、华为的预测、华为的订单的订单）、新产品的原型机与初始产品计划、备件计划、环境需求计划等。狭义的）、新产品的原型机与初始产品计划、备件计划、环境需求计划等。狭义的MDSMDS就是将各种需求就是将各种需求计划汇总之后的总的需求计划，计划汇总之后的总的需求计划，我我司就是司就是S&O
38、PS&OP计划（含计划（含ESSESS计划）冲减订单之后的需求再加载原型机计划）冲减订单之后的需求再加载原型机& &初初始产品计划、始产品计划、备件需求、环境备件需求、环境需求计划的总需求计划。需求计划的总需求计划。订单冲订单冲减逻辑减逻辑1.1.冲减后的冲减后的MDS=MAX(S&OPMDS=MAX(S&OP，订单数量），订单数量）-Close-Close订单数量订单数量；2.2.其中：其中：PTOATOPOCPTOATOPOC项目不能直接冲减，需要项目不能直接冲减，需要分解到分解到AIAI项目项目冲减；冲减；3.3.我司我司S&OPS&OP冲减订单是分月冲减的，前冲减订单是分月冲减的，前2
39、 2个月打包冲减，从第个月打包冲减，从第3 3个月开始按月冲减个月开始按月冲减。4.4.备件需求、环境需求、原型机备件需求、环境需求、原型机/ /初始产品采用人工冲减方式将已经领料的数量扣除再导入到初始产品采用人工冲减方式将已经领料的数量扣除再导入到ERPERP系统系统中参与排产。中参与排产。关键点关键点1.1.向前、向后冲减时间设置，第向前、向后冲减时间设置，第1212个月设置为：个月设置为：6565天，第天，第312312个月设置为个月设置为3030天。天。2.2.冲减结果是否正确？根据冲减结果是否正确？根据MAX(S&OPMAX(S&OP，订单数量），订单数量）与与S&OP+S&OP+其
40、它需求之和对比去识别。差异较大的有其它需求之和对比去识别。差异较大的有2 2中情况：中情况：1 1）预测摆放的月份与实际订单需求时间不在同一个月导致冲减结果不对，则需调整）预测摆放的月份与实际订单需求时间不在同一个月导致冲减结果不对，则需调整MDSMDS；2 2）实际订单数量比预测量，则）实际订单数量比预测量，则MDSMDS不需要调整。不需要调整。3.3.排产期间市场预测更改单导致的预测增加或减少，需要按订单冲减预测的逻辑手工调整排产期间市场预测更改单导致的预测增加或减少，需要按订单冲减预测的逻辑手工调整MDSMDS。23三、供应计划：三、供应计划：MPSMPSMPSMPS定义定义MPSMPS
41、（Master Production ScheduleMaster Production Schedule）：主生产计划，是由主需求计划直接或者分解到半成品，然后冲减）：主生产计划，是由主需求计划直接或者分解到半成品，然后冲减最终产品或者半成品的库存量、在制量、在途最终产品或者半成品的库存量、在制量、在途POPO量之后所形成的最终产品或者半成品需要再生产（或者量之后所形成的最终产品或者半成品需要再生产（或者需要再采购，指需要再采购，指CMCM项目、项目、ODMODM项目）的分时间段的生产计划（或者采购计划）总和。主要是确定每一个具项目）的分时间段的生产计划（或者采购计划）总和。主要是确定每一个
42、具体产品或者半成品在每一个具体时间段的生产计划（采购计划）；计划的对像可以是最终产品，也可以体产品或者半成品在每一个具体时间段的生产计划（采购计划）；计划的对像可以是最终产品，也可以是最终产品的中间层即半成品。是最终产品的中间层即半成品。MPSMPS的重的重要意义要意义1.1.ERPERP系统计划的真正运行是从系统计划的真正运行是从MPSMPS开始的开始的；2.2.企业的物料需求计划、车间作业计划、采购计划等均来源于企业的物料需求计划、车间作业计划、采购计划等均来源于MPSMPS，即先由，即先由MPSMPS驱动物料需求计划，再驱动物料需求计划，再由物料需求计划生成车间计划与采购计划由物料需求计
43、划生成车间计划与采购计划；3.3.MPSMPS在在ERPERP系统中启到承上启下的作用，实现从宏广到微观计划的过渡与连接系统中启到承上启下的作用，实现从宏广到微观计划的过渡与连接. .同时，同时，MPSMPS又是联系客又是联系客户户与企业销售部门的桥梁。与企业销售部门的桥梁。关键点关键点1.1.排产之前排产之前MPSMPS属性的设置；属性的设置；2.2.MPSMPS结果不一定很合理，需要按规则手工调整（调整规则见下页）；结果不一定很合理，需要按规则手工调整（调整规则见下页）；3.3.部分产品主机与模块之间是有一定配置比例关系的，调整部分产品主机与模块之间是有一定配置比例关系的，调整MPSMPS
44、时需要同步调整。时需要同步调整。4.4.MPSMPS调整过程中出现的问题，计划排产后需要及时修改相关属性及参数，但是，在调整过程中出现的问题，计划排产后需要及时修改相关属性及参数，但是，在MPSMPS调整中不允许调整中不允许修改计划属性修改计划属性。24三、供应计划：三、供应计划：MPS调整原则调整原则1.1.版本切换问题：版本切换问题：要根据版本切换进度调整新老版本要根据版本切换进度调整新老版本MPS,MPS,保证新老版本合理衔接，老版本的呆死保证新老版本合理衔接，老版本的呆死料最少，新产品能及时供应。新切入的产品，历史出库参考性较弱的项目，需进一步与研发及料最少，新产品能及时供应。新切入的
45、产品，历史出库参考性较弱的项目，需进一步与研发及市场人员沟通；市场人员沟通；2.2.订单冲减问题：订单冲减问题：部分产品因为订单的部分产品因为订单的需求时间需求时间与预测与预测摆放的月份摆放的月份不一致，导致冲减不一致，导致冲减不正确不正确，需，需要根据实际情况调整。要根据实际情况调整。3.3.公共资源的利用与呆死料的消耗：公共资源的利用与呆死料的消耗：1 1）关注逆向库（故障品库、）关注逆向库（故障品库、WXWX库）等库存的利用；库）等库存的利用；2 2）公用）公用型号对应的其它品牌产品是否有型号对应的其它品牌产品是否有ATPATP剩余可以改制利用。剩余可以改制利用。4.4.CMCM切换问题
46、：切换问题：从从H3CH3C切换到切换到CMCM或者从或者从a CMa CM厂切换到厂切换到b CMb CM厂，因为切换时间与厂，因为切换时间与PO/WIPPO/WIP的分布不一致，的分布不一致，可能导致可能导致MPSMPS不正确，需要按实际情况调整。不正确，需要按实际情况调整。5.5.ERPERP排产中需求发生变更：排产中需求发生变更：需要根据变更的需求按冲减逻辑手工计算需要根据变更的需求按冲减逻辑手工计算MPSMPS并调整并调整MPSMPS。6.6.产能问题：产能问题：个别产品因为产能不足或者需求分布不均衡，为了合理利用产能，必要按产能进行个别产品因为产能不足或者需求分布不均衡，为了合理利
47、用产能，必要按产能进行“移山填海移山填海”式的式的MPSMPS调整。调整。7.7.其它因素：其它因素：如基础数据不准、计划属性不准、直发物料重新包装成如基础数据不准、计划属性不准、直发物料重新包装成02310231的编码、订单异常等导的编码、订单异常等导致的致的MPSMPS不正确都需要调整。不正确都需要调整。25三、供应计划：三、供应计划：MRPMRPMRP定义定义MRPMRP（Material Requirements ScheduleMaterial Requirements Schedule）：）：物料需求计划物料需求计划，是由主，是由主生产计划生产计划( (包含包含主需求计划直接或分解
48、的成品、半成品、物料需求主需求计划直接或分解的成品、半成品、物料需求) )直接或者分解到直接或者分解到成品、成品、半成品半成品、物料物料，然后冲减，然后冲减对应成品对应成品/ /半半成品成品/ /物料的物料的库存量、在制量、在途库存量、在制量、在途POPO量之后所形成量之后所形成的的符合采购货期、采购批量的需求计划符合采购货期、采购批量的需求计划。MRPMRP特点特点1.1.它提供了物料需求的准确时间与数量。它提供了物料需求的准确时间与数量。2.2.确定每一个具体产品或半成品确定每一个具体产品或半成品或物料或物料在每一个具体时间段的生产计划在每一个具体时间段的生产计划或或采购计划；采购计划；3
49、.3.计划的对计划的对象象可以是最终产品，也可以是最终产品的中间层即半成品可以是最终产品，也可以是最终产品的中间层即半成品, ,也可以是生也可以是生产成品或半成品所需要的物料产成品或半成品所需要的物料。MRP MRP 包含包含三部分三部分1.1.建议加工计划；建议加工计划；2.2.建议采购计划（分建议采购计划（分CMCM项目、物料）；项目、物料）；3.3.例外信息（包含提前例外信息（包含提前POPO、推迟、推迟POPO、取消、取消POPO）。）。26三、供应计划：三、供应计划：采购计划调整与实施（一）采购计划调整与实施（一）（一）采购计划（一）采购计划（PRPR）调整原因：）调整原因：1.1.
