企业管理简课件

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1、企企业业管管理理1第一章第一章管理与企业管理管理与企业管理一、企业一、企业（一）企业特征（一）企业特征直接为社会提供产品和服务直接为社会提供产品和服务生产经营活动的直接目的是生产经营活动的直接目的是追求利润追求利润实行独立核算，自负盈亏，实行独立核算，自负盈亏，拥有经营自主权拥有经营自主权企业必须能以自己的名义进企业必须能以自己的名义进行民事活动，享有民事权利行民事活动，享有民事权利和承担民事义务和承担民事义务须照章纳税须照章纳税企业必须承担社会责任。企业必须承担社会责任。（二）（二）企业的类型企业的类型按经营方向和技术基础划分按经营方向和技术基础划分1、工业企业、工业企业 2、农业企业、农业

2、企业3、运输企业、运输企业4、建筑安装企业、建筑安装企业5、邮电企业、邮电企业6、商业企业、商业企业7、旅游企业、旅游企业8、金融企业、金融企业2按企业的法律形式划分按企业的法律形式划分1 1、个体企业：个体企业：特点：特点：规模小，内部管理简单规模小，内部管理简单优点：优点：建立程序简单；转让自由；经营建立程序简单；转让自由；经营方式灵活；决策迅速；利润独享；方式灵活；决策迅速；利润独享；保密强保密强 缺点：缺点：贷款能力差；生命力弱；难以吸贷款能力差；生命力弱；难以吸引外引外 部优秀员工部优秀员工2 2、合伙制企业：、合伙制企业： 特点：特点：规模小，合作人数较少规模小，合作人数较少优点：

3、优点：筹资能力提高；信誉提高；筹资能力提高；信誉提高；缺点：缺点：当要重新确立合伙关系时程序复当要重新确立合伙关系时程序复杂；重大决策需要所有合伙人同意，杂；重大决策需要所有合伙人同意，造成决策的延误和偏差；合伙人面造成决策的延误和偏差；合伙人面临的风险大；临的风险大；3 3、合作制企业：、合作制企业： 特点：特点：外部人员不能入股；实现按劳分外部人员不能入股；实现按劳分配和按股本分配相结合以及劳动者配和按股本分配相结合以及劳动者和所有者相结合的两个结合和所有者相结合的两个结合 优点：优点：调动职工积极性，增强企业活力，调动职工积极性，增强企业活力，降低成本，提高经济效益降低成本，提高经济效益

4、适用范围：适用范围：城乡小型工商企业及各种服城乡小型工商企业及各种服务性企业务性企业4、无限责任公司：、无限责任公司：由两个或两个以上股东组成，由两个或两个以上股东组成，股东对公司的债务承担连带无限清偿责任的公司。股东对公司的债务承担连带无限清偿责任的公司。特点：特点：人合公司而非资合公司；人合公司而非资合公司；公司盈余的分派分为两个部分；公司盈余的分派分为两个部分；是否具有法人地位，各国规定不一；是否具有法人地位，各国规定不一；高风险，筹资能力有限；高风险，筹资能力有限；5、有限责任公司：、有限责任公司：由两个以上股东共同出资，由两个以上股东共同出资，每个股东以其认缴的出资额对公司行为承担有

5、限每个股东以其认缴的出资额对公司行为承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的企责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的企业法人业法人特点特点：1、不对外公开发行股票；、不对外公开发行股票；2、股东出资不要求等额可以协商确定；、股东出资不要求等额可以协商确定；3、股东的股权证书不可以自由流通；、股东的股权证书不可以自由流通；4、风险低于无限责任公司；、风险低于无限责任公司；5、股东人数设上下限；、股东人数设上下限；优点：优点：设立程序简单；机构设置灵活；设立程序简单；机构设置灵活；缺点：缺点：不可以公开发行股票，筹资规模小不可以公开发行股票，筹资规模小36 6、股份有限公司：、股份有限公

6、司：注册资本由等额股份构成，并通过发行股票（或股权证）筹注册资本由等额股份构成，并通过发行股票（或股权证）筹集资本，公司以其全部资产对公司的债务承担有限责任的企业法人。集资本，公司以其全部资产对公司的债务承担有限责任的企业法人。特点：特点：独立法人；独立法人；股东人数有最低限制；股东人数有最低限制；每股股份金额相等；每股股份金额相等；股票可以上市公开自由转让；股票可以上市公开自由转让；股东承担有限责任；股东承担有限责任；公司帐目必须公开；公司帐目必须公开；所有权与经营权分离；所有权与经营权分离；优点：优点：股东风险低；股东风险低； 筹资能力强，增强市场上的竞争力；筹资能力强，增强市场上的竞争力

7、； 股票易于转让，资本流动性高；股票易于转让，资本流动性高； 对经理人员形成强大压力，鞭策他们；对经理人员形成强大压力，鞭策他们；缺点：缺点：1 1、设立及歇业程序复杂；、设立及歇业程序复杂； 2 2、公司状况要公开，保密性差；、公司状况要公开，保密性差； 3 3、股东仅关心从股票升值中获利，而不关心企业的长远发展；、股东仅关心从股票升值中获利，而不关心企业的长远发展； 4 4、经营权与所有权的分离，产生了一系列委托、经营权与所有权的分离，产生了一系列委托代理关系问题；代理关系问题；4二、管理与企业管理二、管理与企业管理（一）何为管理（一）何为管理-所谓管理，就是按客观规律而合理安排，达到预期

8、的目标，简称所谓管理，就是按客观规律而合理安排，达到预期的目标，简称“合理安排合理安排”管理是一个过程，是让别人与自己一道去实现既定的目标，是一切有组织的集体管理是一个过程，是让别人与自己一道去实现既定的目标，是一切有组织的集体活动所不可缺少的要素。活动所不可缺少的要素。 可以将管理定义为可以将管理定义为: :通过对组织资源的计划、组织、领导和控制，以高效率的方式实通过对组织资源的计划、组织、领导和控制，以高效率的方式实现组织目标的过程现组织目标的过程（二）何为企业管理（二）何为企业管理企业管理：企业管理：企业管理者为保证企业生产经营活动的正常进行，实现企业的既定目企业管理者为保证企业生产经营

9、活动的正常进行，实现企业的既定目标，而对企业的生产经营活动和各种资源进行计划、组织、领导、激励和控制的标，而对企业的生产经营活动和各种资源进行计划、组织、领导、激励和控制的过程过程（三）管理科学的性质（三）管理科学的性质管理科学是社会科学与自然科学交叉的边缘科学；既有社会属性，又有自然属性管理科学是社会科学与自然科学交叉的边缘科学；既有社会属性，又有自然属性管理既是一门科学，又是一门艺术管理既是一门科学，又是一门艺术（四）四）企业管理的任务与内容企业管理的任务与内容1.1.企业管理的任务企业管理的任务 企业管理的任务是有效利用企业资源，提高企业生产经营活动的能力，扩大企企业管理的任务是有效利用

10、企业资源，提高企业生产经营活动的能力，扩大企业技术经济实力，提高经济效益，保证其经营目标的实现。业技术经济实力，提高经济效益，保证其经营目标的实现。企业管理的具体任务企业管理的具体任务 第一，合理组织企业生产经营活动；第一，合理组织企业生产经营活动； 第二，充分利用人、财、物、信息等各种资源，降低消耗，提高效益；第二，充分利用人、财、物、信息等各种资源，降低消耗，提高效益； 第三，促进技术进步，不断提高企业竞争能力；第三，促进技术进步，不断提高企业竞争能力； 第四，开发人力资源，提高企业人员素质；第四，开发人力资源，提高企业人员素质； 第五，协调好企业内外关系，增强企业环境适应性。第五，协调好

11、企业内外关系，增强企业环境适应性。52.企业管理的内容企业管理的内容（1）生产管理。）生产管理。生产管理是对企业生产活动进行的管理，要求充分利用生产管理是对企业生产活动进行的管理，要求充分利用企业内部的一切条件，按预定计划产品生产出来，因企业内部的一切条件，按预定计划产品生产出来，因而生产管理具有内向性。其内容包括生产而生产管理具有内向性。其内容包括生产过程组织、过程组织、劳动组织、生产计划、生产控制、物资管理、设备管劳动组织、生产计划、生产控制、物资管理、设备管理、质量管理理、质量管理等。等。（2）经营管理。）经营管理。经营管理是对企业经营活动进行的管理。经营活动具经营管理是对企业经营活动进

12、行的管理。经营活动具有外向性，其实质是谋求企业外部环境、企业内部条有外向性，其实质是谋求企业外部环境、企业内部条件和企业经营目标三者之间的动态平衡。所以，经营件和企业经营目标三者之间的动态平衡。所以，经营管理是企业管理的重心。经营管理的内容主要包括管理是企业管理的重心。经营管理的内容主要包括经经营环境分析、经营战略、经营决策与计划、技术开发、营环境分析、经营战略、经营决策与计划、技术开发、市场营销、财务管理、人力资源管理市场营销、财务管理、人力资源管理等。等。6第二章第二章 管理概论管理概论王新是一家生产小型机械的装配厂经理。每天王新到达工作岗位时都随身带王新是一家生产小型机械的装配厂经理。每

13、天王新到达工作岗位时都随身带来了一份列出他当天要处理的各种事物的清单。清单上的有些项目是它总部的上来了一份列出他当天要处理的各种事物的清单。清单上的有些项目是它总部的上级电话通知他需要处理的，另一些是他自己在一天多次的现场巡视中发现的或者级电话通知他需要处理的，另一些是他自己在一天多次的现场巡视中发现的或者他手下报告的不正常的情况。他手下报告的不正常的情况。一天，王新与往常一样带着他的清单来到了办公室。他做的第一件事是审查工一天，王新与往常一样带着他的清单来到了办公室。他做的第一件事是审查工厂各班次监督人员呈送上来的作业报告。他的工厂每天厂各班次监督人员呈送上来的作业报告。他的工厂每天24小时

14、连续工作，各班次小时连续工作，各班次的监督人员被要求在当班结束时提交一份报告，说明这班次开展了什么工作，发的监督人员被要求在当班结束时提交一份报告，说明这班次开展了什么工作，发生了什么问题。看完前一天的报告后，王新通常要同他的几位主要下属人员开一生了什么问题。看完前一天的报告后，王新通常要同他的几位主要下属人员开一个早会，会上他们决定对于报告中所反映的各种问题应采取些什么措施。王新在个早会，会上他们决定对于报告中所反映的各种问题应采取些什么措施。王新在白天也参加一些会议，会见来厂的各方面访问者。他们中有些是供应商或潜在供白天也参加一些会议，会见来厂的各方面访问者。他们中有些是供应商或潜在供应商

15、的销售代表，有些则是工厂的客户。此外，有时也有一些来自地方、省、国应商的销售代表，有些则是工厂的客户。此外，有时也有一些来自地方、省、国家政府机构的人员。总部职能管理人员和王新的直接上司也会来厂考察。当陪伴家政府机构的人员。总部职能管理人员和王新的直接上司也会来厂考察。当陪伴这些来访者和他自己的属下人员参观的时候，王新常常会发现一些问题，并将他这些来访者和他自己的属下人员参观的时候，王新常常会发现一些问题，并将他们列入到他那待处理事项的清单中。王新发现自己明显无暇顾及长期计划工作，们列入到他那待处理事项的清单中。王新发现自己明显无暇顾及长期计划工作，而这些活动是他改进工厂的长期生产效率所必须作

16、的。他似乎总是在处理某种危而这些活动是他改进工厂的长期生产效率所必须作的。他似乎总是在处理某种危机，他不知道哪里出了问题。为什么他就不能以一种使自己不这么紧张的方式工机，他不知道哪里出了问题。为什么他就不能以一种使自己不这么紧张的方式工作呢？作呢？答案：按照管理者在组织中所处的地位划分，王新应是一个高层管理者，组织的兴衰答案：按照管理者在组织中所处的地位划分，王新应是一个高层管理者，组织的兴衰存亡取决于他们对环境的分析判断，以及目标的决策和资源运用的决策。按照管存亡取决于他们对环境的分析判断，以及目标的决策和资源运用的决策。按照管理者责任划分，他应属于决策指挥者，他基本职责是负责组织或组织内各

17、层次的理者责任划分，他应属于决策指挥者，他基本职责是负责组织或组织内各层次的全面管理任务，拥有直接调动下级人员，安排各种资源的权利。同时王新是这个全面管理任务，拥有直接调动下级人员，安排各种资源的权利。同时王新是这个工厂的领导者，它应该干领导的事，即完成计划和领导的职能，不能将时间与精工厂的领导者，它应该干领导的事，即完成计划和领导的职能，不能将时间与精力作不必要的消耗。在这个案例里王新应改变去做一个计划者、指挥者和协调者，力作不必要的消耗。在这个案例里王新应改变去做一个计划者、指挥者和协调者，将具体的工作交给其他中层和基层管理者去做。王新应该用大部分时间去处理最将具体的工作交给其他中层和基层

18、管理者去做。王新应该用大部分时间去处理最难办的事情，减少会议，减少不必要的报告文件。难办的事情，减少会议，减少不必要的报告文件。7一、为什么需要管理？一、为什么需要管理？还记得什么是管理吗还记得什么是管理吗通过对组织资源的计划、组织、领导、控制，以高通过对组织资源的计划、组织、领导、控制，以高效率的方式实现组织目标的过程效率的方式实现组织目标的过程开始职业生涯后：两者必据其一开始职业生涯后：两者必据其一管理者：管理者：理解管理过程是培养管理技能理解管理过程是培养管理技能的基础，可以使自己获得成为有效的管理的基础，可以使自己获得成为有效的管理者的系统知识。者的系统知识。被管理者：被管理者：学习管

19、理可以更好地理解上学习管理可以更好地理解上司的行为方式和组织的内部运作方式，适司的行为方式和组织的内部运作方式，适应组织的需要。应组织的需要。8衡量管理好坏的标准衡量管理好坏的标准有效的管理效率效率：投入产出比投入产出比效果效果：目标达成度目标达成度条件：资源有限条件：资源有限目的：满足需求目的：满足需求以比较经济的方法以比较经济的方法做有助于目标实现的事做有助于目标实现的事有效的管理：做好对的事有效的管理：做好对的事怎么做怎么做做什做什么9管理的效率与效果管理的效率与效果管理的作用在于它的有效性，追求效率与效果的统一。管理的作用在于它的有效性，追求效率与效果的统一。效率效率是以较少的代价完成

20、活动，涉及活动的方式。即是以较少的代价完成活动，涉及活动的方式。即正确地做事正确地做事效果效果指目标达成度，涉及活动的结果。即做正确的事指目标达成度，涉及活动的结果。即做正确的事好的管理在于把对的事情做得更好好的管理在于把对的事情做得更好低水平的管理表现在：低水平的管理表现在： 1 1）无效率（某些政府部门的办事程序）无效率（某些政府部门的办事程序）2 2）无效果（某些企业的库存积压产品）无效果（某些企业的库存积压产品）3 3）牺牲效率的效果）牺牲效率的效果10管理的实质人们为了有效地实现目标而采用的一种手段人们为了有效地实现目标而采用的一种手段管理不是目的管理不是目的管理是一种手段管理是一种

21、手段不能为了管理而管理不能为了管理而管理管理效果取决于管理者水平管理效果取决于管理者水平二、管理的基本问题二、管理的基本问题管理的载体管理的载体组织组织管理的主体管理的主体管理者管理者管理的客体管理的客体组织的资源组织的资源被管理者的个体假设被管理者的个体假设11政治法律政治法律科学技术科学技术人文社会人文社会自然环境自然环境经济环境经济环境人人物物权力结构权力结构信息信息目的目的用户用户供应商供应商竞争者竞争者管理机构管理机构 管理的载体管理的载体管理的载体管理的载体组织组织组织组织组织的概念：组织的概念：为实现某一共同目标，经由分工与协作，及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集为实现某一

22、共同目标，经由分工与协作，及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合的系统。合的系统。组织的分类：组织的分类：按组织的性质分：按组织的性质分：经济组织、政治组织、文化组织、群众组织、宗教组织经济组织、政治组织、文化组织、群众组织、宗教组织按组织的形成方式分：按组织的形成方式分：正式组织、非正式组织正式组织、非正式组织组织的基本要素：组织的基本要素：组织内部有五个要素，组织外部有十个要素组织内部有五个要素，组织外部有十个要素12管理者的分类：管理者的分类： 1. 1.按管理者所负责的组织活动范围分类：按管理者所负责的组织活动范围分类： A. A.直线管理者直线管理者 B. B.职能管理者职能管理

23、者 2. 2.按管理者在组织中所处的层次分类按管理者在组织中所处的层次分类 A. A.高层管理人员高层管理人员 决策性工作决策性工作 B. B.中层管理人员中层管理人员 执行性工作执行性工作 C. C.基层管理人员基层管理人员 作业性工作作业性工作 3. 3.按管理工作的性质与领域划分按管理工作的性质与领域划分 综合管理者；职能管理者综合管理者；职能管理者按管理者层次分按管理者层次分类类高层管理者：高层管理者：负负责制定企业的现责制定企业的现行政策，并计划行政策，并计划未来的发展方向未来的发展方向中层管理者：执中层管理者：执行企业组织政策，行企业组织政策，指挥一线管理人指挥一线管理人员或操作人

24、员工员或操作人员工作作第一线管理者第一线管理者（督导人员）：（督导人员）：一般只限于督导一般只限于督导操作人员的工作，操作人员的工作，不会指挥其他管不会指挥其他管理人员理人员13基本素质基本素质含含 义义内内 容容政治与文化政治与文化素质素质指管理者的政治思想指管理者的政治思想修养水平和文化基础修养水平和文化基础政治坚定性、敏感性；事政治坚定性、敏感性；事业心、责任感；思想境界业心、责任感；思想境界与品德情操与品德情操基本业务素基本业务素质质指管理者在所从事工指管理者在所从事工作领域内的知识与能作领域内的知识与能力力一般业务素质和专门业务一般业务素质和专门业务素质素质身心素质身心素质指管理者本

25、人的身体指管理者本人的身体状况与心理条件状况与心理条件健康的身体；坚强的意志；健康的身体；坚强的意志；开朗、乐观的性格；广泛开朗、乐观的性格；广泛而健康的兴趣等而健康的兴趣等管理者的素质管理者的素质是指管理者的与管理相关的内在基本属性与质量。管理是指管理者的与管理相关的内在基本属性与质量。管理者的素质主要表现为品德、知识、能力与身心条件。者的素质主要表现为品德、知识、能力与身心条件。14管理者的技能 基 本技 能含 义内 容技 术技 能指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力专业知识、经验；技术、技巧；程序、方法、操作与工具运用熟练程度人 际技 能指管理者处理人事关系的技能观察

