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1、公司战略与风险管理公司战略与风险管理第五章第五章 战略实施战略实施5.1 5.1 组织结构组织结构一旦管理人员做出了战略决策，那么战略管理的一旦管理人员做出了战略决策，那么战略管理的重点就转移到了对战略决策的执行和控制上。重点就转移到了对战略决策的执行和控制上。制定战略是一种市场驱动行为，而战略的执行却制定战略是一种市场驱动行为，而战略的执行却是一种经营驱动的行为，包括对人和业务的管理。是一种经营驱动的行为，包括对人和业务的管理。成功的战略制定取决于业务眼光、行业稳定和竞成功的战略制定取决于业务眼光、行业稳定和竞争分析以及准确的市场定位，而战略的执行却依争分析以及准确的市场定位，而战略的执行却
2、依赖于好的团队合作、竞争能力的建立和加强、激赖于好的团队合作、竞争能力的建立和加强、激励和奖励员工给予战略支持、制定原则使战略顺励和奖励员工给予战略支持、制定原则使战略顺利实施。利实施。高层人员宣布一项新的战略决策并不意味着组织高层人员宣布一项新的战略决策并不意味着组织中的成员会赞同，正因为如此，高管不能仅凭告中的成员会赞同，正因为如此，高管不能仅凭告诉他们的直接下属去执行新的战略，就认为员工诉他们的直接下属去执行新的战略，就认为员工会马上采取行动，组织的巨大变化就随之产生。会马上采取行动，组织的巨大变化就随之产生。一些管理人员和员工可能对战略的价值持怀疑态一些管理人员和员工可能对战略的价值持
3、怀疑态度，认为该战略与组织利润最大化的目标是相违度，认为该战略与组织利润最大化的目标是相违背的，认为该战略不可能取得成功，或会危及到背的，认为该战略不可能取得成功，或会危及到他们的部门利益或个人发展。他们的部门利益或个人发展。另外，不同的员工对新战略有不同的理解，或对另外，不同的员工对新战略有不同的理解，或对执行新战略所需采取的内部调整有不同看法。当执行新战略所需采取的内部调整有不同看法。当管理人员制定了一个新的战略、并着手实施该战管理人员制定了一个新的战略、并着手实施该战略时，一些长期存在的态度、既得利益者及根深略时，一些长期存在的态度、既得利益者及根深蒂固的组织行为不会马上消失，尤其是只有
4、少数蒂固的组织行为不会马上消失，尤其是只有少数员工参与了战略的制定，并且战略性变化的根本员工参与了战略的制定，并且战略性变化的根本出发点是要改变大多数员工的现有地位，那么上出发点是要改变大多数员工的现有地位，那么上述现象就更不容易改变。述现象就更不容易改变。这就需要管理层有说服力的阐述他们的新战略和这就需要管理层有说服力的阐述他们的新战略和战略制定的原因，消除员工的疑惑和不同意见。战略制定的原因，消除员工的疑惑和不同意见。因此在战略实施的过程中，一个适合的组织结构因此在战略实施的过程中，一个适合的组织结构和人员的配置是至关重要的。和人员的配置是至关重要的。一、组织结构与战略的关系一、组织结构与
5、战略的关系组织结构，是指企业正式的报告关系机制、程序组织结构，是指企业正式的报告关系机制、程序机制、监督和治理机制以及授权和决策过程。机制、监督和治理机制以及授权和决策过程。战略执行的好坏在很大程度上取决于员工的能力、战略执行的好坏在很大程度上取决于员工的能力、竞争力的强弱和组织本身的有效性。因此，构建竞争力的强弱和组织本身的有效性。因此，构建一个合适的组织通常是在执行战略过程中首要考一个合适的组织通常是在执行战略过程中首要考虑的问题。虑的问题。 构建一个合适组织的三要素构建一个合适组织的三要素组织人员配备组织人员配备（1 1）组建一支强大的管理团队）组建一支强大的管理团队（2 2）招聘和留住