50、计划属性：固定供应天数、最小订单等设置问题引起的调整；计划属性：固定供应天数、最小订单等设置问题引起的调整；2.2.需求变更：排产期间预测更改单或者其它需求导致的变化；需求变更：排产期间预测更改单或者其它需求导致的变化；3.3.CMCM项目的采购计划调整原则可以参考项目的采购计划调整原则可以参考MPSMPS调整的原则；调整的原则；4.4.未归档的研发物料：如未归档的研发物料：如PCBPCB、结构件、资料等由研发下达；、结构件、资料等由研发下达；5.5.有其它途径可以提供供应：有其它途径可以提供供应：AE01AE01库库/GZ/GZ库库/WX/WX库库/DP/DP库库/ZM/ZM库，或是其它库，
51、或是其它CMCM厂的低周转厂的低周转物料，或是研发已经申购的物料；物料，或是研发已经申购的物料；6.6.有特殊要求不采购的项目：见单采购的项目，或研发已经通知编码切换，但是有特殊要求不采购的项目：见单采购的项目，或研发已经通知编码切换，但是ECOECO流程流程还未正式启动，需要控制计划量的下达；还未正式启动，需要控制计划量的下达；7.7.如果采购计划因为如果采购计划因为CMCM订单需求导致，经与订单需求导致，经与CMCM厂协商同意可以取消厂协商同意可以取消CMCM订单，不下达采订单，不下达采购计划；购计划；8.8.对于在一周之内，同一供应商有对于在一周之内，同一供应商有2 2条采购计划的条采购
52、计划的ITEMITEM需要合并下达采购计划；需要合并下达采购计划；9.9.其它：如采购获取样片，套片调整、特殊的标签、参考历史出库等引起的调整。其它：如采购获取样片，套片调整、特殊的标签、参考历史出库等引起的调整。27三、供应计划：三、供应计划：采购计划调整与实施（二）采购计划调整与实施（二）（二）采购计划（二）采购计划（PRPR）下达时间范围：下达时间范围： 建议下单日期（建议下单日期（Suggested Start DateSuggested Start Date）范围是（自排产当日）范围是（自排产当日+ +排产周期）排产周期）时间之内。时间之内。如：如：2 2周排产一次，则下只下达开工时
53、间在未来周排产一次，则下只下达开工时间在未来1414天内的建议天内的建议PRPR。（三）采购计划（三）采购计划(PR)(PR)实施：实施： 具体见文档具体见文档：工作台实施采购计划规范操作指导书工作台实施采购计划规范操作指导书【ISC/P-05-01/W06ISC/P-05-01/W06】 产品计划调整完采购计划后，由专人在产品计划调整完采购计划后，由专人在ERPERP SCP WorkbenchSCP Workbench统一实施采购计划。统一实施采购计划。（四）采购订单（四）采购订单(PO)(PO)的下达与交付：的下达与交付：（五）零星采购计划的实施：详见库存计划模式介绍。（五）零星采购计划
54、的实施：详见库存计划模式介绍。分类分类采购订单下达人员采购订单下达人员备料及交付主体备料及交付主体跟踪责任人跟踪责任人原材料采购员供应商采购员成品或半成品CM下单员CM厂根据我司的整机或半成品PO分解并采购下层原材料，并完成生产和交付CM交付28三、供应计划：三、供应计划：加工计划调整与实施加工计划调整与实施（一）加工计划调整原因：（一）加工计划调整原因：1.1.计划属性：固定供应天数、最小订单、固定加工周期等设置问题；计划属性：固定供应天数、最小订单、固定加工周期等设置问题；2.2.需求变更：排产期间新调整的正式需求；需求变更：排产期间新调整的正式需求；3.3.有其它途径可以提供供应：如改制
55、、逆向库存（有其它途径可以提供供应：如改制、逆向库存（GZGZ库库/WX/WX库库/DP/DP库）等库）等4.4.备注：备注： 加工计划的调整可以参考加工计划的调整可以参考MPSMPS调整的范围。、调整的范围。、（二）加工计划如何实现交付？（二）加工计划如何实现交付？1.1.产品计划负责检查加工计划的物料齐套性，齐套后通知相应的加工计划员下达生产品计划负责检查加工计划的物料齐套性，齐套后通知相应的加工计划员下达生产任务令，通常情况下任务令所需全部物料都由产任务令，通常情况下任务令所需全部物料都由H3CH3C备料，特殊改制、返工等任备料，特殊改制、返工等任务令除外。务令除外。2.2.当成品、半成
56、品库存满足低线需求时，而未来半个月内无实际订单需求的情况下，当成品、半成品库存满足低线需求时，而未来半个月内无实际订单需求的情况下，可以暂缓启动加工。可以暂缓启动加工。29三、供应计划：三、供应计划：例外信息的调整与实施例外信息的调整与实施例外信息例外信息产生原因产生原因1.1.H3C MRPH3C MRP计划采用全重排方式，重排时会对供应与需求进行时间与计划采用全重排方式，重排时会对供应与需求进行时间与数量重新匹配，不满足需求的时，优先对在途数量重新匹配，不满足需求的时，优先对在途POPO提出提前、推迟、提出提前、推迟、取消的订单变更信息，如无在途取消的订单变更信息，如无在途POPO时才会生
57、成新的建议采购计划；时才会生成新的建议采购计划；2.2.包括要求提前、推迟、取消到货的三类在途采购订单；包括要求提前、推迟、取消到货的三类在途采购订单；3.3.根据物料属性不同，分根据物料属性不同，分CMCM项目和采购件两类例外信息。项目和采购件两类例外信息。例外信息例外信息调整原因调整原因1.1.排产期间的需求变更；排产期间的需求变更；2.2.储备项目：储备（停产储备、长单储备等）需要手工控制；储备项目：储备（停产储备、长单储备等）需要手工控制；3.3.转转CMCM厂项目：新产品转外后，手工控制例外信息包括厂项目：新产品转外后，手工控制例外信息包括NPINPI试制等；试制等；4.4.其它：如
58、套片调整、时间差导致的调整、其它：如套片调整、时间差导致的调整、CMCM已经交货到已经交货到VMIVMI库、专库、专项计划物料等引起的调整。项计划物料等引起的调整。30三、供应计划：三、供应计划：加工加工/采购预测调整与实施采购预测调整与实施（一）采购（一）采购/ /加工预测的作用：加工预测的作用：1.1.采购件：用于供应商规划未来产能、做一定的采购件：用于供应商规划未来产能、做一定的BUFFERBUFFER；2.2.制造件：用于制造件：用于CMCM厂、公司生产车间规划生产产能。厂、公司生产车间规划生产产能。（二）采购预测（包括（二）采购预测（包括CMCM预测）调整原因：预测）调整原因：1.1
59、.需要单独提供给采购的预测项目（如存储的硬盘、需要单独提供给采购的预测项目（如存储的硬盘、DOMDOM卡等）在采购预测中删除；卡等）在采购预测中删除；2.2.根据采购计划的调整规则调整采购预测；根据采购计划的调整规则调整采购预测；3.3.对于需要我司承担责任的预测（如华为、台达的预测），由各个计划员单独提供，经计划对于需要我司承担责任的预测（如华为、台达的预测），由各个计划员单独提供，经计划主管审核后发放给主管审核后发放给CMCM管理部管理部 采购部，由采购部，由CMCM管理部管理部 采购部发放给供应商。采购部发放给供应商。（三）加工预测调整原因：（三）加工预测调整原因： 1.1.需求变更；需
60、求变更；2.2.根据加工计划的调整原则调整加工预测。根据加工计划的调整原则调整加工预测。（四）年度加工预测、采购预测：（四）年度加工预测、采购预测： 每年年初会根据市场提供的年度预测排产一次预测，主要是用于规划公司、每年年初会根据市场提供的年度预测排产一次预测，主要是用于规划公司、CMCM、供应商的产能。、供应商的产能。 31三、供应计划：三、供应计划：库存计划模式库存计划模式库存计库存计划定义划定义库存计划方法就是通过设置上下限存货量来控制库存的一种库存管理方法，库存计划方法就是通过设置上下限存货量来控制库存的一种库存管理方法，即当库存低于下限（最小值）时，下达采购计划，补充到库存上限（最大
61、值）。即当库存低于下限（最小值）时，下达采购计划，补充到库存上限（最大值）。必要性必要性1.1.MRPMRP方法能够很好解决相关需求的物料计划，我司绝大部分物料已经广泛采用了方法能够很好解决相关需求的物料计划，我司绝大部分物料已经广泛采用了MRPMRP方法制定生产计划；但是，对于物料需求是连续的、库存消耗是稳定且价值较低的方法制定生产计划；但是，对于物料需求是连续的、库存消耗是稳定且价值较低的物料采用库存计划方法制定计划却能更好地满足需求；物料采用库存计划方法制定计划却能更好地满足需求；2.2.对于某些没有做进对于某些没有做进BOMBOM清单的物料、清单不是很准确或很难确定计划百分比的物料采清
62、单的物料、清单不是很准确或很难确定计划百分比的物料采用库存计划方法也是一种比较适用的计划方法；用库存计划方法也是一种比较适用的计划方法； 因此，库存计划方法是对因此，库存计划方法是对MRPMRP方法的重要补充，有其必要性。方法的重要补充，有其必要性。使用范围使用范围1.1.需求持续、库存消耗相对稳定、低值易耗的大量领用物料（标签、螺钉等）；需求持续、库存消耗相对稳定、低值易耗的大量领用物料（标签、螺钉等）；2.2.无预测的发货附件（电缆、光纤、光分路器、支架、天线、非金属件等）；无预测的发货附件（电缆、光纤、光分路器、支架、天线、非金属件等）；3.3.软件授权函。软件授权函。参考文档参考文档M
63、RPMRP操作指导书操作指导书【ISC/P-05-01/W01ISC/P-05-01/W01】IT IT 应用应用关联关联ERPERP自动生入网证自动生入网证/ /螺钉螺钉/ /无预测发货附件无预测发货附件/ /软件授权函均已实现在软件授权函均已实现在PMPPMP平台批量处理，平台批量处理，采购件提主管审核后成采购件提主管审核后成PR,PR,自制件主管审核后通知加工计划安排加工任务令。自制件主管审核后通知加工计划安排加工任务令。32三、供应计划：三、供应计划：库存计划关键控制点库存计划关键控制点下达计划时间点订单批量库存计划库存计划AB历史需求未来需求D高低线设置C总体而言：库存计划方法主要控
64、制点是什总体而言：库存计划方法主要控制点是什么时间下计划、订单批量是多少，难点在么时间下计划、订单批量是多少，难点在于高低库存线的确定，需要计划人员既掌于高低库存线的确定，需要计划人员既掌握历史需求，又要对未来的需求有一定的握历史需求，又要对未来的需求有一定的了解和判断。了解和判断。33三、供应计划：三、供应计划：库存计划之库存计划之Min_Max方法方法Min-MaxMin-Max方方法法目前我司的库存计划模式采用目前我司的库存计划模式采用Min-MaxMin-Max方法，即对库存计划模式物料确定一个库存最小方法，即对库存计划模式物料确定一个库存最小值和库存最大值（即库存高低线），当前库存消
65、耗到低于库存最小值时，就建议去采购。值和库存最大值（即库存高低线），当前库存消耗到低于库存最小值时，就建议去采购。Min-MaxMin-Max方方法逻辑法逻辑Min-MaxMin-Max方法针对不同物料在具体逻辑上有进一步细分。但总体逻辑为：方法针对不同物料在具体逻辑上有进一步细分。但总体逻辑为：（启动采购）购买量（启动采购）购买量 库存最大值库存最大值 现有库存现有库存 未来某段时间内的所有未来某段时间内的所有供应未来某段时间内的所有需求。供应未来某段时间内的所有需求。物料采购到货后，库存增加，直到下次库存消耗到库存最小值时，再去采购。物料采购到货后，库存增加，直到下次库存消耗到库存最小值时
