让下属100%执行的方法

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1、第九讲 管理交易上司如何让下属有效执行（三）第二个思路：支付不够就及时指出1.思路改进管理交易途径的第二个思路是支付不够就及时支出。组织的发展要依靠组织中每个人的作用提高，整个效率才能最大化，因此如果下属工作没有达到要求，就必须及时指出。如果没有及时指出，时间长了，这种不符合要求的行为就会因被纵容而得到强化。2.四个方法这个思路包括以下四个方法： 绩效评估 述职或述职报告 反馈 辅导面谈绩效评估1.绩效考核的不足绩效考核实际上是一个按照组织的考核期，定期进行的工作，是根据制度进行的。然而下属的工作状态、工作中的失误或没有达到要求的地方却显然不完全是按照考核期定期发生的，因此仅凭绩效考核是不2.

2、绩效评估这样就需要绩效评估，也就是一旦感到下属的工作有问题，没有支付够，就及时地进行评价。较之绩效考核，绩效评估在组织中才有真正的意义，它突破了传统的定期举办，即不是按照下属绩效变化来考评述职或述职报告1.适用情况管理者一旦觉得下属在工作当中没有达到自己的要求，而交给他一些工作，他又找借口拒绝或抗拒时，就可以采取这种方法，让下属写一个个人总结，也就是述职报告。2.传统述职报告的错误模式传统述职报告往往是以下两种错误的模式： 优缺点法通常以“在公司领导上级的大力支持和帮助下，我们的工作取得以下成绩”开头，然后罗列自己的成绩，接着再罗列还存在着哪些不足，最后表决心，表示今后要不断努力，提高自己，不

3、断改进，创造新 流水账法也就是将自己所有做过的工作都依次罗列下来，表现出自己早已支付够，如果再交付任务就是超额了。3.正确的述职报告写法正确的述职报告由以下四个部分组成： 第一部分：回顾绩效标准让下属回顾一下事先与他约定的绩效标准是什么，限定出自我评估的尺度。 第二部分：对应绩效标准，描述工作表现以此来衡量自己在工作中做了多少有用功，这样下属就不会再过于强调自己完成工作的数量，而注意到符合上司要求的质量。这使双方在思路上达成一致，也避免了上司根据主观愿望更改对下属的绩效标准，同时也可以顺便解决一些上司对部分下属工作情况不够熟悉的问题。 第三部分：自我评价自评是为了让下属发现自己在工作当中的问题

4、，以及与要求之间的距离。 第四部分：绩效改进计划对于自己的支付不足，简短地提出改进计划，也可以写出改进的方式，主要包括以下三个要点： 找短板。不必一下子改进所有问题，而是重点针对最不足的地方进行改进。 改进措施。对自己的工作进行定期的检查和追踪，措施务必要切实可行并且做到，而不是表决心的空话。 对上司及公司的期望。即在改进当中需要上级或公司提供哪些帮助。第十讲 管理交易上司如何让下属有效执行（四）反馈1.矫正执行中的偏差执行当中的偏差50%是缺少反馈，因为缺少反馈，下属往往不知道该做什么、不该做什么，不知道做的对不对，不知道不该这样做，或是不知道已经走偏了。通过反馈，就能够像航海中的灯塔一样，

5、指引下属【案例】浓雾中的灯塔下面是一份真实的海上无线电通讯的副本，记录了在加拿大纽芬兰岛附近海域，一艘美国军舰和加拿大人的对话。美方：为了避免相撞，请将你们的航向向北调整15度。完毕加方：为了避免相撞，我们要求你们将航向，向南调整15度。完毕。美方：这是一艘美国战舰的舰长在和你们通话，我再说一遍，请你们调整航向！加方：重复，请你们调整航向。完毕。美方：这里是航空母舰“林肯”号，美国大西洋舰队的第二大舰只。另有3 艘巡洋舰、3 艘驱逐舰和若干支援舰艇护航。请你们将航向向北调整15度，重复，是向北调整15度，否则我们将采取必要的手段，以保证“林肯”号的安全！加方：这里是一座灯塔。完毕。2.JOHA

6、RI视窗自我和他人之间的沟通根据对自己和对方的了解与不了解，可以形成一个 JOHARI视窗：图6-1 JOHARI视窗示意图【图解】根据沟通中对自己和对方的了解与不了解，会形成公开、盲点、隐蔽和未知四个区域。如果他人能够对自我积极地给予反馈，那么他人的了解程度就会增加，公开和盲点的区域就会扩大。如果自我能够向他人积极地寻求反馈，那么自我的了解程度就会增加，公开和隐蔽的区域就会扩大。如果沟通双方都能积极地寻求或给予反馈，那么彼此了解的程度就会增加，公开的区域就会扩大，盲点、未知乃至隐蔽的区域都会相对缩小。3.反馈的两个层面 制度层面：检查在制度层面上，也就是通过企业严格的报告和检查系统随时检查下

