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1、龙湖知与行之项目运营管理主讲人:董老师2011年3月19日于 成都龙湖运营体系建立龙湖运营体系目的n n规范、统一规范、统一标准和流程，并规范、统一标准和流程，并ITIT化，提高运营效化，提高运营效率、避免不同项目间运营质量大起大落率、避免不同项目间运营质量大起大落n n共享、规模资源共享、发挥集团规模效应资源共享、发挥集团规模效应n n公开、透明运营信息公开、透明，降低风险、支持决策运营信息公开、透明，降低风险、支持决策n n复制、快速帮助新公司、新项目快速实现正常运营，支持帮助新公司、新项目快速实现正常运营，支持多区域、多项目运营多区域、多项目运营运营组织架构运营组织架构职能型组织地区公司
2、总经理工程造价副总营销研发副总财务副总发展部经理人力资源经理工程部经理造价采购部经理研发部经理营销部经理财务部经理行政部经理n n优点：优点： 无重复工作无重复工作 职能优异职能优异n n缺点：缺点： 狭隘、不全面狭隘、不全面 反映缓慢反映缓慢 不注重客户不注重客户项目型组织地区公司总经理项目A项目经理项目B项目经理财务副总发展部经理 人力资源经理工程经理成本经理研发经理营销经理工程经理成本经理研发经理营销经理n n优点：优点： 能控制资源能控制资源 向客户负责向客户负责n n缺点：缺点： 成本低效成本低效 项目间缺乏知识信息交流项目间缺乏知识信息交流矩阵式组织矩阵型组织n n优点：有效利用资
3、源有效利用资源职能专业知识可供所有项目使用职能专业知识可供所有项目使用促进学习、交流知识促进学习、交流知识沟通良好沟通良好注重客户注重客户n n缺点：双层汇报关系双层汇报关系需要平衡权力需要平衡权力 计划管理计划管理计划管理的目的n n房地产是一个资源整合行业，计划是将所有资源进行有序、有效整合的主线n n房地产开发是项目开发，计划管理是项目管理最重要的部分n n实现集团高周转战略怎么做好计划管理n n关键目标明确、必达n nWBS工作分解、团队成员得到明确工作指令n n资源均衡使用n n动态反馈、调整及时计划管理体系n n定义集团关键节点n n提供集团项目计划指导模板n n建立集团计划管理平
4、台项目总监向项目团队成员发出明确工作指令项目总监向项目团队成员发出明确工作指令全景计划一目了然全景计划一目了然快速及时反馈、调整快速及时反馈、调整系统自动督促、提醒系统自动督促、提醒一、项目基本开发流程一、项目基本开发流程二、项目开发关键控制点项目开发关键控制点三、三、公司计划管理体系公司计划管理体系一、项目基本开发流程一、项目基本开发流程投资决策投资决策土地购买土地购买项目设计项目设计项目建设项目建设项目销售项目销售项目交房项目交房二、项目开发关键控制点二、项目开发关键控制点投资决策投资决策投资决策投资决策土地购买土地购买土地购买土地购买项目启动项目启动项目启动项目启动n n明确项目投资决策
5、明确项目投资决策n n确定土地权属确定土地权属n n确定土地资金支付计划确定土地资金支付计划n n签定国土合同签定国土合同n n取得设计条件取得设计条件n n办理国土证办理国土证n n拆迁及交地拆迁及交地n n建立项目团队建立项目团队n n完成前期调研完成前期调研n n完成项目启动会完成项目启动会概念设计概念设计概念设计概念设计方案设计方案设计方案设计方案设计初步设计初步设计初步设计初步设计n n概念设计概念设计n n确定概念中标方案确定概念中标方案n n方案设计方案设计n n方案上会并取得方案审查意见书方案上会并取得方案审查意见书n n初步设计初步设计n n初设上会并取得初设审查意见书初设上
6、会并取得初设审查意见书n n办理办理建设工程规划许可证建设工程规划许可证n n下达项目目标成本下达项目目标成本二、项目开发关键控制点二、项目开发关键控制点施工图设计施工图设计施工图设计施工图设计施工准备施工准备施工准备施工准备n n施工图设计施工图设计n n施工图审查施工图审查n n景观概念方案设计景观概念方案设计n n景观扩初设计景观扩初设计n n景观施工图设计景观施工图设计n n取得建设用地规划许可证取得建设用地规划许可证n n取得建设工程规划许可证取得建设工程规划许可证n n考察并确定施工单位及监理单位考察并确定施工单位及监理单位n n完成招投标手续完成招投标手续n n办理施工许可证办理