66、，再去采购。关键点关键点1.1.最小值（低线）是库存计划控制的下限值，如果库存最小值确定得过小，将有可能最小值（低线）是库存计划控制的下限值，如果库存最小值确定得过小，将有可能出现库存消耗到零时，所购买物料还未到货，出现欠料。为保证在下一次物料到货出现库存消耗到零时，所购买物料还未到货，出现欠料。为保证在下一次物料到货前不欠料，同时为了应付需求波动，最小值就需要考虑一个安全库存量。因此，最前不欠料，同时为了应付需求波动，最小值就需要考虑一个安全库存量。因此，最小值小值 安全库存量安全库存量 采购提前期采购提前期 日平均消耗量日平均消耗量 ； 2.2.最大值（高线）是为了防止库存积压。库存最大值
67、过大，将可能导致物料积压，周最大值（高线）是为了防止库存积压。库存最大值过大，将可能导致物料积压，周转率降低，严重时还可能造成呆死料。因此，对于最大值的确定一定要慎重。转率降低，严重时还可能造成呆死料。因此，对于最大值的确定一定要慎重。根据需求波动情况、采购到货情况、库存消耗情况定期刷新最小值最大值至关重要！根据需求波动情况、采购到货情况、库存消耗情况定期刷新最小值最大值至关重要！34三、供应计划：三、供应计划：库存计划之库存计划之Min_Max方法方法Min-MaxMin-Max方法计方法计划过程划过程1.1.以历史用量为依据，参考未来需求，预计以后几个月的需求量，调以历史用量为依据，参考未
68、来需求，预计以后几个月的需求量，调整最小值、最大值；整最小值、最大值；2.2.根据库存、需求、在途根据库存、需求、在途POPO、库存计划项目最小值判断是否需下单采、库存计划项目最小值判断是否需下单采购；购；3.3.对于需采购物料，根据供需情况、对于需采购物料，根据供需情况、MOQ/MPQMOQ/MPQ、库存控制最大值和物、库存控制最大值和物料货期确定需下单数量及到货日期。料货期确定需下单数量及到货日期。在在H3CH3C计划业务中，针对不同的库存计划物料，我们已计划业务中，针对不同的库存计划物料，我们已形成具体的、基于形成具体的、基于Min-MaxMin-Max方法的计划过程。方法的计划过程。
69、35三、供应计划：三、供应计划：库存计划之细分物料计划逻辑库存计划之细分物料计划逻辑细分物料细分物料计划逻辑计划逻辑1.1.大量领用物料：大量领用物料：低线低线= =历史月均出库量历史月均出库量( (其中挂其中挂BOMBOM螺钉低线为未来月均需求螺钉低线为未来月均需求) ) 高线高线=1.5*=1.5*低线（螺钉高线低线（螺钉高线=2*=2*低线）低线）建议采购量建议采购量=IF(=IF(库存库存+PO-+PO-低线低线0, 0,(0, 0,(高线高线- -库存库存-PO)-PO)2. 2. 非预测项目发货附件：非预测项目发货附件： 具体逻辑和规则详见具体逻辑和规则详见关于非预测编码需求信息传
70、递及使用规范关于非预测编码需求信息传递及使用规范V1.0V1.0（如文档）。（如文档）。3.3.软件授权函：软件授权函：低线低线= =月均要货月均要货/2/2，高线，高线= =低线低线+ +月均要货月均要货建议采购量建议采购量= IF(= IF(库存库存+WIP-+WIP-需求需求- -低线低线0, 0,(0, 0,(高线高线- -库存库存-WIP+-WIP+需求需求) )参考文档参考文档关于非预测编码需求信息传递及使用规范关于非预测编码需求信息传递及使用规范V1.0V36三、供应计划：三、供应计划：ODM & OEM模式模式模式模式设计设计生产生产产品能否出售产品能否出售第三方第三方俗称俗称
71、ODMODM制造商制造商取决于品牌商是否买断设计贴牌OEMOEM品牌商制造商不能代工pODMODM：Original Design Original Design ManufacturerManufacturer，原始设计制造商。原始设计制造商。是制造商按品牌商需求与授权设计、生产产品。承接设计制造业务的制造商被称为ODM厂商，其生产出来的产品就是ODM产品。pOEMOEM：Original Equipment ManufacturerOriginal Equipment Manufacturer，原始设备制造商。原始设备制造商。品牌商利用自己掌握的关键核心技术负责设计和开发产品，委托制造商生
72、产的合作方式简称OEM，承接加工任务的制造商被称为OEM厂商，其生产的产品被称为OEM产品。37三、供应计划：三、供应计划：H3C ODM计划模式介绍（一）计划模式介绍（一）设计通常完成外观、元器件选型、生产工艺流程及小批量试生产测试。客户挑选设计方案，快速投入批量生产。生产商有物料BOM生产商参与设计、制造全程，能够更快速解决突发问题ODM模式模式特点特点研发计划早介入研发计划早介入制定主机采购计划制定主机采购计划监控三大关键物料监控三大关键物料开发周期短开发周期短开发周期短开发周期短品牌商无物料品牌商无物料品牌商无物料品牌商无物料BOMBOMBOMBOM生产商更积极主动生产商更积极主动生产
73、商更积极主动生产商更积极主动响应更快响应更快响应更快响应更快采用预测采用预测+VMI+VMI模式模式ODM计划模式对应ODM模式特点ODM计划模式ODMODM厂商厂商地区地区产品种类产品种类占占H3CH3C料本比料本比达创台湾百兆交换机产品0.34%无线产品16%双赢大陆SMB产品7%菲菱科思大陆38三、供应计划：三、供应计划：H3C ODM计划模式介绍（二）计划模式介绍（二）GA概念阶段 计划阶段计划阶段开发阶段验证阶段发布阶段生命周期管理BETAEDCPEOP/EOM/EOSTR1TR2 TR3TR4 TR4A TR5TR6CharterCDCPPDCP ADCP1个月35月1.5月开发开
74、发开发开发周期周期周期周期制定ESS计划发布小批量试制计划工作联络单知会市场计划1.1.ODMODM产品开发周期短，计划员从产品开发周期短，计划员从TR2TR2就需关注新产品进展，并制定发布小批量试制计划。就需关注新产品进展，并制定发布小批量试制计划。2.2.PDCPPDCP至至TR4ATR4A阶段，研发样机测试阶段，研发样机测试OKOK就需启动就需启动ESSESS计划的制定工作。计划的制定工作。 ODMODM产品国内机种产品国内机种TR5TR5后即可量产后即可量产发货，发货，PDCPPDCP至至TR5TR5最短仅最短仅4.54.5月。月。3.3.TR5TR5发布后，生产计划以工作联络单形式知
75、会市场计划产品量产信息，进入滚动预测阶段。发布后，生产计划以工作联络单形式知会市场计划产品量产信息，进入滚动预测阶段。研发早期界入研发早期界入39三、供应计划：三、供应计划：ODM 预测预测+VMI模式（一）模式（一）相关相关定义定义1.1.ODMODM：originaldesignmanufactureroriginaldesignmanufacturer原始设计制造商原始设计制造商, ,我设计生产什么，问别我设计生产什么，问别人要不要，有设计，主动。人要不要，有设计，主动。2.2.VMIVMI是是Vendor Managed InventoryVendor Managed Inventor
76、y的缩写，既：供应商管理库存。的缩写，既：供应商管理库存。3.3.APICSAPICS（美美国国生生产产与与库库存存管管理理协协会会）对对VMIVMI的的定定义义是是：“一一种种优优化化供供应应商商绩绩效效的的方方式式，在此方式下供应商可以获得客户的库存数据，负责根据客户需求维护库存水平。在此方式下供应商可以获得客户的库存数据，负责根据客户需求维护库存水平。”4.4.VMIVMI是是供供应应链链上上下下游游企企业业间间合合作作进进行行库库存存管管理理的的一一种种模模式式。它它在在契契约约的的基基础础之之上上，由由上上游游企企业业负负责责下下游游企企业业的的库库存存管管理理，上上游游企企业业通通
77、过过取取得得下下游游企企业业的的需需求求及及存存货货信信息息，有有效效进进行行预预测测并并做做出出适适时时的的补补货货决决策策，由由此此降降低低供供应应链链信信息息的的不不确确定定性性，降降低低物物流流成成本本，提高供应链的效率。提高供应链的效率。VMIVMI由来由来2020世纪世纪8080年代末，沃尔玛与宝洁之间开始实施年代末，沃尔玛与宝洁之间开始实施VMIVMI，但当时并未引起学术界和企业界的重，但当时并未引起学术界和企业界的重视，视， 9090年代中传入我国。随着产品寿命周期缩短，需求不确定性加大，顾客对服务水平年代中传入我国。随着产品寿命周期缩短，需求不确定性加大，顾客对服务水平的要求
78、不断提高，库存与服务水平的矛盾将更加突出。同时，随着信息技术的发展，信息的要求不断提高，库存与服务水平的矛盾将更加突出。同时，随着信息技术的发展，信息共享能力增强，信息成本下降，共享能力增强，信息成本下降，VMIVMI优越性也逐步显现。优越性也逐步显现。 40三、供应计划：三、供应计划：ODM 预测预测+VMI模式（二）模式（二）操作操作流程流程1.1.H3CH3C每月向生产商发布未来跨度每月向生产商发布未来跨度5 5个月的产品需求预测（需要冲减已经个月的产品需求预测（需要冲减已经CLOSECLOSE订单、订单、H3CH3C库存）库存） 。同时同时买方预测发布时间如果为月底则下月预测不调小、如
79、果为月初则当月预测不调小；买方预测调大需买方预测发布时间如果为月底则下月预测不调小、如果为月初则当月预测不调小；买方预测调大需供方进行交期评估。供方进行交期评估。2.2.生产商按预测以及高低线要求生产并送货至生产商按预测以及高低线要求生产并送货至3PL3PL。3.3.VMIVMI库存库龄达到库存库龄达到4545天，天，H3CH3C强制回购。强制回购。4.4.对于非共用物料，对于非共用物料，H3CH3C承担因预测偏大而造成的库存积压的责任承担因预测偏大而造成的库存积压的责任 。中短货期物料中短货期物料 EME EME 按如下公式承担责任；按如下公式承担责任；长货期物料（如芯片等）按实际货期计算责
80、任。长货期物料（如芯片等）按实际货期计算责任。关键控关键控制三类制三类物料计物料计划划1.1.芯片，制定储备计划，并发布给芯片，制定储备计划，并发布给ODMODM生产商备料；与生产商备料；与CEGCEG共同管理芯片的货期，在需求紧急时协助共同管理芯片的货期，在需求紧急时协助ODMODM厂厂Pull InPull In物料；物料；2.2.电源，制定需求预测，由电源，制定需求预测，由CEGCEG发布给电源供应商做备料参考（电源厂商会结合订单及历史发货情况发布给电源供应商做备料参考（电源厂商会结合订单及历史发货情况综合确定备料计划）；综合确定备料计划）；3.3.结构件，关注结构件产能，在需求高峰期，