7、属的支付存在哪些不足，并且反馈给他。 能力层面：反馈也就是要求上司在日常工作中，学会随时发现下属的支付不足并及时指出，进行反馈。以上两个层面需要结合起来，才能更好地达到期望的效果。4.反馈的方法 正面反馈即在下属正在做某项工作中，在需要时及时告诉下属做得对或好，希望保持下去。正面反馈的要点是： 客观、具体、真实的描述行为 及时 不需等到行动尽善尽美 评估反馈是否改进行为 不要用“很好但”的句式 中性反馈即在下属正在做某项工作中，及时告诉他现在的状态与预期或正确状态的偏差。比如“你递交报表的日期晚了两天”、“你的任务还有 30%没有完成” 负面反馈即在下属执行某项工作中，指出其缺点和不足，甚至予

8、以批评。现在企业中管理者使用负面反馈过多，而不是更多地使用较为积极的正面、中性反馈，这样即使下属确实有问题，也会使得他很难接受。使用 注重平时的辅导 平时更多给正面反馈 “夹心面包”式反馈。即以肯定开头，批评做中，鼓励期望结尾。表6-1 指出不足与指责的差异指出不足陈述性、描述性的理性的关注于改进和提高关注于下属的绩效改进计划既往不咎辅导面谈当让下属向自己汇报、报告、反馈，而对方就是不积极配合时，就可以使用辅导面谈的方法解决。通过辅导面谈，让员工停止做不该做的事，或开始做他应该做的事。辅导面谈包括以下五个阶段。1.同意有问题存在许多经理人错误地假设：既然员工错了，也给他指出了，他就应该改正。实

9、际上，许多员工知道自己做错了，但并不认为那会是一个问题。因此辅导面谈第一阶段的目的并不是告诉员工有问题，而是让他们 第一类理由：让员工了解，他错误或不当的行为对组织的影响例如：无法满足别人的需求；延迟或不完整的资料与前置作业，使别人无法完成自己的工作；额外的工作量或开销，损失或伤害，顾客的抱怨，老板的责骂等。 第二类理由：让员工了解，如果他不改变行为，为自己招来的影响例如：重要工作改交给其他的员工去做；被分派较不受欢迎的工作、开除或降职；无法升迁，被拒绝给予喜欢的工作，被取消资格，或无法参与一些愉快的活动，如年会、商业旅游。【案例】经理要求某下属每周交进度报告，尽管经理多次要求，但下属却很少递

10、交。当问及下属时，下属说，由于他与上司几乎每天都碰面，因此他认为书面报告只不过是工作记录，并没有太大必要。下属知道没有按上司要求递交报告不对，但并没有95%的员工，一旦了解表现不佳的后果，会同意有问题存在。而剩下的5%，一旦了解后果对自己的影响，就会同意有问题存在。人们不会刻意表现自我毁灭的行为，但如果他们这样做，不是不知道后果，表6-2 辅导面谈计划表（一阶段）1表现不佳（员工做错的事）：2表现不佳的后果（造成谁的损失或不便，有哪些附加的代价等）：3如果不停止，对员工本身的影响（列出全部）：4正确行为有哪些（可能的选择）：【表析】在第一栏内填入“有重要工作不做，却先做不重要的工作”。在第二栏

11、中写的是做错事情的后果，如： 没有做分派的工作 没有遵循分派工作的进度 延迟的计划会耽误别人的工作 工作耽误造成服务不佳 顾客的服务耽搁了 顾客想买竞争公司的产品 业绩下降第三栏填入对自身的影响，如： 上司的脸色不好看 低等级的绩效评分 不（或延缓）加薪 取消特权（请具体说明） 没有升迁机会 降职 开除必须写下员工如果不改变特定行为，会为自己招来的负面后果。这会令某些经理人感到困扰，因为他们不希望自己太严格。但如果员工说：“我会改善。”但却没有做到，或说：“我不在乎你说什么，我想做什么是我自己的事。”最后的结果仍会2.商谈可能的解决方式 许多员工说会尽力，但仍然继续他们错误的行为。 第二阶段列

12、出的并不是真正的解决方式，而是可能的解决方式。 当员工提出某种解决方式时，不要立即同意或拒绝，否则就是抑制他的行为。3.相互同意解决问题的方法 从可能的解决方式中，选出真正的解决方式达成共识。 解决问题的方式是行动方式，即有具体的行动时间等。4.监督员工是否做到约定的行为 没有监督的行为是难以达成或改变的。 如果员工在做该做的事，监督有助于维持表现。 如果员工没有做该做的事，监督是为了改善表现。5.激励任何达到约定的行为 激励行为改善的时机很关键，激励的时间越接近行为改善的时间，影响就越大，反之就越小。 间歇性的激励最具效果。第十一讲 管理交易上司如何让下属有效执行（五）思路三：了解并满足下属

