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1、 现场管理与改善术语 u 允收品质水准(AQL) Acceptable Quality Level 允收品质水准是顾客与供货商之间的交易运作模式。 容许供货商在协议的条件下，交付某一限定比率的不良品。 v 问五次为什么(Ask why five times) 一个发掘问题真正原因的常识原则。 w 查核现场(Check gembutsu) 当欲探寻问题的根源时，在现场实地有形的物体加以调查。 x 符合性(Conformance) 用以表示产品或服务能达到相关规格、合约或规则，所要求的一个确定指示或评定。 y 管制图(Control Chart) 为一个具有上下管制界线的图。 在其图上，绘有一系列
2、的样本或样本组统计量的测定值。此图通常绘有一条中心线，用以协助侦测所绘之统计值，有否趋向其中之一条管制界线。 z 成本-Cost 在 QCD 的范畴中，成本一词通常系指成本管理，而非削减成本，成本管理涉及到对各种资源的适度管理，以及消除所有类别的无驮(浪费)。在此种方式下，会降低总成本。 跨功能(部门)管理-Cross-functional management 为达成QCD 跨越部门之间的管理活动。 周期时间-Cycle time 作业员完成加工一个产品的实际耗费时间(参阅产距时间Takt time)。 交期-Delivery 在 QCD 的范畴中，交期一词系指交货时间以及数量，皆要符合顾客
3、的要求。 不按受，不制造，不流出-Dont get it，dont make it，dont send it 在现场里推行的一个常识性口号。 在任何一个QCD 计划中，应将品质是最优先的信念予以实践出来。例如“不要从上制程接受不良品，不要在自己的制程上制造出不良品，以及一旦有不良品制造出来，不可明知故犯地流到下一制程。 uu 失效树分析-Failure Tree Analysis(F T A) 借着确定因果关系及利用树关图，来认定问题的机率，失效树分析是用来分析及事先避免任何安全性及可靠度上的问题。 uv 现场管理的五项金科玉律-Five golden rules of gemba manag
4、ement 一套在现场推行现场改善时 ,最实用的提醒剂。 (1) 当有问题发生时要先去现场 (2) 检查现物 (3) 当场采取暂行处置措施 (4) 发掘真因并排除 (5) 标准化以防止再发 uw 5M-Five Ms 在现场用以管理资源的方法。 这五项资源皆以英文M开头，特地称之为5M-人员(Manpower)，机器(Machine)，材料(Material)，方法(Method)和量测(Measurement)。 ux 5S-Five Ss 是一种为维持良好工厂环境的查核表，为使工作场所更有秩序，效率及纪律。它源自于五个有S 音开头的日文 -Seiri(整理)。 Seiton(整顿)， Se
5、iso(清扫)， Seiketsu(清洁)， Shituke(教养)。套用英文相当之字则为Sort(分类=整理)， Straighten(定位=整顿)， Scrub(刷洗=清扫)， Systematize(制度=清洁)及Standardize(标准=教养)。某些分司则采用为5C 作战。Clear out(清除=整理)，Configure(形迹=整顿)，Clean & check(清洁及检查=清扫)， Conform(遵守=清洁)及 Custom & practice (习惯及实践=教养)。 uy 流线生产-Flow Production 及时生产方式的基本支柱之一，在流线生产里，机器是依据加工
6、的顺序排列。如此，工作物在制程之间的流动，就不会中断或停滞。 uz 失效模式及有效性分析-FMEA 借着分析零组件对最终成品失效模式的影响结果; 失效模式及有效性分析可以用来对一个新产品的作何潜在的设计缺点，做事前预测及消除。 FMEA 也可用来针对新生产设备的役计审查活动(叫做制程FMAA)。 u 现场-Gemba 日文一词意指实地，现在则采用管理上的术语，意义为工作场所，或者称之为产生附加价值的地点。在制造业来说，通常系指工场。 u 现物-Gembutsu 在现场里所发现的有形对象。例如: 工作物，不良品，夹具，工具，及机器。 u 去现场-Go to gemba 现场改善的第一项原则，这是
