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1、第九章第九章 战略管理战略管理掌握战略管理的掌握战略管理的内涵与特征内涵与特征了解战略管理理论的了解战略管理理论的演变演变掌握企业战略的形式掌握企业战略的形式掌握企业掌握企业竞争竞争战略的形式战略的形式理解战略管理理解战略管理过程过程掌握战略管理的掌握战略管理的分析方法分析方法1本章安排本章安排9.1 9.1 战略管理的概念战略管理的概念9.2 9.2 战略的层次和类型战略的层次和类型9.3 9.3 战略管理过程战略管理过程9.4 9.4 战略管理的分析方法战略管理的分析方法29.1 9.1 战略管理的概念战略管理的概念9.1.1 9.1.1 战略管理的内涵与特征战略管理的内涵与特征9.1.2
2、 9.1.2 战略基本问题战略基本问题9.1.3 9.1.3 战略管理理论的演变战略管理理论的演变39.1.1 9.1.1 战略管理的内涵与特征战略管理的内涵与特征企业确定其使命，根据组织外部企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件环境和内部条件设定设定企业的战略企业的战略目标，为保证目标的正确落实和目标，为保证目标的正确落实和实现进行实现进行谋划谋划，并依靠企业内部，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸能力将这种谋划和决策付诸实施实施，以及在实施过程中进行以及在实施过程中进行控制控制的一的一个动态管理过程。个动态管理过程。（1 1）着眼于全局）着眼于全局（2 2）面向未来）面向未来（3
3、3）涉及组织的重大变革）涉及组织的重大变革（4 4）不断反复、创新的过程）不断反复、创新的过程 特点：特点：1.1. 具有全局性具有全局性 2.2. 主体是高层管理人员主体是高层管理人员 3.3. 涉及大量资源的配置问题涉及大量资源的配置问题 4.4. 从时间上来说具有长远性从时间上来说具有长远性 5.5. 外部环境中的诸多因素外部环境中的诸多因素 49.1.2 9.1.2 战略基本问题战略基本问题企业战略企业战略如何运行的根本指导思想，动态变化的内外部环境之中，企业如何运行的根本指导思想，动态变化的内外部环境之中，企业当当前及未来将如何行动前及未来将如何行动的一种总体表述。的一种总体表述。分
4、解成以下三个基本问题：分解成以下三个基本问题：（1 1）当前处于什么地位）当前处于什么地位（2 2）将是什么）将是什么（3 3）应该是什么）应该是什么59.1.3 9.1.3 战略管理理论的演变战略管理理论的演变一、早期战略思想阶段一、早期战略思想阶段 二、传统战略理论阶段二、传统战略理论阶段 三、竞争战略理论阶段三、竞争战略理论阶段 四、动态竞争战略理论阶段四、动态竞争战略理论阶段 6一、早期战略思想阶段一、早期战略思想阶段第一种观点：第一种观点：20 20 世纪初，法约尔世纪初，法约尔技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、 会计活动和管理活动，管会
5、计活动和管理活动，管理的五项职能：理的五项职能：计划计划、组织、指挥、协调和控制。、组织、指挥、协调和控制。第二种观点：第二种观点：1938 1938 年，巴纳德在年，巴纳德在经理人员的职能经理人员的职能认为战略主要是与领导人有关的工作。管理工作的重点在于创造组织的效认为战略主要是与领导人有关的工作。管理工作的重点在于创造组织的效率，如何使企业组织与环境相适应。率，如何使企业组织与环境相适应。第三种观点：第三种观点：1919世纪世纪6060年代，安德鲁斯年代，安德鲁斯市场机会市场机会、公司实力、个人价值观公司实力、个人价值观和渴望、和渴望、 社社会责任会责任。7二、传统战略理论阶段二、传统战略
6、理论阶段 1. 1. 设计学派，安德鲁斯。设计学派，安德鲁斯。一个一个精心精心设计设计的过程，既不是一个直觉思维的的过程，既不是一个直觉思维的过程，也不是一个规范分析的过程过程，也不是一个规范分析的过程2. 2. 计划学派，以安索夫。计划学派，以安索夫。战略的形战略的形成是一个受到控制的、有意识的、规成是一个受到控制的、有意识的、规范化的过程。战略行为是对其环境的范化的过程。战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导致的企业内部适应过程以及由此而导致的企业内部结构化的过程。结构化的过程。 3. 3. 定位学派，迈克尔定位学派，迈克尔波特。波特。行业行业结构结构分析分析; ; 相对相对竞争地位竞争
7、地位分析。分析。 4. 4. 创意学派：创意学派：直觉思维、寻找灵感直觉思维、寻找灵感的过程的过程5. 5. 认知学派。认知学派。处理信息、获得知识处理信息、获得知识和建立概念的认知过程和建立概念的认知过程6. 6. 学习学派：学习学派：通过渐进学习、通过渐进学习、 自然自然 选择形成的选择形成的7. 7. 权力学派：权力学派：不仅要注意行业环境、不仅要注意行业环境、竞争力量等经济因素竞争力量等经济因素, ,而且要注意而且要注意利利益团体、权力分享益团体、权力分享等。等。 8. 8. 文化学派：文化学派：根植于企业文化及其根植于企业文化及其背后的社会价值观念背后的社会价值观念, ,其形成过程是
8、其形成过程是一个将企业组织中各种一个将企业组织中各种有益的因素进有益的因素进行整合行整合以发挥作用的过程。以发挥作用的过程。 9. 9. 环境学派环境学派10. 10. 结构学派：结构学派：由一系列行为和特征由一系列行为和特征组成的组成的有机体有机体，把战略制定看成是一，把战略制定看成是一种整合种整合8三、竞争战略理论阶段三、竞争战略理论阶段20世世纪80 年代以来年代以来,西方西方 经济 学界和管学界和管 理学界一直将企理学界一直将企业竞争争战略理略理论置于学置于学术研究的前沿地位研究的前沿地位,从而有力地推从而有力地推动了企了企业竞争争战略理略理论的的发展展1 1、行业结构学派、行业结构学