7、施工许可证n n完成项目管理大纲完成项目管理大纲n n完成三通一平完成三通一平景观设计景观设计景观设计景观设计二、项目开发关键控制点二、项目开发关键控制点项目建设项目建设项目建设项目建设项目销售项目销售项目销售项目销售n n基础工程基础工程n n主体结构施工到可主体结构施工到可售状态售状态n n主体结构封顶主体结构封顶n n砌体抹灰砌体抹灰n n内装内装/ /外装外装/ /设备安设备安装工程装工程n n精装修工程精装修工程n n室外管网室外管网/ /道路工道路工程程n n景观绿化施工景观绿化施工n n导示系统施工导示系统施工n n项目销售策略方项目销售策略方案案（方案版（方案版/ /初初设版设
8、版/ /预热版预热版/ /开盘开盘版版/ /强销版强销版/ /持续版持续版/ /尾盘版）尾盘版）n n推广推广n n开盘开盘n n销售销售售楼处样板房售楼处样板房售楼处样板房售楼处样板房建设建设建设建设n n选址、定位选址、定位n n建筑设计建筑设计n n精装修设计精装修设计n n景观设计景观设计n n土建施工土建施工n n环境施工环境施工n n精装修施工精装修施工n n装饰装饰二、项目开发关键控制点二、项目开发关键控制点竣工移交竣工移交竣工移交竣工移交业主业主业主业主入住入住入住入住商场商场商场商场开业开业开业开业项目项目项目项目结束结束结束结束n n竣工验收备案竣工验收备案n n物业移交物
9、业移交n n向业主交房向业主交房n n项目总结项目总结二、项目开发关键控制点二、项目开发关键控制点项目实施工作总进项目实施工作总进度计划度计划项目资金计划项目资金计划项目整体进度计划项目整体进度计划三、公司计划管理体系三、公司计划管理体系三、公司计划管理体系三、公司计划管理体系 1 2 3 4 51 1、项目整体进度计划项目整体进度计划项目整体进度计划项目整体进度计划的编制及调整的编制及调整的编制及调整的编制及调整 项目整体进度计划需明确各阶段关键性节点征地立项选址定点国土证办理土地移交概念设计及批复方案设计及批复初步设计及批复三通一平施工图设计及审查施工招投标施工许可证办理基础开工样板房售楼
10、部建设开盘销售竣工备案1 1、项目整体进度计划项目整体进度计划项目整体进度计划项目整体进度计划的编制及调整的编制及调整的编制及调整的编制及调整序号序号序号序号阶阶阶阶段段段段编编编编制制制制时间时间时间时间编编编编制依据制依据制依据制依据1 1项项目整体目整体进进度度计计划划（预预预预控版控版控版控版）取得取得项项目后目后5 5日内日内项项目关目关键节键节点点2 2项项目整体目整体进进度度计计划划（正式版正式版正式版正式版）土地土地权权属确定（或基本确属确定（或基本确定）或定）或项项目正式启目正式启动动前前项项目关目关键节键节点点3 3项项目整体目整体进进度度计计划划（年年年年月月月月调调调调
11、整版整版整版整版）预计项预计项目关目关键节键节点会点会发发生生重大重大变变化化时时：包括但不：包括但不限于某期限于某期项项目的开工、目的开工、开放、开开放、开盘盘、竣工、竣工时间时间变变化化1 1、项项目关目关键节键节点；点；2 2、就、就该项该项目具体情况目具体情况认为认为需要关注的控制点或里程需要关注的控制点或里程碑碑事件。事件。项目整体进度计划的编制和调整可分为三个阶段：1、项目整体进度计划项目整体进度计划的编制及调整的编制及调整计计计计划划划划编编编编制制制制责责责责任人任人任人任人公司公司总经办总经办开开发发拓展拓展总监总监计划编制参与人计划编制参与人计划编制参与人计划编制参与人项项