81、帮助结构件厂合理制定产出计划。结构件，关注结构件产能，在需求高峰期，帮助结构件厂合理制定产出计划。EMEEME计算计算公式公式 EME EME MAXMAX（An , A(n-1) , A(n-2)An , A(n-1) , A(n-2)） 其中：其中： An=Mn1+Mn2+Mn3; A(n-1)=M (n-1)1+M (n-1)2+M (n-1)3-S(n-1);An=Mn1+Mn2+Mn3; A(n-1)=M (n-1)1+M (n-1)2+M (n-1)3-S(n-1); A(n-2)=M (n-2)1+M (n-2)2+M (n-2)3-S(n-1)-S(n-2); A(n-2)=M
82、 (n-2)1+M (n-2)2+M (n-2)3-S(n-1)-S(n-2); 41三、供应计划：三、供应计划：ODM 预测预测+VMI模式（三）模式（三）* *框架采购协议框架采购协议 RULE品牌商系统品牌商系统生产商系统生产商系统3PL3PL销售、库存信息预测信息预测信息确认发货信息实物到货信息库存信息约束约束信息技术支撑契约支撑理念支撑42FGSupplierH3CHUBchannelSFGSupplierSFGSupplierSFGSupplierFGSupplierFGSupplierRWSupplierH3C的供应链不再是简单的供应商-制造企业-客户的纵向一体化组织。在SFG（
83、PCBA）和FG（整机/模块）存在多种计划备货形式（H3C自制/ODM/OEM IN/CM）。VMI / DUN / PO / ForecastCustomerCM / ODM / OEM INCM三、供应计划：三、供应计划：H3CH3C总体计划备货模式总体计划备货模式43三、供应计划：三、供应计划： H3C H3C总体计划备货周期倒排逻辑总体计划备货周期倒排逻辑客户要求客户要求发货时间发货时间 （DATE6）12.25产出交单产出交单（DATE3DATE3）或或计划产出时间计划产出时间生产生产开始开始任务令任务令下达下达单板单板生产生产白牌机白牌机生产生产单板单板物料物料齐套齐套白牌机白牌机
84、物料物料齐套齐套单板单板物料物料到货到货白牌机白牌机物料物料到货到货单板物料单板物料A A下达下达PRPR单板物料单板物料B B下达下达PRPR白牌机物料白牌机物料CC下达下达PRPRB B的的L/TL/T（货期）（货期）A A的的L/TL/T（货期）（货期）图示订单倒排的基本逻辑：图示订单倒排的基本逻辑：BOM结构示例结构示例整机整机白牌机白牌机单板单板白牌机其他物料白牌机其他物料单板其他物料单板其他物料整机其他物料整机其他物料CC的的L/TL/T（货期）（货期）订单总备货周期订单总备货周期生产周期生产周期订单履行周期订单履行周期44三、供应计划：三、供应计划：CM交付管理（交付管理（Why
85、？）？）分担风险；让更专业企业生产；剥离非核心业务；提高企业运作效率；使用企业不拥有的资 源；降低和控制成本，节 约资本资金。生产设备投资大；生产场地要求大；基层员工管理难度大 （如：待遇不高、人 员不稳定等）；制造为非核心业务。为什么要采用CM模式？CMCM模式模式自制模式自制模式45三、供应计划：三、供应计划：CM交付管理模式介绍交付管理模式介绍PO+VMIPO+VMI模模式式以采购以采购POPO作为双方合作基础，辅以作为双方合作基础，辅以VMIVMI库存作为补充的一种合作方式。（库存作为补充的一种合作方式。（CMCM厂商建立厂商建立VMIVMI仓库，并负有管理责任。仓库，并负有管理责任。
86、H3CH3C负有消耗责任）负有消耗责任）预测预测+VMI+VMI模式模式以以H3CH3C每周定期发放的预测需求作为双方合作基础，辅以每周定期发放的预测需求作为双方合作基础，辅以VMIVMI库存作为补充的一种合作方库存作为补充的一种合作方式。（式。（H3CH3C建立建立VMIVMI仓库，并负有管理责任和消耗责任，但物权属于仓库，并负有管理责任和消耗责任，但物权属于CMCM厂商）厂商）送料加工送料加工模式模式厂商作为厂商作为H3CH3C的外延车间，所有的生产物料和质量工艺标准由的外延车间，所有的生产物料和质量工艺标准由H3CH3C提供，自身仅提供生产提供，自身仅提供生产加工和质量控制的职能。加工和
87、质量控制的职能。POPO模式模式以采购PO作为双方合作基础，按期交付合格产品即可。 PO+VMI 预测预测+VMI送料加工送料加工46三、供应计划：三、供应计划：CMCM交付管理（交付管理（CMCM厂商）厂商）合作方式合作方式厂商厂商产品类型产品类型CMCM管理管理CM模式(BPO+VMI模式)Flash低端交换机、路由器、安全产品I部Sie中、高端交换机II部天通低端交换机III部ODM模式(预测+VMI)DeltaS3100、无线产品、语音产品采购部送料加工模式Shinwa试制产品IV部新美亚试制，简单包装测试的产品装配IV部PO模式Tyco背板采购部47三、供应计划：三、供应计划：CM交
88、付管理团队交付管理团队质量部质量部采购部采购部产品工程部产品工程部日常业务日常业务管理管理商务商务管理管理48三、供应计划：三、供应计划：CM交付管理主要流程交付管理主要流程新产品新产品转外流程转外流程1.1.启动转外条件：启动转外条件：对于单板，在对于单板，在JVJV试制时的单板综合直通率需要在试制时的单板综合直通率需要在8888以上（最后一批次）；以上（最后一批次）；（含（含ICTICT测试的单板综合直通率需要在测试的单板综合直通率需要在85%85%以上）对于模块，在以上）对于模块，在JVJV试制时的整机综合直通率需要试制时的整机综合直通率需要在在92.592.5以上（最后一批次）；以上（
89、最后一批次）；2.2.转外时间要求：转外时间要求：根据该产品的制造策略，产品已经到达转外加工的时间点：整体通用的转外时根据该产品的制造策略，产品已经到达转外加工的时间点：整体通用的转外时间要求是单板最迟在间要求是单板最迟在TR4ATR4A后一周内完成转外计划的输出；整机模块类最迟在后一周内完成转外计划的输出；整机模块类最迟在TR5TR5后一周内完成后一周内完成转外计划的输出。各产品可以根据产品的实际情况选择提前启动；转外计划的输出。各产品可以根据产品的实际情况选择提前启动；3.3.转外的监控点：转外的监控点：BOMBOM建立建立-工装准备工装准备-启动试制启动试制-厂验报告厂验报告-安全库存安
90、全库存-剩余物料处理。剩余物料处理。呆滞物理呆滞物理处理流程处理流程1.1.呆滞物料定义：呆滞物料定义：订单需求无法覆盖的物料被称为呆滞物料；订单需求无法覆盖的物料被称为呆滞物料；2.2.处理周期：处理周期：每两个月处理一次；每两个月处理一次；3.3.呆滞物料处理监控点：呆滞物料处理监控点：CMCM提交清单提交清单-物料专员确认物料专员确认-计划经理确认计划经理确认-CM-CM厂商检验厂商检验-H3C-H3C回回购购/ /赔偿赔偿/ /报废，报废，例外信息例外信息操作指导操作指导1.1.例外信息定义：例外信息定义：H3CH3C针对给针对给CMCM厂商下达的订单，向厂商下达的订单，向CMCM厂商
91、每周发出的提前、延后、取消的信息。厂商每周发出的提前、延后、取消的信息。2.2.处理周期：处理周期：每周批量处理一次；每周批量处理一次；3.3.例外信息处理原则：提前信息或原例外信息处理原则：提前信息或原Promised_DatePromised_Date在在2020天之外的推迟信息，根据计划例外信息天之外的推迟信息，根据计划例外信息要求的日期直接维护系统（要求的日期直接维护系统（Promised_DatePromised_Date）。原）。原Promised_DatePromised_Date在在2020天之内的推迟信息和取消天之内的推迟信息和取消信息，需要得到信息，需要得到CMCM厂商的反
92、馈，将厂商的反馈，将CMCM厂商的反馈结果维护到系统（厂商的反馈结果维护到系统（Promised_DatePromised_Date）。）。49三、供应计划：三、供应计划：任务令管理任务令管理哪些情况哪些情况要采用任要采用任务令务令? ?1.1.新产品的试制；新产品的试制；2.2.CMCM厂技术上无法生产暂未转外的量产产品（如：厂技术上无法生产暂未转外的量产产品（如：S12500CR16KS12500CR16K等）的生产；等）的生产；3.3.光模块、电源模块包装、电缆的包装、授权函的生产；光模块、电源模块包装、电缆的包装、授权函的生产；4.4.逆向物流的维修、故障品的维修等。逆向物流的维修、故
93、障品的维修等。任务令任务令定义定义是指将标准生产作业和非标生产作业以特定的编码组合下达给生产车间（或外协厂、是指将标准生产作业和非标生产作业以特定的编码组合下达给生产车间（或外协厂、CMCM厂、维修部门）、库房、工程、厂、维修部门）、库房、工程、IEIE、质量等部门，、质量等部门，为为这些这些部门提供明确完整的生产部门提供明确完整的生产指令，指令，要求这些部门配合在规定的时间内完成分料、生产、检验、入库全过程，要求这些部门配合在规定的时间内完成分料、生产、检验、入库全过程，实现实现物料受控、时间受控物料受控、时间受控、质量受控，同时以便财务核算生产作业的成本、费用并合理归、质量受控，同时以便财
94、务核算生产作业的成本、费用并合理归集到资产科目或费用科目上。集到资产科目或费用科目上。任务令下任务令下达规则达规则1.1.类型：标准离散类型：标准离散standardstandard和非标离散和非标离散non-standardnon-standard；2.2.类别：单板调测、配套加工、外协任务令等；类别：单板调测、配套加工、外协任务令等；3.3.定义规则：见离散任务令号、类型定义操作指导书。定义规则：见离散任务令号、类型定义操作指导书。50三、供应计划：三、供应计划：车间管理（一）车间管理（一）定义定义是指对车间所从事的各项生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制的一系列管理工作。是指对车
95、间所从事的各项生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制的一系列管理工作。特征特征1.1.车间管理属于内向型管理。车间管理属于内向型管理。 车间管理是以生产为中心的企业管理形态，是企业内部执行生产任务的单位，它以单纯完成厂部车间管理是以生产为中心的企业管理形态，是企业内部执行生产任务的单位，它以单纯完成厂部下达的生产计划为目的，只需要通过具体的生产活动来保证企业目标和计划的实施，一般不需要下达的生产计划为目的，只需要通过具体的生产活动来保证企业目标和计划的实施，一般不需要直接对外发生经济联系。所以说，车间管理属于内向型管理。直接对外发生经济联系。所以说，车间管理属于内向型管理。 2.2.车间
96、管理属于中间管理层。按照管理层次的划分，企业管理位于管理的最高层，车间管理位于管车间管理属于中间管理层。按照管理层次的划分，企业管理位于管理的最高层，车间管理位于管理的中间层，班组管理位于管理的作业层。对于最高管理层来说，车间管理属于执行型；对于作理的中间层，班组管理位于管理的作业层。对于最高管理层来说，车间管理属于执行型；对于作业管理层来说，车间管理又属于指令型。车间既要执行厂部下达的指令，并且为厂部提供信息，业管理层来说，车间管理又属于指令型。车间既要执行厂部下达的指令，并且为厂部提供信息，又要对工段、班组下达指令，以便协调整个车间的生产活动。又要对工段、班组下达指令，以便协调整个车间的生