7、一个提醒剂。不管何时，当异常发生或经理人员欲了解生产作业的现状，他(或她 )应立即去现场，因为现场是所有信息的来源。 vt 海因利奇法则-Heinrichs Law 一项有关于意外事故与伤害的比率法则。海因利奇用下列的比率表示之：重度伤害、轻度伤害、无伤害=1:29:300， 此公式表示： 当你看到一个因意外事故重伤的人，同样的事故可能也造成二十九人的轻微伤害，同时，或许有三百人经历同样的事故，但幸运地没有受到伤害。 vu 危险预知训练-Hiyari （Kiken-yochi training） KYT 系指对预见的危险做事前演练，并且采取预防的措施。 vv 惊吓报告-Hiyari repor
8、t(Scare report) 惊吓报告，是由工人写给上级主管的报告。用以报告会造成品质问题及/和意外事故的不安全状况。 vw 石川(鱼骨)图 -lsikawa(fishbone)diagram 由石川声教授首先发展出来的图表。 用来表示原因(制程)及影响(结果)的关系。 此图系用来确定真因，同时也是解决问题的七种基本手法之一。 vx 国际标准组织9000 系列标准-( ISO 9000 Series standards) 一套关于品质管理及品质保证的国际标准规范。此套规范用以协助公司对品质体系应执行的要件，做好文件的管理，以确保符合产品的规格要求。 vy 自働化-Jidhoka (Auton
9、omation) 每当不良品制造出来时，能使机器自动停止下来的一种装置。 此装置是JIT 导入的要点。 vz 自主研现场改善-Jishuken gemba kaizen 在一九六零年代初期，自主研(自主的JIT 研究小组)首先在丰田集团的公司的现场，开始推JIT 的活动。 v 及时生产方式JIT-(Just-in-time) 藉由在公司内，消除流程间所有各种的无驮(浪费)，并以及时送达货品以符合顾客的要求，来达成产品或服务的最佳品质，成本及交期的一种生产体系。最早是由丰田汽车公司发展出来，亦称为丰田生产体系(Toyota Production System)，精实生产方式(Lean produ
10、ction system)及看板生产方式(Kanban System) v 自主管理-JK (jishu kanri) 自主管理的日文意思为自动自发管理之意。系指工人在其上级管理人员的指导之下，将参与改善活动视为日常工作的一部分。此与品管圈活动有所不同，后者系自原性并由工人依自已的意志进行。 v 改善观念-Kaizen concepts 在推行改善时，所必须了解及关践的主要观念。 (1) 改善与管理。 (2) 改善与结果。 (3) 导守P D C A 循环/循环。 (4) 品质第一。 (5) 用数据说话。 (6) 下一制程就是顾客。 wt 改善事例-(Kaizen Story) 用于组织各层级
11、中的一种解决问题之标准程序。改善事例分为八大步骤： (1) 主题选定。 (2) 现况调查及目标设定。 (3) 资料分析以确定真因。 (4) 对策拟定。 (5) 对策实施。 (6) 效果确认。 (7) 标准化。 (8) 检讨上述过程及未来计划。 wu 改善活动体系-Kaizen systems 欲达成世界级所必须建立的主要活动系。 (1) 全面品质管理(Total Quality Management) (2) 及时生产方式(Just-in-time production system) (3) 全员生产保全(Total Productive Maintenance) (4) 方针展开(Poli
12、cy Deployment) (5) 提案建议制度(Suggestion System) (6) 小集团活动(Small-group activities) wv 看板-Kanban 在及时生产方式中，用以管理批量生产的一种沟通工具。 看板，在日文里系指一种信号板，挂附在生产线某一已知号码的零件或产品上，并指示运送某一已知的数量。当这些数量的零件用完之后，此看板即送回原处，变成生产指示，以再生产。 ww 工数-Kosu 生产作业，可区分为机器的时间和人员的时间，工数系指在一已知的制程中，完成一个产品的加工动作所耗费的人员时间。是将此一制程的工作人数，乘上实际完成此制程的时间，再除以所生产的产品