26、人，理解人，掌握人的心理规律的能力；人际交往，融洽相处，与人沟通的能力；了解并满足下属需要，进行有效激励的能力；善于团结他人，增强向心力、凝聚力的能力等概念技 能（构想技能）指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对全局性的、战略性的、长远性的重大问题处理与决断的能力；对突发性紧急处境的应变能力等。其核心是一种观察力和思维力15管理层次与管理技能管理层次与管理技能 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 人际关系技能概念性技能概念性技能技术性技能16被管理者的个体假设被管理者的个体假设被管理者的个体假设被管理者的个体假设“经济人经济人”假设

27、认为人的一切行为都是为了假设认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的经济利益；相应采取重最大限度满足自己的经济利益；相应采取重视物质刺激，实行严格监督控制的方式。视物质刺激，实行严格监督控制的方式。“社社会会人人”假假设设认认为为人人有有强强烈烈的的社社会会心心理理需需要要，职职工工的的“士士气气”是是提提高高生生产产率率最最重重要要的的因因素素；采采取取重重视视人人际际关关系系，鼓鼓励励职职工工参参与与的的方式。方式。“自自我我实实现现人人”假假设设认认为为人人特特别别重重视视自自身身社社会会价价值值，以以自自我我实实现现为为最最高高价价值值；采采取取鼓鼓励励贡献，自我控制方式。贡献，自我

28、控制方式。“复杂人复杂人”假设认为人的需要是多种多样的，假设认为人的需要是多种多样的，其行为会因时、因地、因条件而异；相应采其行为会因时、因地、因条件而异；相应采取系统、权变管理方式。取系统、权变管理方式。管理的客体管理的客体管理的客体管理的客体组织资源组织资源组织资源组织资源人力资源人力资源财力资源财力资源物质资源物质资源信息资源信息资源关系资源关系资源时间资源时间资源经济人假设经济人假设X理论理论社会人假设社会人假设自我实现人假设自我实现人假设Y理论理论复杂人假设复杂人假设权变理论权变理论17三、管理的基本职能三、管理的基本职能管理职能即管理的职责和权限。管理职能即管理的职责和权限。基基本

29、本职职能能组组织织生生产产力力维维护护生生产产关关系系具具体体职职能能组织组织指挥领导指挥领导计划：计划：首要职能首要职能控制：使实践活动符合于计划控制：使实践活动符合于计划管理职能是互相渗透并融和为一的。管理职能是互相渗透并融和为一的。管理工作是各个职能活动周而复始的循环。管理工作是各个职能活动周而复始的循环。18管理层次与每种职能的时间分布管理层次与每种职能的时间分布组织组织24%计划计划15%领导领导51%控制控制10%基层管理者基层管理者中层管理者中层管理者高层管理者高层管理者控制控制13%计划计划18%组织组织33%领导领导36%计划计划28%组织组织36%领导领导22%控制控制14

30、%19案例：忙碌的生产部长案例：忙碌的生产部长金星公司是一家生产住宅建筑用品的企业。王雷是该厂的生产部长，他金星公司是一家生产住宅建筑用品的企业。王雷是该厂的生产部长，他的直接上级是公司总经理。张立是装配车间的主任，归王雷领导。张立手的直接上级是公司总经理。张立是装配车间的主任，归王雷领导。张立手下有下有7名工人负责装配住宅中的各种用锁。名工人负责装配住宅中的各种用锁。一天，总经理打电话对王雷说一天，总经理打电话对王雷说:“我们收到好几次客户投诉，说我们的锁我们收到好几次客户投诉，说我们的锁装配得不好。装配得不好。”王雷很快作了调查，向总经理汇报说王雷很快作了调查，向总经理汇报说:“那些蹩脚的

31、锁的装那些蹩脚的锁的装配，没有我的责任。那是装配车间主任张立的失职，他没有去检查手下的配，没有我的责任。那是装配车间主任张立的失职，他没有去检查手下的工人是否按正确的装配程序工作。工人是否按正确的装配程序工作。”王雷同时向总经理汇报了他在这个星期所做的几件重要的工作：王雷同时向总经理汇报了他在这个星期所做的几件重要的工作：A对工对工厂的下半年生产进度与人员使用作了初步安排；且在装卸码头指导搬运工厂的下半年生产进度与人员使用作了初步安排；且在装卸码头指导搬运工人们使用一台新买的起重机；人们使用一台新买的起重机；C对一位求职者进行面试，填补厂里质量对一位求职者进行面试，填补厂里质量管理职位的空缺；

32、管理职位的空缺；D包装生产线上一位操作工去看病，他顶班在生产线包装生产线上一位操作工去看病，他顶班在生产线上干了大半天；上干了大半天；E将生产系统中有关人员间的关系作了一点调整将生产系统中有关人员间的关系作了一点调整,让工程让工程师们以后直接向工厂的总监汇报工作，不必再通过总工程师。师们以后直接向工厂的总监汇报工作，不必再通过总工程师。那天从总经理那里汇报回来，王雷抓紧时间办妥了事：一是与工会处理那天从总经理那里汇报回来，王雷抓紧时间办妥了事：一是与工会处理了一桩劳资纠纷；二是向厂里的基层管理人员解释了在工伤赔偿政策上打了一桩劳资纠纷；二是向厂里的基层管理人员解释了在工伤赔偿政策上打算作哪些改

33、动；三是同销售部经理讨论了产品的更新换代问题；再是打电算作哪些改动；三是同销售部经理讨论了产品的更新换代问题；再是打电话给一家供应厂商，告诉他们有一台关键的加工机器坏了，无法修理，请话给一家供应厂商，告诉他们有一台关键的加工机器坏了，无法修理，请他们速来换一台；最后还考虑了如何改进厂里的制造工艺。待办完这些事，他们速来换一台；最后还考虑了如何改进厂里的制造工艺。待办完这些事，他一看表才知早巳过了下班的时间。他一看表才知早巳过了下班的时间。20根据案例所提供的情况，请回答下列问题：根据案例所提供的情况，请回答下列问题：1王雷和张立分别是这家企业哪一层次的管理人员王雷和张立分别是这家企业哪一层次的

34、管理人员?(B)A高层和中层的高层和中层的B.中层和基层的中层和基层的C高层和基层的高层和基层的D都是中层的都是中层的2关于锁的装配不善问题，公司总经理应该首先责成谁负起最终责任关于锁的装配不善问题，公司总经理应该首先责成谁负起最终责任?这依据的是什这依据的是什么原则么原则?(C)A装配车间主任，监督职责明确原则装配车间主任，监督职责明确原则B装配车间的工人们，执行职责明确原则装配车间的工人们，执行职责明确原则C生产部长，责任的不可下授原则生产部长，责任的不可下授原则D依据责权对等原则，没人该对此负责依据责权对等原则，没人该对此负责3王雷向总经理汇报说他这星期做了几件重要的工作，请在下列空格里

35、依次写下这些王雷向总经理汇报说他这星期做了几件重要的工作，请在下列空格里依次写下这些工作所体现的活动或职能性质：工作所体现的活动或职能性质：A.B.C.D.-E.（答案（答案A计划计划B领导领导C组组织织D非管理工作非管理工作E组织）组织）4劳资纠纷的处理和工伤赔偿政策的解释都共同需要何种管理技能劳资纠纷的处理和工伤赔偿政策的解释都共同需要何种管理技能?(A)A人际技能人际技能B技术技能技术技能C概念技能概念技能D.根本不需要管理方面的技能根本不需要管理方面的技能5产品更新换代和制造工艺改进都对管理工作的职能和技能有些什么要求产品更新换代和制造工艺改进都对管理工作的职能和技能有些什么要求?(D

36、)A它们都是技术方面的问题，与管理工作无关它们都是技术方面的问题，与管理工作无关B它们都涉及到管理中的决策职能，所以只要具备概念技能就可做好该类工作它们都涉及到管理中的决策职能，所以只要具备概念技能就可做好该类工作C它们是纯粹技术领域的业务决策，做好该项决策需要有一定的管理技能，但主要限它们是纯粹技术领域的业务决策，做好该项决策需要有一定的管理技能，但主要限于技术技能方面于技术技能方面D技术领域的决策是一项富有挑战性的工作，要求同时具备概念技能和技术技能，有技术领域的决策是一项富有挑战性的工作，要求同时具备概念技能和技术技能，有时还需人际技能时还需人际技能6打电话请供应厂商来换一台同目前用坏的

37、机器一样的设备，这是设备简单替换问题，打电话请供应厂商来换一台同目前用坏的机器一样的设备，这是设备简单替换问题，需要的管理技能主要是需要的管理技能主要是(B)。A.概念技能和技术技能概念技能和技术技能B.人际技能和技术技能人际技能和技术技能C技术技能技术技能D人际技能和概念技人际技能和概念技能能21四、企业管理科学的发展四、企业管理科学的发展第一阶段：早期管理思想，第一阶段：早期管理思想，19世纪以前；世纪以前；第二阶段：古典管理思想，第二阶段：古典管理思想，19世纪末到世纪末到1930年间，以泰勒，法约尔等为代表；年间，以泰勒，法约尔等为代表；第三阶段：中期管理思想，第三阶段：中期管理思想，

38、1930年年1945年，以梅奥，巴纳德等为代表；年，以梅奥，巴纳德等为代表；第四阶段：现代管理思想，第四阶段：现代管理思想，1945至今，出现了一系列的管理学派，每一学派都有自己的代至今，出现了一系列的管理学派，每一学派都有自己的代表人物。表人物。（一）（一）早期管理思想早期管理思想中国传统管理中国传统管理春秋战国：孙武，孙子兵法春秋战国：孙武，孙子兵法战国时期：周礼战国时期：周礼领导艺术和经济管理思想的著作：墨子、老子、齐民要素、天工开物等。领导艺术和经济管理思想的著作：墨子、老子、齐民要素、天工开物等。中国传统管理思想主要的主要原则：顺中国传统管理思想主要的主要原则：顺“道道”；重人；人和

39、；守信；利器；求实；对策；重人；人和；守信；利器；求实；对策；法治。法治。西方传统的管理思想西方传统的管理思想古巴比伦人、古埃及人、古罗马人在这方面都有重要贡献，古巴比伦人、古埃及人、古罗马人在这方面都有重要贡献，18世纪世纪60年代开始的工业革命，不少对管理理论的建立和发展有重大影响的管理实践和年代开始的工业革命，不少对管理理论的建立和发展有重大影响的管理实践和思想应运而生。其中最为著名的是亚当思想应运而生。其中最为著名的是亚当斯密的劳动分工观点和经济人观点。斯密的劳动分工观点和经济人观点。早期的管理思想大多停留在经验阶段，没有形早期的管理思想大多停留在经验阶段，没有形成一个完整的理论体系成

40、一个完整的理论体系22（二）古典管理理论（二）古典管理理论背景：背景：19世纪末期，工业革命，家庭手工制逐渐被工厂制代替，机器大生世纪末期，工业革命，家庭手工制逐渐被工厂制代替，机器大生产和工厂制度的普遍出现，对社会经济发展产生重大影响。随着工产和工厂制度的普遍出现，对社会经济发展产生重大影响。随着工业革命和机器大生产的发展，工厂及公司的管理越来越突出，许多业革命和机器大生产的发展，工厂及公司的管理越来越突出，许多理论家，特别是经济学家，其中的著作越来越多的涉及管理的方面，理论家，特别是经济学家，其中的著作越来越多的涉及管理的方面，许多实践者（主要是厂长，经理）则重点总结自己的管理经验，共许多

41、实践者（主要是厂长，经理）则重点总结自己的管理经验，共同探讨管理的问题，为即将出现的管理运动打下基础同探讨管理的问题，为即将出现的管理运动打下基础.代表人物代表人物：泰罗泰罗法约尔法约尔韦伯韦伯科学管理科学管理组织管理组织管理科层制科层制231 1、里克、里克. .泰罗泰罗(F.W.Taylor)(F.W.Taylor)美国人美国人-“-“科学管理之父科学管理之父”高中毕业后因高度近视没有考上大学，高中毕业后因高度近视没有考上大学，18751875年在费城一家小机械厂做学徒；年在费城一家小机械厂做学徒；18781878年年-1890-1890年在米德维尔钢铁厂做机械工人，并读夜校年在米德维尔钢

42、铁厂做机械工人，并读夜校-当工头当工头-机械工程师机械工程师-总工程总工程师。师。 ( (发现劳资矛盾发现劳资矛盾) )18911891独立开业从事工厂企业管理咨询工作。独立开业从事工厂企业管理咨询工作。19111911年发表科年发表科学管理原理著作。学管理原理著作。泰罗的主要思想泰罗的主要思想劳动方法的标准化劳动方法的标准化工时研究与工作定额工时研究与工作定额科学挑选与培训工人科学挑选与培训工人实行差别计件工资制实行差别计件工资制管理管理职能与作能与作业职能分离能分离 实行实行“例外原则例外原则”强调科学管理的核心是强调科学管理的核心是“一场彻底的心理革命一场彻底的心理革命”2 2法约尔与管

43、理过程理论法约尔与管理过程理论法法约约尔尔(18411925)(18411925)，法法国国人人，长长期期担担任任一一家家大大型型矿矿业业公公司司的的总总经经理理。他他是是一一位位概概括括和和阐阐述述一一般般管管理理理理论论的的先先驱驱者者，被被后后人人称称为为“管管理理过过程程理理论论之之父父”。19161916年年，法法约约尔发表了尔发表了工业管理和一般管理工业管理和一般管理一书。他重点研究整个企业的组织与管理。一书。他重点研究整个企业的组织与管理。法约尔的主要管理思想与贡献法约尔的主要管理思想与贡献企业经营活动有六项不同活动，称为六大经营职能。企业经营活动有六项不同活动，称为六大经营职能

44、。 即：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。即：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。最早提出管理的五要素即五职能。即计划、组织、指挥、协调和控制。最早提出管理的五要素即五职能。即计划、组织、指挥、协调和控制。系统地总结了企业管理的系统地总结了企业管理的1414项原则。项原则。 这这这这些些些些原原原原则则则则是是是是：工工作作分分工工；职职权权；纪纪律律；统统一一指指挥挥；统统一一领领导导；个个人人利利益益服服从从整整体体利利益；报酬合理；集权与分权；等级链；秩序；公平；人员的稳定性；首创精神。益；报酬合理；集权与分权；等级链；秩序；公平；人员的

45、稳定性；首创精神。倡导管理教育倡导管理教育243 3韦伯与理想行政组织体系韦伯与理想行政组织体系韦韦伯伯(18641920)(18641920)，德德国国著著名名社社会会学学家家。对对社社会会学学、宗宗教教学学、经经济济学学和和政政治治学学有有广广泛泛的的兴兴趣趣，并并发发表表过过著著作作社社会会和和经经济济理理论论，书书中中提提出出了了理想行政组织体系理论，由此被人们称为理想行政组织体系理论，由此被人们称为“组织理论之父组织理论之父”。 韦伯认为，理想的行政性组织应当以合理韦伯认为，理想的行政性组织应当以合理合法权力为基础，不是以个合法权力为基础，不是以个人或世袭地位为基础。合理人或世袭地位

46、为基础。合理合法权力是一种按职位等级合理分配，合法权力是一种按职位等级合理分配，经规章制度明确规定并有能力胜任其职的人，依靠合法手段而行使的权经规章制度明确规定并有能力胜任其职的人，依靠合法手段而行使的权力，统称为职权。以这种权力作为基础，韦伯设计出了具有以下特征的力，统称为职权。以这种权力作为基础，韦伯设计出了具有以下特征的组织系统：组织系统：组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权。组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权。 组织的结构是一层层控制的体系。在组织内，按照地位的高低组织的结构是一层层控制的体系。在组织内，按照地位的高低, ,规定成员规定成员间命令与服从的关系。间命

47、令与服从的关系。人与工作的关系。成员间的关系只有对事的关系而无对人的关系。人与工作的关系。成员间的关系只有对事的关系而无对人的关系。成员的选用与保障。每一职位根据其资格限制（资历或学历），按自由契成员的选用与保障。每一职位根据其资格限制（资历或学历），按自由契约原则，经公开考试合格予以使用，务求人尽其才。约原则，经公开考试合格予以使用，务求人尽其才。 专业分工与技术训练。对成员进行合理分工并明确每人的工作范围及权专业分工与技术训练。对成员进行合理分工并明确每人的工作范围及权责，然后通过技术培训来提高工作效率。责，然后通过技术培训来提高工作效率。 成员的工资及升迁。按职位支付薪金，并建立奖惩与升

48、迁制度，使成员成员的工资及升迁。按职位支付薪金，并建立奖惩与升迁制度，使成员安心工作，培养其事业心安心工作，培养其事业心。25（三）中期管理思想（三）中期管理思想“霍桑试验霍桑试验”与梅奥与梅奥 梅奥(18801949)(18801949)，美美国国人人，是是美美国国哈哈佛佛大大学学的的心心理理学学教教授授。19271927年年，梅梅奥奥应应邀邀参参加加并并指指导导在在芝芝加加哥哥西西方方电电气气公公司司霍霍桑桑工工厂厂进进行行有有关关科科学学管管理理的的试试验验，研研究究工工作作环环境境、物物质质条条件件与与劳劳动动生生产产率率的的关关系系，通通常常称称“霍霍桑桑试试验验”。试试验验结结果果

49、表表明明，生生产产率率提提高高的的原原因因不不在在于于工工作作条条件件的的变变化化，而而在在于于人人的的因因素素；生生产产不不仅仅受受物物理理、生理因素的影响，而却受社会环境、社会心理因素的影响。生理因素的影响，而却受社会环境、社会心理因素的影响。梅奥的人际关系理论的主要观点梅奥的人际关系理论的主要观点梅梅奥奥认认为为企企业业中中的的人人首首先先是是“社社会会人人”，即即人人是是社社会会动动物物，而而不不是是早期科学管理理论所描述的早期科学管理理论所描述的“经济人经济人”。生生产产效效率率主主要要取取决决于于职职工工的的工工作作态态度度和和人人们们的的相相互互关关系系。工工人人的的“士气士气”

50、是调动人积极性的关键因素。是调动人积极性的关键因素。重视重视“非正式组织非正式组织”的存在和作用。的存在和作用。26（四）现代管理理论（四）现代管理理论现代管理理论发展的脉络。现代管理理论发展的脉络。 现现代代管管理理理理论论产产生生与与发发展展的的基基本本脉脉络络：管管理理理理论论的的分分散散化化。进进入入5050年年代代以以后后，管管理理理理论论出出现现了了一一种种分分散散化化的的趋趋势势，形形成成了了诸诸多多的的学学派派，被被称称之之为为管管理理理理论论的的“热热带带的的丛丛林林”。管管理理理理论论的的集集中中化化趋趋势势。进进入入6060年年代代后后，管管理理理理论论的的研研究究又又出