97、产活动。 3.3.车间管理具有一定的独立性。车间管理具有一定的独立性。 车间系统是企业系统的子系统，是工段、班组系统的母系统。车间既与企业有紧密联系的一面，车间系统是企业系统的子系统，是工段、班组系统的母系统。车间既与企业有紧密联系的一面，又有独立进行管理的一面。车间在厂部计划和指令下达后，要分析和掌握各类技术经济指标，要又有独立进行管理的一面。车间在厂部计划和指令下达后，要分析和掌握各类技术经济指标，要全盘考虑车间生产所需要的人力、物力条件，并把这些资源以有效的方式有机地结合起来，组织全盘考虑车间生产所需要的人力、物力条件，并把这些资源以有效的方式有机地结合起来，组织车间的生产活动。同时，还
98、要根据工段、班组反馈的信息，及时纠正编差，改进车间管理工作，车间的生产活动。同时，还要根据工段、班组反馈的信息，及时纠正编差，改进车间管理工作，建立正常而稳定的生产秩序。在此过程中，厂长赋予车间主任必要的决策权、任免权、指挥权和建立正常而稳定的生产秩序。在此过程中，厂长赋予车间主任必要的决策权、任免权、指挥权和奖惩权。所以说，车间管理具有一定的独立性。奖惩权。所以说，车间管理具有一定的独立性。51三、供应计划：三、供应计划：车间管理（二）车间管理（二）主要主要任务任务1 1、健全车间生产组织，合理组织生产。、健全车间生产组织，合理组织生产。 2 2、完善车间管理制度。、完善车间管理制度。 3
99、3、加强劳动组织。、加强劳动组织。 4 4、加强工艺纪律。、加强工艺纪律。 5 5、大搞技术革新，促进技术进步。、大搞技术革新，促进技术进步。 5 5、管好、用好设备环境等固定资产。、管好、用好设备环境等固定资产。 6 6、加强核算工作（目前我司暂未实施、加强核算工作（目前我司暂未实施) )。 7 7、建立车间、建立车间KPIKPI指标体系。指标体系。 8 8、车间利润评价（目前我司暂未实施）。、车间利润评价（目前我司暂未实施）。 职能职能制订计划、组织指挥、监督控制、生产服务、激励员工士气。制订计划、组织指挥、监督控制、生产服务、激励员工士气。 怎样怎样做好做好车间车间管理管理1.1.做好公
100、司企业文化的积极推行；做好公司企业文化的积极推行；2.2.制定和实施合理的车间管理制度；制定和实施合理的车间管理制度；3.3.做好安全生产管理，安全生产可归纳为做好安全生产管理，安全生产可归纳为“人、机、料、境、法人、机、料、境、法”五大要素的管理和规范；五大要素的管理和规范；4.4.避免各种不必要的浪费，节约成本和资源避免各种不必要的浪费，节约成本和资源; ;5.5.学会向上管理和向下负责；学会向上管理和向下负责；6.6.做好生产现场管理；做好生产现场管理；7.7.推行现代管理工具（如：推行现代管理工具（如：5S5S、六西格玛、量化管理、六西格玛、量化管理、HRHR考评）应用，提高车间生产效
101、率。考评）应用，提高车间生产效率。52三、供应计划：三、供应计划：OSP欠料管理欠料管理53三、供应计划：三、供应计划：H3C重大、严重欠料管理重大、严重欠料管理目的目的范围范围1.1.规范计划员、采购员、规范计划员、采购员、CMCM交付对影响（严重级别以上）产出、发货的交付对影响（严重级别以上）产出、发货的欠料的处理方法，明确升级机制欠料的处理方法，明确升级机制；2.2.适用于适用于H3CH3C所有自制所有自制件、件、采购件的欠料申报和责任划分。采购件的欠料申报和责任划分。严重欠料严重欠料属于分层分级报（预）缺料的第属于分层分级报（预）缺料的第2 2级，即欠料回复的预计到货时间影响生级，即欠
102、料回复的预计到货时间影响生产加工或发货在产加工或发货在4-84-8天，影响研发进度或研发供货在天，影响研发进度或研发供货在6-106-10天的缺料或预缺天的缺料或预缺料料；重大欠料重大欠料属于分层分级报（预）缺料的第属于分层分级报（预）缺料的第1 1级，即欠料回复的预计到货时间影响生级，即欠料回复的预计到货时间影响生产加工或发货在产加工或发货在8 8天以上，影响研发进度或研发供货在天以上，影响研发进度或研发供货在1010天以上的缺料或天以上的缺料或预缺料预缺料。54三、供应计划：三、供应计划：CM欠料管理欠料管理分层管理分层管理1.1.第一级：第一级：CMCM自身欠料管理；自身欠料管理；2.2
103、.第二级：第二级：CMCM采购努力之后无法解决的欠料才升级给采购努力之后无法解决的欠料才升级给H3C CEGH3C CEG管理。升级给管理。升级给CEGCEG欠欠料又分严重、重大、远期欠料。料又分严重、重大、远期欠料。重大欠料重大欠料属于分层分级报（预）缺料的第属于分层分级报（预）缺料的第1 1级，即级，即H3C ISPH3C ISP标识标识shortageshortage信息的未来一周内的信息的未来一周内的POPO（含过期（含过期PO)PO)所对应的原材料欠料编码，其供应商的承诺到货时间（所对应的原材料欠料编码，其供应商的承诺到货时间（prom_dateprom_date）晚于需求时间晚于需
104、求时间7 7天以上（自然日，不含天以上（自然日，不含7 7天）的欠料信息天）的欠料信息；严重欠料严重欠料属于分层分级报（预）缺料的第属于分层分级报（预）缺料的第2 2级，即级，即H3C ISPH3C ISP标识标识shortageshortage信息的未来第信息的未来第2323周周的的POPO所对应的原材料欠料编码，其供应商的承诺到货时间（所对应的原材料欠料编码，其供应商的承诺到货时间（prom_dateprom_date）晚于需求）晚于需求时间时间1414天以上（自然日，不含天以上（自然日，不含1414天）天）；远期欠料远期欠料属于分层分级报（预）缺料的第属于分层分级报（预）缺料的第3 3级
105、，即级，即CMCM厂原材料需求时间在厂原材料需求时间在3030天之外的天之外的POPO（含（含例外信息提前的例外信息提前的POPO），其供应商承诺的到货时间（），其供应商承诺的到货时间（prom_dateprom_date）晚于需求时间）晚于需求时间3030天天以上（不含以上（不含3030天）的欠料信息。天）的欠料信息。55三、供应计划：三、供应计划：MRPMRP模拟计划（一）模拟计划（一）1.1.某厂生产产品某厂生产产品A A，产品，产品A A的需求量见表的需求量见表1 1。并已知安全库存为。并已知安全库存为3 3件，批量为件，批量为2525件，投入提前件，投入提前期为期为1 1周，期初库存
106、为周，期初库存为8 8件，期初计划到货为件，期初计划到货为2020件。件。2.2.1 1件产品件产品A A需要需要2 2个部件个部件B B，并已知部件，并已知部件B B每周作为备件外售需求量为每周作为备件外售需求量为4 4件，安全库存为件，安全库存为2020件，件，批量为批量为6060件，投入提前期为件，投入提前期为1 1周，期初库存为周，期初库存为1818件，期初第一周入库件，期初第一周入库5050件，使用件，使用MRPMRP方法方法编制编制A A和和B B部件的生产作业计划。部件的生产作业计划。A A的生产作业计划：的生产作业计划：W1W1W2W2W3W3W4W4W5W5W6W6W7W7W
107、8W8汇总汇总毛需求量毛需求量14141616101014141515161613131515113113预计入库量预计入库量202025250 025250 025250 02525120120期初库存期初库存( (期初期初=8=8，安全库存，安全库存=3)=3)8 814142323131324249 918185 5 14.25 14.25 计划库存量（期末库存）计划库存量（期末库存）14142323131324249 918185 51515 15.13 15.13 净需求量（期初，不含安全库存）净需求量（期初，不含安全库存）0 02 20 01 10 07 70 01010净需求量（
108、期初，含安全库存）净需求量（期初，含安全库存）0 05 50 04 40 010100 01313计划订单产出量（批量计划订单产出量（批量=25=25）202025250 025250 025250 02525120120计划订单投入量（计划订单投入量（Lead time=1Lead time=1周）周）25250 025250 025250 025250 0100100题题目目56三、供应计划：三、供应计划：MRPMRP模拟计划（二）模拟计划（二）B B的生产作业计划：的生产作业计划：W1W1W2W2W3W3W4W4W5W5W6W6W7W7W8W8汇总汇总备件需求备件需求4 44 44 44
109、 44 44 44 44 4A A分解的毛需求分解的毛需求50500 050500 050500 050500 0200200毛需求汇总毛需求汇总54544 454544 454544 454544 4232232预计入库量预计入库量5050606060600 060600 00 06060290290期初库存（期初期初库存（期初=18=18，安全库，安全库存存=20=20）18181414707076767272787874742020 52.75 52.75 计划库存量（期末库存）计划库存量（期末库存）14147070767672727878747420207676 60.00 60.00
110、 净需求量（第一周）净需求量（第一周）0 0101054544 454544 454544 4净需求量净需求量( (每周初，含安全库存每周初，含安全库存) )6 610104 40 02 20 00 04 4计划订单产出量（批量计划订单产出量（批量=60=60）5050606060600 060600 00 06060290290计划订单投入量（计划订单投入量（Lead Lead time=1time=1周）周）606060600 060600 00 060600 0240240还可以有多种答案，详见：57提提 纲纲一、计划业务总体框架一、计划业务总体框架二、需求计划介绍二、需求计划介绍三、供
111、应计划介绍三、供应计划介绍四、专项计划介绍四、专项计划介绍五、库存管理五、库存管理&ATP&ATP管理管理六、生命周期管理六、生命周期管理& &版本切换与控制版本切换与控制七、订单管理七、订单管理八、逆向计划介绍八、逆向计划介绍九、附件（九、附件（KPI & ITKPI & IT支持）支持）58四、专项计划：四、专项计划：安全库存计划基本概念安全库存计划基本概念基本基本概念概念1.1.安全库存：安全库存是一种提高供应稳定性的生产计划手段，通过设置一定数量的安全库存，可安全库存：安全库存是一种提高供应稳定性的生产计划手段，通过设置一定数量的安全库存，可以提前或是增加相应的计划量，以应对急单、要货