13、数量，用来衡量作业员的生产力。 工数降低是在现场生产力改善的主要衡量方式之一。 wx 晨集-Morning market 在现场中的每日例行工作，包含在工作之前依据现物原则，检查前一天所做的不良品(现物)，如此才能尽早采取对策。此一包含现场人员的(而非职员)会议，是在早上开工时的第一件事。 wy 无驮-(浪费)Muda 日文一词意指浪费。 当使用在工作场所的管理时，泛指没有附加价值的活动。在现场里,仅有两种型态的活动: 有附加价值和没有附架价值。 在现场改善中，首先致力于消除各种没有附加价值的活动。 消除下列范围的无驮，期使对Q C D 产生重大的改善: 生产过多，库存，不良品，动作。 加工。
14、 等待。 搬运及时间。 无驮的消除即是以低成本，常识性的方法，来求改善的缩影。 wz 无稳-Mura 日文意指不规律或变化性。 w 无理-Muri 日文意指过劳性或困难性。 w| 一个流-One-Piece flow 在及时生产方式里，仅允许每次将一个产品从此制程流到另一制程，使无驮最小化。 w 柏拉图-Pareto chart 将原因从最大影响度，依序排至最小影响度的一种图表工具。 它是依扰柏拉图原理而来，是由品管大师裘兰博士(J。 M。 Juran)订定出来的。 此 80:20 原则，指出80%的结果，是来自于20%的原因所造成。柏拉图为解决问题的基本七手法之一种。 xt PDCA-Pla
15、n-Do-Check-Action 计划执行查核外置，是从事持续改进(改善)所应遵行的基本步骤。 xu 后拉式生产-Pull Production 及时生产方式的基本要件之一，前制程仅补充生产后制程所耗用掉数量的产品。 xv 前推式生产-Push Production 后拉式生产的相反词。 前制程尽其所能生产愈多的产品，欲不顾及后工程实际上的需求数; 并且不管是否有所需求，全部将之送给后制程。 xw 品质保证最佳生产线证书-QA Best-Line Certification 一种厂内的认证制度。 用以证明某一特定生产线，其品质保证的成效达到世界级水准。 xx QCD-(Quality， Co
16、st， Delivery) 品质，成本及交期，被视为管理的首要目标。 当管理能成功达成QCD 的目标时，则顾客的满意及企业的成功，也会随之而来。 xy QCDMS 在现场里，经常将M 士气(Morale)及 S 安全(Safety)加入QCD，做为欲达成的目标。 xz 品质机能展开-QFD (Quality Function Deployment) 一种管理的方法。 首先先确认顾客的需求，然后经由各个阶段对产品展开下去: 设计，工程，生产，销售，及售后服务。 x QS 9000 美国版的ISO 9000 系列。 由三大汽车公司要求施行于其供应厂商。与ISO 9000 系列之一般要求来作说明比较
17、，QS 9000 明定一些额外的要求，特别是对标准及矫正行动，要求持续地改进。 x| 品质-Quality 在 QCD 的范畴理，品质系指送达至顾客的产品或服务的品质。在此状况下，品质是指符合规格和顾客的要求。 广义而言，品质包含产品或服务的设计，生产，交货及售后服务工作的品质。 x 品管圈-QCC(Quality Control Circles) 由一小群员工(十人或以下)组成，以从事品质改善或自行改善的研究团体。品管圈导源自日本，被称为品质管制圈(品管圈)。 品管圈是在工作场所，自原地执行改善活动，持续从事一部分全公司性的相互教育。 品质管制，自我发展及生产力改善的计划。 yt SDCA-
18、Standardize-Do-Check-Action 标准化执行查核处置，是在维持现关时，应当遵行的基本步骤。 yu 同时实现QCD-Simultaneous realization of QCD 最高管理阶层应清楚公司内，所有的阶层都是致力于过成品质，成本及交期之工作任务。最终的目标是QCD能同时实现。 但是，三者之间首先要实现的，仍应以品质为第一优先。 yv 小集团活动-Small-group activity 为解决他们自己作场所的问题，而形成的现场集团活动。 通常由现场的作业员五十人组成集团。 他们的活动大都与品质圈活动类似。 然而小集团活动并不仅限于诸如品质改善。 降低成本，全员生