13、的要价如果将下属看成一个交易的主体，当他认为该得到的没有得到，或是得到的但不是自己想要的，认为不划算时，他就不会做。因此满足下属的要价也是十分重要的，通常要从以下方面入手。1.了解下属的需求只有了解下属的需求，才能做到有的放矢，使下属做上司希望他做的事。根据调查，下属对上司和企业的需求主要有： 上司是否有指导性计划、制度 上司是否为我们完成工作创造条件 上司是否为我们创造发展与交流的平台 上司除了工作之外，是否关心我们的生活 上司在下班后是否可以和我们做哥们 上司是否有令我们信服的地方，如专业性、综合性等 上司是否为我们考虑在公司的处境，并想办法解决 上司注重管理的技巧，而不是简单粗暴 上司能

14、教会我们什么 上司是否如兄长般在我工作、生活迷茫时点醒我 上司是否愿意在班上组织一些康体活动 上司必须具备优良作风（言出必行等） 与业绩挂钩（分股份） 充足休息 公司发展全面 福利多（旅游、吃饭） 公司让员工感到危机感及主人翁精神（当自己生意看待） 多参与公司发展计划的研讨员工在以下情况下会努力做事： 知道公司对我的工作要求 有做好我的工作所需要的资料与设备 在工作中，我每天都有机会做我最擅长的事 在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬 觉得我的主管或同事关心我的个人情况 工作单位有人鼓励我的发展 在工作中，我的意见受到尊重 公司的使命、目标使我觉得我的工作很重要 同事们致力于高质量的工作 在

15、工作单位有一个最要好的朋友 在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长2.绩效契约将事先沟通、确认的绩效标准，以及绩效工资、资金等以契约的形式绩效契约或绩效责任书的形式正式确定下来，在公司内部形成具有约束力的契约关系。3.心理契约心理契约指在组织与员工活动关系的情景中，员工个体对于相互责任与义务的一种信念，同时也是员工以成果和付出换取所期望物的一种心理约定。只有当这些期望获得满足后，员工才会对组织贡献他自己 工作类型 同事关系 福利情况 受尊重与公平待遇 工作安全感 提出建议的机会 报酬 工作绩效的认可 晋升机会【案例】A公司是某国际大型企业集团在中

16、国的一个分支机构，2004年3月时A公司招聘了15位新员工，可到了同年8月份，其中的10位离开了这个公司。据一位离开公司的X先生说，当A公司通知他们面试并入职时，他们本来都为能有机会进入这样的公司感到很激动，很希望能够做一些事情得到别人的认可。可上班两周后，公司许诺的相关培训并没有进行，只是将这些新员工随机性地安排到公司几个老员工办公桌旁边，让他们熟悉环境。转眼三个月过去了，他们都只做了些琐碎的杂事。于鉴于这种心理契约，企业就有必要建立员工的期望管理，这主要包括三个方面。 信息管理让员工通过各种信息、途径了解到组织对他的期望，创建和信守心理契约的基础，这样便能消除一些误解，有助于对员工进行组织

17、期望的行为做正强化，并固化为习惯、规定动作。 满足合理期望跟踪员工心理变化轨迹，指导新员工修正和巩固心理契约。对于员工的合理期望，要尽量地满足。 消减不合理期望对于不合理的期望，通过公开的交流和沟通，有相当一部分是能够减少和消除的。4.管理下属的需求管理下属的需求需要注意以下几个问题： 及时性即满足下属的需求要及时。 合理性即下属待满足的需求必须合理。 公开性对下属的需求要公开地满足，使其理解满足其需求的意图所在。较之激励，管理下属的需求更为务实，而不像激励，往往只是一种笼统的说法。提升执行力1.提升执行力面临的问题 提升执行力意味着对员工提高要求，抬高要价 单方面抬高要价，员工回报不增加，提

18、升执行力不划算（不接受） 消极应付，马上又回复原状 员工不提高付出，也没有什么损失2.解决的思路在当前的现状下，解决提升执行力所面临问题的思路是： 让员工知道过去支付得不够（提高要价） 适当时机要求员工承诺补上不足部分，如续签合同时、职责对话时、述职报告时、绩效面谈时、工作总结时等 补上不足部分或多支付可以得到更多回报 以后如果再支付不够，上司就会降低出价3.具体的解决方案 职业化训练 宣传、营造企业文化生态 提升要价（支付）的常规方法 配套的正效应措施 消除组织中的负效应4.提高要价（支付）的方法 重新描述职位 重新职责对话 绩效计划 辅导面谈 反馈 述职报告指责评价性、结论性的多带有感情色彩关注已经造成的结果关注于下属认错不认错追究责任