51、出现现一一种种集集中中化化的的趋趋势势，学学者者们们先先提提出出系系统统管管理理理理论论，力力求求建建立立统统一一的的管管理理理理论论；后后来来又又提提出出更加灵活地适应环境变化的权变管理理论。更加灵活地适应环境变化的权变管理理论。 1 1、管理科学的分散化、管理科学的分散化（1 1）管理科学）管理科学管理科学是泰罗科学管理理论的继续和发展。管理科学是泰罗科学管理理论的继续和发展。他们都是致力于在企业管理中，摒弃他们都是致力于在企业管理中，摒弃凭经验、凭直觉的传统管理，探索科学有效的工作方法和最优方案，以达到最高的凭经验、凭直觉的传统管理，探索科学有效的工作方法和最优方案，以达到最高的工作效率

52、。管理科学，作为一个学派，是指把现代自然科学和技术科学的最新成果工作效率。管理科学，作为一个学派，是指把现代自然科学和技术科学的最新成果广泛地应用于管理中来，建立一系列新的组织管理方法和现代管理技术的管理理论广泛地应用于管理中来，建立一系列新的组织管理方法和现代管理技术的管理理论体系。体系。管管理理科科学学的的特特点点。它它强强调调以以运运筹筹学学、系系统统工工程程、电电子子技技术术等等科科学学技技术术手手段段解解决决管管理理问问题题，着着重重于于定定量量研研究究，力力图图利利用用科科学学技技术术工工具具，为为管管理理决决策策寻寻得得一一个个有有效效的的数数量量解。解。管理科学理论的主要观点有

53、：管理科学理论的主要观点有：管理科学的核心就是寻求决策的科学化。管理科学的核心就是寻求决策的科学化。注注重重定定量量分分析析，在在管管理理决决策策中中广广泛泛应应用用数数学学工工具具和和数数量量模模型型，认认为为决决策策的的过过程程就就是是建建立和运用数学模型的过程。立和运用数学模型的过程。广泛使用电子计算机。广泛使用电子计算机。27（2 2）管理理论的热带丛林）管理理论的热带丛林学派名称学派名称代表人物代表代表人物代表作作主主 要要 观观 点点管理过程管理过程或称管理或称管理程序程序哈罗德哈罗德孔茨西孔茨西里尔里尔奥唐奈奥唐奈管理学（两管理学（两人合著）人合著）认认为为任任何何组组织织尽尽管

54、管它它们们的的性性质质不不同同，一一般般有有计计划划、组组织织和和控控制制职职能能。(2)(2)认认为为可可以以将将这这些些职职能能逐逐一一地地进进行行分分析析，归归纳纳出出若若干干原原则则作作为为指指导导，以以便便于于更更好好地地提提高高组组织织效效力力，达达到到组组织织目目标标。(3)(3)这这个个学学派派提提供供了了一一个个分分析析研研究究管管理理的的思思想想构构架架，主主张张按按职职能能分分析析、研研究究、阐阐明明管管理理理理论论。一一些些新新的的管管理理概概念念和和管管理理技技术术均均可可容容纳纳在在计计划划、组组织织及及控控制制等等职职能能之中之中经验学派经验学派戴尔伟大的组戴尔伟

55、大的组织者德鲁克织者德鲁克有效的管理者有效的管理者主主要要从从管管理理者者的的实实际际管管理理经经验验方方面面来来研研究究管管理理，认认为为成成功功的的组组织织管管理理者者的的经经验验是是最最值值得得借借鉴鉴的的。他他们们通通过过分分析析一一大大批批组组织织或或管管理理者者成成功功或或失失败败的的实实例例，研研究究在在类类似似情情况况下下，如如何何采采用用有有效效的的策策略略和和方方法法来来达达到到改改良良的的目目标标。通通过过分分析析总总结结，加加以以概概括括，找找出出他他们们成成功功经经验验中中具具有有共共性性的的东东西西，然然后后使使其其系系统统化化，理理论论化化，以以建建立立一一套套完

56、完整整的的理理论论和和技技术术体体系系人类行为人类行为马斯洛、赫兹伯马斯洛、赫兹伯格、麦格雷戈格、麦格雷戈主张在管理中，应注重研究人的因素，研究人与人之间的关系，以有效调动人的积主张在管理中，应注重研究人的因素，研究人与人之间的关系，以有效调动人的积极性极性社会系学社会系学派派巴纳德巴纳德其主要观点为：其主要观点为：(1)(1)组织是一个协作系统。组织是一个协作系统。 (2) (2)组织存在需要明确的目标、协作意愿组织存在需要明确的目标、协作意愿和意见交流三个基本要素。和意见交流三个基本要素。 (3) (3)组织效力与组织效率是组织发展的两项重要原则。组织效力与组织效率是组织发展的两项重要原则

57、。(4)(4)管管理者的权威来自下级的认可理者的权威来自下级的认可决策理论决策理论学派学派赫伯特赫伯特西蒙西蒙管理决策新学管理决策新学科科(1)(1)西西蒙蒙认认为为“管管理理就就是是决决策策”。他他强强调调决决策策行行为为贯贯穿穿于于整整个个管管理理过过程程之之中中。(2) (2) 西西蒙蒙对对于于决决策策的的程程序序、准准则则、类类型型及及其其决决策策技技术术等等作作了了科科学学的的分分析析，提提出出在在决决策策中中应应用用“令令人人满满意意”的的准准则则代代替替“最最佳佳化化”准准则则。强强调调不不仅仅要要注注意意在在决决策策中中应应用用定定量量方方法法、计计算技术等新的科学方法算技术等

58、新的科学方法数理学派数理学派泰罗甘特吉尔布泰罗甘特吉尔布雷斯夫妇雷斯夫妇他他们们注注重重量量化化分分析析，强强调调应应用用数数学学模模型型解解决决管管理理决决策策问问题题，以以寻寻求求决决策策的的科科学学化化与与精确化精确化282 2、管理理论的集中化趋势（、管理理论的集中化趋势（1 1）系统管理理论）系统管理理论系统管理学派盛行于系统管理学派盛行于2020世纪世纪6060年代。代表人物为美国管理学者卡斯特、年代。代表人物为美国管理学者卡斯特、罗森茨韦克和约翰逊。卡斯特的代表作为系统理论和管理。系统管罗森茨韦克和约翰逊。卡斯特的代表作为系统理论和管理。系统管理学说的基础是普通系统论理学说的基础

59、是普通系统论系统论的主要思想是：系统论的主要思想是： 系统是由相互联系的要素构成的系统是由相互联系的要素构成的 系统的整体性系统的整体性 系统的等级性系统的等级性卡斯特等人的系统学说卡斯特等人的系统学说系统哲学：系统哲学：强调系统是一种有组织的或综合的整体，强调各个组成部分强调系统是一种有组织的或综合的整体，强调各个组成部分之间的关系。之间的关系。系统管理：系统管理：把企业作为一个系统进行设计与经营，使企业的各部分、各把企业作为一个系统进行设计与经营，使企业的各部分、各种资源，按照系统的要求进行组织的运行。种资源，按照系统的要求进行组织的运行。系统分析：系统分析：确定有关变量，分析和综合各种因

60、素，确定最有的解决方法确定有关变量，分析和综合各种因素，确定最有的解决方法和行动计划。和行动计划。29（2 2）权变管理理论）权变管理理论卢桑斯的权变管理学说卢桑斯的权变管理学说 基本思路是：先确定有关的环境条件，然后根据权变关系的理论，基本思路是：先确定有关的环境条件，然后根据权变关系的理论，求得与之相应的管理观念和技术，以最有效地实现管理目标。他提出一求得与之相应的管理观念和技术，以最有效地实现管理目标。他提出一个观念性的结构，并用矩阵图来加以表示。这一结构由环境、管理观念个观念性的结构，并用矩阵图来加以表示。这一结构由环境、管理观念与技术、它们两者之间的权变关系等三部分组成。与技术、它们

61、两者之间的权变关系等三部分组成。 观念性的结构由三部分组成观念性的结构由三部分组成环境。环境。环境通常为自变量。环境通常为自变量。管理观念与技术。管理观念与技术。这是观念结构中的自变量。把所有管理理论划分为四这是观念结构中的自变量。把所有管理理论划分为四种学说：过程学说、计量学说、行为学说和系统学说。种学说：过程学说、计量学说、行为学说和系统学说。权变关系权变关系。权变关系是指环境变量与管理变量之间存在的函数关系。即：。权变关系是指环境变量与管理变量之间存在的函数关系。即：如果环境条件一定，那么就必须采用与之相适应的管理原理、方法和技如果环境条件一定，那么就必须采用与之相适应的管理原理、方法和

62、技术，以有效实现企业目标。术，以有效实现企业目标。30【案例应用案例应用】联合邮包服务公司（联合邮包服务公司（UPSUPS）的科学管理）的科学管理 联合邮包服务公司（联合邮包服务公司（UPSUPS）雇用了）雇用了1515万名员工，平均每天将万名员工，平均每天将900900万个包裹发送到万个包裹发送到美国各地和世界美国各地和世界180180多个国家和地区。他们的宗旨是：在邮运业中办理最快捷的多个国家和地区。他们的宗旨是：在邮运业中办理最快捷的运送。运送。UPSUPS的管理者系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。的管理者系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。 UPS

63、 UPS的工的工业工程工程师们对每一位司机的行每一位司机的行驶路路线进行了行了时间研究，研究，对每种送每种送货、取、取货和和暂停活停活动设立了工作立了工作标准。准。这些工程些工程师们记录了了红灯、通行、按灯、通行、按门铃、穿、穿过院子、上楼梯、中院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的休息喝咖啡的时间，甚至上，甚至上厕所的所的时间，将，将这些数据些数据输入入计算机中，从而算机中，从而给出每一位司机每天工作中的出每一位司机每天工作中的详细时间标准。准。 为了完成每天取送为了完成每天取送130130件包裹的目标，司机们必须严格遵守工程师们设定的程件包裹的目标，司机们必须严格遵守工程师们设定的程序。当他们接近

64、发送站时，他们松开安全带，按喇叭、关发动机、拉起紧急制序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭、关发动机、拉起紧急制动，把变速器推倒一挡上，为送货完毕后的启动离开做好准备，这一系列动作动，把变速器推倒一挡上，为送货完毕后的启动离开做好准备，这一系列动作极为严格。极为严格。 然然后后司司机机从从驾驾驶驶室室出出溜溜到到地地面面上上，右右臂臂夹夹着着文文件件夹夹，左左手手拿拿着着包包裹裹，右右手手拿拿着着车车钥钥匙匙。他他们们看看一一眼眼包包裹裹上上的的地地址址，把把它它记记在在脑脑子子里里，然然后后以以每每秒秒钟钟3 3英英尺尺的的速速度度快快步步走走到到顾顾客客的的门门前前，先先敲敲一一

65、下下门门以以免免浪浪费费时时间间找找门门铃铃。送送货货完完毕毕，他他们们在在回回到卡车上的路途中完成登录工作。到卡车上的路途中完成登录工作。 UPSUPS是是世世界界上上效效率率最最高高的的公公司司之之一一。联联邦邦捷捷运运公公司司每每人人每每天天取取运运8080件件包包裹裹，而而UPSUPS公司却是公司却是130130件。高的效率为件。高的效率为UPSUPS公司带来了丰厚的利润。公司带来了丰厚的利润。1 1你如何你如何认识UPSUPS公司的工作程序？公司的工作程序？2 2科学管理距今已百余年，你科学管理距今已百余年，你认为在今天的企在今天的企业中仍然有效中仍然有效吗？3 3UPSUPS公司公

66、司这种刻板的工作种刻板的工作时间表表为什么能什么能带来效率呢？来效率呢？31五、五、 企业环境企业环境企业环境是指企业环境是指与企业生产经营有关的所有因素的总和与企业生产经营有关的所有因素的总和。可以可以分为外部环境和内部环境两大类。分为外部环境和内部环境两大类。企业外部环境是影响企业生存和发展各种外部因素的总和；企业外部环境是影响企业生存和发展各种外部因素的总和；企业内部环境又称企业内部条件，是企业内部物质和文化因企业内部环境又称企业内部条件，是企业内部物质和文化因素的总和。素的总和。企业外部环境又分为宏观环境和微观环境两个层次。宏观环企业外部环境又分为宏观环境和微观环境两个层次。宏观环境因

67、素包括：政治环境、经济环境、技术环境、社会文化环境因素包括：政治环境、经济环境、技术环境、社会文化环境。这些因素对企业及其微观环境的影响力较大，一般都是境。这些因素对企业及其微观环境的影响力较大，一般都是通过微观环境对企业间接产生影响的。微观环境因素，包括通过微观环境对企业间接产生影响的。微观环境因素，包括市场需求、竞争环境、资源环境等，涉及行业性质、竞争者市场需求、竞争环境、资源环境等，涉及行业性质、竞争者状况、消费者、供应商、中间商及其它社会利益集团等多种状况、消费者、供应商、中间商及其它社会利益集团等多种因素，这些因素会直接影响企业的生产经营活动。因素，这些因素会直接影响企业的生产经营活

68、动。32企业外部环企业外部环境境 宏观环境宏观环境 （间接环境）（间接环境） 微观环境微观环境 （直接环境）（直接环境） 政治环境政治环境 经济环境经济环境 技术环境技术环境 社会文化环境社会文化环境 市场需求市场需求 竞争环境竞争环境 资源环境资源环境 图图 企业外部环境因素及其构成企业外部环境因素及其构成企业外部环境的特征企业外部环境的特征波动性，即外部环境经常发生变化而且难以预测；波动性，即外部环境经常发生变化而且难以预测；不可控性，即外部环境的变化不受单个企业的控制；不可控性，即外部环境的变化不受单个企业的控制；差异性，即外部环境对不同类型的企业影响各不相同。差异性，即外部环境对不同类

69、型的企业影响各不相同。33竞竞争争优优势势企企 业业 核核 心心能力能力企企业业能能力力企业资源企业资源 有形资源有形资源无形资源无形资源企企业业文文化化图图 企业内部环境分析的内容及程序企业内部环境分析的内容及程序企业内部环境包括企业的物质环境和文化环企业内部环境包括企业的物质环境和文化环境。它反映了企业所拥有的客观物质条件和境。它反映了企业所拥有的客观物质条件和工作状况以及企业的综合能力，是企业系统工作状况以及企业的综合能力，是企业系统运转的内部基础。运转的内部基础。341. 1. 企业资源企业资源 企业资源包括人、财、物、技术、信息等，可分为有形资源和无形资源两大类。企业资源包括人、财、

70、物、技术、信息等，可分为有形资源和无形资源两大类。2. 2. 企业文化企业文化 企企业业文文化化是是企企业业在在运运行行过过程程中中形形成成的的，并并为为全全体体成成员员普普遍遍接接受受和和共共同同奉奉行行的的价价值值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。企业文化的三个层次企业文化的三个层次物质层是企业文化结构的表层，通过呈物质形态的产品形象、厂容厂貌、企业标志、员工服饰、企物质层是企业文化结构的表层，通过呈物质形态的产品形象、厂容厂貌、企业标志、员工服饰、企业环境等表现出来，通常称为企业形象。业环境等表现出来，

71、通常称为企业形象。制度层是指具有本企业文化特色的各种规章制度、道德规范和行为准则的总称，它通过领导体制、制度层是指具有本企业文化特色的各种规章制度、道德规范和行为准则的总称，它通过领导体制、规章制度、员工行为方式等反映出来。规章制度、员工行为方式等反映出来。精神层是企业文化的深层次，是存在于企业成员思想中的意识形态，包括企业经营哲学、理想信精神层是企业文化的深层次，是存在于企业成员思想中的意识形态，包括企业经营哲学、理想信念、价值观念和管理思维方式等，通常称为企业精神。念、价值观念和管理思维方式等，通常称为企业精神。企业文化的功能企业文化的功能（1）导向功能）导向功能通过价值观来引导职工的思想

72、和行为；通过价值观来引导职工的思想和行为；（2）凝聚功能）凝聚功能企业价值观、信念和行为准则，能形成强大的凝聚力和向心力；企业价值观、信念和行为准则，能形成强大的凝聚力和向心力；（3）约束功能）约束功能以规章制度、行为规范的形式体现出来的制度文化，可对企业全体成员的行为以规章制度、行为规范的形式体现出来的制度文化，可对企业全体成员的行为形成约束力；形成约束力；（4）辐射功能）辐射功能企业文化会通过各种渠道对社会产生作用。企业文化会通过各种渠道对社会产生作用。353. 3. 企业能力企业能力企业能力是指企业能力是指企业有效地利用资源的能力企业有效地利用资源的能力。企业能力如按重要程度可。企业能力

73、如按重要程度可分为一般能力和核心能力。分为一般能力和核心能力。 核心能力，是指核心能力，是指企业独有的，能为顾客带来特殊效用、使企业在某企业独有的，能为顾客带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力一市场上长期具有竞争优势的内在能力。企业核心能力的主要特征企业核心能力的主要特征稀缺性稀缺性是企业所特有的能力；是企业所特有的能力；难以模仿性难以模仿性是竞争对手难以模仿的能力；是竞争对手难以模仿的能力；价值优越性价值优越性能很好地实现顾客所看重的价值；能很好地实现顾客所看重的价值；可延展性可延展性能够同时应用于多个不同的任务，使企业在较大范围内能够同时应用于多个不同的任务，使企业在

74、较大范围内满足顾客的需要。满足顾客的需要。企业核心能力分析的内容企业核心能力分析的内容（1 1）本企业的核心能力是什么？现状如何？）本企业的核心能力是什么？现状如何？（2 2）企业核心能力是否能奠定和维持企业的竞争优势？）企业核心能力是否能奠定和维持企业的竞争优势？（3 3）如何开发和培育企业的核心能力。）如何开发和培育企业的核心能力。36案例分析：海尔的崛起案例分析：海尔的崛起海尔集团是在海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。起来的国家特大型企业。经过经过15年时间

75、，海尔集团从一个亏空年时间，海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，而海尔长期的成功的企业长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，而海尔长期的成功的企业文化的建设，对海尔的崛起有着举足轻重的作用。以下就是海尔文化的具体体现：文化的建设，对海尔的崛起有着举足轻重的作用。以下就是海尔文化的具体体现：A.美国海尔人：当日的工作决不往后拖！美国海尔人：当日的工作决不往后拖！1999年年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里多度，连路上也少有

76、人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易公司零部件经理丹先生说：当天的本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易公司零部件经理丹先生说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？于是丹先生冒着酷日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。暑把这箱零部件及时调换了回来。B.金昌顺现在工作为何这么金昌顺现在工作为何这么“顺顺

77、”？金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当“海尔焊接大王海尔焊接大王”。他苦。他苦练基本功，工余时间寻来些废旧的切割管子，天天晚上进行练习。同事们说：练基本功，工余时间寻来些废旧的切割管子，天天晚上进行练习。同事们说：“发现废旧发现废旧管子就给小金，他这个拼劲真让人佩服！管子就给小金，他这个拼劲真让人佩服！”金昌顺焊接技术天天有提高，他终于实现了自金昌顺焊接技术天天有提高，他终于实现了自己的梦想，在己的梦想，在98年冰箱事业部举行的焊接比武中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受到年冰箱事业部举行的焊接比武中，金昌顺连续三次