6、有才能的员工）招聘和留住有才能的员工建立核心竞争力建立核心竞争力（1 1）形成适合新战略的竞争力）形成适合新战略的竞争力（2 2）当环境和战略变革时，改变和调整自己的能力）当环境和战略变革时，改变和调整自己的能力（3 3）对有需要的员工进行培训，使其具有基本技能）对有需要的员工进行培训，使其具有基本技能建立组织结构并使其有效运作建立组织结构并使其有效运作（1 1）建议一个能促进战略执行的组织结构）建议一个能促进战略执行的组织结构（2 2）决定下放给下级管理人员和普通员工多少权力）决定下放给下级管理人员和普通员工多少权力为有效的执行为有效的执行战略，公司所战略，公司所需的组织能力需的组织能力二、
7、组织结构的主要影响因素二、组织结构的主要影响因素构建一个合适的组织结构，遵循的基本原则是：构建一个合适的组织结构，遵循的基本原则是：能以最简单的方式执行经营任务，同时不会产生能以最简单的方式执行经营任务，同时不会产生不必要的问题和复杂情况。不必要的问题和复杂情况。 1 1、战略。战略。2 2、环境。环境。3 3、技术。技术。4 4、人员和文化。人员和文化。三、组织结构的类型三、组织结构的类型 组织结构是部门划分、管理层次与管理幅度确定、组织结构是部门划分、管理层次与管理幅度确定、集权与分权关系的确立等一系列管理决策的产物集权与分权关系的确立等一系列管理决策的产物和结果。确立组织结构各要素的不同
8、方式，会使和结果。确立组织结构各要素的不同方式，会使组织结构呈现出不同的形式，即组织的结构形式。组织结构呈现出不同的形式，即组织的结构形式。战略和结构的发展模式战略和结构的发展模式简单结构简单结构销售增长销售增长职能制结构职能制结构规模扩大规模扩大多部门结构多部门结构（一）简单结构（一）简单结构简单结构也称为直线制，其所有者兼经营者直接简单结构也称为直线制，其所有者兼经营者直接做出所有主要决定，并监控企业的所有活动。做出所有主要决定，并监控企业的所有活动。这种结构涉及的任务不多，分工和规则也较少。这种结构涉及的任务不多，分工和规则也较少。一般而言，直线制结构适合提供单一产品，占据一般而言，直线
9、制结构适合提供单一产品，占据某一特定地理市场的企业。具有简单结构的公司某一特定地理市场的企业。具有简单结构的公司会选择集中成本领先或集中差异化战略。会选择集中成本领先或集中差异化战略。老板兼总经理老板兼总经理员工员工员工员工员工员工合伙人兼助手合伙人兼助手（二）职能制组织结构（二）职能制组织结构职能制结构是一种由一名职能制结构是一种由一名CEOCEO及有限的公司员工所及有限的公司员工所组成的结构，在重点的职能领域（生产、财务、组成的结构，在重点的职能领域（生产、财务、营销、研发、工程和人力资源等）配备职能层次营销、研发、工程和人力资源等）配备职能层次的经理。这种结构允许职能分工，从而方便了知的
10、经理。这种结构允许职能分工，从而方便了知识共享和组织知识的发展。识共享和组织知识的发展。由于不同的职能方向会阻碍沟通和协调，由于不同的职能方向会阻碍沟通和协调，CEOCEO的中的中心任务就是为了企业的整体利益而整合各个业务心任务就是为了企业的整体利益而整合各个业务职能的决策和行动。职能的决策和行动。职能制结构的优点有职能制结构的优点有：（1 1）能够通过集中单一部门内所有某一类型的活能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济。动来实现规模经济。（2 2）组织结构可以通过将关键活动指定为职能部）组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能。门而与战