12、目目负负责责人人计划专员计划专员项目相关专员项目相关专员计划编制时间计划编制时间计划编制时间计划编制时间取得土地后的取得土地后的5 5日内日内计计计计划送达划送达划送达划送达对对对对象象象象总经总经理理公司各部公司各部门负责门负责人人计计计计划划划划执执执执行信息反行信息反行信息反行信息反馈馈馈馈责任人责任人项目负责人项目负责人形式形式月度计划执行情况月度计划执行情况反馈对象反馈对象公司总经办公司总经办2 2、项目实施工作总进度计划项目实施工作总进度计划项目实施工作总进度计划项目实施工作总进度计划的编制及调整的编制及调整的编制及调整的编制及调整 项目实施工作总进度计划是以建设项目的单位工程和室
13、外工程为对象，编制深度要达到主要子分部工程。2 2、项目实施工作总进度计划项目实施工作总进度计划项目实施工作总进度计划项目实施工作总进度计划的编制及调整的编制及调整的编制及调整的编制及调整项目实施工作总进度计划项目前期准备工作进度计划项目施工控制进度计划（子分部）项目设计工作进度计划项目主要材料设备准备计划公司各职能部门配合工作要点2 2、项目实施工作总进度计划项目实施工作总进度计划项目实施工作总进度计划项目实施工作总进度计划的编制及调整的编制及调整的编制及调整的编制及调整计计计计划划划划编编编编制制制制责责责责任人任人任人任人公司公司项项目目负责负责人人计划编制参与人计划编制参与人计划编制参
14、与人计划编制参与人计划专员计划专员项目专员及各部门职能负责人项目专员及各部门职能负责人计划编制时间计划编制时间计划编制时间计划编制时间项目前期准备工作开展初期编制项目前期准备工作开展初期编制编制时间编制时间1515天天计计计计划送达划送达划送达划送达对对对对象象象象公司公司总经办总经办及相关部及相关部门门公司公司项项目目团队团队工程工程师师总总包施工包施工单单位、位、监监理理单单位位计计计计划划划划执执执执行信息反行信息反行信息反行信息反馈馈馈馈责任人责任人项目负责人项目负责人形式形式月度检查月度检查反馈对象反馈对象公司各职能部门公司各职能部门3 3、施工方项目施工总进度计划施工方项目施工总进
15、度计划施工方项目施工总进度计划施工方项目施工总进度计划的编制及调整的编制及调整的编制及调整的编制及调整 施工方项目施工总进度计划编制的主体为施工单位： 1）是以项目单位工程和室外工程为对象； 2）编制深度要达到主要分项工程。 3 3、施工方项目施工总进度计划施工方项目施工总进度计划施工方项目施工总进度计划施工方项目施工总进度计划的编制及调整的编制及调整的编制及调整的编制及调整 在编制过程中应符合下列规定： 1）总包施工方项目经理必须考虑各专业分包方进度，结合公司编制的项目实施工作总进度计划中的项目施工进度控制计划，编制完整的项目施工综合进度计划； 2）施工总进度计划应依据施工合同、施工进度目标
16、、工期定额、有关技术经济资料、施工部署与主要工程施工方案等编制。 3）施工总进度计划的内容应包括:编制说明，施工总进度计划表，分期分批施工工程的开工日期、完工日期及工期一览表，资源需要量及供应平衡表等。 4）施工方必须提出主要分项工程的工程量，同时，劳动力、主要材料、预制件、半成品及机械设备需要量计划、资金收支预测计划，应根据施工总进度计划编制。3 3、施工方项目施工总进度计划施工方项目施工总进度计划施工方项目施工总进度计划施工方项目施工总进度计划的编制及调整的编制及调整的编制及调整的编制及调整计计计计划划划划编编编编制制制制责责责责任人任人任人任人 总总包施工方包施工方项项目目经经理理计划编
17、制参与人计划编制参与人计划编制参与人计划编制参与人总包施工方专业负责人总包施工方专业负责人分包施工方项目经理分包施工方项目经理计划编制时间计划编制时间计划编制时间计划编制时间项目开工实施初期编制项目开工实施初期编制编制时间根据不同（分部）内容在编制时间根据不同（分部）内容在10102525天内完成天内完成计计计计划送达划送达划送达划送达对对对对象象象象公司工程部公司工程部成本管理部成本管理部监监理理单单位位项项目部目部计计计计划划划划执执执执行信息反行信息反行信息反行信息反馈馈馈馈责任人责任人总包施工方项目经理总包施工方项目经理形式形式月度检查月度检查反馈对象反馈对象公司项目部和监理项目部公司