9、派迈克尔迈克尔波特：实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性兼容波特：实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性兼容, ,并把战略制定过程和战略实施过程有机地统一起来。并把战略制定过程和战略实施过程有机地统一起来。行行业分析分析：构成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个行构成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个行业业, ,行业结构极大地行业结构极大地 影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略五力模型：五力模型：进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价
10、能力和现有竞争对手的竞争和现有竞争对手的竞争基本基本竞争争战略略:总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。 9三、竞争战略理论阶段三、竞争战略理论阶段2 2、 核心能力学派核心能力学派1990 年，普拉哈拉德和哈默年，普拉哈拉德和哈默尔在在哈佛商哈佛商业评论上上发表表企企业核心核心能力能力使企业进入各种相关市场参与竞争使企业进入各种相关市场参与竞争能够使企业具有一定程度的竞争优势能够使企业具有一定程度的竞争优势不会轻易地被竞争对手所模仿。不会轻易地被竞争对手所模仿。 主要主要观点：点：现代市场竞争基于现代市场竞争基于核心能力核心能力的竞争。的竞争。企业的
11、经营能否成功企业的经营能否成功, ,已经不再取决已经不再取决于企业的产品、市场的结构于企业的产品、市场的结构, ,取决于其取决于其行为反应能力行为反应能力, ,即对市场趋即对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应速反应, ,因此因此,企企业战略的目略的目标就在于就在于识别和开和开发竞争争对手手难以模仿的核心能力以模仿的核心能力。企业要获得和保持持续的竞争优势企业要获得和保持持续的竞争优势, ,就必须在核心能力、核心产品和最终就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。产品三个层面上参与竞争。在核心能力层面上在核心能力层面上, ,企业的目标应是企
12、业的目标应是在产品性能的特殊设计与开发方面建在产品性能的特殊设计与开发方面建立起领导地位立起领导地位, ,以保证企业在产品制以保证企业在产品制造和销售方面的独特优势。造和销售方面的独特优势。10三、竞争战略理论阶段三、竞争战略理论阶段3 3、 战略资源学派战略资源学派 如何培育如何培育独特的战略资源独特的战略资源, ,以及最大限度地以及最大限度地优化配置优化配置这种战略资源的能力这种战略资源的能力企企业战略略资源和运用源和运用这种种战略略资源的能力方面的差异，就成源的能力方面的差异，就成为企企业竞争争优势的源泉的源泉战略管理的主要工作：略管理的主要工作：培植和发展培植和发展企业对自身拥有的战略
13、资源的独特的运企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力用能力核心能力的形成：核心能力的形成：需要企业不断地积累战略制定所需的各种资源需要企业不断地积累战略制定所需的各种资源, ,需要企业不断需要企业不断 学习、不断创新、不断超越。学习、不断创新、不断超越。只有在核心能力达到一定水平后只有在核心能力达到一定水平后, ,企业才能通过一系列组合和整合形成自企业才能通过一系列组合和整合形成自己独特的、不易被人模仿、替代和占有的战略资源己独特的、不易被人模仿、替代和占有的战略资源, ,才能获得和保持持续才能获得和保持持续的竞争优势。的竞争优势。 11四、动态竞争战略理论阶段四、动态竞争战略理论阶段 21
14、 21 世纪，全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。世纪，全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。1 1、 动态能力论动态能力论企业如何企业如何保持竞争优势保持竞争优势，企业怎样和为什么要在快速变化的环境中，企业怎样和为什么要在快速变化的环境中建立竞建立竞争优势？争优势？动态能力论则主要是针对基于创新的竞争、价格动态能力论则主要是针对基于创新的竞争、价格/ / 行为竞争、增加回报以行为竞争、增加回报以及打破现有的竞争格局等领域的竞争进行的。及打破现有的竞争格局等领域的竞争进行的。第一，重塑竞争力以使其与变化的经营环境保持一致第一，重塑竞争力以使其与变化的经营环境保持一致市
15、场的时间效应和速度成为关键、技术变化的速度加快、未来竞争和市场市场的时间效应和速度成为关键、技术变化的速度加快、未来竞争和市场的实质难以确定的实质难以确定第二，适当地使用、整合和再造企业内外部的资源和能力第二，适当地使用、整合和再造企业内外部的资源和能力12四、动态竞争战略理论阶段四、动态竞争战略理论阶段2 2、 竞争动力学方法竞争动力学方法 在竞争力模式理论、企业能力理论和企业资源理论的基础上在竞争力模式理论、企业能力理论和企业资源理论的基础上, ,通过对企业通过对企业内、外部影响企业经营绩效的主要因素内、外部影响企业经营绩效的主要因素企业之间的相互作用企业之间的相互作用, ,参与竞争的企业
16、质量、企业的竞争速度和灵活性分参与竞争的企业质量、企业的竞争速度和灵活性分析析, ,回答在回答在动态动态的竞争环境条件下的竞争环境条件下, ,企业应怎样制定和实施战略管理决策企业应怎样制定和实施战略管理决策, ,才能才能获得超过平均水平的收益和维持的竞争优势。获得超过平均水平的收益和维持的竞争优势。 研究：处于竞争状态的企业之间的竞争作用研究：处于竞争状态的企业之间的竞争作用, ,这种竞争作用产生的这种竞争作用产生的原因原因, ,以以及竞争及竞争作用发生的可能性作用发生的可能性研究：影响企业竞争或对竞争进行反应的研究：影响企业竞争或对竞争进行反应的能力要素能力要素研究：对不同条件下的竞争结果进
17、行了研究：对不同条件下的竞争结果进行了分析和对比分析和对比13四、动态竞争战略理论阶段四、动态竞争战略理论阶段3 3、 动态竞争的主要特点动态竞争的主要特点 动态竞争是高强度和高速度的竞争，每个竞争对手都在不断地建立自己的动态竞争是高强度和高速度的竞争，每个竞争对手都在不断地建立自己的竞争优势和削弱对手的竞争优势竞争优势和削弱对手的竞争优势, , 竞争对手之间的战略互动明显加快竞争对手之间的战略互动明显加快任何一个抢先战略都有可能被竞争对手的任何一个抢先战略都有可能被竞争对手的反击行动反击行动所击败。所击败。 任何竞争优势都是任何竞争优势都是暂时暂时的的, ,而不是长期可以保持的。而不是长期可
