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1、 1 中、小医院参与竞争的问题及对策初探 丰都县中医院 秦洁 目前，市场竞争机制在医疗卫生界已初步建立，改革现有的管理体制和运行机制，使之与市场经济条件下医疗市场竞争的环境相适应，是摆在现代医院管理者尤其是中、小医院管理者面前的头等大事，怎样参与市场竞争，怎样使医院在市场竞争优胜劣汰的严峻形势下能够生存并发展壮大，作为中、小医院的管理者，在先天不足的条件下，应该怎样组织领导医院起跑、冲刺呢？本文就此谈点精浅看法。 一、 存在的问题及“症因”分析 （一）经费拮据。 随着社会主义市场经济的发展，在医院向经营管理方向转变并走向医疗服务市场中， 国家财政投入比例将逐年减少，医院正逐渐从政府“全承包”
2、、 “半承包”中走出，实行自主经营的方式，从目前有困难找政府，逐渐变成找市场自我解决。医院的发展规模、发展特色不再由政府统一规划， 而是由市场导向， 管理者自主决定， 因此，要树立危机意识，在医院面临“市场型支出”和“福利型收入”的经济困境中，继承和发扬自力更生、艰苦奋斗的优良传统， 确立团结拼搏， 开拓创新的精神， 发掘医院内部潜力，医院自身如果没有发展的要求和内在动力， 任何外力的扶持都是徒劳的。 （二）人才匮乏，技术落后。中、小医院普遍存在着人 2 才匮乏，技术落后的现象，一个人才匮乏、技术落后的医院是与市场竞争极不相适应的，知识经济对医院生存、发展既是挑战，同时也是促进其发展的良好机遇
3、，现代医院要拥有一支较高政治素质、业务水平的职工队伍。医院之间竞争日趋激烈，竞争靠什么，在一定意义上讲，竞争的核心就是人才的竞争，智力的竞争。树立“科技为本” 、 “科技兴院”的思想，把人才培养作为医院的支柱。 （三）忽视市场需求。市场竞争机制的引入将导致优胜劣汰的自然结局。医疗服务的出发点，就是要考虑市场的需要，具体来说就是患者的需要，社会的需要。盲目的贪大求全， 忽视市场的需要， 注定要在市场竞争中失去位臵。 因此，中、小医院要主动进入社会，了解大型综合医院已在市场占主导地位的情况下，根据市场需要规划医院发展方向和特色，形成“拳头产品” ，占领医疗市场，经受住优胜劣汰的考验， 牢固树立 “
4、在发展中求生存， 以生存促发展”的观念，在保证基本医疗的同时，中、 小医院可以探索生存发展的多方向、多形式。要改变过去“吃皇粮” 、端“铁饭碗”的陈旧观念，改变原来一味靠国家投资的“等、靠、要”的思想观念。要使职工适应卫生改革的新变化，调动积极性，为医院发展献计献策，开拓多元化发展的路子，使医院在改革中适应发展需求。 （四）医疗服务质量存在问题。当前医疗服务质量令人 3 遗憾、痛心、不安、甚至愤怒的现象比比皆是。成因是多方面的，有医德和医术的原因，有体制和制度的原因。如果一个医务工作者一旦以“利”为价值取向，传统医德便丧失了基础和依托。医务人员高尚的医德和良好的情操，也是以法律意识为基础的，一
5、个没有法制观念的人，就不可能对病人有强烈的责任感和事业心，一个缺少医德修养的人，也就很难按照法律的规定去正确处理权利与义务的关系。有的医生因医术不高明而产生的医疗事故和差错，也时有发生。有办医体制和管理体制方面的原因，首先，我国卫生行政部门代表国家和政府，既是国家医疗机构的唯一投资者又是管理监督者，国有医疗机构始终只能是卫生行政部门的附属体，名为事业法人，实无法人的自主权。医疗无法真正根据病人的利益和需要自主经营医疗服务，因此，医院也无法真正把病人这一医疗服务的消费者视为上帝。另外，国有医疗机构的医务人员，终身干部的身份。再加上医疗服务的垄断和职业特权，更使病人的权利义务无法和医务人员的权利和