18、项目部和监理项目部公司计划管理部门公司计划管理部门4 4、项目实施月度计划项目实施月度计划项目实施月度计划项目实施月度计划的编制的编制的编制的编制项目实施月度计划项目实施月度计划项目部实施月度计划项目工程师月度工作计划月度材料设备供应计划零星材料供应计划施工方公司工程部4 4、项目实施月度计划项目实施月度计划项目实施月度计划项目实施月度计划的编制的编制的编制的编制1）项目施工月度计划深度达到分片区（或楼层）的分项工程，并应明确施工负责人；2）月度材料设备供应计划须与项目施工月度计划配套，同步提出，并明确无误地列明品名，规格型号、技术参数、计量单位、需用数量、需用时间；3）项目部工作月度计划和项
19、目工程师月度工作计划须明确公司项目部月度工作任务、责任人、配合部门及完成时间。4 4、项目实施月度计划项目实施月度计划项目实施月度计划项目实施月度计划的编制的编制的编制的编制计计计计划划划划编编编编制制制制责责责责任人任人任人任人 总总包施工方包施工方项项目目经经理理公司公司项项目工程目工程经经理理计划编制参与人计划编制参与人计划编制参与人计划编制参与人总包施工方专业负责人总包施工方专业负责人分包施工方项目经理分包施工方项目经理施工方材料员、计划员施工方材料员、计划员项目工程师项目工程师计划编制时间计划编制时间计划编制时间计划编制时间项目开工实施中每月编制项目开工实施中每月编制依据不同计划，于
20、每月依据不同计划，于每月23232828日提交日提交计计计计划送达划送达划送达划送达对对对对象象象象公司工程部公司工程部成本管理部成本管理部监监理理单单位位项项目部目部计计计计划划划划执执执执行信息反行信息反行信息反行信息反馈馈馈馈责任人责任人公司项目负责人公司项目负责人项目工程经理项目工程经理形式形式项目月度计划执行情况月报项目月度计划执行情况月报监理月报监理月报反馈对象反馈对象公司各职能部门公司各职能部门5 5、项目施工周报项目施工周报项目施工周报项目施工周报的编制的编制的编制的编制施工周报应包含内容统计整理上周实际施工进度，并与月度施工计划比较分析现场劳动力动态影响进度的原因及分析下周需
21、要建设单位、监理单位解决和协调的问题5 5、项目施工周报项目施工周报项目施工周报项目施工周报的编制的编制的编制的编制计计计计划划划划编编编编制制制制责责责责任人任人任人任人 总总包施工方包施工方项项目目经经理理计划编制参与人计划编制参与人计划编制参与人计划编制参与人总包施工方专业负责人总包施工方专业负责人分包施工方项目经理分包施工方项目经理施工方计划员施工方计划员计划编制时间计划编制时间计划编制时间计划编制时间项目开工中每周编制项目开工中每周编制在周工地例会前一天提交在周工地例会前一天提交计计计计划送达划送达划送达划送达对对对对象象象象公司公司项项目目负责负责人人公司公司项项目工程目工程经经理
22、理项项目目总监总监计计计计划划划划执执执执行信息反行信息反行信息反行信息反馈馈馈馈责任人责任人施工方项目经理施工方项目经理项目总监项目总监形式形式项目施工周报项目施工周报监理周报监理周报反馈对象反馈对象公司项目部和监理项目部公司项目部和监理项目部 成本管理成本管理成本管理的目的n n作出同样的产品，比别人花更少的钱；花同样的钱，比别人作出更好的产品，提升公司成本竞争力n n规避成本带来的风险怎么做好成本管理n n成本前控n n学会花钱n n提高目标成本及预算的严肃性n n加强项目成本过程可控、透明n n明确成本管理责任n n统一规范成本管理标准、流程成本管理体系n n统一全集团口径、标准统一的
23、费项统一的费项统一的合约体系统一的合约体系统一的测算模板统一的测算模板统一的合约规划统一的合约规划统一的审批流程统一的审批流程。n n明确责任项目成本经理项目成本经理项目营销经理项目营销经理项目财务经理项目财务经理项目总监项目总监成本管理系统n n所有成本支出公开、透明n n规范的标准和成本审批流程n n系统自动预警和强制控制n n集团历史成本资料的积累和共享成本管理原理目标成本目标成本vsvs动态成本动态成本xxxx费项费项110110xxxx费项费项100100合约规划合约规划1 11010合约规划合约规划2 22020合约规划合约规划3 31010合同合同1 11010合同合同2 220