18、以保持的。 战略的有效性不仅取决于时间领先战略的有效性不仅取决于时间领先, ,更主要的是及时地建立更主要的是及时地建立新优势新优势。 在静态竞争条件下竞争战略的主要目的是建立、保持和发挥竞争优势在静态竞争条件下竞争战略的主要目的是建立、保持和发挥竞争优势, ,主主要对成本与质量、时间和专有技术、建立进入障碍、规模优势等四个领域要对成本与质量、时间和专有技术、建立进入障碍、规模优势等四个领域的竞争有直接贡献的竞争有直接贡献, ,但在动态竞争条件下但在动态竞争条件下, ,上述四个领域所建立起来的优势都是可以被打破的上述四个领域所建立起来的优势都是可以被打破的149.2 9.2 战略的层次和类型战略
19、的层次和类型9.2.1 9.2.1 企业战略的层次企业战略的层次9.2.2 9.2.2 企业总体战略企业总体战略9.2.3 9.2.3 竞争战略竞争战略9.2.4 9.2.4 战略类型选择要点战略类型选择要点159.2.1 9.2.1 企业战略的层次企业战略的层次跨行业经营的企业，战略结构包括三个层次：跨行业经营的企业，战略结构包括三个层次：企业企业总体总体战略战略竞争竞争战略战略职能职能战略战略169.2.2 9.2.2 企业总体战略企业总体战略因此，企业总体战略的基本内容是经营范围、资源部署以及有关因此，企业总体战略的基本内容是经营范围、资源部署以及有关全局性的方针和原则。全局性的方针和原
20、则。哪些哪些经营业务经营业务，进入哪一，进入哪一行业或领域行业或领域，如何增长，如何增长或发展或发展的问题，的问题，不利环境下的不利环境下的收缩和巩固？收缩和巩固？增长战略增长战略是指在现有基础水平上向更高一级方向发展的战略；是指在现有基础水平上向更高一级方向发展的战略；密集性成长密集性成长战略、战略、一体化成长一体化成长战略和战略和多元化成长多元化成长战略。战略。稳定战略稳定战略防御战略，是指只能保持现有战略基础水平的战略；防御战略，是指只能保持现有战略基础水平的战略；紧缩战略紧缩战略从现有战略基础起点往后倒退的战略。从现有战略基础起点往后倒退的战略。171. 1. 1. 1. 密集型增长战
21、略密集型增长战略密集型增长战略密集型增长战略在在原有生产领域原有生产领域内充分利用产品内充分利用产品和市场方面的优势和潜力谋求成和市场方面的优势和潜力谋求成长和发展的战略。长和发展的战略。（1 1）市场渗透市场渗透战略战略企业在企业在老市场老市场和和老产品老产品上通过更上通过更大的营销努力，提高现有产品或大的营销努力，提高现有产品或服务的市场占有率，增加企业现服务的市场占有率，增加企业现有产品和服务的销售额和利润额有产品和服务的销售额和利润额的一种战略。的一种战略。现有顾客、竞争者的顾客、新的现有顾客、竞争者的顾客、新的顾客顾客 （2 2）市场开发市场开发战略战略指利用指利用现有产品现有产品进
22、一步开辟进一步开辟新市场新市场的的战略。当老产品在原有市场范围内已战略。当老产品在原有市场范围内已无进一步渗透余地时，就要设法开辟无进一步渗透余地时，就要设法开辟新市场，以求得企业进一步成长。新市场，以求得企业进一步成长。当地寻找潜在顾客、新的分市场、扩当地寻找潜在顾客、新的分市场、扩大市场范围大市场范围（3 3）产品开发产品开发战略战略以开发以开发新产品新产品的办法扩大企业产品在的办法扩大企业产品在老市场老市场上的销售量。要根据消费者需上的销售量。要根据消费者需要的变化，充分满足消费者的需要。要的变化，充分满足消费者的需要。现有技术增加新产品、产品的花色品现有技术增加新产品、产品的花色品种、
23、推出不同档次规格种、推出不同档次规格182. 2. 2. 2. 一体化增长战略一体化增长战略一体化增长战略一体化增长战略是指以企业当前活动为核心，通过合并或兼并其他企业，取得是指以企业当前活动为核心，通过合并或兼并其他企业，取得规规模经济模经济增长的一种战略。增长的一种战略。（1 1）水平一体化战略）水平一体化战略通过把通过把性质相同或生产同类产品性质相同或生产同类产品的其他企业合并起来，扩大企业的其他企业合并起来，扩大企业经营规模的战略。经营规模的战略。水平一体化可以是购买竞争对手的股票或其他资产，也可以通过水平一体化可以是购买竞争对手的股票或其他资产，也可以通过两个或两个以上的集团共同经营
24、来扩大企业的实力。两个或两个以上的集团共同经营来扩大企业的实力。（2 2）垂直一体化战略）垂直一体化战略朝着最终用户方向扩张时，称为朝着最终用户方向扩张时，称为前向前向一体化；一体化；朝着资源供应厂家方向扩张时，称为朝着资源供应厂家方向扩张时，称为后向后向一体化。一体化。193. 3. 3. 3. 多元化增长战略多元化增长战略多元化增长战略多元化增长战略企业生产更企业生产更多种类多种类的产品甚至的产品甚至几几个行业个行业的产品，又称为多角化或的产品，又称为多角化或多元化战略。多元化战略。优点：优点：向更具有优势的行业向更具有优势的行业转移转移以提高以提高整体获利能力；整体获利能力；规模经济规模
25、经济的优势，充分利用机会的优势，充分利用机会实现跳跃式的发展，提高企业的实现跳跃式的发展，提高企业的整体竞争力；整体竞争力；分散风险分散风险，应变能力强，通过多，应变能力强，通过多行业经营。行业经营。缺点：缺点：会使企业会使企业规模膨胀规模膨胀，大大增加，大大增加管理上的难度，容易失控；管理上的难度，容易失控；由于要跨几个行业，有可能出由于要跨几个行业，有可能出现现外行领导内行外行领导内行的情况，甚至的情况，甚至出现决策失误，不利于发挥自出现决策失误，不利于发挥自己的优势等。己的优势等。20娃哈哈百亿现金找出口：澳洲养牛谋多元化字号娃哈哈百亿现金找出口：澳洲养牛谋多元化字号娃哈哈百亿现金找出口
26、：澳洲养牛谋多元化字号娃哈哈百亿现金找出口：澳洲养牛谋多元化字号娃哈哈的主业是饮料食品，娃哈哈的主业是饮料食品，20022002年进军童装市场年进军童装市场20052005年进军日化年进军日化20092009年进军奶粉市场年进军奶粉市场20102010年，宗庆后涉足矿产行业年，宗庆后涉足矿产行业对于于矿产，远在在2005年的年的时候，宗候，宗庆后就表示：他和助手后就表示：他和助手曾曾经应邀邀对印尼的印尼的矿山、油田山、油田进行考察，行考察，历时一周的考察一周的考察让宗宗庆后后对新能源新能源“动情情”。邀请方是印尼当地一家很有政邀请方是印尼当地一家很有政治资源的能源型企业，本来我治资源的能源型企
