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1、商业实战对策：处理冲突情况商业实战对策：处理冲突情况为什么会产生冲突？造成冲突的根本原因很多，基本上，冲突发生于人们意见分歧或处于困难情况，或当双方对某种情形、某个议题或个人抱持对立态度时，冲突便可能因此产生。当人际冲突造成不利和破坏之前经理人必需认知到解决冲突的需要并在转变成破坏力之前妥善处理分析冲突原因经理人在管理冲突情况前，必须先分析冲突的原因，才能针对问题彻底思考并有效解决。人际冲突可简单区分为二：人际冲突观念的冲突情况的冲突若处理不当可能导致沮丧与愤恨不一定不好有时反而是组织期望现象若能有效地处理可能促进组织的创造力分析冲突原因人际冲突除了简单区分为观念的冲突与情况的冲突之外，还有可
2、能发生在以下状况：对某个情况、议题或个人抱持对立态度，例如不同的意见或性别歧视。对某种道德或实务问题感到不满，例如某位成员每天迟到，造成其它成员负面情绪。团队中成员、部门或单位之间产生嫌隙。冲突可能会被隐藏，例如对某位成员晋升感到愤恨，或对某人的个人习惯动怒。妥善管理冲突的益处不论是哪种型态的冲突，都必须在转变成破坏力之前加以解决，只要妥善管理冲突情形，可以带来以下益处：妥善管理的益处使组织或员工获得更正面的形象改善团队合作改善员工的个人发展对员工产生更佳激励把员工向心力导向工作上未能有效管理的缺点当冲突发生时，如果经理人选择逃避，或未能有效管理冲突情况，反而会造成不利，其缺点包括：缺点一冲突
3、升高，并扩及其它人。缺点二浪费员工心力。缺点三员工心力用错地方，造成生产力降低。缺点四误以为不采取行动处理冲突是最简单的选择，但问题终将变得更难解决。处理冲突前的准备经理人在处理人际冲突情况时，必须有智慧且谨慎地处理，否则将造成不利与破坏，最终可能损失更多时间与金钱。在处理问题前，有几点必须先彻底分析与思考：Step 1 认知冲突情况欲处理冲突情况，必须先找出它。它可能明显，也可能是从一个较不明显或不相关的原因转移而来的冲突（例如某员工和同事起冲突，根本原因是他认为主管对员工持不公平待遇）。处理冲突前的准备Step2监督工作气氛能让你获得早期讯息，在情况变得棘手之前，更迅速且有效率地处理冲突。
4、当你看出可能产生冲突时，尽早采取行动，可以节省你在未来所必须花费的时间及承担的压力。Step 3 研究冲突情况花时间找出导致冲突的真正原因、 谁涉及其中、 冲突造成的实际影响与潜在影响。运用同理心，即从他人的角度与观点来看待冲突状况。处理冲突前的准备Step4计划你的解决方法鼓励涉及冲突者检视他们本身立场背后的利益，试图营造设身处地的交流气氛，使冲突者下次能以更具建设性的方式对待彼此。经理人应该确知自己想达成怎样的结果但记得，当不同迹象出现时应随着情况而调整，才能妥善处理冲突如何处理冲突？处理冲突是个困难的过程，可能会造成较极端的情绪反应，建议使用以下技巧：保持冷静暂停一下不要不经思考地作出直
5、觉反应，还击或挑衅冲突一方或两造，只会导致长期冲突及威吓员工。处理冲突时请先暂停一下，直到冲突者冷静下来，能理性且具建设性地讨论问题。如何处理冲突？避免争吵或逃避花时间了解冲突所产生的问题，切记，让人们感觉有一位善于接受及有兴趣的听众，他们将会更坦白且诚实地表达。人类对冲突的直觉反应，是逃开或正面对抗，这二者都不是有建设性的做法，而且逃避无法解决冲突，且会失去尊重。聆听涉及者的观点更实际的做法肯定的态度，通常是处理冲突的最佳方法，包括：确认所有涉及冲突者的观点与权利。鼓励涉及冲突者，找出导致冲突的原因与解决方法。让涉及冲突者，坦诚表达他们的意见与想法。建议一个对将来具建设性的方法。更实际的做法
6、让涉及冲突的每个人都有发言机会，你若能设法使冲突者坐下来，以交换意见的方式讨论，或许得出一个妥协的解决。切记，你期望得出的解决必须顾及多个目标：帮助建立良好的工作关系。要合法，不歧视，且和组织惯例兼容。兼顾所有涉及冲突者的选择。帮助改善沟通。帮助获得解决之道并信守承诺。更实际的做法找出将来对应的方法，是处理冲突情况最重要的层面：你能找到双方都可以接受的折衷办法吗？检视可能的选择，决定下一步该怎么做若不能，那么需要采取哪些行动以防止冲突再度发生？更重要的是，必须判断冲突形成的原因，是否超出能力所能解决的范围，彻底思考后再行动结语：从冲突中学经验处理冲突情况时，可参考以下守则：该做的事(1) 尽早处理，避免冲突加剧。(2) 避免做出直觉反应。(3) 彻底思考，计划处理的方法。(4) 在尚未了解真相前，不提供己见。(5) 维持肯定态度。不该做的事(1) 不要逃避问题及漠视冲突。(2) 不要针对个人(除非涉及个人问题) 。(3) 不要在尚未评估及了解问题前就介入。(4) 不要对愤怒以牙还牙。(5) 不要在公众面前处理冲突。