78、夺得焊接明星，并受到公司的嘉奖。公司的嘉奖。C.这位员工的上级应负责什么责任！这位员工的上级应负责什么责任！1995年年7月的一天，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关差错和漏检，被罚款月的一天，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关差错和漏检，被罚款50元。但是，从这位员工身上所反映出的质保体系上存在问题元。但是，从这位员工身上所反映出的质保体系上存在问题-如何防止漏检的不合格品如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应该像处理这位员工这样落到实处，找到责任人。这位员工问题的流入市场，这一责任也应该像处理这位员工这样落到实处，找到责任人。这位员工问题的背后，实际还存在着更大的隐患

79、，毕竟当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和社会背后，实际还存在着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和社会返修与第一名牌的要求还有很大的差距，既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在前，返修与第一名牌的要求还有很大的差距，既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在前，先检查系统保障的问题，才能使错误越来越少。根据先检查系统保障的问题，才能使错误越来越少。根据80/20原则，这位员工的上级原则，这位员工的上级-原洗衣原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚机有限总公司分管质量的负责人也自罚300元并做出了书面检查。元并做出了书面检查。问题：请从企业文化角度分析海尔崛起的原因。

80、问题：请从企业文化角度分析海尔崛起的原因。37答案要点：海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认答案要点：海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力。海尔文化是一项系统同使集团有强大的向心力和凝聚力。海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。海尔的企业文化包括企业理念和具体体现两大部分，这两海尔的企业文化包括企业理念和具体体现两大部分，这两大部分和谐地贯彻到海尔集团各个分支机构和各个部门的大部分和谐地贯彻到海尔集团各个分支机构和各个部门的经营、管理工作中，十四年来，不断积累、丰富，形成了经营

81、、管理工作中，十四年来，不断积累、丰富，形成了许多实用的新的理念及思路。企业理念及思路是经营企业许多实用的新的理念及思路。企业理念及思路是经营企业总的指导思想，比较抽象，（如海尔精神：敬业报国、追总的指导思想，比较抽象，（如海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔作风：迅速反映，马上行动，海尔管理模式：求卓越；海尔作风：迅速反映，马上行动，海尔管理模式：OEC管理模式等），这些理念又具体体现为具有海尔特征管理模式等），这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。的企业经营策略和各种规范制度等。38第三章第三章企业组织管理企业组织管理引导案例：美而雅纺织品公司引导案例：美而雅纺织品

82、公司程世远是美而雅纺织品公司的总经理。一天，印染厂的经理王程世远是美而雅纺织品公司的总经理。一天，印染厂的经理王刚抱怨道：那位直接受总经理指挥的采购部经理买了不合规格的纺刚抱怨道：那位直接受总经理指挥的采购部经理买了不合规格的纺织品，并已运货到厂。王刚说：织品，并已运货到厂。王刚说：“我特别关照采购部经理，从那家我特别关照采购部经理，从那家进的纺织品把我们的工序搞乱了，以后别买它的了。进的纺织品把我们的工序搞乱了，以后别买它的了。”程世远问：程世远问：“那你为什么不来告诉我呢？那你为什么不来告诉我呢？”王刚说：王刚说：“我认为直接对他讲了，我认为直接对他讲了，就不用绕圈子做官样文章了。再说，印

83、染车间主任打电话给那家供就不用绕圈子做官样文章了。再说，印染车间主任打电话给那家供应商，叫他们以后别再运这种货来了。应商，叫他们以后别再运这种货来了。”程世远说：程世远说：“是吗？我们是吗？我们和那家厂已订了采购合同，他们对此会特别敏感的，你这样做真让和那家厂已订了采购合同，他们对此会特别敏感的，你这样做真让我们处境难堪。以后，让采购部经理来决定到底用哪家的，别再给我们处境难堪。以后，让采购部经理来决定到底用哪家的，别再给供应厂商直接打电话，那是采购部经理的责任。供应厂商直接打电话，那是采购部经理的责任。”王刚说：王刚说：“那个那个电话不是我打的，是印染车间主任打的。电话不是我打的，是印染车间

84、主任打的。思考：该公司存在什么问题，该如何解决？思考：该公司存在什么问题，该如何解决？39第一节第一节概述概述一、组织含义一、组织含义1、组织与企业组织（静态）、组织与企业组织（静态）（1）组织是为实现既定目标，通过人与人、人与物质资料以及信息的有机结合）组织是为实现既定目标，通过人与人、人与物质资料以及信息的有机结合所形成的社会系统。所形成的社会系统。（2）企业组织企业组织是为有效地向社会提供产品或劳务，将企业的各种资源，按照一定形式相结合的是为有效地向社会提供产品或劳务，将企业的各种资源，按照一定形式相结合的社会系统。社会系统。企业组织可分为两大方面：企业组织可分为两大方面：A是职工和生产

85、资料的紧密结合，使企业的物力、财力和技术得到合理利用，从是职工和生产资料的紧密结合，使企业的物力、财力和技术得到合理利用，从而形成企业的而形成企业的生产劳动组织生产劳动组织；B是企业根据管理的要求，将整个企业的生产行政系统，按分工协作关系适当划是企业根据管理的要求，将整个企业的生产行政系统，按分工协作关系适当划分，并对各个层次或环节明确职责、权限、义务以及信息沟通方式，并相应分，并对各个层次或环节明确职责、权限、义务以及信息沟通方式，并相应配置一定数量和能力的管理人员，这就是配置一定数量和能力的管理人员，这就是企业管理组织企业管理组织2、动态组织、动态组织指把分解的人、财、物、信息、技术要素，

86、在一定的空间时间内紧密联系并合指把分解的人、财、物、信息、技术要素，在一定的空间时间内紧密联系并合理配置起来，与变化的外部环境相协调，向预定目标运行的活动过程理配置起来，与变化的外部环境相协调，向预定目标运行的活动过程40二、组织的构成要素二、组织的构成要素1 1、有形要素：、有形要素：（1 1）人员）人员（2 2）职务）职务（3 3）职位）职位（4 4）关系）关系（5 5）生存条件）生存条件2 2、无形要素：、无形要素：（1 1）共同的目标）共同的目标（2 2）协作意愿）协作意愿（3 3）信息沟通）信息沟通 三、企业组织工作的内容三、企业组织工作的内容1 1设计组织结构，建立组织系统。设计组

87、织结构，建立组织系统。2 2设计组织内部的权责关系，建立健全组织的制度规范体系。设计组织内部的权责关系，建立健全组织的制度规范体系。3 3科学地配备组织各职位所需人员，并全面提高人员素质，加强人力资源科学地配备组织各职位所需人员，并全面提高人员素质，加强人力资源管理与开发。管理与开发。4 4加强组织协调，推进组织的有效运行，促进组织的变革与发展。加强组织协调，推进组织的有效运行，促进组织的变革与发展。四、组织的作用四、组织的作用1.1.确定目标确定目标 2. 2.组织生产力，实现企业的目标组织生产力，实现企业的目标 3. 3.协调企业各职能部门、各环节的工作协调企业各职能部门、各环节的工作 4

88、. 4.组织的凝聚作用和群体效应组织的凝聚作用和群体效应 41一、组织设计程序一、组织设计程序第二节第二节组织设计组织设计42二、组织的横向结构设计二、组织的横向结构设计部门化部门化1、部门化：按职能、任务活动的相似性和关系部门化：按职能、任务活动的相似性和关系紧密性集合。紧密性集合。2、部门化的步骤：业务流程的设计、部门化的步骤：业务流程的设计活动的活动的细分细分活动的归类活动的归类岗位、职位的确定岗位、职位的确定岗位、职位的调整与归类岗位、职位的调整与归类部门的划部门的划分与调整分与调整3、组织部门化的基本原则、组织部门化的基本原则(1)因事设职和因人设职相结合的原则因事设职和因人设职相结

89、合的原则(2)分工与协作相结合的原则分工与协作相结合的原则(3)精简高效的部门设计原则精简高效的部门设计原则4、部门化的类型、部门化的类型43职能部门化某制造工厂按职能划分的部门工厂经理工厂经理工厂经理工厂经理工程经理工程经理工程经理工程经理会计经理会计经理会计经理会计经理制造经理制造经理制造经理制造经理采购经理采购经理采购经理采购经理44产品部门化制造制造营销营销总裁总裁制造制造营销营销副总裁副总裁-燃燃料料副总裁副总裁- -化工制品化工制品副总裁副总裁-润滑油润滑油制造制造营销营销45顾客部门化销售董事销售董事销售董事销售董事零售部经理零售部经理零售部经理零售部经理批发部经理批发部经理批发

90、部经理批发部经理政府机构部经理政府机构部经理政府机构部经理政府机构部经理地区部门化销售副总裁销售副总裁销售副总裁销售副总裁西部区域西部区域西部区域西部区域销售主任销售主任销售主任销售主任南部区域南部区域南部区域南部区域销售主任销售主任销售主任销售主任中西部中西部中西部中西部销售主任销售主任销售主任销售主任东部销东部销东部销东部销售主任售主任售主任售主任46工艺流程部门化工厂主管工厂主管浇铸浇铸部部经理经理冲压部冲压部经理经理制管部制管部经理经理精轧部精轧部经理经理检验检验部经部经理理47三、组织的纵向设计三、组织的纵向设计组织的层级化组织的层级化1 1、组织的层级化的定义、组织的层级化的定义

91、指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。要求做出动态反应的有效组织结构形式。2 2、组织层级化设计中应处理好以下关系、组织层级化设计中应处理好以下关系 （1 1）组织层级化与管理幅度）组织层级化与管理幅度 （ 2 2）组织层级化与集分权）组织层级化与集分权 （3 3）组织的层级化与授权）组织的层级化与授权 管理层级与管理幅度管

92、理层级与管理幅度1 1管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数。管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数。2 2管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。3 3管理幅度与管理层次之间存在反比关系管理幅度与管理层次之间存在反比关系管理幅度与管理人员工作关系管理幅度与管理人员工作关系N=n(2N=n(2n-1n-1+n-1)+n-1) 式式中中：N N表表示示管管理理者者与与其其下下属属之之间间相相互互交交叉叉作作用用的的最最大大可可能能数；数；n n表示下属人数。表示下属人数。 484.影响管理幅度的因

93、素影响管理幅度的因素工作能力（主管的和下属的）工作能力（主管的和下属的）接受更多训练、具有更丰富经验的下属；以及管理者的接受更多训练、具有更丰富经验的下属；以及管理者的管理风格等管理风格等工作内容的性质工作内容的性质（1）主管人员所处的管理层次）主管人员所处的管理层次（2）下属工作的相似性）下属工作的相似性(任务的复杂性任务的复杂性)；（3）计划的完善程度）计划的完善程度(使用标准程序的程度使用标准程序的程度)；（4）主管人员所需要处理的非管理事务的多少）主管人员所需要处理的非管理事务的多少主管的工作条件（助手和信息手段的配备情况、下属工主管的工作条件（助手和信息手段的配备情况、下属工作地点的

94、接近性工作地点的相近性、组织管理信息系统作地点的接近性工作地点的相近性、组织管理信息系统的先进程度；的先进程度；）工作环境（是否稳定）（组织文化的凝聚力）；工作环境（是否稳定）（组织文化的凝聚力）；49组织幅度与组织层级比较图组织幅度与组织层级比较图（最高阶段）最高阶段）组织层级为组织层级为4组织层级为组织层级为812组组3织织4层层5级级671416642561024409618645124096幅度：幅度：4组织总人数：组织总人数：4096管理人员管理人员(1-6):1396幅度：幅度：8组织总人数：组织总人数：4096管理人员管理人员(1-4):58550组织层级化与集分权组织层级化与集

95、分权1.职权的来源及其形式职权的来源及其形式（1）职权职权指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。职权指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关。跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关。（2）职权分为三种形式）职权分为三种形式：直线职权直线职权指管理者直接指导下属工作的职权。这种职权由组织的顶指管理者直接指导下属工作的职权。这种职权由组织的顶端开始，延伸向下至最基层，形成所谓的指挥链。在指挥链上，拥有直端开始，延伸向下至最基层，形成所谓的指挥链。在指挥链上，拥有直线职权的管理者有权领导和指挥其下属工作。线职权的管理者有权领

96、导和指挥其下属工作。参谋职权参谋职权指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。职能职权职能职权一种权益职权，由直线管理者向自己辖属以外的个人或职一种权益职权，由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的程度和制度，在一定职能范围内行使能部门授权，允许他们按照一定的程度和制度，在一定职能范围内行使的某种职权。职能职权的设立，主要是为了能发挥专家的核心作用，减的某种职权。职能职权的设立，主要是为了能发挥专家的核心作用，减轻直线主管的任务负荷

97、，提高管理工作的效率。轻直线主管的任务负荷，提高管理工作的效率。 512 2、组织层级化设计中的集权与分权、组织层级化设计中的集权与分权集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。级指挥。分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织高层将分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人，可以使他

98、们其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人，可以使他们充分行使这些权力，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主充分行使这些权力，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题。一个组织内部要实行专业化分工，就必须分权。地解决某些问题。一个组织内部要实行专业化分工，就必须分权。影响集权分权的因素影响集权分权的因素 (1)(1)组织规模的大小组织规模的大小 (2) (2)政策的统一性政策的统一性 (3) (3)员工的数量和基本素质员工的数量和基本素质 (4) (4)组织的可控性组织的可控性 (5) (5)组织所处在的成长阶段组织所处在的成长阶段组织层级化与授权组织层级化

99、与授权&任务的分派；任务的分派；&职权的授予；职权的授予；&职责的明确；职责的明确；&监控权的确认监控权的确认52第三节第三节组织类型组织类型直线制直线制职能制职能制直线职能制直线职能制矩阵制矩阵制事业部制事业部制集团控股型组织结构集团控股型组织结构网络型组织结构网络型组织结构53一切经营活动由企业各级主管人员直接指挥一切经营活动由企业各级主管人员直接指挥管理机构简单、决策迅速、责任明确、反应灵活；管理机构简单、决策迅速、责任明确、反应灵活；管理简单和粗放、横向联系较差、依赖个人力量。管理简单和粗放、横向联系较差、依赖个人力量。厂长班组长车间主任车间主任班组长班组长班组长直线制直线制54分工职

100、能管理者代替直线全能管理者各部门服从上级行政领导指挥还要服从职能部门在专业领域的指挥，发挥专业人员作用多头领导、削弱统一指挥、决策相互矛盾厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长职能组职能组班组长班组长班组长班组长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任职能制职能制55职能部门对上级起参谋、对下级起业务指导作用企业领导可以授予其有限的指挥权局部利益引发组织运行中矛盾和不协调现象厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长职能组职能组班组长班组长班组长班组长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任

101、车间主任车间主任直线职能制直线职能制56具有双重职权关系的组织矩阵：垂直指挥链+横向指挥链系统加强横向联系，克服职能部门相互脱节，一人多用工作位置不固定难建立责任心，多重指挥厂长厂长项目组项目组A项目组项目组B项目组项目组C职能职能部门部门1职能职能部门部门2职能职能部门部门3职能职能部门部门4矩阵制矩阵制57总经理总经理研究开发部研究开发部财务处财务处人事处人事处计划处计划处供应处供应处设备处设备处汽车电池事业部经理汽车电池事业部经理电池事业部经理电池事业部经理微型电池事业部经理微型电池事业部经理销售科销售科财务科财务科电瓶厂电瓶厂电木厂电木厂销售科销售科生产计划科生产计划科干电池厂干电池厂

102、手电筒厂手电筒厂工业用电池厂工业用电池厂微型电池厂微型电池厂销售服务部销售服务部微型电池研究所微型电池研究所事业部制事业部制58&事业部特点事业部特点按产品、地区、销售、顾客设事业部或分公司；按产品、地区、销售、顾客设事业部或分公司；集中政策下的集中政策下的分散经营和分权分散经营和分权管理；管理；多种经营业务的多种经营业务的专业化管理专业化管理和公司总部的和公司总部的集中统一领导集中统一领导的结合；的结合；&事业部优缺点事业部优缺点调动中层经营管理人员的积极性，培养综合型高级经理调动中层经营管理人员的积极性，培养综合型高级经理人才；人才；各事业部容易造成各事业部容易造成职能重复职能重复；易产生

103、对公司资源和共享市场的易产生对公司资源和共享市场的不良竞争不良竞争；总公司和事业部之间的总公司和事业部之间的集分权平衡集分权平衡关系难处理。关系难处理。59企业间资本参与关系的存在，持有股权并控股的公司为母公司、被母公司绝对或相对控股的企业为子公司、一般参股企业为关联公司；母公司处于企业的核心层、子公司和关联公司围绕核心层形成紧密层和半紧密层组织结构；母公司对持股单位进行产权管理控制。母公司母公司子公司子公司关联公司关联公司集团控股型组织结构集团控股型组织结构60有精干的中心机构以契约关系的建设和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他关键业务经营活动的组织机构形式。没有正式的资本和行政隶

104、属关系，靠契约纽带联结经理经理小组小组管理咨询公司独立制造商广告代理商销售代理商其他物流服务公司独立的研究开发机构网络型组织结构网络型组织结构61设计选择优 点适适用用状状况况直线职能型专业化的经营性专业化的经营性单一产品或服务的组织单一产品或服务的组织事业部型对结果的高度责任感对结果的高度责任感大型组织；多种产品或多个市场大型组织；多种产品或多个市场的组织的组织直线型快速，灵活，经济快速，灵活，经济小型组织；发展的初期；简单动小型组织；发展的初期；简单动态的环境态的环境矩阵型专业化的经济性与对产专业化的经济性与对产品结果的责任感品结果的责任感有多个产品或规划，需要依靠职有多个产品或规划，需要

105、依靠职能专长的组织能专长的组织网络型快速，灵活，经济快速，灵活，经济工业企业；发展的初期；有可靠工业企业；发展的初期；有可靠的供应商；需要海外低廉的劳动的供应商；需要海外低廉的劳动力力委员会灵活性灵活性需要跨职能界限的专门技能的组需要跨职能界限的专门技能的组织织组织设计选择组织设计选择62第四节第四节组织变革组织变革一一、组织变革的动力与阻力、组织变革的动力与阻力组织变革的含义：组织根据组织变革的含义：组织根据内、外环境的变化，及时调内、外环境的变化，及时调整和修正自己的目标、内在整和修正自己的目标、内在结构及组成要素，使组织管结构及组成要素，使组织管理更符合组织发展的目标理更符合组织发展的目