24、20合同合同3 33030系统自动累加目标成本为设定值或依据项目收益反推或依据更细的费项累加测算或依据历史行业数据预估在项目开发的在项目开发的关键环节关键环节关键环节关键环节设定设定目标成本目标成本目标成本目标成本，过程中系统实时自动统计，过程中系统实时自动统计动态成动态成动态成动态成本本本本；通过对目标成本与动态成本的比较，检查、发现和解决问题，从而；通过对目标成本与动态成本的比较，检查、发现和解决问题，从而达到管控项目成本的目的。达到管控项目成本的目的。原理：原理：原理：原理：举例：举例：举例：举例：项目阶段成果管理项目阶段成果管理项目阶段成果管理目的n n设立项目关键阶段项目质量核查点n
25、 n保证项目运营质量均好性n n运营知识积累和共享阶段性成果阶段性成果管理的目的管理的目的明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向项目成员发出可进入下一阶段的明确信号 对阶段性成果的完成质量，由总经理、下游项目职能负责人、项目负责人进行评价 项目运营知识的积累和共享 阶段成果管理项目投资收益跟踪项目投资收益跟踪项目投资收益跟踪n n通过项目收益的直观变化，从成本、计划、销售等纬度来分析总结项目n n建立项目团队成员的全项目视角和利润意识n n促动项目竞争怎么进行收益跟踪 会议管理会议管理会议管理的目的n n公司的决策主要通过会议决策，因此会议效率的高低决定了决策效率的高低n n分层决策，解放总
26、经理n n规范会议管理，少开没效率的会会议管理体系n n会议分类n n会议目的n n会前准备n n主持人、召集人、参加人、纪要抄送人n n会议内容n n会议时间n n会议纪要54运营会议体系非运营会议体系公司会议管理体系会议体系如何开会会议内容如何运营决策55会议体系公司运营会议体系公司运营会议体系PMO预案决策会PMO项目启动会阶段成果审查会PMO关键决策会半年年度总结会PMO月度运营会项目周例会与经济分析会合并拿地前取得土地后15日内项目阶段成果审查根据需要6月15日或12月15日每月前3个工作日每周五如何开会1423567会议内容如何运营决策56公司非运营会议体系公司非运营会议体系办公周
27、例会季度综合指标回顾会跨部门研讨会高层座谈会半年年度总结会年度总结会每周一每季结束后15日内根据需要每季或不定期半年年度142356会议体系如何开会会议内容如何运营决策57如何开会？如何开会？会议体系如何开会会议目的议题准备议题审批召集人会议内容会议时间主持人参会人员列席人员会议成果成果整理成果审批成果送达会议内容如何运营决策58如何开好会？如何开好会？会议体系如何开会1、一个会议成功的关键在于：会议的准备、主持人的控制以及成果的处理；2、没有初稿、方案、预案的议题尽量不要放在例会的议程之内，只宜放在专题会中的“头脑风暴会”之中；3、若某种会议较多的时间总在通报某一类信息，则宜将这类信息以电子
28、版本的形式由专人整理定期向相关人员传送；4、在会上传送或者展示的信息如果越多，尽量采用PPT的形式；如果传递的信息很专业，则尽量辅以图纸、图表、图片等资料；如果传递的信息很复杂，且又需要帮助别人建立场景意境感，则请尽量辅以照片、音像、模型、实物等；5、公司会对某一类会议议题的上会资料给出定义、提出要求；会议内容如何运营决策596、主持人与召集人应谨慎界定参会人员、列席人员范围，尽量避免扩大会议；会议可以连续开，但并非全体人员都必须从头至尾参加，会议通知时召集人应给出预告；如何开好会？如何开好会？会议体系如何开会7、主持人对突发的占用太多时间的议题，应有权及时打断、中止；对一时难以决定的议题，应
29、立即指定专人主持专题会议，且指定反馈时间，并由召集人担任跟踪检查者；8、公司会对某一类会议的纪要定义出模板，给出明确要求；对会议要求落实的事项，除非系统中指定有跟踪检查者，否则主持人应指定跟踪检查者，或召集人自动成为约定的跟踪检查者；9、会议纪要通常要在会上宣读一次(特殊情况除外)，会后由召集人送主持人审批后生效(不再多人会签)；会议内容如何运营决策60会议体系如何开会如何运营决策如何运营决策？如何运营决策？1、PMO会议中最重要的两个议题是：预案决策会和项目启动会；2、预案决策会的质量取决于对市场趋势的判断、对城市地段及发展的解读、预案深度、企业在溢价和成本上的竞争力；3、关键中的关键会议是