11、略相关联，从而会提升深入的职能技能。（3 3）由于任务为常规和重复性任务，因而工作效）由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高。率得到提高。（4 4）董事会便于监控各个部门。）董事会便于监控各个部门。 职能制组织结构的缺点是职能制组织结构的缺点是：（1 1）由于对战略重要性的流程进行了过度细分，由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题。在协调不同职能时可能出现问题。（2 2）难以确定各项产品产生的盈亏。）难以确定各项产品产生的盈亏。（3 3）导致职能间发生冲突，而不是出于企业整体）导致职能间发生冲突，而不是出于企业整体利益进行相互合作。利益进行相互合作。（ 4
12、 4）等级层次以及集权化的决策制定机制会放）等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。慢反应速度。 （三）多部门型（三）多部门型多部门型组织结构通常是指以地区、产品或服务多部门型组织结构通常是指以地区、产品或服务项目、用户和生产工序或业务过程的不同来划分项目、用户和生产工序或业务过程的不同来划分的组织形式。在多部门组织结构中，职能业务活的组织形式。在多部门组织结构中，职能业务活动在总公司和各自独立的分部两个层次进行。当动在总公司和各自独立的分部两个层次进行。当组织增长时，需要细分他们的行为来处理可能在组织增长时，需要细分他们的行为来处理可能在生产、地域或业务的方面出现的大量多元化问题。生
13、产、地域或业务的方面出现的大量多元化问题。多部门型结构多部门型结构总部总部总部总部集中的某些部门集中的某些部门集中的某些部门集中的某些部门CEOCEO分分分分部部部部一一一一分分分分部部部部二二二二分分分分部部部部三三三三多部门型的优点是：多部门型的优点是：（1 1）集中关注业务领域；）集中关注业务领域；（2 2）解决了职能合作问题；）解决了职能合作问题；（3 3）可以衡量各部门的业绩；）可以衡量各部门的业绩；（4 4）能培育未来的高级经理。）能培育未来的高级经理。多部门型的缺点是：多部门型的缺点是：（1 1）职能重复，提高了管理费用；）职能重复，提高了管理费用；（2 2）形成了各部门之间的利
14、益冲突；）形成了各部门之间的利益冲突；（3 3）与总部关系出现问题。）与总部关系出现问题。1 1、事业部制、事业部制事业部制是指在公司总部下设立若干个自主经营事业部制是指在公司总部下设立若干个自主经营的业务单元，事业部可以产品、服务、地理区域的业务单元，事业部可以产品、服务、地理区域或企业服务流程来设立，它建立主要是结局职能或企业服务流程来设立，它建立主要是结局职能部门不能解决的分散化和多样化经营的问题。部门不能解决的分散化和多样化经营的问题。各个事业部实际上又是一个含各种职能的完整部各个事业部实际上又是一个含各种职能的完整部门，公司总部为集团充当了银行的角色。门，公司总部为集团充当了银行的角
15、色。各事业部具有以下特征：各事业部具有以下特征：（1 1）具有独立的产品和市场；）具有独立的产品和市场；（2 2）可以实行独立核算；）可以实行独立核算；（3 3）是一个分权单位，具有足够的经营决策权。）是一个分权单位，具有足够的经营决策权。多部门型结构多部门型结构总部总部总部总部集中的财务集中的财务集中的财务集中的财务CEOCEO业务一业务一业务一业务一业务二业务二业务二业务二业务三业务三业务三业务三事业部制有几个显著的优点：事业部制有几个显著的优点：（1 1）考虑了现代所有权的复杂性，帮助最高层领）考虑了现代所有权的复杂性，帮助最高层领导人摆脱日常琐碎事务，把精力放在制定公司战导人摆脱日常琐