106、标动力：动力：1、外部环境的变化、外部环境的变化市场变化市场变化资源变化资源变化技术变化技术变化政治经济环境的变化政治经济环境的变化2、内部环境变化、内部环境变化组织中的人的变化组织中的人的变化组织运行中的矛盾组织运行中的矛盾阻力：阻力：1、个体方面的阻力、个体方面的阻力利益因素造成的阻力利益因素造成的阻力心理因素造成的阻力心理因素造成的阻力2、群体与组织方面的阻力、群体与组织方面的阻力群体规范造成的阻力群体规范造成的阻力组织中结构惯性造成的阻力组织中结构惯性造成的阻力二二组织变革的种类组织变革的种类（一）按领导者控制程度的不同（一）按领导者控制程度的不同主动变革和被主动变革和被动变革动变革1

107、、主动式变革、主动式变革2、被动式变革、被动式变革（二）按照变革的内容不同（二）按照变革的内容不同1以人为中心的变革以人为中心的变革致力于改变人的态度、价值观念和需求的种类致力于改变人的态度、价值观念和需求的种类和层次，通过改变人员的工作态度来促使人们和层次，通过改变人员的工作态度来促使人们修正自己的行为，从而达到改进工作绩效的目修正自己的行为，从而达到改进工作绩效的目的的2以组织为中心的变革以组织为中心的变革通过改变组织的界结构、沟通渠道、奖惩制度、通过改变组织的界结构、沟通渠道、奖惩制度、管理政策与工作环境，通过工作环境的改变，管理政策与工作环境，通过工作环境的改变，组织中的人会自动修正他

108、们的行为组织中的人会自动修正他们的行为3以技术为中心的变革以技术为中心的变革不同类型的技术对组织的结构和下级人烟的工作行不同类型的技术对组织的结构和下级人烟的工作行为产生不同的影响，这些影响包括：为产生不同的影响，这些影响包括：影响工作的分工和工作内容影响工作的分工和工作内容影响下级的社会关系影响下级的社会关系影响工作环境影响工作环境影响管理者所需要的技能影响管理者所需要的技能影响工作的类型影响工作的类型影响工资影响工资影响工作时间影响工作时间63三三组织变革的实施组织变革的实施1、解冻阶段、解冻阶段开始组织变革的关键是营造危机感，建立强有力的指挥组织。开始组织变革的关键是营造危机感，建立强有

109、力的指挥组织。中心任务：改变员工原有的观念、态度和行为方式中心任务：改变员工原有的观念、态度和行为方式2、改变阶段、改变阶段是组织变革的关键性阶段是组织变革的关键性阶段勾勒组织的未来蓝图便成为展望阶段的使命勾勒组织的未来蓝图便成为展望阶段的使命描绘美丽远景描绘美丽远景充分沟通，取得信任充分沟通，取得信任3、固结阶段、固结阶段即要把变革后出现的新的现状稳固下来。为此，应系统地收集变即要把变革后出现的新的现状稳固下来。为此，应系统地收集变革获得成功的客观证据，并把这些信息经常提供给变革的参与者，革获得成功的客观证据，并把这些信息经常提供给变革的参与者，进而提高他们进行变革的信心。进而提高他们进行变

110、革的信心。64（二）组织变革的步骤（二）组织变革的步骤1、发现并诊断问题、发现并诊断问题诊断要解决的问题是：什么诊断要解决的问题是：什么是真正的问题，改变可以解是真正的问题，改变可以解决什么问题，改变的结果是决什么问题，改变的结果是什么，如何衡量这些目标什么，如何衡量这些目标此阶段的目标应该是具体化此阶段的目标应该是具体化的的2、选择变革的方式、选择变革的方式3、分析变革的限制条件、分析变革的限制条件变革一般受到变革一般受到3个因素的影响个因素的影响1.领导者的作风领导者的作风2.组织结构组织结构3.成员特点：改革往往要求成员特点：改革往往要求人们在思想观念和价值观人们在思想观念和价值观念上作

111、出相应的改变，改念上作出相应的改变，改革者必须考虑社会和人们革者必须考虑社会和人们的承受能力的承受能力4、选择改革策略、选择改革策略按照下级参与改革决按照下级参与改革决策的程度分为策的程度分为命令式命令式参与式参与式分权式：将决策的权力交分权式：将决策的权力交与下级，由下级自己对存与下级，由下级自己对存在的问题进行讨论，自行在的问题进行讨论，自行提出解决方案，并对方案提出解决方案，并对方案负最终的责任负最终的责任5、实施改革计划、实施改革计划考虑三个问题考虑三个问题变革的时机变革的时机从何处发动从何处发动变革的范围变革的范围6、评估变革的效果、评估变革的效果65按照变革所解决的问题的深度按照变

112、革所解决的问题的深度系统性改革（计划性改革）：对问题进行系统的，广泛系统性改革（计划性改革）：对问题进行系统的，广泛的眼镜，统筹全局，作出规划，然后有计划的有步骤的的眼镜，统筹全局，作出规划，然后有计划的有步骤的实施，将变革和政策、工作制度，管理方法的改进、人实施，将变革和政策、工作制度，管理方法的改进、人员的培训同时进行，让员工有充分的思想准备员的培训同时进行，让员工有充分的思想准备改良式改革：对问题进行症结性治疗，小改小革，进行改良式改革：对问题进行症结性治疗，小改小革，进行修补，是组织中经常采用的方法修补，是组织中经常采用的方法优点：符合实际需要，阻力较小，较稳妥优点：符合实际需要，阻力

113、较小，较稳妥缺点：缺乏长期和整体规划缺点：缺乏长期和整体规划按变革的速度按变革的速度突破式变革：领导者以最大的魄力和决心对于重大性的突破式变革：领导者以最大的魄力和决心对于重大性的变革要求一步到位，定期完成变革要求一步到位，定期完成优点：问题优点：问题可能在短期内解决可能在短期内解决缺点：由于时间仓促，考虑不周，且阻力较大缺点：由于时间仓促，考虑不周，且阻力较大渐进式改革：利用足够的时间分步骤逐步推行改革渐进式改革：利用足够的时间分步骤逐步推行改革阻力较小，但是很容易所使得改革变成旷日长久，成效不大阻力较小，但是很容易所使得改革变成旷日长久，成效不大66第第 四四 章战章战 略略 管管 理理

114、第一节第一节 概述概述一、战略一、战略战略：战略：在特定观念指导下，为提升未来价值，面对竞争的环在特定观念指导下，为提升未来价值，面对竞争的环境而进行的总体性、长远性和根本性的谋划。境而进行的总体性、长远性和根本性的谋划。 二、企业二、企业 战略战略1 1、概念、概念 是企业根据其内外环境及可取得的资源的情况，为求得是企业根据其内外环境及可取得的资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达成目标企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体性谋划。的途径和手段的总体性谋划。2 2、构成要素、构成要素 企业战略一般由企业愿景、产品与市场范围、成长向量、企业

115、战略一般由企业愿景、产品与市场范围、成长向量、竞争优势和协同作用五要素构成。（举例竞争优势和协同作用五要素构成。（举例YTYT公司解释）公司解释）67企业愿景企业愿景-企业未来市场价值的基点；企业未来市场价值的基点；安徽成功白领女性高品质生活方式的供应商安徽成功白领女性高品质生活方式的供应商产品与市场范围产品与市场范围-企业获取未来价值的范围，说明企业在某个特定的行业和企业获取未来价值的范围，说明企业在某个特定的行业和领域；领域；内衣、美容内衣、美容成长向量成长向量-指明这种范围的拓展方向，即企业从现有产品与市场结合向未指明这种范围的拓展方向，即企业从现有产品与市场结合向未来产品与市场结合移动

116、的方向；来产品与市场结合移动的方向；市场渗透、产品开发、市场开发市场渗透、产品开发、市场开发竞争优势竞争优势-企业通过资源的配置模式和经营范围的决策，在市场上形成企业通过资源的配置模式和经营范围的决策，在市场上形成的竞争优势；的竞争优势；低成本、差异化和集中一点低成本、差异化和集中一点协同作用协同作用-即企业的业务组合对资源与能力的充分利用，产生即企业的业务组合对资源与能力的充分利用，产生+的效果。的效果。资源与环境机会、资源内部的元素之间的匹配与协调资源与环境机会、资源内部的元素之间的匹配与协调3 3、类型：、类型：按照对企业按照对企业运行态势运行态势的作用不同，将战略可分为：的作用不同，将

117、战略可分为：发展型战略、稳定型战略、紧缩型战略。发展型战略、稳定型战略、紧缩型战略。按照与企业按照与企业生命期阶段生命期阶段相匹配，可将战略可分为相匹配，可将战略可分为进入战略、整合战略、撤退战略。进入战略、整合战略、撤退战略。按照在企业不同的按照在企业不同的组织层次组织层次上，将战略分为上，将战略分为公司层战略、经营单位战略、职能部门战略。公司层战略、经营单位战略、职能部门战略。684、企业战略的层次、企业战略的层次产品及业务单一的小型企业，多层次战略产品及业务单一的小型企业，多层次战略合一形成合一形成“经营战略经营战略”；多产品或多业务的大型企业，存在多个经多产品或多业务的大型企业，存在多

118、个经营单位，它的战略层次一般包括：公司层营单位，它的战略层次一般包括：公司层战略、经营层战略和职能层战略三部分。战略、经营层战略和职能层战略三部分。如下图示如下图示公司层战略公司层战略职能战略职能战略经营单位战略经营单位战略营营销销部部生生生生产产产产部部部部技技术术部部人人事事部部总公司总公司分公司分公司分公司分公司 分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司3 369公司战略：公司战略：是公司的战略总纲和最高行动纲是公司的战略总纲和最高行动纲领，强调公司应做的业务及怎样发展这些业领，强调公司应做的业务及怎样发展这些业务。务。事业部战略：事业部战略：重点强调公司产品或服务在某重点强调公

119、司产品或服务在某个产业或事业部所处的细分市场中竞争地位个产业或事业部所处的细分市场中竞争地位的提高。的提高。职能战略：职能战略：为营销、开发等职能领域所采用，为营销、开发等职能领域所采用，重点是以企业资源的利用效率最大化来实现重点是以企业资源的利用效率最大化来实现公司和事业部的目标和战略。公司和事业部的目标和战略。70有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。突然森林中跑出来一个大黑

120、熊，此时一个老板急忙打突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不解地问：解地问：“难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？”这位老板回答说：这位老板回答说：“我不用跑过大黑熊，我只要跑我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。过你就行了。”首先，战略管理包含了企业对环境的反应（来了一个首先，战略管理包含了企业对环境的反应（来了一个大黑熊，由此而产生的反应）；大黑熊，由此而产生的反应）；其次，战略管理包含了一系列重要的决策（是坐以待其次，战略管理包含了一系列重要的决策（是坐

121、以待毙，或是赶快离开，还是与大黑熊搏斗）；毙，或是赶快离开，还是与大黑熊搏斗）；再次，战略管理包含了行动（穿上运动鞋）再次，战略管理包含了行动（穿上运动鞋）最后，战略管理是为了达到一定的目的（比竞争对手最后，战略管理是为了达到一定的目的（比竞争对手跑得更快）。跑得更快）。三三企业战略管理企业战略管理1、企业战略管理含义、企业战略管理含义企业高层管理者确立企业使命，分析战略环境，设立企业战略目企业高层管理者确立企业使命，分析战略环境，设立企业战略目标，保证目标的正确落实并使企业使命得以最终实现的动态过程。标，保证目标的正确落实并使企业使命得以最终实现的动态过程。712、战略管理的过程、战略管理的

122、过程愿境与使愿境与使命陈述命陈述实施实施外部外部分析分析实施实施内部内部分析分析建立建立长期长期目标目标制定、评制定、评价和选择价和选择战略战略制定政策制定政策和确立年和确立年度目标度目标配置配置资源资源度量和度量和评价业评价业绩绩战略制定战略制定战略实施战略实施战略评价战略评价反馈72四四企业使命企业使命1、企业使命含义、企业使命含义是指企业区别于其他类型组织而存在的原因或目的。是指企业区别于其他类型组织而存在的原因或目的。它是企业的总体方向，是企业面向市场开展经营和管理的宗旨和价值观念。它是企业的总体方向，是企业面向市场开展经营和管理的宗旨和价值观念。AppleComputer苹果电脑公司

123、使命苹果电脑公司使命苹果公司致力于为全球苹果公司致力于为全球140多个国家的学生、教育工作者、设计人员、科学多个国家的学生、教育工作者、设计人员、科学家、工程师、商务人士和消费者提供最先进的个人计算机产品和支持。家、工程师、商务人士和消费者提供最先进的个人计算机产品和支持。AvonProducts,Inc.雅芳公司使命雅芳公司使命成为一家最了解女性需要、为全球女性提供一流的产品以用服务、并满足她们自成为一家最了解女性需要、为全球女性提供一流的产品以用服务、并满足她们自我成就感的公司。简言之，成为一家比女人更了解女人的公司。我成就感的公司。简言之，成为一家比女人更了解女人的公司。2、企业使命定义

124、三要素、企业使命定义三要素（1）生存目的定位）生存目的定位 每一位伟大的企业创始人都各有一套有关本企业的明确观念和理论，每一位伟大的企业创始人都各有一套有关本企业的明确观念和理论，从而引导其行动和决策。必须回答：从而引导其行动和决策。必须回答：我们的企业是什么？它应该是什我们的企业是什么？它应该是什么？么？ 彼得德鲁克73比较比较“产品导向产品导向”与与“需求导向需求导向”表述使命表述使命 公公司司“产品导向产品导向”表述表述“需求导向需求导向”表述表述玛丽化妆品公司玛丽化妆品公司生产女士化妆品生产女士化妆品创造魅力和美丽创造魅力和美丽美国电话美国电话电报公司电报公司生产电话设备生产电话设备提

125、供信息沟通提供信息沟通工具工具埃克森公司埃克森公司出售石油和天燃出售石油和天燃气气提供能源提供能源迪斯尼公司迪斯尼公司提供娱乐场所提供娱乐场所组织娱乐休闲活组织娱乐休闲活动，给千百万人动，给千百万人带来欢乐带来欢乐麦当劳麦当劳“Q、S、C、V”（质量、服务、清洁、物有所值）精神（质量、服务、清洁、物有所值）精神IBM尊重人、服务、卓越尊重人、服务、卓越默克公司默克公司帮助人类战胜疾病帮助人类战胜疾病华为公司华为公司爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是

126、是我们的行为准创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们的行为准则。则。74（2）经营哲学定位）经营哲学定位 经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括，是包括企业的核心价值观、经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括，是包括企业的核心价值观、行为准则及企业共同的信仰等在内的管理哲学。行为准则及企业共同的信仰等在内的管理哲学。经营哲学的重点是经营哲学的重点是核心价值观核心价值观（3）企业形象定位）企业形象定位确定企业在其特定公众心目中的形象和地位。反映了企业对环境影响及社会责确定企业在其特定公众心目中的形象和地位。反映了企业对环境影响及社会责任的认识程度。任的认

127、识程度。3、企业使命表述的要诀、企业使命表述的要诀（1）使命陈述的基本要素（佛雷德使命陈述的基本要素（佛雷德.R.R.戴维戴维）用户用户产品或服务产品或服务市场市场技术技术对生存、增长和盈利的关切对生存、增长和盈利的关切自我认识自我认识对公众形象的关切对公众形象的关切对雇员的关心对雇员的关心（2）表述要诀）表述要诀表述应以表述应以“需求导向需求导向”而不是而不是“产品导向产品导向”表述范围既不能太宽也不能太窄表述范围既不能太宽也不能太窄75五、战略目标五、战略目标1 1、何谓战略目标？、何谓战略目标？ 战略目标是企业在一定时期内，根据企业外部环境变化和内部条件的可能，为完战略目标是企业在一定时

128、期内，根据企业外部环境变化和内部条件的可能，为完成使命所预期达到的成果。战略目标是企业战略的重要内容，它指明了企业的发展成使命所预期达到的成果。战略目标是企业战略的重要内容，它指明了企业的发展方向。方向。2、战略目标的性质：、战略目标的性质：战略目标是实现企业使命的结果，衡量战略行为的标准；战略目标是实现企业使命的结果，衡量战略行为的标准；战略目标是一个体系，但并不包罗万象，要突出重点；战略目标是一个体系，但并不包罗万象，要突出重点；战略目标能使企业的各类资源发挥最大效能；战略目标能使企业的各类资源发挥最大效能；战略目标具有挑战性、激励性。战略目标具有挑战性、激励性。3、战略目标的内容、战略目

129、标的内容赢利能力：赢利能力：用利润、投资收益率、每股平均收益、销售利润率等来表示。用利润、投资收益率、每股平均收益、销售利润率等来表示。竞争地位：竞争地位：用市场占有率、销售额或销售量来表示。用市场占有率、销售额或销售量来表示。生产能力：生产能力：用工作面积、固定费用或生产量等表示。用工作面积、固定费用或生产量等表示。技术领先：技术领先：研究与开发：用花费的货币量或完成的项目来表示。研究与开发：用花费的货币量或完成的项目来表示。组织：组织：用将实行的变革或承担的项目来表示。用将实行的变革或承担的项目来表示。职工素质培养：职工素质培养：人力资源：用缺勤率、人员流动率、培训人数或将实施的培训计划人

130、力资源：用缺勤率、人员流动率、培训人数或将实施的培训计划数来表示。数来表示。社会责任：社会责任：用活动的类型、服务天数或财政资助来表示。用活动的类型、服务天数或财政资助来表示。4 4、企业战略目标与企业使命的关系、企业战略目标与企业使命的关系企业使命是战略目标的高度抽象和概括；企业使命是战略目标的高度抽象和概括；战略目标是企业使命在一定时期实现的具体程度。战略目标是企业使命在一定时期实现的具体程度。企业使命必须经过多期战略目标的企业使命必须经过多期战略目标的“接力接力”来完成。来完成。76集团主要目标集团主要目标集团追求实现可持续成长和确保世界一流集团追求实现可持续成长和确保世界一流地位。在未

131、来地位。在未来10年内（自年内（自2000年起），总体发展年起），总体发展目标是：资产规模以提高资产质量、优化资本结构目标是：资产规模以提高资产质量、优化资本结构为前提迅速增长，年增长速度约为为前提迅速增长，年增长速度约为15%，达到，达到800亿元的总量水平；同时，在经济发展质量上，实现亿元的总量水平；同时，在经济发展质量上，实现经济形态的升级、提高主营产业竞争力。经济形态的升级、提高主营产业竞争力。判断：判断：本企业的战略目标是实现利润大幅度增长。本企业的战略目标是实现利润大幅度增长。本企业未来三年的战略目标是改善目前较落后的市场地位。本企业未来三年的战略目标是改善目前较落后的市场地位。本