112、不均衡等市场需求因素或是产能不足、质量风以提前或是增加相应的计划量，以应对急单、要货不均衡等市场需求因素或是产能不足、质量风险等生产因素对供应的冲击，提高客户服务水平。险等生产因素对供应的冲击，提高客户服务水平。2.2.安全库存满足率：安全库存满足率指标是判断安全库存达成状况的监控指标，该指标水平和生产安全库存满足率：安全库存满足率指标是判断安全库存达成状况的监控指标，该指标水平和生产计划业务的主要计划业务的主要KPIKPI考核指标合同及时齐套发货率具有部分相关性。考核指标合同及时齐套发货率具有部分相关性。作用作用安全库存：因市场需求不稳定定、生产环节产出不及时（如：物料问题、质量问题、产能冲
113、突等）安全库存：因市场需求不稳定定、生产环节产出不及时（如：物料问题、质量问题、产能冲突等）导致供应与需求不完全匹配的情况下，必须提前建立一定的库存以缓解供需矛盾，以提高客户服务导致供应与需求不完全匹配的情况下，必须提前建立一定的库存以缓解供需矛盾，以提高客户服务水平，减少紧急需求对水平，减少紧急需求对制造部门制造部门和供应商的冲击和供应商的冲击，均衡生产能力均衡生产能力。哪些产哪些产品需设品需设置安全置安全1.1.市场销售（含借货）发货的成品市场销售（含借货）发货的成品；2.2.部分重点半成品部分重点半成品；3.3.直接用于发货的一些物料（如配套附件、电缆、软件授权函、挂耳等）。直接用于发货
114、的一些物料（如配套附件、电缆、软件授权函、挂耳等）。关键关键控制点控制点1.1.新产品什么时候开始做安全库存？新产品什么时候开始做安全库存？2.2.切换产品什么时候开始不再做安全库存？切换产品什么时候开始不再做安全库存？3.3.加工周期长、直通率低的产品安全库存可以适当放大些。加工周期长、直通率低的产品安全库存可以适当放大些。59三、供应计划：三、供应计划：安全库存设置的原则安全库存设置的原则1.1.生命周期状态生命周期状态：初期技术不成熟阶段和尾期停产阶段（预计正式停产时间在四个月之内）原则上不设安全库：初期技术不成熟阶段和尾期停产阶段（预计正式停产时间在四个月之内）原则上不设安全库存，通过
115、计划总量控制；存，通过计划总量控制；2.2.生产方式生产方式：ODMODM生产、生产、OEMOEM（CMCM）生产和自制产品均需要正常设置安全库存；）生产和自制产品均需要正常设置安全库存；OEM INOEM IN产品原则上不设安全库存，产品原则上不设安全库存，通过计划总量控制；通过计划总量控制；3.3.客户群特点客户群特点：QuidwayQuidway品牌、品牌、NECNEC品牌产品原则上不设安全库存，通过计划总量控制；品牌产品原则上不设安全库存，通过计划总量控制；4.4.要货平稳性要货平稳性：波动程度大的产品，其安全库存相应需要较大；对于需求量骤升骤降的产品（未来四个月月均：波动程度大的产品
116、，其安全库存相应需要较大；对于需求量骤升骤降的产品（未来四个月月均预测量和历史两个月月均要货量相比变化两倍以上），需要在建议报表中标示出来，由各产品线专项评审，预测量和历史两个月月均要货量相比变化两倍以上），需要在建议报表中标示出来，由各产品线专项评审，进行总量控制。进行总量控制。5.5.要货急单率要货急单率：急单率高的产品线可考虑相应加大安全库存；：急单率高的产品线可考虑相应加大安全库存；6.6.预测准确性预测准确性：对于连续：对于连续3 3个月加权预测大于要货的产品，需要各产品线专项评审；个月加权预测大于要货的产品，需要各产品线专项评审；7.7.市场机会窗市场机会窗：经综合评审存在重大市场
117、机会时，可考虑加大安全库存；：经综合评审存在重大市场机会时，可考虑加大安全库存；8.8.质量稳定性质量稳定性：质量不稳定的产品线可根据其特点考虑相应安全库存策略；：质量不稳定的产品线可根据其特点考虑相应安全库存策略；9.9.生产生产能力能力：预期未来产能可能出现紧张的产品可考虑加大安全库存；：预期未来产能可能出现紧张的产品可考虑加大安全库存；10.10.产品共用性产品共用性：若：若与与其他产品共用其他产品共用PCBPCB可互相可互相改制的情况，对于要货量少的产品可考虑减少安全库存，而对于改制的情况，对于要货量少的产品可考虑减少安全库存，而对于要货量大的产品仍需正常设置安全库存；要货量大的产品仍
118、需正常设置安全库存；11.11.终端类产品终端类产品：根据市场需求不同时期特点对安全库存进行收放，控制在根据市场需求不同时期特点对安全库存进行收放，控制在2-42-4周需求量周需求量。60三、供应计划：三、供应计划：安全库存理论值计算逻辑安全库存理论值计算逻辑计算公式计算公式 安全库存理论值安全库存理论值= =加权月均需求加权月均需求*K=0.7*K=0.7*未来四个月月均预测量未来四个月月均预测量+0.3*+0.3*历史两个月月均要货量历史两个月月均要货量*K*K发货量发货量基本逻辑基本逻辑安全库存比例设置方法安全库存比例设置方法( (即：系数即：系数K K的确定的确定) )月均要货量大月均
119、要货量大于或等于于或等于200200按标准偏差计算安按标准偏差计算安全库存设置比例全库存设置比例1.1.偏差偏差小于小于20%20%；直接按加权月均需求；直接按加权月均需求20%20%设置；设置；2.2.偏差偏差大于大于20%20%小于小于50%50%；直接按加权月均需求；直接按加权月均需求35%35%设置；设置；3.3.偏差偏差大于大于50%50%的，需要扣除大项目的需求修正偏差，再按的，需要扣除大项目的需求修正偏差，再按1 1、2 2设置；修正后的偏差仍然大于设置；修正后的偏差仍然大于50%50%的，则按加权月均需求的，则按加权月均需求50%50%设置。设置。100,200100,200）
120、按标准偏差计算安按标准偏差计算安全库存设置比例全库存设置比例1.1.偏差偏差小于小于20%20%的；直接按加权月均需求的；直接按加权月均需求20%20%设置；设置；2.2.偏差偏差大于大于20%20%小于小于50%50%；直接按加权月均需求；直接按加权月均需求35%35%设置；设置；3.3.偏差偏差大于大于50%50%的，需要扣除大项目的需求修正偏差，再按的，需要扣除大项目的需求修正偏差，再按1 1、2 2设置；修正后的偏差仍然大于设置；修正后的偏差仍然大于50%50%的，则按加权月均需求的，则按加权月均需求50%50%设置；设置；4 4、总量不能超过加权月均需求的、总量不能超过加权月均需求的
121、50%50%。50,10050,100）按标准偏差计算安按标准偏差计算安全库存设置比例全库存设置比例1.1.偏差偏差小于小于50%50%；直接按偏差率比例的加权月均需求设置；直接按偏差率比例的加权月均需求设置；2.2.偏差偏差大于大于50%50%的，需要扣除大项目的需求修正偏差，再按第的，需要扣除大项目的需求修正偏差，再按第1 1点设置；修正后的偏差仍然大于点设置；修正后的偏差仍然大于50%50%小于小于100%100%的，则按加权月均需求的，则按加权月均需求70%70%设置；偏差大于设置；偏差大于100%100%的，按加权月均需求的，按加权月均需求100%100%设置；设置；3.3.总量总量
122、不能超过加权月均需求的不能超过加权月均需求的100%100%。20,5020,50）按固定数量设置按固定数量设置安安全库存全库存1.1.偏差偏差小于小于50%50%，按加权月均需求，按加权月均需求50%50%设置；设置；2.2.偏差偏差大于大于50%50%的，需要扣除大项目的需求修正偏差，再按的，需要扣除大项目的需求修正偏差，再按1 1设置；修正后的偏差仍然大于设置；修正后的偏差仍然大于50%50%小于小于100%100%的，则按加权月均需求的，则按加权月均需求100%100%设置；偏差大于设置；偏差大于100%100%的，按加权月均需求的，按加权月均需求150%150%设置；设置； 3.3.
123、总量总量不能超过加权月均需求的不能超过加权月均需求的150%150%。5,205,20）不设置安全库存，不设置安全库存，调整固定供应天数调整固定供应天数1.1.采用固定供应天数的设置实现，一次性下达近采用固定供应天数的设置实现，一次性下达近3 3个月的计划量；个月的计划量；2.2.对于需求量非常小的，还可以适当合并计划量。对于需求量非常小的，还可以适当合并计划量。(0,5)(0,5)0 0不设置不设置- -61三、供应计划：三、供应计划：安全库存设置流程安全库存设置流程62四、专项计划：四、专项计划：高低线库存管理基本概念高低线库存管理基本概念基本基本概念概念1.1.库存高低线：库存高低线控制
124、是为了使发货产品在供应链中保有合理的库存量而采取的一种生产库存高低线：库存高低线控制是为了使发货产品在供应链中保有合理的库存量而采取的一种生产拉动手段，以提高客户订单响应速度为主要目的，同时监控避免超量库存。拉动手段，以提高客户订单响应速度为主要目的，同时监控避免超量库存。2.2.库存高低线满足率：高低线满足率指标是判断库存高低线达成状况的监控指标，该指标水平和生库存高低线满足率：高低线满足率指标是判断库存高低线达成状况的监控指标，该指标水平和生产计划业务的主要产计划业务的主要KPIKPI考核指标（合同及时齐套发货率和库存周转率）具有部分相关性。考核指标（合同及时齐套发货率和库存周转率）具有部
125、分相关性。作用作用1.1.库存高低线：提前建立一定的库存以应对紧急订单的需求、其它内部需求，以提高客户服务库存高低线：提前建立一定的库存以应对紧急订单的需求、其它内部需求，以提高客户服务水平，水平，减少紧急需求对减少紧急需求对制造部门制造部门和供应商的冲击和供应商的冲击，均衡生产能力均衡生产能力。什么情什么情况采用况采用高低线高低线控制？控制？1.1.市场销售（含借货）发货的市场销售（含借货）发货的成品成品（但但不包含不包含ODM INODM IN的的SMBSMB产品）产品）；2.2.市场销售（含借货）发货的一些物料（如配套附件、电缆、软件授权函、挂耳等）市场销售（含借货）发货的一些物料（如配
126、套附件、电缆、软件授权函、挂耳等）3.3.暂无发货记录，但暂无发货记录，但未来三个月未来三个月有有预测预测（预测不为（预测不为0 0）的产品与配套物料；）的产品与配套物料；4.4.但不包括已经停止销售、已停产其库存也接近但不包括已经停止销售、已停产其库存也接近0 0的产品与配套物料的产品与配套物料。关键关键控制点控制点1.1.状态为状态为“停产停产”、“停售停售”、“过期过期”、“失效失效”、OEM IN 3COMOEM IN 3COM产品产品均均不不设置低线库存；设置低线库存；2.2.设置了安全库存数量的设置了安全库存数量的ITEM,ITEM,要求低线数量要求低线数量=安全库存数量；安全库存
127、数量；3.3.终端类产品低线数量可以设置为终端类产品低线数量可以设置为1 1个月的月均需求；个月的月均需求；4.4.生产周期长、直通率低的核心产品低线数量可是适当放大些；生产周期长、直通率低的核心产品低线数量可是适当放大些；5.5.电源、光模块、电缆等包装产品的低线数量可以根据正常平均加工周期设置。电源、光模块、电缆等包装产品的低线数量可以根据正常平均加工周期设置。63三、供应计划：三、供应计划：高低线库存管理设置流程高低线库存管理设置流程高低线库存量计算逻辑：高低线库存量计算逻辑：MAX(MAX(历史三个月月均发货量历史三个月月均发货量, ,未来三个月月均毛需求未来三个月月均毛需求)=)=低