19、产保全(TPM)和生产力改善，同时也扩及到娱乐性或其它社交性活动。 yw 标准化-Standardization 标准化为现场改善三项基本活动之一，意指将工作的最佳方式予以文件化。 yx 标准作业-Standardized work 人员，机器和材料的最佳组合状况。 标准作业的三要素是产距时间，作业顺序和标准在制品数量。 yy 标准-Standards 工作的最佳方式，即是由管理当局针对分司所有主要的业务，设定一套方针，规则，指示及程序书，作为全员执行其工作的指导，以求获致好的成果。 yz 统计制程管制-Statistical process control (SPC) 应用统计尝上的技巧，以
20、管理控制制程。 有时亦经常与统计品质管制互用。 y 储存室-Store room 在现场用以储存在制品或物品的场所。 储存室与一般的仓库是不相同的，因为在储存室里，仅能保存标准的储存量。 y| 提案建议制度-(Suggestion System) 在日本，提案建议制度，是高度被归属于个人导向改善活动的一种方式。 日本式的提案建议制度，着重于激发员工工作士气，和建设性的参与感，它远甚于欧美对形能的注重以经济上及金钱上的奖劢。 y 产距时间-Takt Time 完成生产一个顾客所订产品的所需时间。 是以总生产时间，除以生产需要数而订定出来的。 zt 3K 日文用来表示在现场里惯见的印象-危险( K
21、iken )，脏污( Kitanai )和劳累(Kitsui)，与此形成直接对比的，是理想的现场，为一个能附加真正价值，以及达成QCD 构想来源的场所。 zu 3M 指无驮(Muda-浪费)，无稳(Mura)和无理(Muri)。这三个字词常用来当做改善的查核点，协助工作人员及管理当局，以确认可供改善的地方。 zv 在现场的3M-Three Ms (3M) in gemba 在现场三个主要需加以管理的资源-人员(Manpower)， 材料(Material)和机器(Machine)。 有时再加上方法(Method)和量测(Measurement)而称为5M。 zw 全员生产保全-TPM ( To
22、tal productive maintenance) 全员生产保全，是意图在机器的整个寿命期内，获取最大设备效率的发挥。 TPM 牵连到所有部门各个层级里的每一个人，它透过小集团和自主活动，激劢员工从事工厂的保全活动。 它包含如下的基本要件: 保全体系之发展，基本的厂房环境维持教育，问题解决技巧，和零故障及现场零意外的活动。由工作人员所做的自主保全，是TPM 的重要支柱之一。 5S 则为TPM 的第一步骤。 zx 全公司品质管制-(TQC) Total Quality Control 为品质而组成的改善活动，包含了公司的每一个人-管理人员和工作人员，以整合总体的力量，致力于每一个层面的改善。
23、 它设想这些活动，最终将获致顾客满意度的提升企业经营的成功。 在日本，使用全面品质管理TQM(Total Quality Management)为名词已相当普遍，现在已取代了TQC 名词。 zy 两天期现场改善-Two-Day gemba kaizen) 在日产汽车公司及其供货商内，实施的现场改善活动。 它是选定某一特定制程，及由内部改善指导老师，工程师和生产线上管理人员组成的小集团，在现场里花费二天时间，利用及时生产方式和其它有关的查核表，以达成改善目标。 zz 价值分析-Value Analysis 一九四七年，由美国奇异电气公司麦尔斯(L。 D。 Miles) 所导入降低成本的方法。 它着眼于上游阶段的产品设计及设计审查，如此能降低材料和零件的成本。 它包含了产品设计，生产工程，品质保证和制造等跨功能 (部门)的合作。 VA 也被当做提升竞争力标竿。 z 价值工程-Value Engineering(VE) 一九五四年，由美国国防部所发展出来，是一种降低成本的方法与运用的方式。在日本VALUE 几乎都被视为相同的目的(参看价值分析)。 z| 目视管理-Visual Management 一种有效的管理方法，它以清晰可见的方式，提供信息及现物给工作者和管理者，以让大家能实时确认异常状况。