132、企业在本企业在1996年度的战略目标是增加促销支出年度的战略目标是增加促销支出20%。本企业的战略目标是在未来十年内跻身世界工业企业本企业的战略目标是在未来十年内跻身世界工业企业500强。强。本企业未来五年的战略目标是成为本行业技术方面的领先者本企业未来五年的战略目标是成为本行业技术方面的领先者77举例说明：某通讯运营商的实例举例说明：某通讯运营商的实例提供良好的设备和服务，满足顾客的通讯需要提供良好的设备和服务，满足顾客的通讯需要企业使命企业使命到2006年投资收益率提高到18%增加收益增加收益增加营业额增加营业额扩大设备销售、扩大设备销售、提高租金及使用率提高租金及使用率降低成本降低成本减

133、少投资减少投资在不至于减少顾客在不至于减少顾客使用的前提下，使用的前提下，提高收益率提高收益率降低设备的销售降低设备的销售费用和服务成本费用和服务成本战略目标战略目标专专业业目目标标市市场场营营销销78第二节第二节 企业内外环境分析企业内外环境分析一、企业外部环境分析一、企业外部环境分析1 1、环境要素的基本分析内容、环境要素的基本分析内容社会社会宏观宏观宏观宏观大势研判：经济发展趋势大势研判：经济发展趋势行业行业中观中观中观中观前景考察：行业未来态势前景考察：行业未来态势微观微观经营经营经营经营环境侦侧：竞争合作关系环境侦侧：竞争合作关系企业企业市场市场市场市场需求透视：终端顾客行为需求透视

134、：终端顾客行为3 3、行业环境分析、行业环境分析研究的主要问题：研究的主要问题：行业是如何组织的？行业是如何组织的？引起行业变化的推动力是什么？引起行业变化的推动力是什么？哪些经济要素、经营特色对该行业的竞争成功最有哪些经济要素、经营特色对该行业的竞争成功最有影响？影响？行业面临的战略焦点和主要问题是什么？行业面临的战略焦点和主要问题是什么？（1 1）产业生命周期分析）产业生命周期分析任何一个产业正常要经过诞生、成长、成熟和衰落几个任何一个产业正常要经过诞生、成长、成熟和衰落几个阶段。阶段。诞生时，新产品满足需求，诞生时，新产品满足需求， 价格不敏感，产业处于价格不敏感，产业处于离散状态；离散

135、状态；竞争导致企业服务目标市场，竞争导致企业服务目标市场，竞争导致价格战，为此纷纷寻求降低成本，竞争导致价格战，为此纷纷寻求降低成本，竞争导致产品差异化；竞争导致产品差异化；成熟时，产品变成普通商品，产业处于集中状态。成熟时，产品变成普通商品，产业处于集中状态。衰落时，竞争者少。衰落时，竞争者少。2、宏观环境分析、宏观环境分析政治政治/法律（法律（Political）垄断法律；环境保护法；垄断法律；环境保护法；税法；外贸法规；税法；外贸法规；对于外来企业态度；对于外来企业态度；政府稳定性政府稳定性经济（经济（Economic）GDP趋势；利率；趋势；利率；货币供给；货币供给；通涨；失业率；通涨

136、；失业率；可支配收入；可支配收入；能源供应；成本能源供应；成本社会文化（社会文化（Social）人口统计；收入分配；人口统计；收入分配；生活方式演变；生活方式演变；工作期望水平；工作期望水平；教育水平；消费者态度教育水平；消费者态度技术（技术（Technological）政府对研究的投入；政府对研究的投入；政府对技术的重视；政府对技术的重视；新技术开发；新技术开发；知识产权与保护；知识产权与保护；折旧折旧79（2）产业经济形态与效益分析）产业经济形态与效益分析产业经济产业经济形形 态态产品形态产品形态价值价值（美分（美分/杯）杯）农业经济种咖啡豆15工业经济服务经济体验经济咖啡（雀巢）咖啡（雀

137、巢）咖啡厅研磨咖啡408030080美国学者迈克尔美国学者迈克尔 波特（波特（Michael.E.Porter）认为，企业所）认为，企业所选择及所处的行业的竞争激烈程度选择及所处的行业的竞争激烈程度行业结构，行业结构，对行业内对行业内部企业的获利水平具有决定的意义。部企业的获利水平具有决定的意义。行业的竞争强度又与什么有关呢？波特的结论是：一个行业的行业的竞争强度又与什么有关呢？波特的结论是：一个行业的竞争状态主要由竞争状态主要由五种力决定的五种力决定的（20世纪世纪70年代末）。年代末）。（3）行业竞争状态）行业竞争状态供应商供应商购买者购买者潜在加入者潜在加入者替代品替代品产业竞争者产业竞

138、争者现有企业之间的竞争现有企业之间的竞争其他利益相关者其他利益相关者图、迈克尔波特的行业分析模型81五种力量会导致的竞争结果新竞争者新竞争者进入通过低价格将价值转移到消费进入通过低价格将价值转移到消费者身上，或者通过提高竞争成本导致价值损者身上，或者通过提高竞争成本导致价值损失失强大的强大的购买者购买者将为自己争得价值将为自己争得价值替代品替代品为产品的价格确定最高价格极限为产品的价格确定最高价格极限强大的强大的供应商供应商将为自己争得价值将为自己争得价值竞争对手竞争对手的作用与新进入者相同，将价值转的作用与新进入者相同，将价值转移给消费者或通过提高竞争成本导致价值损移给消费者或通过提高竞争成

139、本导致价值损失失对行业分析要建立两个概念对行业分析要建立两个概念进入壁垒：进入壁垒：起到阻止行业外企业进入的因素退出壁垒：退出壁垒：企业进入一个行业时未来可能遭受的风险82稳定低收益稳定低收益风险低收益风险低收益稳定高收益稳定高收益风险高收益风险高收益退出壁垒退出壁垒进进入入壁壁垒垒低低高高低低高高壁垒与获利能力的关系壁垒与获利能力的关系从行业获利的角度看，进入壁垒高、退出从行业获利的角度看，进入壁垒高、退出壁垒低的行业应该是较好的目标定位。因壁垒低的行业应该是较好的目标定位。因为行业的进入壁垒越高，投资回报就高，为行业的进入壁垒越高，投资回报就高，行业越有吸引力；退出壁垒越高，则行业行业越有

140、吸引力；退出壁垒越高，则行业竞争风险越大。竞争风险越大。83潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁取决于取决于进入壁垒进入壁垒的高低和的高低和已有竞争者的预期已有竞争者的预期反应反应。影响进入影响进入壁垒高低壁垒高低的因素：的因素：规模经济规模经济产品特色产品特色资金要求资金要求转换成本转换成本分销网络的可得性分销网络的可得性政府许可政府许可现有公司之间的竞争现有公司之间的竞争行业内企业之间的竞争激行业内企业之间的竞争激烈程度直接影响到企业的烈程度直接影响到企业的生存状态。生存状态。影响影响竞争强度竞争强度的因素：的因素：竞争者数量；竞争者数量；行业增长速度；行业增长速度；产品或服务的特征；产品或服

141、务的特征；固定成本的多寡；固定成本的多寡；退出壁垒的高度；退出壁垒的高度；竞争者的多样性等。竞争者的多样性等。替代产品或服务的威胁替代产品或服务的威胁替代品，即能满足同样需求的其它产替代品，即能满足同样需求的其它产品或服务。品或服务。它的威胁来自于给被替代的产品或服它的威胁来自于给被替代的产品或服务设定了一个务设定了一个价格上限价格上限。购买者的还价压力购买者的还价压力行业内企业产品同质性程度的高低；行业内企业产品同质性程度的高低；买方对价格的敏感度；买方对价格的敏感度；行业产品成本信息的对称性；行业产品成本信息的对称性；买方行业与供应商行业的集中度；买方行业与供应商行业的集中度；买方采购量的

142、大小；买方采购量的大小；买方的转换成本；买方的转换成本；买方后向一体化的可能性。买方后向一体化的可能性。供应商的讨价压力供应商的讨价压力供应商的行业集中度；供应商的行业集中度；替代品行业的发展；替代品行业的发展；采购量的大小；采购量的大小；被采购物的重要性；被采购物的重要性；前向一体化可能性的大小。前向一体化可能性的大小。不可忽视其它利益相关者的压力不可忽视其它利益相关者的压力844、战略集团分析战略集团分析将执行相同或类似战略并具有类似战略特将执行相同或类似战略并具有类似战略特征的一组企业，这样的企业被视为一个征的一组企业，这样的企业被视为一个战战略集团略集团。战略集团间的竞争战略集团间的竞

143、争市场相互依赖程度或目标顾客的相互重叠市场相互依赖程度或目标顾客的相互重叠程度；程度；数量以及他们的相对规模；数量以及他们的相对规模；建立的产品差别化；建立的产品差别化；战略集团间的离散度。战略集团间的离散度。85美国制药行业中的战略集团美国制药行业中的战略集团药药品品价价格格研发费用研发费用专利集团专利集团默克公司默克公司费泽公司费泽公司礼来公司礼来公司通用集团通用集团MarionLabs公司公司卡特华勒斯公司卡特华勒斯公司ICN公司公司高高低低高高86（5）竞争对手分析）竞争对手分析识别识别（潜在竞争对手的识别）（潜在竞争对手的识别）不在本行业，但可以克服不在本行业，但可以克服“进入进入壁

144、垒壁垒”进入本行业的企业；进入本行业的企业；进入本行业可以产生明显协同效进入本行业可以产生明显协同效应的企业；应的企业；因战略实施而自然进入本行业的因战略实施而自然进入本行业的企业，主要是那些通过后向或前企业，主要是那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或卖向一体化进入本行业的买方或卖方的企业。方的企业。87分析分析什么驱使着竞争对手什么驱使着竞争对手 竞争对手在做和能竞争对手在做和能 做什么做什么竞争对手的反应竞争对手的反应竞争对手对目前地位满意吗？竞争对手对目前地位满意吗？将采取何种行动或战略转变？将采取何种行动或战略转变？对手的薄弱之处在哪里？对手的薄弱之处在哪里？什么行动最容易引起对

145、手什么行动最容易引起对手最强烈和最有效的报复？最强烈和最有效的报复？未来目标现行战略假设能力“未来目标未来目标”：主要分析竞争对手的远景和使命陈述由此推测各个层级的目标。：主要分析竞争对手的远景和使命陈述由此推测各个层级的目标。“假设假设”：主要分析竞争对手在本行业和其它行业经营的历史、管理层结构、个人背景、顾问单：主要分析竞争对手在本行业和其它行业经营的历史、管理层结构、个人背景、顾问单位以及对本行业的基本认知等。位以及对本行业的基本认知等。“现行战略现行战略”：主要分析对手现行基本战略姿态、各职能战略和发展战略等。即战略的途径和方：主要分析对手现行基本战略姿态、各职能战略和发展战略等。即战

146、略的途径和方法法“能力能力”：分析竞争对手的强弱所在。：分析竞争对手的强弱所在。88二、企业内部环境分析二、企业内部环境分析分析思路分析思路以外部环境分析得出的机会为参照物资源分析资源分析能力分析能力分析核心竞争力分析核心竞争力分析有形资源有形资源无形资源无形资源专业职能能力专业职能能力跨职能能力跨职能能力标准、识别标准、识别891、企业资源、企业资源有形资源有形资源金融性资源金融性资源融资渠道；企业内产生现金融资渠道；企业内产生现金流的通道；流的通道；现有的可动用资金、有价证现有的可动用资金、有价证券等券等物理性资源物理性资源设施设备的性能；设施设备的性能；地理位置；地理位置；获取原材料的渠

147、道等获取原材料的渠道等组织资源组织资源企业的组织机构；企业的组织机构；正式计划、正式计划、控制机制控制机制调机制等调机制等人力资源人力资源管理者及员工的知识水平；管理者及员工的知识水平；核心员工的数量及忠诚度；核心员工的数量及忠诚度；企业培训力量及水平等企业培训力量及水平等无形资源无形资源技术资源技术资源企业专利、专有技术、经企业专利、专有技术、经营技巧、贸易秘密、商标营技巧、贸易秘密、商标等知识产权；等知识产权；许可及授权资格；许可及授权资格；企业文化等企业文化等商誉商誉品牌知名度、美誉度；品牌知名度、美誉度；企业形象（含决策者的社企业形象（含决策者的社会影响力）；会影响力）；企业在行业内的

148、排名位次；企业在行业内的排名位次；供应商、分销商的支持关供应商、分销商的支持关系等系等创新资源创新资源高水平的管理人员的创新高水平的管理人员的创新意识和精神；意识和精神；员工的新思维、新主张等员工的新思维、新主张等90专业能力专业能力综合能力综合能力营销能力：策划、定位、分销等研发能力：基础研究、工艺开发等制造能力：敏捷生产、精密制造等管理能力：决策、计划、指挥、控制等学习能力创新能力综合能力企企业业能能力力2、企业能力、企业能力是指是指企业有效地利用资源的能力企业有效地利用资源的能力。企业能力如按重要程度可分为一般能力和核心能力。企业能力如按重要程度可分为一般能力和核心能力。913. 3.

149、核心能力，是指核心能力，是指企业独有的，能为顾客带来特殊效用、使企业在某一市场上长企业独有的，能为顾客带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力期具有竞争优势的内在能力。核心竞争力举例核心竞争力举例卡西欧卡西欧在显示技术方面的核心能力在显示技术方面的核心能力, ,使得其可参与计算器、微型电视、掌中电视、使得其可参与计算器、微型电视、掌中电视、监视仪等领域的生产和经营。监视仪等领域的生产和经营。德国宝马公司最近收购英国德国宝马公司最近收购英国劳斯莱斯公司劳斯莱斯公司，正是看中了劳斯莱斯公司在驱动力、，正是看中了劳斯莱斯公司在驱动力、减燥、安全性等方面的核心能力，通过收购可将其纳入

150、自己的核心能力体系。减燥、安全性等方面的核心能力，通过收购可将其纳入自己的核心能力体系。后勤管理是后勤管理是沃尔玛特公司沃尔玛特公司能向顾客提供选择、可得性和价值利益的核心。能向顾客提供选择、可得性和价值利益的核心。摩托罗拉摩托罗拉基于对无限通讯娴熟的掌握，向顾客提供基于对无限通讯娴熟的掌握，向顾客提供“无约束无约束”通讯的利益。通讯的利益。三、综合分析（三、综合分析（SWOT分析法）分析法）1、含义：、含义：SWOT分析法，是一种综合考虑企业内外部的各种战略要素，在进行系统评价（优分析法，是一种综合考虑企业内外部的各种战略要素，在进行系统评价（优势、劣势；机会、威胁）的基础上，形成战略设想的

151、战略分析方法。势、劣势；机会、威胁）的基础上，形成战略设想的战略分析方法。S优势（优势（strengths）W劣势劣势(weaknesses）O机会机会(opportunities)T威胁威胁(threats)2、SWOT分析法的形式有两种：分析法的形式有两种：SWOT分析矩阵和分析图分析矩阵和分析图SO战略：通过思考利用公司优势抓住机会的途径产生战略：通过思考利用公司优势抓住机会的途径产生WO战略：力图通过利用环境机会的标准和要求，克服公司的弱点来培育其长处。战略：力图通过利用环境机会的标准和要求，克服公司的弱点来培育其长处。（如增强研发力量、扩大生产能力和提高营销能力等）（如增强研发力量、

152、扩大生产能力和提高营销能力等）ST战略：考虑利用公司优势避开或减轻外在战略：考虑利用公司优势避开或减轻外在 威胁的打击。（如威胁的打击。（如2004年初的奶粉事件发年初的奶粉事件发生，对整个乳制品行业是威胁，利用危机处理能力强的优势化危机为商机）生，对整个乳制品行业是威胁，利用危机处理能力强的优势化危机为商机）WT战略：使弱势最小化，避开环境威胁战略：使弱势最小化，避开环境威胁 （损失降低到最小程度，主动寻求被合并等）（损失降低到最小程度，主动寻求被合并等）92SWOT分析矩阵分析矩阵举例举例（以某化工公司为例） 机会机会(Opportunity）1、小氮肥行业发展趋、小氮肥行业发展趋 势明朗

153、势明朗2、加入、加入WTO给行业带给行业带 来的机遇来的机遇3、国家优惠政策给行、国家优惠政策给行 业带来的机遇业带来的机遇 威威 胁（胁（Treats）1、行业布局不合理，原料行业布局不合理，原料 结构先天不足结构先天不足2 2、小氮肥煤、电价高，成、小氮肥煤、电价高，成 本高本高3 3、市场需求乏力、市场需求乏力 优优 势（势（Strength）1、股股份份制制改改造造完完成成，产产权权明明晰晰2 2、管管理理层层团团结结，员员工工凝凝聚聚力力和和 工作任务执行力强工作任务执行力强3 3、良好的区位优势、良好的区位优势4 4、较好的企业形象、较好的企业形象5 5、在行业中，技术较先进、在行

154、业中，技术较先进6 6、总体固定资产投资成本低、总体固定资产投资成本低劣势（劣势（Weakness）1、产业结构不合理、产业结构不合理2、市场营销能力不足、市场营销能力不足3、管理方面存在不足、管理方面存在不足4、资产负债率较高，流、资产负债率较高，流 动资金紧张动资金紧张5、现有人才机制落后、现有人才机制落后SO战略战略1、发展、并购、强、发展、并购、强 强联合并行强联合并行2、利用高新技术开、利用高新技术开 发新项目发新项目WO战略战略1、实施有限相关多元战、实施有限相关多元战 略，促进产业升级略，促进产业升级2、充分利用优惠政策、充分利用优惠政策3、吸收社会资金入股，、吸收社会资金入股，

155、 寻求上市寻求上市ST战略战略1、利利用用新新技技术术进进行行原原料料 结结构构调调整整和和各各种种节节能能 技技术改造，降低生产术改造，降低生产 成本成本2、以以科科技技促促销销，实实施施品品牌战略和局域垄断战略牌战略和局域垄断战略WT战略战略1、剥离出售部分辅业、剥离出售部分辅业 发展重点产业发展重点产业2、引入新的人才竞争机、引入新的人才竞争机 制制3、引进新的管理机制、引进新的管理机制战略构想内部外部93形式形式2SWOT分析图分析图（主要用于确定战略方向（主要用于确定战略方向） 环境机会（O）扭转型战略 增长型战略（W）劣势）劣势优势（优势（S）防御型战略 多元化经营战略 环境威胁（

156、T） 941.在第在第象限中，企业外部环境是机遇，内部条件有优势，处于最理象限中，企业外部环境是机遇，内部条件有优势，处于最理想的状态，企业可以依靠内部优势，抓住外部机会大胆采取想的状态，企业可以依靠内部优势，抓住外部机会大胆采取密集发密集发展展战略。如战略。如AHTAHT公司，应走专业化发展道路，扩大生产规模，加快新公司，应走专业化发展道路，扩大生产规模，加快新品开发和新客户开发，提高市场占有率，将现有产品做大做强。品开发和新客户开发，提高市场占有率，将现有产品做大做强。2.2.在第在第象限中，企业外部环境存在机会，而内部条件是劣势，这就象限中，企业外部环境存在机会，而内部条件是劣势，这就要