128、线低线数量数量=MIN(=MIN(历史三个月发货历史三个月发货总量总量/3/4,/3/4,未来三个月毛需求未来三个月毛需求总量总量/3/4/3/4）高低线库存量计划与控制逻辑高低线库存量计划与控制逻辑库存高线库存高线4BSE的切换单板GT24B-GT24DB结构件机柜交换机B68机柜切换按需按需求划求划分分产品规划要求MSR替代AR系列市场需求变化路由器AR系列切入、R系列退出降低成本E1模块的切换解决网上问题SD519切换SD519A解决器件供应问题解决停产器件问题1CE3/CT3切换解决法律、安全问题AR 2830/31/40/80直流主机直接停产96六、六、生命周期管理：生命周期管理：版
129、本切换类型版本切换类型&对应策略对应策略2分类分类类类 型型切换策略切换策略举举 例例按需按需求划求划分分产品规划要求产品规划要求按照产品路标要求和试产要求实施切换按照产品路标要求和试产要求实施切换/ /停产，停产，老版本的物料原则上要消耗完。老版本的物料原则上要消耗完。MSRMSR替代替代ARAR系列系列市场需求变化市场需求变化以市场要求为牵引，平衡需求与开发进度。以市场要求为牵引，平衡需求与开发进度。路由器路由器ARAR系列切入、系列切入、R R系列退出系列退出降低成本降低成本快速响应网上问题，在保障新版本质量前提下快速响应网上问题，在保障新版本质量前提下快速切换，此类切换有时会牺牲老版本
130、库存快速切换，此类切换有时会牺牲老版本库存（因为发出去的老版本，今后会退回）（因为发出去的老版本，今后会退回）E1E1模块的切换模块的切换解决网上问题解决网上问题在市场竞争的成本压力下，要加快速度在市场竞争的成本压力下，要加快速度, , 在较在较为主动的降成本方案中，要实施新老版本的平为主动的降成本方案中，要实施新老版本的平滑切换，有时也会将低成本方案作为备用的竞滑切换，有时也会将低成本方案作为备用的竞争方案。争方案。SD519SD519切切换换SD519ASD519A解决器件供应问解决器件供应问题题对于供货长期持续困难对于供货长期持续困难/ /停产的器件，研发根据停产的器件，研发根据采购要求
131、，快速开发替代单板，尽快交付生产采购要求，快速开发替代单板，尽快交付生产线使用。新单板或取代老单板，或并存。线使用。新单板或取代老单板，或并存。解决停产器件问题解决停产器件问题1CE3/CT31CE3/CT3切换切换解决法律、安全解决法律、安全问题问题AR 2830/31/40/80AR 2830/31/40/80直流主机直接停产是因为存直流主机直接停产是因为存在漏电的隐患，涉及人身安全。此类切换在漏电的隐患，涉及人身安全。此类切换( (停产停产) )就要立即实施，库存立即进行专项清理。就要立即实施，库存立即进行专项清理。AR 2830/31/40/80AR 2830/31/40/80直直流主
132、机直接停产流主机直接停产97六、六、生命周期管理：生命周期管理：版本切换关键控制点版本切换关键控制点1.1.涉及哪些产品要明确，切换涉及哪些产品要明确，切换( (停产停产) )范围要清楚；范围要清楚；2.2.明确切换明确切换( (停产停产) )原因，才能制定切换原因，才能制定切换( (停产停产) )目标和策略，要评估呆死料的控制目标和策略，要评估呆死料的控制目标；目标；3.3.开发进度要可控，否则会发生技术原因导致的供货断档；开发进度要可控，否则会发生技术原因导致的供货断档；4.4.数据来源要准确，尤其是老物料的存量要包括全面；数据来源要准确，尤其是老物料的存量要包括全面；5.5.新物料的齐套
133、进度评估不要冒进，考虑留一定的重叠期间；新物料的齐套进度评估不要冒进，考虑留一定的重叠期间；6.6.明确各项活动的责任人和怎样做，落实责任明确各项活动的责任人和怎样做，落实责任; ;7.7.对于跨产品线的配套切换对于跨产品线的配套切换( (停产停产) )，从评审的组织形式以及方案的发文必须通知，从评审的组织形式以及方案的发文必须通知到相关的责任人到相关的责任人 。98提提 纲纲一、计划业务总体框架一、计划业务总体框架二、需求计划介绍二、需求计划介绍三、供应计划介绍三、供应计划介绍四、专项计划介绍四、专项计划介绍五、库存管理五、库存管理&ATP&ATP管理管理六、生命周期管理六、生命周期管理&
134、&版本切换与控制版本切换与控制七、订单管理七、订单管理八、逆向计划介绍八、逆向计划介绍九、附件（九、附件（KPI & ITKPI & IT支持）支持）99七、订单管理：七、订单管理：基本概念基本概念订单订单履行履行概念概念1.1.订单履行是支撑公司产品交付到客户手中的桥梁，是客户获取公司产品不可缺少的环节。订单履行是支撑公司产品交付到客户手中的桥梁，是客户获取公司产品不可缺少的环节。2.2.狭义上讲，订单履行业务的整个环节是从获取客户的合同狭义上讲，订单履行业务的整个环节是从获取客户的合同/ /订单开始到公司产品完整地交付到客户手订单开始到公司产品完整地交付到客户手中后结束）。中后结束）。3.
135、3.广义上讲，订单履行还包括客户服务，远程支持客户使其能够顺利地安装、使用产品，同时还要保广义上讲，订单履行还包括客户服务，远程支持客户使其能够顺利地安装、使用产品，同时还要保障客户在遇到产品不满意时能够方便地调换或退货。障客户在遇到产品不满意时能够方便地调换或退货。订单订单履行履行过程过程接收客户合同、合同评审、对客户的合同接受确认、合同录入、组织生产、厂验（部分订单）、运输配接收客户合同、合同评审、对客户的合同接受确认、合同录入、组织生产、厂验（部分订单）、运输配送、将客户购买的产品发送到客户手中并完成安装送、将客户购买的产品发送到客户手中并完成安装/ /调试等。调试等。海外海外订单订单特
136、点特点1.1.所有订单必需从香港所有订单必需从香港H3CH3C组织走账；组织走账；2.2.需要海关申报准备、报关；线缆与软件类产品需要特殊申报获取出口许可；需要海关申报准备、报关；线缆与软件类产品需要特殊申报获取出口许可；3.3.运输方式不同，大多采用海运方式，海运合同要求先预定船舱，而且包装方式有特别的要求，一般运输方式不同，大多采用海运方式，海运合同要求先预定船舱，而且包装方式有特别的要求，一般都是集装箱式来装运货物，极少采取拼装的方式。都是集装箱式来装运货物，极少采取拼装的方式。4.4.H3CH3C与与HPHP之间相互传递之间相互传递POPO信息、信息、POPO发货的信息需要发货的信息需
137、要EDIEDI的支持。的支持。关键关键点点1.1.国内订单根据国内订单根据ATPATP做好合同承诺，做好合同承诺，ATPATP发生变更时需要同客户沟通，做好订单承诺的调整；发生变更时需要同客户沟通，做好订单承诺的调整；2.2.HPHP订单是根据订单是根据H3CH3C提供的提供的ATPATP下单的，所以下单的，所以H3CH3C每周需向每周需向HPHP提供相对准确的非常重要提供相对准确的非常重要; ;3.3.严格按严格按7 7个业务段控制合同备货周期、齐套发货（欠料发货要经得客户的同意）等。个业务段控制合同备货周期、齐套发货（欠料发货要经得客户的同意）等。100七、订单管理：七、订单管理：订单履行
138、业务总体框架图订单履行业务总体框架图预 测接收客接收客户合同户合同制定制定分料计划分料计划订单物料齐订单物料齐套性匹配套性匹配合同合同评审评审合同合同接受接受合同合同传递传递订单订单录入录入制定厂制定厂验计划验计划理货理货包装包装库房库房发料发料厂验厂验调测调测厂验完厂验完工检验工检验审批审批入库入库检检验验发发运运客客 户户车车间间/ /外外协协供供应应商商/ /CCMMPO订订 单单 履履 行行暂存库暂存库原材料库原材料库成品库成品库半成品库半成品库仓仓仓仓 储储储储 物物物物 流流流流采采购购帐款应付帐款应付帐款应收帐款应收财财 务务101七、订单管理：七、订单管理：订单接收流程订单接收
139、流程订单录入前订单录入前订单录入后订单录入后102七、订单管理：七、订单管理：订单处理周期订单处理周期1.1.标准货期标准货期 = = 订单标准处理周期订单标准处理周期 （1515天）天）+ + 产品备货周期（产品备货周期（1010天）天）2.2.订单标准处理周期订单标准处理周期 = = 二级订单处理周期（2天） + 高分下单周期（4天） + 一级订单处理周期（1天） + 成套周期（1天） + 一级渠道提货周期（3天） + 一级渠道出货周期（4天）3.3.产品备货周期：产品备货周期：供应链接收满足备货条件的订单后到货物完全备好（可供发货）的日历天数。103七、订单管理：七、订单管理：订单分类订
140、单分类 & IT& IT系统支持系统支持订单类型订单类型海外代海外代理商订单理商订单NEC订单订单HP订单订单华为大客华为大客户订单户订单国内借货国内借货订单订单内部要货内部要货订单订单分销分销订单订单国内渠国内渠道订单道订单PMS系统系统OOS系统系统OOS系统系统EDI系统系统SCS系统系统国内订单国内订单传递电子流传递电子流内部要货内部要货传递电子流传递电子流OOS系统系统104七、订单管理：七、订单管理：订单、报欠订单、报欠 & & 计划的关系计划的关系105提提 纲纲一、计划业务总体框架一、计划业务总体框架二、需求计划介绍二、需求计划介绍三、供应计划介绍三、供应计划介绍四、专项计划介
141、绍四、专项计划介绍五、库存管理五、库存管理&ATP&ATP管理管理六、生命周期管理六、生命周期管理& &版本切换与控制版本切换与控制七、订单管理七、订单管理八、逆向计划介绍八、逆向计划介绍九、附件（九、附件（KPI & ITKPI & IT支持）支持）106八、逆向计划：八、逆向计划：基本概念基本概念定义定义对逆向退货及维修业务负责，结合历史信息输出退货预测计划、组织实施需求评审及对逆向退货及维修业务负责，结合历史信息输出退货预测计划、组织实施需求评审及维修计划，并制定物料需求计划，建立维修原材料停产库存，保证逆向业务正常进行。维修计划，并制定物料需求计划，建立维修原材料停产库存，保证逆向业务
142、正常进行。内容内容逆向退货预测计划、退货评审计划、逆向维修计划、维修物料储备计划。逆向退货预测计划、退货评审计划、逆向维修计划、维修物料储备计划。作用作用提高逆向退货物料周转率及再利用率，做好维修物料储备供应以确保备件维保服务的提高逆向退货物料周转率及再利用率，做好维修物料储备供应以确保备件维保服务的履行。履行。逆向逆向物料物料来源来源1.1.市场退库：客户退货、办事处退货、代理商退货、市场投诉退货等。市场退库：客户退货、办事处退货、代理商退货、市场投诉退货等。2.2.研发退库：研发退库：研发环境退库（含展厅）、开发研发环境退库（含展厅）、开发& &开局退货：开局退货：3.3.备件退库：备件退
143、库：网上运行坏件、开局坏件、版本升级、技术更改、服务合同退货、好件网上运行坏件、开局坏件、版本升级、技术更改、服务合同退货、好件返回。返回。4.4.生产退库：生产退库：库存退库、制造退库、生产环境退库。库存退库、制造退库、生产环境退库。5.5.其它退库：其它退库：生产培训生产培训 、技术支援培训退库。、技术支援培训退库。人员分工人员分工逆向计划、逆向评审、逆向加工、逆向物控。逆向计划、逆向评审、逆向加工、逆向物控。维修业务维修业务维修定位、单板维修、维修定位、单板维修、AXIAXI检测、人工检测、测试与验证等。检测、人工检测、测试与验证等。107八、逆向计划：八、逆向计划：逆向退库物流业务流程