30、项目启动会，若该会议质量差，通常会导致后期会议大量增加；4、每次PMO会议必须作出决定；5、不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不能参会，不愿承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员；6、判断是否胡乱承诺的方法就是在PMO会议上就承诺内容(往实施深度的方向)向承诺人追问；会议内容61会议体系如何开会如何运营决策如何运营决策？如何运营决策？7、项目职能负责人总倾向于把职能负责人牵进与他项目相关的决策会议，表现出项目职能负责人的能力有待提高；8、动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议，表明该项目职能负责人、项目负责人或PMO召集人的能力有待提高；9、上诉会议是根据不同目的作出的定
31、义，实际操作中公司根据情况会将某些会议合并召开；会议内容62办公周例会办公周例会会议体系如何开会会议内容如何运营决策会议目的1、着眼于组织发展、企业文化、企业外部市场、政府、竞争环境的研究和解决；2、除项目运营之外的企业问题研究决策会议内容1、周办公例会的决议执行情况滚动追踪；2、就行业发展、市场、政府、竞争等外部环境的新动向以及城市规划的新趋势等内容进行通报；3、企业文化以及与员工沟通情况的通报与分析(包括:核心价值观、工作习惯、标准等)4、部门建设与部门间的协调(包括:对部门的内部管理方式及心得、需各部门配合解决的事物等)5、公司及各职能部门与外部公共关系的管理(包括政府、媒体、掌握话语权
32、的重要人士和组织等)6、人力资源问题(包括:各部门提出的人力资源需求和人力资源调配问题，并讨论解决办法)7、非项目运营层面的和推荐给公司非项目运营层面的知识管理内容(知识管理内容包括:制度、流程、模板、指引的创建、更新和案例剖析)8、例外管理(对公司 或部门遇到的突发性、特殊事务的处理方式进行讨论，沉淀管理方法，减少例外发生)9、宣讲公司的战略意图及重大决定；63办公周例会办公周例会会议体系如何开会会议内容如何运营决策会议时间会议时间:周一下午，通常在1-2小时与会人员参会人员:公司总经理，各职能部门负责人列席人员:经总经理批准可扩大到职能板块项目组负责人或其他临时列席人员64PMOPMO预案
33、决策会预案决策会会议目的1、新项目的研讨及决策；会议内容1、就发展、营销、设计提供给资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性；2、找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平；3、对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量作出承诺；会议时间会议时间:不定期，项目取得前；通常会持续3-6个工作小时甚至更长与会人员参会人员:PMO成员列席人员:经总经理批准列席的人员会议体系如何开会会议内容如何运营决策65会议体系如何开会会议内容如何运营决策PMOPMO项目启动会项目启动会会议目的尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点；作出项目第一次(也是最重要的)决策；会
34、议内容1、在项目获得后对项目进行审视、推演；2、对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理；3、向项目负责人及项目职能负责人交底；4、进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源匹配会议时间会议时间:项目取得后15个工作日内；通常会持续12-24个工作小时与会人员参会人员:PMO成员、项目负责人、项目职能负责人(尽量)列席人员:经总经理批准列席的人员66PMOPMO阶段成果审查会阶段成果审查会会议目的对项目阶段性成果进行审查会议内容1、由项目负责人将阶段性成果逐项向PMO成员展示；2、与会成员对照上一阶段的阶段性成果系统分析讨论其间的联系、成果的质量，揭示可能的瑕疵风险以