16、碎事务，把精力放在制定公司战略和重大决策上；略和重大决策上；（2 2）能分散企业的经营风险，有利于事业部把握）能分散企业的经营风险，有利于事业部把握机场机会，以及对环境和需求的变化作出反应；机场机会，以及对环境和需求的变化作出反应；（3 3）易于调整；）易于调整；（4 4）是组织培养高级管理人员的最好组织形式之）是组织培养高级管理人员的最好组织形式之一。一。事业部制的缺点是：事业部制的缺点是：（1 1）中心控制层太少。）中心控制层太少。（2 2）有限的协调和规模经济。）有限的协调和规模经济。（3 3）除了）除了“股东和银行股东和银行”的角色，几乎没有集团的角色，几乎没有集团的作用。的作用。一般
17、而言，事业部制结构比较适合产品种类较多，一般而言，事业部制结构比较适合产品种类较多，规模大，且下层单位可以使独立的大型企业。规模大，且下层单位可以使独立的大型企业。2 2、混合结构、混合结构混合结构旨在发挥某些职能部门的专长，使这些混合结构旨在发挥某些职能部门的专长，使这些职能部门的作用得到加强。职能部门的作用得到加强。矩阵结构是混合结构的主要形式，是企业或组织矩阵结构是混合结构的主要形式，是企业或组织既需要某些职能领域的技术专长，又需要各部门既需要某些职能领域的技术专长，又需要各部门之间的横向协作。这种结构的主要优点是项目目之间的横向协作。这种结构的主要优点是项目目标明确、加强了部门之间的配
18、合和信息交流、员标明确、加强了部门之间的配合和信息交流、员工可以看到自己的工作成果、增强了企业对市场工可以看到自己的工作成果、增强了企业对市场变化的适应性、提高了人员的效率。变化的适应性、提高了人员的效率。不足之处在于管理费用过高，产品或分布不能完不足之处在于管理费用过高，产品或分布不能完全的控制底下的员工，导致下属受到多头领导，全的控制底下的员工，导致下属受到多头领导，引起管理者之间的冲突，造成决策时间过长。引起管理者之间的冲突，造成决策时间过长。董事长董事长市场营销经理市场营销经理生产员工生产经理财务员工采购经理研发经理财务经理研发员工采购员工市场营销员工B项目经理C项目经理A项目经理生产
19、员工财务员工研发员工采购员工市场营销员工生产员工财务员工研发员工采购员工市场营销员工3 3、H H型结构型结构当企业不断发展时，可能会实施多元化的战略，当企业不断发展时，可能会实施多元化的战略，业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球化竞争业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球化竞争层面上，这时企业就会成立控股企业。层面上，这时企业就会成立控股企业。 H H型结构型结构母公司母公司母公司母公司集中的财务、集中的财务、集中的财务、集中的财务、法律事务、审计法律事务、审计法律事务、审计法律事务、审计CEOCEO控股公司控股公司控股公司控股公司一（一（一（一（100%100%100%100%所有权）所有权
20、）所有权）所有权）控股公控股公控股公控股公司二司二司二司二（大于（大于（大于（大于50%50%50%50%所有所有所有所有权）权）权）权）控股公控股公控股公控股公司三司三司三司三（小于（小于（小于（小于50%50%50%50%所有所有所有所有权）权）权）权）5.2 5.2 企业设计企业设计在执行战略和经营业务的时候，公司必须决定授在执行战略和经营业务的时候，公司必须决定授予每个部门的管理人员多大的权利，特别是职能予每个部门的管理人员多大的权利，特别是职能部门、事业部和流程部门；同样，这些部门的管部门、事业部和流程部门；同样，这些部门的管理人员也必须在工作中给予员工多大的权力。理人员也必须在工作