144、逆向退库物流业务流程市场退库研发退库备件退库市场退库其它退库IQC检验接收模块接收模块采购件评审自制件评审评审模块评审模块维修模块维修模块采购件维修自制件维修良品库良品库再再利利用用分分流流报报废废退货订单核销物料验收分流108八、逆向计划：八、逆向计划：逆向计划业务流程逆向计划业务流程Enabling管理退货规则管理退货规则评估退货绩效评估退货绩效维护退货信息维护退货信息管理逆向库存管理逆向库存管理退货资产管理退货资产管理退货运输管理退货运输 产品退货批准产品退货批准DRDR X.X.1 1ERP 产品退运执行流产品退运执行流程程DRDR X.X.2 2 退货产品验收评退货产品验收评审流程审
145、流程DR X.DR X.3 3 逆向物料处理和逆向物料处理和核销流程核销流程DR X.DR X.4 4Planning(Level 2)Executing(Level 2) 制定退货制定退货预测预测P P 5.1 5.1 P P 5.2 5.2退货预测退货预测评审评审 P P 5.3 5.3制定退货制定退货计划计划 P P 5.3.1 5.3.1制定供应商制定供应商退货计划退货计划 P P 5.3.2 5.3.2制定客户退制定客户退货计划货计划ER.1ER.2ER.3ER.4ER.5ER.6 虚拟订单执虚拟订单执行流程行流程0 0 1.4.11.4.1X=1,2,3X=1,缺陷产品退货类X=2
146、,维修产品退货类X=3,多余产品退货类 P 5.3.3P 5.3.3制定退货物制定退货物料储备计划料储备计划 P 5.3.4P 5.3.4退货物料维退货物料维修产能规划修产能规划管理逆向规则管理逆向规则维护逆向信息维护逆向信息管理逆向库存管理逆向库存评估逆向绩效评估逆向绩效管理逆向资产管理逆向资产评估逆向运输评估逆向运输Enable ProcessER.1ER109八、逆向计划：八、逆向计划：逆向维修业务流程逆向维修业务流程任务令测试验证SMB维修检验入库模拟客户环境（逆向）深度维修SNTHASA报废SNTHASA研发分析110提提 纲纲一、计划业务总体框架一、计划业务总体框架二、需求计划介绍
147、二、需求计划介绍三、供应计划介绍三、供应计划介绍四、专项计划介绍四、专项计划介绍五、库存管理五、库存管理&ATP&ATP管理管理六、生命周期管理六、生命周期管理& &版本切换与控制版本切换与控制七、订单管理七、订单管理八、逆向计划介绍八、逆向计划介绍九、九、附件（附件（KPI & ITKPI & IT支持）支持）111附件一：计划业务主要附件一：计划业务主要KPIKPI指标名指标名20112011年年达成达成20122012年年20112011年年Q4Q4达成达成20122012年一季度年一季度目标目标预警预警挑战挑战权重权重目标目标预警预警挑战挑战权重权重ATPATP准确率（准确率（% %）
148、-70706060858510%10%67.67 67.67 70706060858510%10%转移及时完成率（转移及时完成率（% %）78.93 78.93 8585797990905%5%94.23 94.23 8585797990905%5%重大项目合同及时齐套发货率重大项目合同及时齐套发货率80.83 80.83 8585707090905%5%87.40 87.40 8585707090905%5%VMIVMI需求满足率需求满足率77.28 77.28 85857070909010%10%88.73 88.73 85857070909010%10%CMCM项目低线满足率项目低线满足
149、率79.80 79.80 80807070858510%10%81.64 81.64 80807070858510%10%研发单板加工周期（天）研发单板加工周期（天）12.2012.201212151510105%5%10.4310.431212151510105%5%平均生产周期（平均生产周期（H3CH3C）（天）（天）26.24 26.24 1818222216165%5%18.75 18.75 1818232316165%5%三品库存占总库存比（三品库存占总库存比（% %）6.766.765.25.26.56.55 55%5%6.636.635.65.66.86.85.55.55%5%供
150、应链存货周转率（次供应链存货周转率（次/ /年）年）7.48 7.48 7.77.76.55 6.55 8.47 8.47 15%15%7.24 7.24 7.37.36.2 6.2 8.0 8.0 15%15%新产品开局坏件率（新产品开局坏件率（% %）0.056 0.056 0.050.050.100.100.040.0410%10%0.035 0.035 0.050.050.100.100.040.0410%10%高端产品开箱坏件数（高端产品开箱坏件数（pcs/pcs/季）季）0.250.250 01 10 010%10%0 00 01 10 010%10%单板加工直通率（单板加工直通率
151、（H3CH3C及及CMCM）（）（% %）95.68 95.68 9494909096965%5%94.38 94.38 9494909096965%5%产品改制次数（次产品改制次数（次/ /月）月）51.75 51.75 50 50 70 70 40 40 5%5%64.33 64.33 50 50 70 70 40 40 5%5%渠道客户满意度（分）渠道客户满意度（分）78.9978.9975757070858515%15%80.8880.8875757070858515%15%112附件二：常用附件二：常用ITIT平台介绍平台介绍序号序号ITIT平台平台描述描述1 1ISPISP供应商信
152、息交互平台（供应商信息交互平台（i-Suppllier Portali-Suppllier Portal），提供了包括在线交互、），提供了包括在线交互、EDIEDI、统计、统计分析在内的全套采购解决方案。分析在内的全套采购解决方案。ISPISP是是Oracle ERPOracle ERP的一个扩展模块，是其中进行在的一个扩展模块，是其中进行在线交互的系统，和线交互的系统，和ERPERP系统共享数据库，系统开放性和扩展性较好，可进行二次开系统共享数据库，系统开放性和扩展性较好，可进行二次开发，同时能够通过发，同时能够通过OracleOracle公司其他产品实现公司其他产品实现EDIEDI扩展。供
153、应商通过扩展。供应商通过ISPISP可直接在线可直接在线操作，回写采购订单交期。操作，回写采购订单交期。 计划环节主要用于例外信息提报、采购预测发布。计划环节主要用于例外信息提报、采购预测发布。2 2OSPOSP订单计划履行平台（订单计划履行平台（Order Fulfillment Supervise PlatOrder Fulfillment Supervise Plat），计划通过该系统查询），计划通过该系统查询物料报欠，客户订单执行情况。物料报欠，客户订单执行情况。3 3PMPPMP计划管理平台计划管理平台( (Plan manegement platPlan manegement pl
154、at) )，主要包括预测、，主要包括预测、S&OPS&OP、ATPATP、供需匹配、供需匹配、专项计划、数据统计等业务，给预测人员、供应计划人员提供辅助支持。专项计划、数据统计等业务，给预测人员、供应计划人员提供辅助支持。4 4POLPOL采购订单管理系统，可查询采购订单管理系统，可查询POPO及及CMCM厂库存、在制和采购订单等数据。厂库存、在制和采购订单等数据。5 5PDMPDM产品开发管理平台，计划主要涉及产品开发管理平台，计划主要涉及ECOECO生效时间调整、审批。生效时间调整、审批。6 6计划计划服务器服务器数据库共享和存储平台，主要取自数据库共享和存储平台，主要取自ERPERP系统
155、排产数据，可通过系统排产数据，可通过FOXPROFOXPRO等应用软件或等应用软件或程序自由整合报表。程序自由整合报表。113附件二：附件二：ITIT平台平台（H3C E-businessH3C E-business应用架构）应用架构）n SRM：供应商管理平台（ISP）n CRM：面向客户/合作伙伴，覆盖营销/服务的信息平台（PMS）n ERP：企业资源计划（Oracle EBS）n DSS：提供分析统计数据及决策支持的信息平台。SuppliernInfrastructurePartner/CustomernSRMnERPnCRMnDSS114附件二附件二： IT IT平台平台（ H3C供应
156、链端到端应用流程）供应链端到端应用流程）115附件二：附件二：ITIT平台平台（H3CH3C与与HPHP订单信息交互流程图）订单信息交互流程图）116附件二：附件二：ITIT平台平台（香港（香港H3CH3C订单信息处理流程图）订单信息处理流程图）海外客户香 港 H3C杭 州 H3C商务评审合同客户合同/PO杭州H3C备货杭州ERP订单录入香港ERP订单录入香港ERP下PO统筹确认发货计划是否符合要求SO发货发货信息传递给客户香港ERP的SO发货香港ERP对应PO做接收客户相应PO做接收PO核销形成应付形成库存（虚拟）N杭州H3C安排实物直发发客户形成SO形成SO发货信息传递HK形成应收形成应收
157、形成应付117附件二：附件二： ITIT平台平台（ H3C ERPH3C ERP模块）模块）p H3CH3C使用使用Oracle EBSOracle EBS产品，版本产品，版本R11.5.10.2R11.5.10.2；p总共实施了包括制造、分销及财务在内的总共实施了包括制造、分销及财务在内的1414个模块，个模块，计划主要利用计划主要利用MRPMRP模块模块。制造制造分销分销OMISPAPARPOENG/BOMGLFAWIPQAMRPINV财务财务CST118附件二：附件二： ITIT平台平台（ Oracle Oracle 主要模块及相互关系）主要模块及相互关系）Oracle MRPOracl
158、e MRP由几个模块集成：由几个模块集成：1.1.库存管理模块；库存管理模块；2.2.BOMBOM管理模块；管理模块；3.3.MRPMRP模块；模块；4.4.工程管理模块；工程管理模块；5.5.车间管理模块；车间管理模块；6.6.采购管理模块。采购管理模块。119附件二附件二： IT IT平台平台（ PDMPDM介绍）介绍）项目需求管理项目需求管理项目信息管理需求变更管理数据质量监控业务绩效管理产品预测制定产品预测制定 产品预测模型 产品预测制定 产品预测分析业务绩效管理订单履行与供货承诺订单履行与供货承诺供需匹配订单履行管理订单过程管理项目的供货过程跟踪（销售）订单履行与供货承诺订单履行与供货承诺供需匹配订单履行管理订单过程管理项目的供货过程跟踪（销售）杭州华三通信技术有限公司