35、及提出改进意见会议时间会议时间:按计划拟定的时间召开；通常会持续1-2个工作小时与会人员参会人员:PMO成员(人力资源负责人可不参加)、项目负责人、项目职能负责人列席人员:经总经理批准列席的人员会议体系如何开会会议内容如何运营决策67PMOPMO项目关键决策会项目关键决策会会议目的遇到项目周例会中第(3)和(4)情况时会议内容1、由项目负责人表述问题和遇到的决策困难；2、与会人员讨论决策；3、达成共识或由公司总经理最后裁定。会议时间会议时间:不定期，根据实际需要，但PMO召集人应事先预告与会人员参会人员:PMO成员(人力资源负责人可不参加)、项目负责人、项目职能负责人列席人员:经总经理批准列席
36、的人员会议体系如何开会会议内容如何运营决策68PMOPMO项目月度运营会项目月度运营会会议目的以月为单位，对项目运营进行回顾会议内容1、有财务审计部和项目负责人展示项目在售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标变化；2、对项目一、二级计划进行回顾；3、与会人员围绕变化的关键节点计划进行分析，并找出原因和下一步改进对策4、相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺。会议时间会议时间:半年或年末最后3个工作日之前与会人员参会人员:PMO成员(人力资源负责人可不参加)、项目负责人、项目职能负责人列席人员:经总经理批准列席的人员会议体系如何开会会议内容如何运营决策69PMOPMO年度或半年运营总结
37、会年度或半年运营总结会会议目的以半年或年度为单位，对项目运营进行回顾；可与当月的月度运营会合并召开；会议内容1、有财务审计部和项目负责人展示项目在售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标变化；2、对项目一、二级计划进行回顾；3、与会人员围绕变化的关键节点计划进行分析，并找出原因和下一步改进对策4、相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺。会议时间会议时间:每月最后3个工作日之前与会人员参会人员:PMO成员(人力资源负责人可不参加)、项目负责人、项目职能负责人列席人员:经总经理批准列席的人员会议体系如何开会会议内容如何运营决策70项目周例会项目周例会会议目的每周在四个项目职能负责人之间自行
38、回顾并做出判断、决策；会议内容1、不影响公司项目关键节点，项目负责人和各项目职能负责人达成共识并得到承诺后，可直接调整计划。2、不影响公司关键节点的完成，项目负责人和各项目职能负责人不能达成一致时，项目负责人可要求相关职能负责人参加并达成共识，会后可直接调整计划；3、不影响公司项目关键节点的完成，项目负责人和个项目职能负责人、个职能负责人未能达成共识且未能得到承诺后，职能负责人应在会后当日(最迟不超过第二天)召开专题会议讨论，并达成共识，否则上报公司总经理裁决，或由项目召集人提请PMO会议决策。4、项目负责人预测到如影响项目关键节点，立即上报公司PMO召集人，判断是否立即召开PMO会议决定会议时间会议时间:每周五定期召开(也可临时增加召开，由项目负责人决定)与会人员参会人员: 项目负责人+项目职能负责人； 项目负责人+项目职能负责人+某些职能负责人会议体系如何开会会议内容如何运营决策 知识管理知识管理知识管理目的n n总结以前的经验、教训，不做重复工作、不犯同样错误n n沉淀知识，支持集团的复制和扩张n n建立学习型组织，为好的建议开辟通道，让好东西得到认可知识管理平台n n知识的分类n n知识的共享n n知识积分龙湖运营体系谢谢您的聆听祝您及您的企业事业蒸蒸日上实战派地产顾问有限公司实战派地产顾问有限公司