21、中给予员工多大的权力。一、集权与分权一、集权与分权由高层集中决策，或在管理人员和员工的责任范由高层集中决策，或在管理人员和员工的责任范围内授予他们足够的权力进行分散决策是两个极围内授予他们足够的权力进行分散决策是两个极端的情况。端的情况。1 1、集权决策、集权决策在一个高度集权的组织结构中，高层人员拥有大在一个高度集权的组织结构中，高层人员拥有大部分战略决策权和经营决策权，并严格控制着业部分战略决策权和经营决策权，并严格控制着业务单元领导、部门领导和关键业务单元的管理人务单元领导、部门领导和关键业务单元的管理人员；基层管理人员和普通员工拥有很少的权力。员；基层管理人员和普通员工拥有很少的权力。
22、集权的命令与控制结构模式建立在一个很重要的集权的命令与控制结构模式建立在一个很重要的假定上：普通员工没有时间也没有意向，来引导假定上：普通员工没有时间也没有意向，来引导并适当的控制他们所从事的工作；而且他们也缺并适当的控制他们所从事的工作；而且他们也缺少必要的知识和判断能力，来决定如何用最好的少必要的知识和判断能力，来决定如何用最好的方式完成工作。方式完成工作。集权结构的最大优势在于其决策管理人员的严格集权结构的最大优势在于其决策管理人员的严格控制，特别是当出现问题时，很容易知道谁应该控制，特别是当出现问题时，很容易知道谁应该负责任。负责任。但是集权结构也存在一些重大劣势：等级命令和但是集权结
23、构也存在一些重大劣势：等级命令和控制结构使组织对外界环境变化的反应变得迟钝，控制结构使组织对外界环境变化的反应变得迟钝，因为在检查或同意程序经过各层级管理部门的过因为在检查或同意程序经过各层级管理部门的过程中，耗费了大量时间。程中，耗费了大量时间。公司规模越大，业务经营越分散，授予基层人员公司规模越大，业务经营越分散，授予基层人员的决策权力就应该越多。的决策权力就应该越多。2 2、分权决策、分权决策在一个高度分散的组织里，决策权被分散到组织在一个高度分散的组织里，决策权被分散到组织中消息灵通和有能力及时做出决策的较低层次。中消息灵通和有能力及时做出决策的较低层次。把日常经营和战略执行有关的决策
24、权，授予基层把日常经营和战略执行有关的决策权，授予基层管理人员和员工是基于这样一个假设：能够利用管理人员和员工是基于这样一个假设：能够利用所有员工的综合智力资本的公司，要优于那些单所有员工的综合智力资本的公司，要优于那些单纯利用命令和控制的公司。纯利用命令和控制的公司。基本观点基本观点重要的决策权集中到有经验、专重要的决策权集中到有经验、专业知识和权力的高层人员手中，业知识和权力的高层人员手中，以选择最好的行动以选择最好的行动不能靠普通员工做出正确决策不能靠普通员工做出正确决策主要优势主要优势高层的严格控制保证了可靠性高层的严格控制保证了可靠性主要劣势主要劣势优于存在管理上的官僚主义使行优于存
25、在管理上的官僚主义使行动缓慢动缓慢不能激励基层管理人员和员工的不能激励基层管理人员和员工的责任心责任心不能激励基层管理人员和员工行不能激励基层管理人员和员工行使主动权使主动权基本观点基本观点决策时应下放给最接近、最熟悉决策时应下放给最接近、最熟悉情况的员工，同时，应训练这些情况的员工，同时，应训练这些人使他们具有好的判断力人使他们具有好的判断力整合了所有员工的智力资本的公整合了所有员工的智力资本的公司会战胜依靠命令控制的公司司会战胜依靠命令控制的公司主要优势主要优势鼓励基层管理人员和员工行使主鼓励基层管理人员和员工行使主动权和具有责任感动权和具有责任感鼓励员工的积极主动性和参与鼓励员工的积极主
26、动性和参与激励新思想和创造性思维的产生激励新思想和创造性思维的产生有利于做出快速反应有利于做出快速反应所见管理层次所见管理层次主要劣势主要劣势如果在低层次做错决策时会使组如果在低层次做错决策时会使组织陷入危机织陷入危机阻碍交互部门间的协调阻碍交互部门间的协调二、二、职能型能型结构构对战略略实施的保障施的保障1 1、低成本战略、低成本战略（1 1）生产营运是主要功能）生产营运是主要功能（2 2）强调生产过程优化）强调生产过程优化（3 3）总体结构是机械的、）总体结构是机械的、组织扁平化组织扁平化CEOCEO技术技术营销营销生产生产营运营运财务财务人力人力2 2、差异化战略、差异化战略（1 1）营