157、求企业致力于改变内部劣势，采取要求企业致力于改变内部劣势，采取扭转性扭转性战略，有效利用外部环战略，有效利用外部环境带来的机会。如境带来的机会。如AHTAHT公司应加快原材料国产化进程，提高生产效率公司应加快原材料国产化进程，提高生产效率和产能，持续改善成本，提高产品的竞争能力，尽快达到规模经济。和产能，持续改善成本，提高产品的竞争能力，尽快达到规模经济。3.3.在第在第象限中，企业外部环境威胁，内部条件处于劣势，这是最不象限中，企业外部环境威胁，内部条件处于劣势，这是最不理想的状况，企业最好采取理想的状况，企业最好采取防御型防御型战略，以避开威胁并逐渐消除劣战略，以避开威胁并逐渐消除劣势。如

158、势。如AHTAHT公司应采取转向战略（公司应采取转向战略（Harvesting StrategyHarvesting Strategy）。）。4.4.在第在第象限，企业外部环境存在威胁，而内部条件有优势，针对这象限，企业外部环境存在威胁，而内部条件有优势，针对这种情况，企业可以利用现有优势在其它产品或市场上建立长期机会，种情况，企业可以利用现有优势在其它产品或市场上建立长期机会，实行实行多元化经营多元化经营战略来分散环境带来的风险。如战略来分散环境带来的风险。如AHTAHT公司可以在市场公司可以在市场细分的基础上，采用集中化战略，并开发国际市场，实施同心多元细分的基础上，采用集中化战略，并开发

159、国际市场，实施同心多元化战略，开发关联度很高的气门导管产品，降低经营风险。化战略，开发关联度很高的气门导管产品，降低经营风险。95公司级战略稳定发展战略发展战略防御战略密集性成长一体化成长多元化成长市场渗透市场开发产品开发水平一体化向前一体化向后一体化水平多元化垂直多元化同心多元化联合多元化收获战略调整战略放弃战略清算战略第三节第三节企业战略的企业战略的类型类型竞争战略竞争战略成本领先战略成本领先战略差异化战略差异化战略集中一点战略集中一点战略96一、公司战略一、公司战略公司战略重点：公司战略重点：它主要关于企业在战略期内的它主要关于企业在战略期内的经营方向、经营领域、运行态势和战略资源经营方

160、向、经营领域、运行态势和战略资源配置配置等事关企业生存与发展的重大问题的决策等事关企业生存与发展的重大问题的决策公司战略类别公司战略类别以企业的运行态势划分以企业的运行态势划分稳定型战略稳定型战略防御型战略防御型战略发展型战略发展型战略（一）稳定型战略（一）稳定型战略定义定义在企业外部环境约束下，企业准备在战略规划期使其资源分配和经营状况在企业外部环境约束下，企业准备在战略规划期使其资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。基本保持在目前状态和水平上的战略。特点特点企业对过去的成绩满意企业对过去的成绩满意 企业过去的战略是成功的企业过去的战略是成功的企业以过去的产品和服务来满足社会（

161、没有创新）企业以过去的产品和服务来满足社会（没有创新）外部环境、内部实力决定外部环境、内部实力决定企业的经营风险小、利于积蓄待发企业的经营风险小、利于积蓄待发避免发展过快而导致的弊端避免发展过快而导致的弊端外部环境不稳定，战略面临着挑战外部环境不稳定，战略面临着挑战易产生安逸感觉，回避风险易产生安逸感觉，回避风险97（二）发展型战略（二）发展型战略定义企业在现有的战略基础上向更高一级企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展。以发展为核心内容，注的目标发展。以发展为核心内容，注重产品、市场开发，意在增长企业的重产品、市场开发，意在增长企业的竞争实力竞争实力特点企业比同行业的市场增长的快；企业比

162、同行业的市场增长的快；企业利润超过社会平均利润；企业利润超过社会平均利润；企业注重创新和差异化，而不注重成企业注重创新和差异化，而不注重成本领先本领先外部环境比较乐观、内部条件和能力外部环境比较乐观、内部条件和能力充分充分利于企业的进一步扩张利于企业的进一步扩张通过创新和变革来保持企业的竞争能通过创新和变革来保持企业的竞争能力力可能出现盲目扩张可能出现盲目扩张对企业的整个素质是一个考验对企业的整个素质是一个考验为何增长为何增长?增加的股东价值增加的股东价值创造就业机会创造就业机会接触到高质量的人才接触到高质量的人才接触到强大的联盟伙伴接触到强大的联盟伙伴建立品牌知名度建立品牌知名度接触到外部资

163、本接触到外部资本.不增长的风险不增长的风险成为行业合并的牺牲品成为行业合并的牺牲品脑力枯竭脑力枯竭雇用人员时缺乏吸引力雇用人员时缺乏吸引力衰退的公司文化衰退的公司文化接触不到外部资本接触不到外部资本.98战略联盟战略联盟战略联盟战略联盟自我创业自我创业自我创业自我创业合并收购合并收购合并收购合并收购增长模增长模式式增长增长方法方法增长现有业务增长现有业务增长现有业务增长现有业务增加市场份额增加市场份额增加市场份额增加市场份额随市场而增长随市场而增长随市场而增长随市场而增长发展新业务发展新业务发展新业务发展新业务垂直一体化垂直一体化垂直一体化垂直一体化多元化多元化多元化多元化企业增长企业增长企业

164、增长企业增长地域性扩张地域性扩张地域性扩张地域性扩张与自身能力相与自身能力相与自身能力相与自身能力相关的扩张关的扩张关的扩张关的扩张99发展战略发展战略密集成长：密集成长：是以较快的是以较快的速度增加企业目前产品速度增加企业目前产品或服务的销售额、利润或服务的销售额、利润和市场份额。和市场份额。市场渗透市场渗透产品开发产品开发市场开发市场开发一体化一体化水平一体化水平一体化向前一体化向前一体化向后一体化向后一体化多元化多元化相关多元化相关多元化不相关多元化不相关多元化市场渗透市场渗透定义定义企业通过市场营销管理将现有产品在现有市场企业通过市场营销管理将现有产品在现有市场上进行销售来追寻增加的市

165、场份额上进行销售来追寻增加的市场份额例子例子销售量销售量=产品使用人的数量产品使用人的数量x每个使用人的使每个使用人的使用频率用频率（日常用品的例子）（日常用品的例子）现有市场没有饱和现有市场没有饱和现有顾客的产品使用率还可大幅度的增加现有顾客的产品使用率还可大幅度的增加行业总体市场稳定，竞争对手的市场份额下降行业总体市场稳定，竞争对手的市场份额下降规模经济支持了更多的竞争优势规模经济支持了更多的竞争优势市场开发市场开发定义定义将现有的产品或服务引入到新的市场中将现有的产品或服务引入到新的市场中例子例子1扩大新的适用范围扩大新的适用范围2在新市场寻找潜在的用户在新市场寻找潜在的用户3增加新的销

166、售渠道增加新的销售渠道具有可靠、便捷以及高质量的新分销渠道具有可靠、便捷以及高质量的新分销渠道未开发的或未饱和的市场未开发的或未饱和的市场生产能力过剩生产能力过剩基础工业快速的全球化基础工业快速的全球化100产品开发产品开发定义定义改善现有的产品或提供新产品来促进销售的增长改善现有的产品或提供新产品来促进销售的增长例子例子计算机产品计算机产品电子产品等电子产品等产品处于生命周期的成熟期产品处于生命周期的成熟期在技术快速变革的行业中进行竞争在技术快速变革的行业中进行竞争在同等价格下，竞争者提供质量更好的产品在同等价格下，竞争者提供质量更好的产品在高增长率的行业中进行竞争在高增长率的行业中进行竞争

167、具有很好的研发能力具有很好的研发能力向前一体化向前一体化定义定义在渠道、销售方面赢得所有权或增加控制在渠道、销售方面赢得所有权或增加控制例子例子通用汽车收购了通用汽车收购了10%的销售渠道的销售渠道现有的渠道昂贵、不可靠，不能满足公司的需求现有的渠道昂贵、不可靠，不能满足公司的需求高质量的渠道可用性有限高质量的渠道可用性有限公司所在的行业成长显著公司所在的行业成长显著现有的渠道具有高的边际收益现有的渠道具有高的边际收益向后一体化向后一体化定义定义在公司的供应方面取得所有权或增加在公司的供应方面取得所有权或增加控制控制例子例子汽车厂与橡胶厂进行联合汽车厂与橡胶厂进行联合现有的供应商费用高、不可靠

168、，不能现有的供应商费用高、不可靠，不能满足公司的需求满足公司的需求供应商的数目少，竞争者的数目多供应商的数目少，竞争者的数目多行业的某个部分高速度增长行业的某个部分高速度增长公司具有足够的资本和人力资源来管公司具有足够的资本和人力资源来管理新的企业理新的企业现有供应商具有很高的边际收益现有供应商具有很高的边际收益水平一体化水平一体化定义定义拥有竞争者的所有权或增加对其的控拥有竞争者的所有权或增加对其的控制制例子例子海尔集团收购合肥黄山电子集团，为海尔集团收购合肥黄山电子集团，为了扩大彩电的生产规模了扩大彩电的生产规模在法律框架下，可以赢得行业的垄断在法律框架下，可以赢得行业的垄断在高速增长行业

169、中竞争在高速增长行业中竞争增加经济规模可以提供主要的竞争优增加经济规模可以提供主要的竞争优势势本企业缺少管理专家或特殊的资源本企业缺少管理专家或特殊的资源101企业纵向一体化战略的优势企业纵向一体化战略的优势向后一体化战略可以使企业对原材料向后一体化战略可以使企业对原材料具有更大的控制权具有更大的控制权如果原材料行业利润较多，企业可以如果原材料行业利润较多，企业可以通过向后一体化将成本转化为利润通过向后一体化将成本转化为利润向前一体化战略可使企业能够控制销向前一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道售和分配渠道当企业的经销商具有很大利润时，企当企业的经销商具有很大利润时，企业可以通过向前一体化

170、战略增加自己业可以通过向前一体化战略增加自己的利润的利润企业可以通过纵向一体化实现垄断企业可以通过纵向一体化实现垄断企业纵向一体化战略的劣势企业纵向一体化战略的劣势纵向一体化使企业范围和规模扩大，纵向一体化使企业范围和规模扩大，不宜掉头，提高企业的退出障碍不宜掉头，提高企业的退出障碍企业经营范围扩大，带来管理上的企业经营范围扩大，带来管理上的复杂化复杂化向前、向后产品的相互关联和相互向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开牵制，不利于新技术和新产品的开发发可能出现生产过程中各个阶段的生可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题产能力不平衡问题经营风险：经营风险：外部变动

171、成本与内部相对固定成本外部变动成本与内部相对固定成本的差异的差异业务链的任何一点波动都会引起整业务链的任何一点波动都会引起整个链条的波动个链条的波动上下游由于关系固定，可能弱化某上下游由于关系固定，可能弱化某些单位或部门的激励，可能出现些单位或部门的激励，可能出现“烂苹果烂苹果”效应效应启示：企业是否一体化，启示：企业是否一体化，必须慎重！必须慎重！102多元化成长战略多元化成长战略企业多元化战略存在多种分类：企业多元化战略存在多种分类：水平多样化：同一专业，不同行业内水平多样化：同一专业，不同行业内汽车厂生产轿车、卡车、公共汽车汽车厂生产轿车、卡车、公共汽车垂直多样化：沿着生产过程向上下游延

172、伸垂直多样化：沿着生产过程向上下游延伸汽车厂生产车轮汽车厂生产车轮同心多样化：拥有一个核心的多个业务组合，这个核心可能是技术，也可能同心多样化：拥有一个核心的多个业务组合，这个核心可能是技术，也可能是市场是市场家电行业：包装、销售渠道、促销方式家电行业：包装、销售渠道、促销方式混合式：没有任何联系的业务组合，美国杜邦化学、生产摄影器材、生物医混合式：没有任何联系的业务组合，美国杜邦化学、生产摄影器材、生物医药药最常用的分类方法：最常用的分类方法：相关多元化：公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务相关多元化：公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务非相关多元化：公司

173、增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联非相关多元化：公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务系的大不相同的新产品或服务103具有相关业务的公司具有相关业务的公司吉列公司吉列公司 刀片和剃刀刀片和剃刀梳妆品梳妆品皮肤护理产品皮肤护理产品牙刷和牙齿护理产品牙刷和牙齿护理产品书写设备和文具书写设备和文具电动剃须刀、吹风机、电动牙刷电动剃须刀、吹风机、电动牙刷具有不相关业务的公司具有不相关业务的公司沃特迪斯尼公司沃特迪斯尼公司 主题公园主题公园电影制作电影制作儿童服饰儿童服饰玩具和填充动物玩具和填充动物电视广播（电视广播（ABC网和迪斯尼频道）网

174、和迪斯尼频道）发展型战略实现方法发展型战略实现方法并购并购联合开发和战略联盟联合开发和战略联盟内部发展内部发展（三）紧缩型战略（三）紧缩型战略定义定义企业从目前的战略经营领域和基础水平收企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。营战略。特点特点特点特点对企业现有的市场和产品进行收缩、调整对企业现有的市场和产品进行收缩、调整和撤退；和撤退；削减各项费用支出；削减各项费用支出；具有短期性；具有短期性；经济衰退、产业衰退，企业失误经营恶化经济衰退、产业衰退，企业失误经营恶化或为了谋求更好的发展机会或为了谋求更好的发展机会帮助企

175、业在最大限度地降低损失，顺利渡帮助企业在最大限度地降低损失，顺利渡过难关过难关帮助企业更好地实行资产组合帮助企业更好地实行资产组合可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，企业总体利益受到损伤企业总体利益受到损伤104二、基本的竞争战略二、基本的竞争战略二、基本的竞争战略二、基本的竞争战略费用独特性 竞争优势来源竞争范围宽目标市场窄目标市场成本成本领先领先差异化差异化聚焦聚焦低成本低成本聚焦聚焦差异化差异化1051、成本领先战略、成本领先战略目标：使其全部成本低于行业竞争对手的成本。目标：使其全部成本低于行业竞争对手的成本。优势：优势：获得高于行业平均水平的利润，

176、有效抵御竞争对手的竞争获得高于行业平均水平的利润，有效抵御竞争对手的竞争使企业更有力量对抗强有力的买方使企业更有力量对抗强有力的买方提高行业的进入障碍提高行业的进入障碍有效应付替代品的竞争有效应付替代品的竞争更灵活地处理供应商的提价行为更灵活地处理供应商的提价行为成本领先战略的适用条件成本领先战略的适用条件卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈行业的产品基本上是标准化的产品或是一种商品化的产品行业的产品基本上是标准化的产品或是一种商品化的产品获得对购买者有价值的差别化的途径不多获得对购买者有价值的差别化的途径不多绝大多数购买者使用产品的方式都是一样的绝大多数购买者

177、使用产品的方式都是一样的消费者具有较强的降价谈判能力消费者具有较强的降价谈判能力缺点缺点投资较大投资较大可能会忽视顾客需求特性和趋势的变可能会忽视顾客需求特性和趋势的变化、对产品差异的兴趣及对价格敏化、对产品差异的兴趣及对价格敏性的降低；性的降低；企业大量投资于现有技术和设备，可能会对新技术的采用及技术创新反应企业大量投资于现有技术和设备，可能会对新技术的采用及技术创新反应迟钝。迟钝。1062、差异化战略、差异化战略差异化：企业所提供的产品或服务在行业范围内独具特色差异化：企业所提供的产品或服务在行业范围内独具特色差异化表现在很多方面：采购、设计、制造、出货、人力资源、财务、行销、顾客服务、咨

178、询，可以是有形或差异化表现在很多方面：采购、设计、制造、出货、人力资源、财务、行销、顾客服务、咨询，可以是有形或无形无形优势：优势：促使顾客产生品牌忠实促使顾客产生品牌忠实给企业带来溢价和高利润给企业带来溢价和高利润削弱顾客讨价还价的能力削弱顾客讨价还价的能力有效对付替代品有效对付替代品形成强有力的行业进入障碍形成强有力的行业进入障碍风险风险差异化成本太高差异化成本太高顾客日趋成熟顾客日趋成熟竞争对手的模仿竞争对手的模仿适用条件适用条件可以有很多的途径创造公司的产品和竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值；可以有很多的途径创造公司的产品和竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为

179、这些差异有价值；对产品的需求和使用多种多样对产品的需求和使用多种多样采用类似差别化途径的竞争对手很少采用类似差别化途径的竞争对手很少技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新地产品特色技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新地产品特色3、集中一点战略、集中一点战略 所谓集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过所谓集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有

180、效率的服务来建立竞争优势的一种战略。一是成本集中，即企业着眼于在其目标市场一是成本集中，即企业着眼于在其目标市场上取得成本优势；上取得成本优势；二是差异化集中，即企业着眼于在其目标市二是差异化集中，即企业着眼于在其目标市场上取得差异化形象场上取得差异化形象适用条件适用条件定位于多细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场的专业化或特殊需求定位于多细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场的专业化或特殊需求没有其他的竞争厂商在相同的目标市场上进行专业化经营没有其他的竞争厂商在相同的目标市场上进行专业化经营一家公司没有足够的资源和能力进入整个市场中更多的细分市场一家公司没有足够的资源和能力进入整个市场中更多的

181、细分市场整个行业有很多小市场和细分市场整个行业有很多小市场和细分市场107第五章 决策第一节第一节决策概述决策概述一、决策的含义一、决策的含义决决策策是是指指管管理理者者为为实实现现组组织织目目标标，运运用用科科学学理理论论和和方方法法从从若若干干个个可可行行性性方方案案中中选选择择或或综合出优化方案，并加以实施的活动总称。综合出优化方案，并加以实施的活动总称。二、决策的特点二、决策的特点1 1、决策具有广泛的普遍性决策具有广泛的普遍性2、决策具有明显的时效性、决策具有明显的时效性3、决策应当具有经济合理性、决策应当具有经济合理性4、决策具有或强或弱的相互关联性、决策具有或强或弱的相互关联性例

182、如，竞争对手对自己的降价决策会做出什么反应等等。例如，竞争对手对自己的降价决策会做出什么反应等等。5、决策具有显著的动态性、决策具有显著的动态性如：春秋时期齐鲁两国的如：春秋时期齐鲁两国的“长勺之战长勺之战”中，曹刿就是利用中，曹刿就是利用“一鼓作气，二鼓衰，三鼓竭一鼓作气，二鼓衰，三鼓竭”的道理，审时度势，不断地依据敌人的情况，及时修正自己的决策，采用与敌相对的对的道理，审时度势，不断地依据敌人的情况，及时修正自己的决策，采用与敌相对的对策，实现以寡胜众的。策，实现以寡胜众的。三、决策的地位三、决策的地位决策贯穿于管理的全过程，是管理的中心决策贯穿于管理的全过程，是管理的中心1决策是管理工作