27、业，本来我们有可能合作的，不过还是觉们有可能合作的，不过还是觉得有点儿靠不住，所以果断地得有点儿靠不住，所以果断地放弃放弃海外投资油气田的政策风险、海外投资油气田的政策风险、资金风险、市场风险都有，但资金风险、市场风险都有，但前景诱人前景诱人21娃哈哈澳洲娃哈哈澳洲娃哈哈澳洲娃哈哈澳洲“养牛养牛养牛养牛”澳大利亚金融评论报澳大利亚金融评论报 娃哈哈集团将向位于娃哈哈集团将向位于西澳大利亚州的奶业公司西澳大利亚州的奶业公司投资投资 2.322.32亿美元，亿美元，包括奶源，也包括奶粉工厂包括奶源，也包括奶粉工厂20122012胡润百富榜显示，胡润百富榜显示，宗庆后以宗庆后以800800亿元身家再
28、登首富宝座。亿元身家再登首富宝座。而宗庆后曾多次在公开场合表示，娃哈哈银行账中有超过百亿元的现金，而宗庆后曾多次在公开场合表示，娃哈哈银行账中有超过百亿元的现金，公司正在积极寻找投资标的。公司正在积极寻找投资标的。根据中投顾问提供的数据显示，截至根据中投顾问提供的数据显示，截至20112011年底，国内奶粉市场上多美滋、年底，国内奶粉市场上多美滋、美赞臣、雀巢、雅培、惠氏占比分别为美赞臣、雀巢、雅培、惠氏占比分别为16.76%16.76%、12.06%12.06%、10.58%10.58%、7.29%7.29%和和4.72%4.72%。爱迪生并未上榜。爱迪生并未上榜。22娃哈哈引以为豪的饮料、
29、童装渠道，或娃哈哈引以为豪的饮料、童装渠道，或并不适用于婴儿配方奶粉的销售。娃哈并不适用于婴儿配方奶粉的销售。娃哈哈在成就了其在食品、软饮料领域的辉哈在成就了其在食品、软饮料领域的辉煌后，难以继续突破这一领域的发展瓶煌后，难以继续突破这一领域的发展瓶颈，也曾经先后投资过酒店、儿童服装、颈，也曾经先后投资过酒店、儿童服装、零售行业等，四处出击寻找新的赢利点。零售行业等，四处出击寻找新的赢利点。在在20022002年年5 5月，宗庆后推出娃哈哈童装，月，宗庆后推出娃哈哈童装，豪言至豪言至20082008年，将在全国开设年，将在全国开设20002000家童家童装连锁专卖店。装连锁专卖店。娃哈哈公司表
30、示，将与在国际服装界享娃哈哈公司表示，将与在国际服装界享有盛誉的香港达利集团及上海东华大学有盛誉的香港达利集团及上海东华大学服装学院强强联合，以一流的设备、一服装学院强强联合，以一流的设备、一流的设计、一流的面料推出娃哈哈童装，流的设计、一流的面料推出娃哈哈童装，但在品牌定位上走物美价廉的路线，通但在品牌定位上走物美价廉的路线，通过过“零加盟费零加盟费”的形式吸引加盟商事实的形式吸引加盟商事实上，上，20082008年，娃哈哈的专卖店只有年，娃哈哈的专卖店只有800800余家。余家。23到到20052005年，娃哈哈进军日化行业，主要以洗发、沐浴产品为主，年，娃哈哈进军日化行业，主要以洗发、沐
31、浴产品为主，日化产品市场广阔而稳定，潜力巨大，即使是宝洁，也不可能完日化产品市场广阔而稳定，潜力巨大，即使是宝洁，也不可能完全垄断。全垄断。娃哈哈进入日化，先稳扎稳打实力壮大了也可以挑战宝洁，娃哈哈进入日化，先稳扎稳打实力壮大了也可以挑战宝洁，就像年做非常可乐挑战可口可乐、百事可乐一样。就像年做非常可乐挑战可口可乐、百事可乐一样。与国际品牌竞争，关键看我们能不能扬长避短，尽可能发挥自身与国际品牌竞争，关键看我们能不能扬长避短，尽可能发挥自身优势，抑制对方长处。优势，抑制对方长处。做一个让跨国公司敬畏的对手，我和娃哈哈都在努力，我的个性做一个让跨国公司敬畏的对手，我和娃哈哈都在努力，我的个性就是
32、不服输。就是不服输。”娃哈哈进军日化行业，挑战宝洁的目的并没有真正实现，野心不娃哈哈进军日化行业，挑战宝洁的目的并没有真正实现，野心不小，却因为经验欠缺没有达到目的，更付出了不小的代价。小，却因为经验欠缺没有达到目的，更付出了不小的代价。249.2.3 9.2.3 竞争战略竞争战略同行业同行业之间的竞争，行业与之间的竞争，行业与替代行业替代行业的竞争，的竞争，供应方与客户供应方与客户的讨的讨价还价以及价还价以及潜在竞争者潜在竞争者共同作用的结果。共同作用的结果。 主要涉及如何在所选定的行业或领域内与竞争对手展开有效的主要涉及如何在所选定的行业或领域内与竞争对手展开有效的竞竞争手段，争手段，一般
33、战略或基本战略，是企业赖以生存和与竞争对手争一般战略或基本战略，是企业赖以生存和与竞争对手争夺市场的基本工具夺市场的基本工具成本领先成本领先差异化差异化重点集中战略重点集中战略 企业下属事业部考虑企业下属事业部考虑25短兵相接短兵相接短兵相接短兵相接 航空公司遭遇高铁狙击战航空公司遭遇高铁狙击战航空公司遭遇高铁狙击战航空公司遭遇高铁狙击战武广高铁正式运营，机票价格应武广高铁正式运营，机票价格应声下跌。声下跌。除了大推低价牌，航空公司还纷除了大推低价牌，航空公司还纷纷推出空中快线、增加海外航线纷推出空中快线、增加海外航线等举措，多管齐下应对挑战。等举措，多管齐下应对挑战。武汉飞广州的武汉飞广州的
34、1414个航班，最高报个航班，最高报价为价为370370元，最低仅为元，最低仅为190190元；元；武广高铁一等车票价武广高铁一等车票价780780元，二等元，二等车票价车票价490490元；元；由于开通了成都到重庆的高速铁由于开通了成都到重庆的高速铁路，路，四川航空公司停飞运营了四川航空公司停飞运营了1919年的年的成渝航线。成渝航线。26航空公司开始放弃短途航线而加快拓展国际航线的步伐。航空公司开始放弃短途航线而加快拓展国际航线的步伐。15001500公里以下的航程高铁具有优势，调整与高铁重合的短途航线，公里以下的航程高铁具有优势，调整与高铁重合的短途航线，抽调运力投向国际航线抽调运力投向
35、国际航线。利用电子商务平台利用电子商务平台降低成本降低成本也是应对措施之一。也是应对措施之一。1111月月2424日，日，STST东航宣布与阿里巴巴达成战略合作，入驻淘宝商城东航宣布与阿里巴巴达成战略合作，入驻淘宝商城开旗舰店，实施机票直销。开旗舰店，实施机票直销。网络直销后，消费者甚至能够买到价格仅为高铁票价一半的机票。网络直销后，消费者甚至能够买到价格仅为高铁票价一半的机票。同时，由于销售成本的缩减，同时，由于销售成本的缩减，STST东航每天还能推出大量特价机票。东航每天还能推出大量特价机票。民航将与高铁、公路和机场连接起来，航空铁路的互惠共赢打造民航将与高铁、公路和机场连接起来，航空铁路