27、销是主要功能）营销是主要功能（2 2）强调产品研发）强调产品研发（3 3）总体结构是有机式的）总体结构是有机式的CEOCEO技术技术营销营销生产生产营运营运财务财务人力人力研发研发副总副总营销营销副总副总三、组织形式三、组织形式1 1、机械式系统适用于稳定的环境：、机械式系统适用于稳定的环境：（1 1）将人力视为待管理的资源；）将人力视为待管理的资源；（2 2）具有许多规则和规定；）具有许多规则和规定；（3 3）激励技术多来自外部；）激励技术多来自外部；（4 4）非常重视企业层级的能力，并发展忠诚和服从；）非常重视企业层级的能力，并发展忠诚和服从；（5 5）高度集权化和规范化；）高度集权化和规
28、范化；（6 6）主管在将高层信息传达给下属时具有选择性；）主管在将高层信息传达给下属时具有选择性；（7 7）通过正式的授权和影响来实施权力。）通过正式的授权和影响来实施权力。2 2、有机式系统能更好地对变化作出反应，因此当企业的技术、市场、有机式系统能更好地对变化作出反应，因此当企业的技术、市场定位或任务进入快速变化阶段时，推荐企业采用这一系统。定位或任务进入快速变化阶段时，推荐企业采用这一系统。（1 1）技能、经验和专业知识被视为特有的、最为重要的资源；）技能、经验和专业知识被视为特有的、最为重要的资源；（2 2）以咨询和参与为基础的领导风格是解决问题的常用方法；）以咨询和参与为基础的领导风
29、格是解决问题的常用方法；（3 3）高度重视企业文化，并采用指引和标志的方式而不是采用规则）高度重视企业文化，并采用指引和标志的方式而不是采用规则和规定的方式来强化企业文化；和规定的方式来强化企业文化；（4 4）强调工作成果、企业的生存和成长高于忠诚和服从；）强调工作成果、企业的生存和成长高于忠诚和服从；（5 5）管理风格为参与性管理法；）管理风格为参与性管理法；（6 6）组织结构是分权型的结构；）组织结构是分权型的结构；（7 7）有机式系统更具弹性并更能适应不确定性；）有机式系统更具弹性并更能适应不确定性；（8 8）通过专门技术来实施权力。）通过专门技术来实施权力。四、影响组织结构的因素四、影
30、响组织结构的因素1 1、外部环境、外部环境外部环境给企业带来不确定性，企业需要对此做外部环境给企业带来不确定性，企业需要对此做出部署以及减低其承受的风险。出部署以及减低其承受的风险。一般而言，机械式的组织结构在稳定的外部环境一般而言，机械式的组织结构在稳定的外部环境中运作最有效；有机式组织则与动态的、不确定中运作最有效；有机式组织则与动态的、不确定的外部环境最为匹配。的外部环境最为匹配。2 2、科技条件、科技条件科技是指企业在生产过程中所使用的机械工具、科技是指企业在生产过程中所使用的机械工具、技术知识和操作程序。技术知识和操作程序。从生产技术的复杂程序上来说，企业有三种类型：从生产技术的复杂
31、程序上来说，企业有三种类型：单件生产，即进行定制产品的生产或小批生产者组成，单件生产，即进行定制产品的生产或小批生产者组成，如定制服装。如定制服装。大量生产，包括大批和大量生产，如冰箱和汽车等产大量生产，包括大批和大量生产，如冰箱和汽车等产品。品。连续生产，如炼油和化工之类的连续流程生产。连续生产，如炼油和化工之类的连续流程生产。技术类型和相应的公司结构之间存在较为明显的技术类型和相应的公司结构之间存在较为明显的相关关系，而公司的效益与技术和结构之间适应相关关系，而公司的效益与技术和结构之间适应度密切相关。度密切相关。单件生产单件生产大量生产大量生产连续生产连续生产结构特征结构特征低度的纵向分