6、义务在现实生活中实现平衡。在社会经济和观念转型过程中，也就无法有效调整医务人员的执业，影响了医务人员提供优质医疗服务的积极性，挫伤了医务人员钻研医术的进取精神，有的甚至还误导医务人员损害病人的利益。 （五）内部财务管理方面的问题。长期以来，国家对医院实行差额预算拔款，医院财务管理一直按计划经济体制下 4 运行，随着社会主义市场经济体制的逐步建立的完善。引进企业管理的部分办法。变事后管理为事前控制，加强和改善财务管理，不断提高经济效益，增强医院活力，积极探索出一条优质，高效、低耗的医院改革与发展之路。以适应社会主义市场经济发展的需要，医院实行经济管理的终结就是对病人负责，让病人满意，这是医院经济
7、管理“自我价值”的重要标志。 二、 对策 （一）争取政府宏观调控和行业管理的重视、支持与配合 中、小医院是社会医疗服务的重要组成，为大型综合医院和小型诊所、卫生院之间提供了必不可少的补充。因此，政府在制定区域卫生规划时，应给予足够的重视、支持与配合，在中、小医院的服务方向上要给予引导和扶持，帮助这些医院走适合自己的路子，医院的服务也要主动调整或强化，以适应市场的需要。 医疗市场是特殊的市场，医疗市场的混乱带来的负面效应是显而易见的。因此，政府在管理医院时既要尊重市场规律，也要行使必要的宏观调控，建立宏观调控有力、竞争有序，微观运行高效，充满活力与生机的医疗市场格局。 （二）增强市场意识，主动了
8、解、研究和适应市场 狠抓医疗市场需求的调查和预测，适应生物-心理 5 -社会医学模式，从单纯医院转向面向社区的医疗保健服务系统院内、 院外相结合。 比如在传染病发生率逐步下降，社会生活水平逐年提高的形势下，主要疾病也已向慢性非传染性疾病为主转变，传染病就应向解决慢性病、老年病、康复、临终关怀、社会服务等有潜力市场的服务方向上转变。以此类推。使中、小医院争取到自己的生存和发展空间。 1 、 重视医疗质量，保障竞争基础 没有质量保障的医疗服务也终将被需方所舍弃。首先是从严格规章制度，从规范各项技术操作入手，培养严谨的工作作风， 在环节中要重视解决疑难急重症， 提高诊断符合率、抢救成功率。同时要积极
9、引进先进的医疗技术，以先进的医疗技术，大力开展临床科研工作，以先进的技术保障高层次的医疗质量。加强临床的培训和管理也是提高质量管理水平，加强质量意识的重要手段。其次，广纳人才，更新设备。中、小医院要正视技术力量薄弱，设备陈旧的事实，为医院发展需要，可灵活采取调入、聘用、交流以及送出去培养等形式获取人才，亦可主动走出去把技术水平高、经验丰富的专家、教授“借”到医院来办特色专科，就地培养人才，在设备更新方面，可以利用一切可以利用的资金，在充分论证的前提下，购臵社会效益与经济效益俱佳的设备，以提高诊疗水平。 2 、 加强服务意识，以优质服务赢得市场 6 相比于大型医院而言，优质服务是中、小医院必须重
10、视和易争取的强项。当然，优质服务既受市场需要。社会观念的制约，也受技术水平、综合质量的限制。中、小医院由于市场的因素，工作量相对不足，技术条件和医疗设施整体落后，就更需要以优质服务来争取市场。中、小医院多数不存在“看病难”和“三长一短”等现象，这是因为医院加强了经济管理，促使工作人员主动改善服务态度，服务质量上更贴近了患者的要求。但要想在严酷的市场竞争中赢得市场，掌握主动，就必须以优质服务为第一手段，进一步强化服务意识，全方位地搞好优质服务。坚持以患者的需求和利益作为医院工作的出发点和归宿，切实研究病人需要什么，考虑什么，坚持开展“以病人为中心，优质服务就是我的责任”教育。利用中、小医院在专科