36、的互惠共赢打造空地联运空地联运模式，构建立体交通网络体系。模式，构建立体交通网络体系。 271. 1. 1. 1. 成本领先战略成本领先战略成本领先战略成本领先战略是企业努力发现和挖掘所有的是企业努力发现和挖掘所有的资资源优势源优势，特别强调生产规模并出，特别强调生产规模并出售售标准化标准化的产品，在行业内保持的产品，在行业内保持整体成本领先地位，从而以行业整体成本领先地位，从而以行业最低价格为其产品定价。最低价格为其产品定价。（1 1）简化产品型成本领先战略）简化产品型成本领先战略（2 2）改进设计型成本领先战略；）改进设计型成本领先战略； （3 3）材料节约型成本领先战略；）材料节约型成本
37、领先战略； （4 4）人工费用降低型成本领先战）人工费用降低型成本领先战略；略； （5 5）生产创新及自动化型成本领）生产创新及自动化型成本领先战略先战略成本成本领先先战略的适用条件与略的适用条件与组织要求要求 （1 1）竞争企业间价格竞争非常激烈；）竞争企业间价格竞争非常激烈； （2 2）标准化或者同质化的产品；）标准化或者同质化的产品； （3 3）实现产品差异化的途径很少；）实现产品差异化的途径很少； （4 4）多数顾客使用产品的方式相同；）多数顾客使用产品的方式相同； （5 5）消费者的转换成本很低；）消费者的转换成本很低； （6 6）消费者具有较大的降价谈判能力）消费者具有较大的降价谈
38、判能力还必必须具具备如下技能和如下技能和资源：源： （1 1）持续资本投资和获得资本途径；）持续资本投资和获得资本途径； （2 2）生产加工工艺技能；）生产加工工艺技能； （3 3）认真的劳动监督；）认真的劳动监督； （4 4）设计容易制造的产品；）设计容易制造的产品； （5 5）低成本的分销系统。）低成本的分销系统。 28向顾客提供的产品和服务在行业向顾客提供的产品和服务在行业范围内范围内独具特色独具特色，这种特色可以，这种特色可以给产品带来额外的加价。给产品带来额外的加价。溢出价格超过因其独特性所增加溢出价格超过因其独特性所增加的成本的成本强调：强调：高质量、非凡的服务、创新的设高质量、非
39、凡的服务、创新的设计和不同凡响的商标形象，以实计和不同凡响的商标形象，以实现现与众不同与众不同的特色。的特色。特色的选择必须有别于竞争对手，特色的选择必须有别于竞争对手，并且增加的收益足以超过追求别并且增加的收益足以超过追求别具一格的成本。具一格的成本。差异化战略的类型差异化战略的类型 （1 1）产品差异化战略）产品差异化战略 特征、工作性能、一致性、耐用特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和性、可靠性、易修理性、式样和设计。设计。 （2 2）服务差异化战略）服务差异化战略送货、安装、顾客培训、咨询服送货、安装、顾客培训、咨询服务等务等（3 3）人事差异化战略）人事差异化战略
40、 胜任、礼貌、可信、可靠、反应胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。敏捷、善于交流。 （4 4）形象差异化战略）形象差异化战略 2. 2. 差异化战略差异化战略29差异化战略的适用条件与组织要求差异化战略的适用条件与组织要求 外部条件：外部条件：（1 1）顾客认为差异是有价值；）顾客认为差异是有价值； （2 2）顾客需求是有差异的；）顾客需求是有差异的； （3 3）采用类似差异化途径的竞争对手很少；）采用类似差异化途径的竞争对手很少； （4 4）市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。）市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。 内部条件：内部条件： （1 1）具有很强的研究开
41、发能力，研究人员要有创造性的眼光；）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光； （2 2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；）企业具有以其产品质量或技术领先的声望； （3 3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体； （4 4）很强的市场营销能力；）很强的市场营销能力； （5 5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性； （6 6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；）企业要具备能吸引
42、高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施； （7 7）各种销售渠道强有力的合作。）各种销售渠道强有力的合作。 30苹果苹果 乔布斯乔布斯1997 1997 年年7 7 月一大早，因连续月一大早，因连续5 5 个季度个季度亏损，时任苹果公司亏损，时任苹果公司 CEO CEO 的吉尔的吉尔阿阿米利奥带着难以掩饰的痛苦向公司高管米利奥带着难以掩饰的痛苦向公司高管做最后告别：做最后告别： “ “我很难过地说是到了我很难过地说是到了我该离开的时候了。保重我该离开的时候了。保重!”!” 。几分钟后，穿着短裤、运动鞋，蓄短胡几分钟后，穿着短裤、运动鞋，蓄短胡须的须的乔布斯乔布斯走进来，他坐在旋转椅里缓
43、走进来，他坐在旋转椅里缓慢地转着，说：慢地转着，说： “告诉我这里发生了告诉我这里发生了什么？什么？”在几声咕哝的回应之后，在几声咕哝的回应之后，他跳起来：他跳起来： “ “是产品的问题！那么，是产品的问题！那么，产品到底怎么了？产品到底怎么了？”高管们又一阵的咕哝声之后，高管们又一阵的咕哝声之后，乔布斯咆哮着打断他们：乔布斯咆哮着打断他们： “ “现在的产现在的产品都是废物！这些产品根本没有任何人品都是废物！这些产品根本没有任何人性化特色！性化特色！”1010年后，苹果的股票每股已从年后，苹果的股票每股已从7 7 美元飙升至美元飙升至7474美元，市场价值美元，市场价值620620亿美元。亿