32、化低度的纵向分化中度的纵向分化中度的纵向分化高度的纵向分化高度的纵向分化低度的横向分化低度的横向分化高度的横向分化高度的横向分化低度的横向分化低度的横向分化低度的正规化低度的正规化高度的正规化高度的正规化低度的正规化低度的正规化最有效的结构最有效的结构有机式有机式机械式机械式有机式有机式上述技术分类方法由于只限于制造业组织，代表上述技术分类方法由于只限于制造业组织，代表性较差，因此学者把分析扩大到了所有行业组织性较差，因此学者把分析扩大到了所有行业组织中。中。从两个方面考察技术条件：从两个方面考察技术条件：（1 1）任务可变性，生产过程是否会出现诸多的不可预）任务可变性，生产过程是否会出现诸多
33、的不可预料而特殊的情况，即成员在工作中遇到例外情况的数料而特殊的情况，即成员在工作中遇到例外情况的数目。目。（2 2）工作活动的可分析性，工作是否按部就班，依循）工作活动的可分析性，工作是否按部就班，依循固有规则就可完成。固有规则就可完成。任务可变性有两种情况：任务可变性有两种情况：（1 1）常规科技，例外情况少，运营情况简单而重复，）常规科技，例外情况少，运营情况简单而重复，生产过程是按既定程序进行，工作高度常规化，如家生产过程是按既定程序进行，工作高度常规化，如家电、纺织、制衣等。这类企业具有高度形式化和标准电、纺织、制衣等。这类企业具有高度形式化和标准化、中央集权及较低的专业化程度。化、
34、中央集权及较低的专业化程度。（2 2）非常规科技，任务多变，难以预测，如商业研究、）非常规科技，任务多变，难以预测，如商业研究、公共关系、市场策划、咨询等行业。这类企业应该具公共关系、市场策划、咨询等行业。这类企业应该具有一个富有弹性的组织结构，下放权力，提高专业化有一个富有弹性的组织结构，下放权力，提高专业化程度，使其变得更加灵活。程度，使其变得更加灵活。工作可分析性也可分为两种情况：工作可分析性也可分为两种情况：（1 1）确定型问题，使用逻辑推理方法来分析寻找问题）确定型问题，使用逻辑推理方法来分析寻找问题答案，一般可找到问题根源。答案，一般可找到问题根源。（2 2）不确定型问题，没有任何
35、正规的探索方法可使用，）不确定型问题，没有任何正规的探索方法可使用，只能凭借先前经验判断，或通过不断试错来寻找问题只能凭借先前经验判断，或通过不断试错来寻找问题答案。答案。任务可变性任务可变性问题可分析性问题可分析性少量例外少量例外大量例外大量例外确定问题确定问题常规技术常规技术工程技术工程技术不确定问题不确定问题手艺技术手艺技术非常规技术非常规技术（1 1）常规技术，只有少量例外，如钢铁生产、汽）常规技术，只有少量例外，如钢铁生产、汽车行业、石油化工等大量生产过程；车行业、石油化工等大量生产过程；（2 2）工程技术，有大量例外，但可以用理性、系）工程技术，有大量例外，但可以用理性、系统的方法
36、进行处理，如桥梁建筑等行业；统的方法进行处理，如桥梁建筑等行业；（3 3）手艺技术，处理相对复杂，但只有少量例外）手艺技术，处理相对复杂，但只有少量例外问题，如制鞋和家具修补等行业；问题，如制鞋和家具修补等行业；（4 4）非常规技术，有很多例外情况，难以处理，）非常规技术，有很多例外情况，难以处理，如航空航天，咨询等行业。如航空航天，咨询等行业。3 3、组织规模、组织规模不同组织结构适用于不同产业，大规模生产系统不同组织结构适用于不同产业，大规模生产系统和固定的工作方式适合于机械性的组织结构。和固定的工作方式适合于机械性的组织结构。技术创新产业，以及面对快速变化市场的产业最技术创新产业，以及面对快速变化市场的产业最适合有机性的组织结构。适合有机性的组织结构。大规模组织要比小规模组织更趋向于高程度的专大规模组织要比小规模组织更趋向于高程度的专业化和横向及纵向分化，规则条例也较多。业化和横向及纵向分化，规则条例也较多。