11、服务方面的人员、技术、设备、价格、环境等要素优势，以强化专科特色为重点，使优质服务向纵深发展。如我院特聘请重庆市眼科专家来我院长期坐诊，大大方便了白内障病人；在外科、妇产科实行单病种最高限价；以及开设的碎石专科以打不碎结石便退费以及及将开展的远程会诊等等措施。这些都可视为医院在市场竞争条件下争取主动，赢得市场的可用手段，也让医患双方的利益得到进一步满足， 医务人员不再仅仅以微笑服务、 语言文明、挂牌上岗等作为优质服务的标志，而是从医疗品质和服务品质两方面努力来全面提供优质服务，新形势下优质服务的总 7 体要求是：更新服务观念，改善服务态度，提高服务质量；确保医疗安全，优化服务结构，增强服务内容
12、，简化服务流程，提高服务效率，美化就医环境，合理服务收费 3 、 重视经营管理是解决中、小医院效益低下的钥匙 市场竞争机制引入医疗市场后，没有效益、举步维艰的医疗机构必将面临“关、停、并、转”的结局，解决中、小医院效益低下的钥匙就是注重经营管理，现代医院经营性管理是以追求最佳效益为目的，从全局和战略的高度对医院进行合理的经营，取得“两个效益” 。通过对投入、产出进行科学管理，取得合理赢余和医疗资源的积累，中、小医院要利用“船小好调头”的优势，适时地改变经验性、权力性管理模式，引进现代医院经营性管理的经营机制，通过优化劳动组合，建立目标管理体系，强化质量保证体系，使社会投入和有用的医疗资源产生最
13、佳的社会效益和经济效益，促进医疗资源的积累率提高，医院即走上了“良性循环”之路。这就要求中、小医院的管理者不仅要基本达到四化要求，还要主要领导掌握专业知识，致力于改革，改善并强化管理，科学预测，不墨守成规；讲战略型管理、规划型管理，减少短期行为，遵循管理科学规律，让广大职工树立正确的效益观。在战略管理观点上，中、小医院要明晰自己的位臵、优势和劣势， 重点考虑医院的发展方向， 要有高瞻远瞩的思想。在技术进步、人才引进、技术改造、人才梯队的形成上也要 8 有战略的观点，也要考虑专科特色和发展方向。 4 、 注意政府政策取向，把握改革发展大局 全国卫生工作会议已经为新时期的卫生工作指明了方向，各地区
14、域卫生规划的制定工作正在进行之中，各级医院的功能、结构、层次、规模、人员、设备都要与这相适应，在外延的发展上严格控制，不要盲目地扩大规模。卫生行政部门的职能也将从办医院向管医院转变，医院的管理体制也将实行真正意义上的院长负责制。因此，中、小医院的生存和发展与政府区域卫生规划，医院内部的管理和动作密切关系，也取决于医院提供的医疗服务是否真正服从市场需要，是否真正具备足够的活力和竞争实力，建立医院经营联盟和医院管理集团既可能是将来的一种趋势，也不失为中、小医院增强竞争实力，改善生存环境的可选办法。目前已在一些医疗机构之间作了尝试，如资源共享、优势互补，在设备、技术等方面进行合作，在现阶段已收到明显
15、成效，至于医疗机构之间深层次的结合，需要慎重考虑利弊而行。毕竟医疗市场是一个特殊的市场，体现了政府一定的福利性和公益性，不可能完全按照市场经济的规律动作。 总之，中、小医院多数面临生存和发展的双重问题的困扰，尤以生存的危机时刻在警示着医院的管理者和全体职工。从根本上解决这些问题，依然是只能从管理入手，这既是政府行政管理宏观调控的责任，也是医院内部的运行机制 9 和管理机制对改革的迫切需要，这也是现阶段的现实问题，这些问题也应促进我们的卫生行政部门更新观念，解放思想、统一认识，建立适应社会主义初级阶段体制，符合现阶段国情，宏观调控有力，竞争有序，微观运行高效，充满生机的活力的医疗卫生体系，作为医疗机构尤其是中、小医院要认清严峻的市场竞争形势，主动适应改革管理和运行机制的形势，用好人、财、物、时间、空间等资源。强化市场意识，服务意识，效益意识，努力开拓市场，降成本，抓质量，使医学技术水平和管理水平两大龙头骑驱并驾、协调发展，从质量和效率中求生存， 求发展， 才能把医院引向成功之路。