44、美元。 乔布斯拥有了迪士尼集乔布斯拥有了迪士尼集团约团约7% 7% 的股份，从而成为该集团的股份，从而成为该集团最大的个人股东。最大的个人股东。集音乐、电影和科技于一体集音乐、电影和科技于一体乔布斯将他的旧式战略真正贯彻乔布斯将他的旧式战略真正贯彻于新的数字世界之中，于新的数字世界之中，高度聚焦的产品战略高度聚焦的产品战略严格的过程控制严格的过程控制突破式的创新突破式的创新持续的市场营销持续的市场营销313. 3. 3. 3. 重点集中战略重点集中战略重点集中战略重点集中战略集中在狭窄的集中在狭窄的细分市场细分市场中寻求中寻求低低成本优势或差异化优势成本优势或差异化优势。选择产业中的一个或一组
45、细分市选择产业中的一个或一组细分市场（如产品品种、最终顾客类型、场（如产品品种、最终顾客类型、分销渠道或地理位置），制定专分销渠道或地理位置），制定专门的战略向此细分市场提供与众门的战略向此细分市场提供与众不同的服务不同的服务细分市场的细分市场的规模规模能否弥补重点集中战略的能否弥补重点集中战略的附加成附加成本本不管采取三种基本战略中的哪一不管采取三种基本战略中的哪一种，要获得长期成功还必须保持种，要获得长期成功还必须保持持续的竞争优势持续的竞争优势。在选择目标之前，必须确认：在选择目标之前，必须确认： 1 1、购买群体在需求上存在的差异、购买群体在需求上存在的差异 2 2、在企业的目标市场上
46、，没有其、在企业的目标市场上，没有其他竞争对手试图采用重点集中战他竞争对手试图采用重点集中战略。略。 3 3、企业的目标市场在市场容量、企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度成长速度、获利能力、竞争强度方面具有相对的吸引力。方面具有相对的吸引力。 4 4、本企业资源实力有限，不能追、本企业资源实力有限，不能追求更大的目标市场。求更大的目标市场。 32职能战略职能战略职能战略职能战略生产、市场营销、研究与开发、财务、人事等部门生产、市场营销、研究与开发、财务、人事等部门由职能管理人员制定的短期目标和规划，其目的是由职能管理人员制定的短期目标和规划，其目的是实现公司和事业实现公司和
47、事业部门的战略计划部门的战略计划。包括：包括：生产战略、市场战略、研究与开发战略、财务战略、人事战略等生产战略、市场战略、研究与开发战略、财务战略、人事战略等公司战略和竞争战略强调公司战略和竞争战略强调“做做正确的事情正确的事情” 职能战略则强调职能战略则强调“将事情将事情做好做好”直接处理：直接处理：生产及市场营销系统的效率、顾客服务的质量及程度、争取提高特生产及市场营销系统的效率、顾客服务的质量及程度、争取提高特定产品或服务的市场占有率等。定产品或服务的市场占有率等。339.2.4 9.2.4 战略类型选择要点战略类型选择要点结合企业自身所面临的外部环境、使命目标、内部实力状况导出结合企业
48、自身所面临的外部环境、使命目标、内部实力状况导出有针对性的战略对策：有针对性的战略对策：特色特色取舍取舍组合组合341. 1. 1. 1. 特色特色特色特色即以即以独特性独特性赢得顾客。赢得顾客。关键：关键：从顾客认知角度考虑，以便让其切实感觉到所需的主观及从顾客认知角度考虑，以便让其切实感觉到所需的主观及客观的特色客观的特色。做别人不做的事，有所创新，有所不同。做别人不做的事，有所创新，有所不同。创造特色：创造特色：特殊特殊产品或服务产品或服务、满足特殊、满足特殊顾客群顾客群需要、采用特殊需要、采用特殊途径途径满足顾客满足顾客352. 2. 2. 2. 取舍取舍取舍取舍即即权衡利弊权衡利弊做
49、出抉择。做出抉择。第一，有所为有所不为第一，有所为有所不为管理者及企业资源、能力、时间的限定管理者及企业资源、能力、时间的限定第二，鱼和熊掌难兼得第二，鱼和熊掌难兼得围绕特色做出取舍围绕特色做出取舍第三，为他人留有生机才能活，只顾私利害人终害己第三，为他人留有生机才能活，只顾私利害人终害己363. 3. 3. 3. 组合组合组合组合第一，第一，管理管理创新组合创新组合提升潜能的基础上，关注整体提升潜能的基础上，关注整体协同效应协同效应的发挥的发挥第二，第二，市场市场创新组合创新组合这就是在拓展市场容量的同时，关注网络协同效应的发挥。这就是在拓展市场容量的同时，关注网络协同效应的发挥。第三，第三
50、，资源资源创新组合创新组合这就是在争取竞争资源的基础上，关注竞合协同效应的发挥。这就是在争取竞争资源的基础上，关注竞合协同效应的发挥。379.3 9.3 战略管理过程战略管理过程 确立宗旨、设计远景和目标；确立宗旨、设计远景和目标； 外部机遇和威胁的分析；外部机遇和威胁的分析； 内部优势和劣势的分析；内部优势和劣势的分析； SWOTSWOT分析和战略形成；分析和战略形成； 战略实施；战略实施； 战略控制。战略控制。389.3.1 9.3.1 战略分析战略分析对企业的战略环境进行对企业的战略环境进行分析、评价分析、评价并并预测预测这些环境未来发展变化这些环境未来发展变化的趋势，以及这些趋势可能对
51、企业造成的影响。的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响。战略分析：战略分析：明确组织的宗旨、远景和目标，企业外部环境的机会与威胁分析明确组织的宗旨、远景和目标，企业外部环境的机会与威胁分析和企业内部条件优劣的分析。和企业内部条件优劣的分析。391. 1. 1. 1. 确立组织的宗旨、远景和使命确立组织的宗旨、远景和使命确立组织的宗旨、远景和使命确立组织的宗旨、远景和使命在确立宗旨、在确立宗旨、远景和目景和目标时，应当回答下列当回答下列9个个问题： 顾客：顾客：顾客是谁？顾客是谁？ 产品或服务：产品或服务：主要产品或服务是什么？主要产品或服务是什么？ 市场：市场：竞争领域与范围在哪里？竞争领域
52、与范围在哪里？ 技术：技术：技术特征是什么？是否领先？技术特征是什么？是否领先？ 盈利：盈利：如何增长和获利？如何增长和获利？ 哲学：哲学：基本信念、价值观、道德准则是什么？基本信念、价值观、道德准则是什么？ 自我认知：自我认知：核心能力或竞争优势是什么？核心能力或竞争优势是什么？ 公众形象：公众形象：是否对社会、社区、环境负责？是否对社会、社区、环境负责？ 员工：员工：是否视员工为关键资源？是否视员工为关键资源？402. 2. 2. 2. 外部环境的机会与威胁分析外部环境的机会与威胁分析外部环境的机会与威胁分析外部环境的机会与威胁分析企业外部环境分析一般包括三个层次：企业外部环境分析一般包括
53、三个层次：宏观环境分析、行业环境分析和竞争者分析。宏观环境分析、行业环境分析和竞争者分析。宏观环境宏观环境分析：分析：经济、政治、技术、自然条件与资源、社会文化经济、政治、技术、自然条件与资源、社会文化环境和生活形态结构等方面。环境和生活形态结构等方面。行业环境行业环境分析：分析：行业政策及其变动趋势、行业构成、行业生命周行业政策及其变动趋势、行业构成、行业生命周期、行业市场容量、行业成长空间和盈利空间、行业演变趋势、期、行业市场容量、行业成长空间和盈利空间、行业演变趋势、行业成功的关键因素、行业进入和退出的障碍等。行业成功的关键因素、行业进入和退出的障碍等。竞争者竞争者分析：分析：行业内行业
54、内现有竞争者现有竞争者的竞争结构分析和主的竞争结构分析和主要竞争对手要竞争对手分析。分析。41利益相关者：利益相关者：是那些对组织的宗旨、远景和目标施加影响并受其影响的个人或是那些对组织的宗旨、远景和目标施加影响并受其影响的个人或团体，包括购买者、供应商、竞争者、政府、管理机构、工会和团体，包括购买者、供应商、竞争者、政府、管理机构、工会和员工群体、金融机构、所有者和股东以及贸易协作者等。员工群体、金融机构、所有者和股东以及贸易协作者等。对外部环境研究和分析：对外部环境研究和分析：为了识别外界环境在变化过程中，可能对企业的为了识别外界环境在变化过程中，可能对企业的生存生存和发展造成和发展造成什
55、么样的威胁或提供什么样的发展机会。什么样的威胁或提供什么样的发展机会。423. 3. 内部条件的优劣势分析内部条件的优劣势分析企业内部环境：企业内部环境：生产、技术、市场营销、财务、研究与开发、员工情况、管理能生产、技术、市场营销、财务、研究与开发、员工情况、管理能力以及企业文化力以及企业文化目的：目的：是为了发现企业所具备的优势或弱点，做到是为了发现企业所具备的优势或弱点，做到“知己知己”，以便在制，以便在制定和实施战略时能扬长避短、发挥优势，有效地利用企业自身的定和实施战略时能扬长避短、发挥优势，有效地利用企业自身的各种资源。各种资源。从管理、营销、财务、生产、研究与开发、信息系统等方面着
56、手，从管理、营销、财务、生产、研究与开发、信息系统等方面着手，分析本企业现有的具体优势与劣势。分析本企业现有的具体优势与劣势。439.3.2 9.3.2 战略选择及评价战略选择及评价战略选择及评价过程实质上就是战略决策过程，即对战略进行匹配、战略选择及评价过程实质上就是战略决策过程，即对战略进行匹配、评价及选择。评价及选择。经营范围经营范围即规定企业从事生产经营活动的行业，明确企业的性质和所从事的产即规定企业从事生产经营活动的行业，明确企业的性质和所从事的产业，确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求；业，确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求；竞争优势竞争优势取得超过竞
57、争对手的优势。取得超过竞争对手的优势。波士顿咨询集团的波士顿咨询集团的市场增长率市场增长率- -相对市场占有率相对市场占有率矩阵矩阵SWOTSWOT分析矩阵等分析矩阵等449.3.3 9.3.3 战略实施及控制战略实施及控制实施：实施：设定战略计划系统、优化资源配置、调整组织结构、实现企业文化与设定战略计划系统、优化资源配置、调整组织结构、实现企业文化与战略的匹配、发挥领导者在战略实施中的作用等。战略的匹配、发挥领导者在战略实施中的作用等。控制控制: :将经过信息反馈的将经过信息反馈的实际实际成效与成效与预定预定的战略目标进行比较的战略目标进行比较当由于原战略方案分析不周、判断有误，或是环境发
58、生了预想不到的当由于原战略方案分析不周、判断有误，或是环境发生了预想不到的变化而引起偏差时，变化而引起偏差时，甚至可能需要企业重新审视环境，制定新的战略方案，即寻求战略变甚至可能需要企业重新审视环境，制定新的战略方案，即寻求战略变革，也就是进行新一轮的战略管理过程。革，也就是进行新一轮的战略管理过程。459.4 9.4 战略管理的分析方法战略管理的分析方法组织要进行正确的战略管理必须认清形势，采用合适的分析方法，组织要进行正确的战略管理必须认清形势，采用合适的分析方法，使制定出来的战略及竞争策略与环境、资源和组织结构相匹配。使制定出来的战略及竞争策略与环境、资源和组织结构相匹配。行业竞争结构模
59、型行业竞争结构模型SWOTSWOT分析法分析法波斯顿矩阵分析波斯顿矩阵分析469.4.1 9.4.1 行业竞争结构模型行业竞争结构模型决定该行业竞争程度和最终利润潜力。决定该行业竞争程度和最终利润潜力。竞争战略目标：企业在行业内进行恰当定位。竞争战略目标：企业在行业内进行恰当定位。471. 1. 1. 1. 行业内现有企业之间的竞争行业内现有企业之间的竞争行业内现有企业之间的竞争行业内现有企业之间的竞争对大多数行业来讲，行业盈利水平主要取决于行业内现有企业的对大多数行业来讲，行业盈利水平主要取决于行业内现有企业的竞争激烈程度。竞争激烈程度。（1 1）行业市场集中度大小）行业市场集中度大小（2
60、2）行业增长速度的快慢）行业增长速度的快慢（3 3）企业的差别化与转换成本）企业的差别化与转换成本（4 4）退出壁垒）退出壁垒482. 2. 2. 2. 潜在入侵者的威胁潜在入侵者的威胁潜在入侵者的威胁潜在入侵者的威胁潜在的入侵者也是影响行潜在的入侵者也是影响行业竞争争结构的敏感力量。一般而言，当构的敏感力量。一般而言，当行行业具有具有较高的投高的投资回回报时，就会吸引很多的潜在加入者。，就会吸引很多的潜在加入者。行行业进入壁入壁垒主要包括：主要包括：（1 1）规模经济）规模经济: :成本成本优势优势（2 2）学习效应）学习效应: :工作的改进、生产布局的合理化、专门设备和工工作的改进、生产布
61、局的合理化、专门设备和工艺的开发、经营管理的控制等方面艺的开发、经营管理的控制等方面（3 3）产品差异）产品差异: :消费者对老品牌的忠诚消费者对老品牌的忠诚（4 4）转换成本）转换成本: :机会成本、会计成本和感情成本机会成本、会计成本和感情成本（5 5）分销渠道）分销渠道（6 6）政府政策）政府政策493. 3. 3. 3. 替代品的威胁替代品的威胁替代品的威胁替代品的威胁指那些与本企业产品具有指那些与本企业产品具有相同相同或或类似类似功能的产品。功能的产品。替代品投入市场后，会使企业原有产品的价格处于较低的水平，替代品投入市场后，会使企业原有产品的价格处于较低的水平，降低了企业的收益；降
62、低了企业的收益；替代品生产商的分析主要包括两个内容：替代品生产商的分析主要包括两个内容：第一，判断哪些产品是替代品；第一，判断哪些产品是替代品；第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。504. 4. 4. 4. 买方的讨价还价能力买方的讨价还价能力买方的讨价还价能力买方的讨价还价能力第一，买方对产品的总需求决定着行业的市场潜力，从而影响行第一，买方对产品的总需求决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界。业内所有企业的发展边界。第二，不同买方的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从第二，不同买方的讨价还价能力会诱发企业之间的价格
63、竞争，从而影响企业的获利能力。而影响企业的获利能力。 买方是否大批量或集中购买；买方是否大批量或集中购买； 买方这一业务在其购买额中的份额大小；买方这一业务在其购买额中的份额大小； 产品或服务是否具有价格合理的替代品；产品或服务是否具有价格合理的替代品； 买方面临的购买转移成本大小；买方面临的购买转移成本大小； 本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入；入； 买方是否采取买方是否采取“后向一体化后向一体化”。515. 5. 供应商的讨价还价能力供应商的讨价还价能力供应商的讨价还价能力供应商的讨价还价能力第一，供应商能否根
64、据企业的需要按时、按质、按量地提供所需第一，供应商能否根据企业的需要按时、按质、按量地提供所需生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩大；生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩大；第二，供应商提供货物时所要求的价格决定着企业的生产成本，第二，供应商提供货物时所要求的价格决定着企业的生产成本，影响着企业的利润水平。影响着企业的利润水平。 要素供应方行业的集中化程度；要素供应方行业的集中化程度； 要素替代品行业的发展状况；要素替代品行业的发展状况； 本行业是否是供方集团的主要客户；本行业是否是供方集团的主要客户； 要素是否是该企业的主要投入资源；要素是否是该企业的主要投入资源； 要素是否存在差别化或
65、转移成本是否低；要素是否存在差别化或转移成本是否低； 要素供应商是否采取要素供应商是否采取“前向一体化前向一体化”。5253波特的五种竞争力量模型波特的五种竞争力量模型波特的五种竞争力量模型波特的五种竞争力量模型行业竞争强度不仅仅取决于当前竞争者的行业竞争强度不仅仅取决于当前竞争者的行为行为，而且更重要的是取，而且更重要的是取决于行业的经济决于行业的经济结构结构；行业环境分析的目标：行业环境分析的目标：为企业在环境中寻找这样的一个机会，使得企业既能够回避竞争力为企业在环境中寻找这样的一个机会，使得企业既能够回避竞争力量的作用，同时又能够对这些力量施加有利于企业发展的影响。量的作用，同时又能够对
66、这些力量施加有利于企业发展的影响。关键是要阐明产生竞争力量的关键是要阐明产生竞争力量的原因原因，认清企业发展的，认清企业发展的机会与威胁机会与威胁，找到能给企业带来最大利益的经营找到能给企业带来最大利益的经营领域领域，从而加强企业在行业中的，从而加强企业在行业中的地位。地位。549.4.2 SWOT9.4.2 SWOT分析法分析法SOSO策略：运用自身的优势去充分利用外部环境出现的策略：运用自身的优势去充分利用外部环境出现的机遇；机遇；WOWO策略：企业应致力于改变内部劣势，采取策略：企业应致力于改变内部劣势，采取扭转扭转型战略，同时有型战略，同时有效地利用外部环境带来的机会；效地利用外部环境
67、带来的机会；STST策略：利用现有优势在其他产品或市场上建立长期机会，实行策略：利用现有优势在其他产品或市场上建立长期机会，实行多种经营战略来多种经营战略来分散分散环境带来的风险；环境带来的风险；WTWT策略：采取策略：采取防御防御型战略。型战略。55邮局的邮局的邮局的邮局的SWOTSWOTSWOTSWOT分析分析分析分析569.4.3 9.4.3 波士顿矩阵分析波士顿矩阵分析规划企业规划企业产品组合产品组合的方法，是美国波士顿咨询公司为大企业确定的方法，是美国波士顿咨询公司为大企业确定和平衡其各项经营业务发展方向而提出的战略决策方法。和平衡其各项经营业务发展方向而提出的战略决策方法。解决如何
68、使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化。解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化。如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键. .57（1 1）“金牛金牛”业务业务较高的市场占有率，相对竞争地位强，高额利润和高额现金回笼；较高的市场占有率，相对竞争地位强，高额利润和高额现金回笼；市场增长率低，前景并不好，因而不宜投入很多资金盲目求发展，而应该将其当前市场增长率低，前景并不好，因而不宜投入很多资金盲目求发展，而应该将其当前市场份额的维护和增加作为经营的主要方向。市场份额的维护和增加作为经营的主要方向。（2 2）“明星明星”业务业务市场增长率和企业相对竞争地位都较高，市场增长率和企业相对竞争地位都较高，能带来较高的利润；能带来较高的利润；但同时也需企业增加投资，但同时也需企业增加投资，（3 3）“幼童幼童”业务业务市场增长率较高，市场增长率较高，目前拥有的市场占有率相对较低。目前拥有的市场占有率相对较低。（4 4）“瘦狗瘦狗”业务业务市场销售增长率比较低，不拥有相对有利的竞争地位的经营业务。市场销售增长率比较低，不拥有相对有利的竞争地位的经营业务。58