183、的基础要求决策是管理工作的基础要求2决策是各级管理者的主要工作决策是各级管理者的主要工作3决策是行为的依据决策是行为的依据如何理解西蒙所说的如何理解西蒙所说的“管理就是决策管理就是决策”这句话？这句话？108三、决策的类型三、决策的类型1、按、按决策影响的时间决策影响的时间长期决策长期决策短期决策短期决策例：例：企业人力资源开发、投资方向、企业人力资源开发、投资方向、组织规模确定组织规模确定（长期决策）（长期决策）例：日常营销、资源配置、物资采购、例：日常营销、资源配置、物资采购、贮备等都是短期决策。（短期决策）贮备等都是短期决策。（短期决策）2、按决策的起点、按决策的起点（1）初始决策：组织

184、对从事某种活动或）初始决策：组织对从事某种活动或从事该活动的方案进行的初次选择从事该活动的方案进行的初次选择（2）跟踪决策：在初始决策的基础上对）跟踪决策：在初始决策的基础上对组织的活动方向组织的活动方向内容内容或方式的重新调或方式的重新调整整原因原因 环境改变或对环境的认识改变环境改变或对环境的认识改变特点特点 回朔分析：回朔分析：即对初始决策形成的环境即对初始决策形成的环境进行分析，分析环境改变的原因，考进行分析，分析环境改变的原因，考虑其合理的因素并以此作为基础虑其合理的因素并以此作为基础非零起点非零起点：内外环境已经发生变化：内外环境已经发生变化双重优化双重优化3、按决策主体、按决策主

185、体（1）个人决策）个人决策（2）集体决策集体决策群体决策和个人决策的比较群体决策和个人决策的比较群体决策的优点群体决策的优点 A质量高质量高B增加成员对决策的接受性增加成员对决策的接受性群体决策的缺点：群体决策的缺点：A效率相对较低效率相对较低B成员易产生从众思想成员易产生从众思想C责任不清责任不清适应于重大决策适应于重大决策4、按决策的重复程度、按决策的重复程度程序化决策程序化决策非程序化决策非程序化决策该促进程序化目标向非程序化目标转化还是该促进程序化目标向非程序化目标转化还是非程序化目标向程序化目标转化？非程序化目标向程序化目标转化？5、按决策的可靠程度进行划分、按决策的可靠程度进行划分

186、决策的备选方案决策的备选方案 可供决策者选择的各种可行方可供决策者选择的各种可行方案案自然状况自然状况 不以决策者的意志为转移的客观环境不以决策者的意志为转移的客观环境与条件与条件后果后果 采取决策所引起的行动所带来的后果采取决策所引起的行动所带来的后果109程序化决策和非程序化决策的比较程序化决策和非程序化决策的比较决策类型问题性质组织层次决策制定技术举例传统式现代式程序化的，经常发生的，解决方法是重复的、例行的程序例行问题（重复出现的，日常的）下层1惯例2标准操作规程3明确规定的信息通道1运筹学结构分析模型计算机模拟2管理信息系统企业：处理工资单大学：处理入学申请医院：准备诊治病人政府：利

187、用国产汽车非 程 序化 的 不常 发 生的 ， 新的 解 决方式例外问题（新的，重大的）上层1判断、直觉和创造性2主观概率法3经理的遴选和培训探索式解决问题技术适用于：1培训决策者2编制人工智能程序企业：引入新的产品大学：大学：建立新的教学设施医院：对地方疾病采取措施政府：解决通货膨胀问题111决策的类型与转换决策的类型与转换决策可能有多种结果吗？否决策结果唯一确定型决策决策结果发生的可能性可以估计吗？是不确定型决策否风险型决策是1确定型决策确定型决策决策的每个备选方案面临的自然状况都是确定的而且每个方案在其自然状况下的结决策的每个备选方案面临的自然状况都是确定的而且每个方案在其自然状况下的结

188、果都是可以确定的。如向银行借款，不同的银行的利率是已知的果都是可以确定的。如向银行借款，不同的银行的利率是已知的2风险型决策风险型决策决策的每个备选方案面临的自然状况是不能肯定的，出现的概率是随机的，但是可决策的每个备选方案面临的自然状况是不能肯定的，出现的概率是随机的，但是可以通过统计分析出起出现的概率以通过统计分析出起出现的概率3非确定型决策非确定型决策决策的每个备选方案面临的自然状况是不能肯定的，而且概率是无法估计的决策的每个备选方案面临的自然状况是不能肯定的，而且概率是无法估计的112四、决策的原则四、决策的原则有限的环境因素有限的技术因素非完全的信息有关竞争对手信息的有限性时间与成本

189、的制约组织目标人的能力可接受的行动方案理性的理性的 决策决策1131、满意原则、满意原则理想的决策行为是，决策者在决策时可以收集到制定行动方案所需的全部理想的决策行为是，决策者在决策时可以收集到制定行动方案所需的全部信息，列举一切备选方案并对每一方案的结果做出精确的预见和判断，信息，列举一切备选方案并对每一方案的结果做出精确的预见和判断，谋求选择并实施谋求选择并实施“最佳最佳”行动方案或谋求行动方案或谋求“最优化最优化”。但是，在决策实。但是，在决策实践中，由于存在着众多的彼此相互作用并对决策产生影响的因素，决策践中，由于存在着众多的彼此相互作用并对决策产生影响的因素，决策者常常出于各方面的考

190、虑，往往不得不接受所能够发现的者常常出于各方面的考虑，往往不得不接受所能够发现的“最满意最满意”的的行动方案，即以行动方案，即以“最满意最满意”作为决策的基本准则。这主要是由于信息的作为决策的基本准则。这主要是由于信息的非充分完全性、时间和资源的有限性以及人的认识能力、记忆能力的有非充分完全性、时间和资源的有限性以及人的认识能力、记忆能力的有限性和智力状况决定的限性和智力状况决定的2、集体和个人相结合的原则、集体和个人相结合的原则3、定性分析与定量分析相结合的原则、定性分析与定量分析相结合的原则4、科学原则、科学原则决策思想科学化决策思想科学化决策程序科学化决策程序科学化决策方法科学化决策方法

191、科学化决策体制科学化决策体制科学化114安娜在一家中等规模的电脑公司当程序设计员。现在，她的年薪为安娜在一家中等规模的电脑公司当程序设计员。现在，她的年薪为50000美元。美元。公司的前景很好，也增加了很多新的管理职位。其中有些职位，包括优厚的公司的前景很好，也增加了很多新的管理职位。其中有些职位，包括优厚的年终分红在内，公司每年要付给年终分红在内，公司每年要付给90000美元。有时，还提升程序员为分公司的美元。有时，还提升程序员为分公司的经理。安娜相信，在不久的将来她会得到这样的机会。经理。安娜相信，在不久的将来她会得到这样的机会。安娜的父亲雷森先生自己开了一家电脑维修公司，主要是维修计算机

192、硬件，安娜的父亲雷森先生自己开了一家电脑维修公司，主要是维修计算机硬件，并为一些大的电脑公司做售后服务，同时也销售一些计算机配件。雷森先生并为一些大的电脑公司做售后服务，同时也销售一些计算机配件。雷森先生雇了一位刚毕业的大学生来临时经营电脑维修公司，店里的其他部门继续由雇了一位刚毕业的大学生来临时经营电脑维修公司，店里的其他部门继续由安娜的母亲经营。雷森想让女儿安娜回来经营她最终要继承的电脑维修公司。安娜的母亲经营。雷森想让女儿安娜回来经营她最终要继承的电脑维修公司。而且，由于近年来购买电脑的个人不断增加，电脑维修行业的前景是十分看而且，由于近年来购买电脑的个人不断增加，电脑维修行业的前景是十

193、分看好的。雷森先生在前几年的经营过程中，建立了良好的信誉，维修公司发展好的。雷森先生在前几年的经营过程中，建立了良好的信誉，维修公司发展和扩大的可能性是很大的。和扩大的可能性是很大的。安娜和双亲讨论时，得知维修公司现在一年的营业额大约为安娜和双亲讨论时，得知维修公司现在一年的营业额大约为400000美元，而美元，而毛利润差不多是毛利润差不多是170000美元。目前，雷森付给他新雇用的大学毕业生的薪金美元。目前，雷森付给他新雇用的大学毕业生的薪金为每年为每年36000美元，雷森夫人得到的薪金为每年美元，雷森夫人得到的薪金为每年35000美元，雷森先生自己不美元，雷森先生自己不再从维修公司支取薪金

194、了。再从维修公司支取薪金了。如果安娜决定担任起维修公司的管理工作，雷森先生打算付给她如果安娜决定担任起维修公司的管理工作，雷森先生打算付给她50000美元的美元的年薪。他还打算，开始时，把维修公司经营所得利润的年薪。他还打算，开始时，把维修公司经营所得利润的25作为安娜的分红；作为安娜的分红；两年后增加到两年后增加到50。因为雷森夫人将不再在该公司任职，就必须再雇一个非。因为雷森夫人将不再在该公司任职，就必须再雇一个非全日制的办事员帮助安娜经营维修公司，他估计这笔费用大约需要全日制的办事员帮助安娜经营维修公司，他估计这笔费用大约需要16000美元。美元。雷森先生已知有人试图出雷森先生已知有人试

195、图出600000美元买他的维修公司。这笔款项的大部分，美元买他的维修公司。这笔款项的大部分，安娜在不久的将来是要继承的。对雷森夫妇来说，他们的经济状况并不需要安娜在不久的将来是要继承的。对雷森夫妇来说，他们的经济状况并不需要过多地去用这笔资产来养老送终。过多地去用这笔资产来养老送终。115思考题：思考题：1对安娜来说，有什么行动方案可供选择对安娜来说，有什么行动方案可供选择?2你建议采取哪种备选方案你建议采取哪种备选方案?.答案：答案：1可供选择行动方案：可供选择行动方案：（1）到父亲的公司工作，获取）到父亲的公司工作，获取50000美元的年美元的年薪，以及公司利润的薪，以及公司利润的25或或

196、50，最终继承，最终继承父亲的产业；（父亲的产业；（2）仍在原公司发展，获取）仍在原公司发展，获取50000美元的年薪及优厚的年终分红，在不久美元的年薪及优厚的年终分红，在不久的将来任分公司的经理，最终继承的将来任分公司的经理，最终继承600000美美元的款项。元的款项。2建议采用第二方案。建议采用第二方案。116第二节第二节决策过程决策过程决策程序：决策程序：Simon的观点的观点情报活动：情报活动：探查环境、探查环境、寻求要求寻求要求决策的条决策的条件件设计活动：设计活动：创造、制创造、制订和分析订和分析可能采取可能采取的行动方的行动方案案抉择活动：抉择活动：从可资利从可资利用的方案用的方

197、案中选出行中选出行动方案动方案检查活动：检查活动：对过去所对过去所做的抉择做的抉择进行评价进行评价117一、识别问题一、识别问题四种帮助识别问题的信号四种帮助识别问题的信号(1)偏离过去的绩效或经验。即组织中以前建立的绩效模式遭到破坏或发生变化。例如，偏离过去的绩效或经验。即组织中以前建立的绩效模式遭到破坏或发生变化。例如，员工流动比率提高、销售额下降、成本费用突然上升或费品率上升等等都常常暗示员工流动比率提高、销售额下降、成本费用突然上升或费品率上升等等都常常暗示决策者，可能出现了问题。决策者，可能出现了问题。(2)偏离既定的计划。即没有达到决策者的期望水平。例如，新产品推出后没有达到预偏离

198、既定的计划。即没有达到决策者的期望水平。例如，新产品推出后没有达到预期的市场占有率水平，利润水平低于计划水平等等。期的市场占有率水平，利润水平低于计划水平等等。(3)其他人可能给决策者带来问题。例如，有关顾客对于延迟交货的抱怨、高层管理者其他人可能给决策者带来问题。例如，有关顾客对于延迟交货的抱怨、高层管理者为部门制定了新的绩效标准等等。为部门制定了新的绩效标准等等。(4)竞争者的绩效水平。当竞争对手改进了或形成了新的生产程序时，决策者可能不得竞争者的绩效水平。当竞争对手改进了或形成了新的生产程序时，决策者可能不得不对本组织的过程或程序重新评价。不对本组织的过程或程序重新评价。影响正确识别问题

199、的因素影响正确识别问题的因素(1)感觉。个人感觉有时会妨碍人们认识现实问题。在许多情况下，人们是在感觉。个人感觉有时会妨碍人们认识现实问题。在许多情况下，人们是在“我认为我认为”、“我觉得我觉得”、“我想我想”、“我猜测我猜测”，而没有真正去挖掘和把握事实。，而没有真正去挖掘和把握事实。(2)用用“解决方法解决方法”来定义问题。例如，销售经理可能会说，利润的下降是由于产品质来定义问题。例如，销售经理可能会说，利润的下降是由于产品质量问题。此时。销售经理识别问题的方式已经暗示了解决问题的方法：即提高产品量问题。此时。销售经理识别问题的方式已经暗示了解决问题的方法：即提高产品质量，结果草率地识别问

200、题并进行决策。这种做法容易忽视可能导致利润下降的其质量，结果草率地识别问题并进行决策。这种做法容易忽视可能导致利润下降的其他原因，而其他原因中也许包含了问题的真正根源。他原因，而其他原因中也许包含了问题的真正根源。(3)把事物的外在表现识别成问题。例如，我们的问题是把事物的外在表现识别成问题。例如，我们的问题是“订货量下降订货量下降30”，订货量，订货量的确是下降了，可是这仅仅是真正问题所表现出的的确是下降了，可是这仅仅是真正问题所表现出的“症状症状”。决策者只有识别出真。决策者只有识别出真正的问题，才能找到订货量下降的真正原因并据以进行决策。正的问题，才能找到订货量下降的真正原因并据以进行决

201、策。118二、诊断原因二、诊断原因可以通过尝试性地询问一些诊断性问题来发现原因。例如：是组织内外的什么变化可以通过尝试性地询问一些诊断性问题来发现原因。例如：是组织内外的什么变化导致了问题的产生？哪一类人与问题有关？他们是否有能力澄清问题等等，导致了问题的产生？哪一类人与问题有关？他们是否有能力澄清问题等等，三、确定目标三、确定目标由于未必存在满足所有这些问题构成要素的解决方法，所以决策者在找到问题及其由于未必存在满足所有这些问题构成要素的解决方法，所以决策者在找到问题及其原因之后，应该分析问题的各个构成要素，明确各构成要素的相互关系并确定重点，原因之后，应该分析问题的各个构成要素，明确各构成

202、要素的相互关系并确定重点，即确定目标。此时，决策者可以通过询问诸如即确定目标。此时，决策者可以通过询问诸如“进行决策要达到什么效果？进行决策要达到什么效果？”等问等问题帮助其制定目标。决策目标应有助于组织整体目标的实现。题帮助其制定目标。决策目标应有助于组织整体目标的实现。四、制定可供选择的行动方案四、制定可供选择的行动方案这一阶段的目标是根据所识别的问题，在决策者面临的众多的约束条件的限制下，尽这一阶段的目标是根据所识别的问题，在决策者面临的众多的约束条件的限制下，尽力寻找出多个可行的行动方案，对每个行动方案的潜在结果进行预测。对于程序化力寻找出多个可行的行动方案，对每个行动方案的潜在结果进

203、行预测。对于程序化决策而言，这个阶段相当简单；而对于非程序化决策而言，情况并非如此。它要求决策而言，这个阶段相当简单；而对于非程序化决策而言，情况并非如此。它要求决策者在一定的时间和成本的约束下，对相关的组织内外部环境进行调查，利用顾决策者在一定的时间和成本的约束下，对相关的组织内外部环境进行调查，利用顾客、供应商、外部的评论家、工人、管理阶层、报刊、论文及本企业自己积类起来客、供应商、外部的评论家、工人、管理阶层、报刊、论文及本企业自己积类起来的调研数据等各个来源，收集足够多的、与问题有关的、有助于形成行动方案的信的调研数据等各个来源，收集足够多的、与问题有关的、有助于形成行动方案的信息并进

204、行分析。同时，决策者应当注意避免因主观偏好接受第一个找到的可行方案息并进行分析。同时，决策者应当注意避免因主观偏好接受第一个找到的可行方案而中止该阶段的合理进行。而中止该阶段的合理进行。五、评价、选择行动方案五、评价、选择行动方案在这个阶段，决策者必须针对每个行动方案提出这样一个关键问题，即在这个阶段，决策者必须针对每个行动方案提出这样一个关键问题，即“这是在所这是在所有已知的约束下最好的行动方案吗？有已知的约束下最好的行动方案吗？”为了回答这一问题，决策者应在预测和合理为了回答这一问题，决策者应在预测和合理估计各种行动方案结果可能发生的概率，分析各个行动方案可能发生的潜在后果。估计各种行动方

205、案结果可能发生的概率，分析各个行动方案可能发生的潜在后果。在此基础上，对上一阶段所形成的各个行动方案进行比较。在此基础上，对上一阶段所形成的各个行动方案进行比较。比较行动方案，不仅要对其积极结果进行比较，而且要对其消极结果进行比较；不比较行动方案，不仅要对其积极结果进行比较，而且要对其消极结果进行比较；不仅要把每个行动方案同决策目标进行比较，而且要把它同其他方案进行比较。仅要把每个行动方案同决策目标进行比较，而且要把它同其他方案进行比较。119六、实施和监督六、实施和监督首先，决策者必须宣布决策并为其拟采取的行动制定计划、首先，决策者必须宣布决策并为其拟采取的行动制定计划、编制预算。编制预算。

206、其次，决策者必须与参与决策实施的管理人员沟通，对其次，决策者必须与参与决策实施的管理人员沟通，对实施决策过程中所包括的具体任务进行分配。同时，他们实施决策过程中所包括的具体任务进行分配。同时，他们还必须为因出现新问题而修改实施方案做好准备，通常要还必须为因出现新问题而修改实施方案做好准备，通常要制订一系列备选方案以便应付在评价选择阶段和决策实施制订一系列备选方案以便应付在评价选择阶段和决策实施阶段所识别的潜在风险和不确定性。阶段所识别的潜在风险和不确定性。第三，决策者必须对与决策实施有关的人员进行恰当的第三，决策者必须对与决策实施有关的人员进行恰当的激励和培训。因为即使是一项科学的决策，如果得

207、不到员激励和培训。因为即使是一项科学的决策，如果得不到员工的理解和支持，也将成为无效决策。工的理解和支持，也将成为无效决策。最后，决策者必须对决策的实施情况进行监督。如果实最后，决策者必须对决策的实施情况进行监督。如果实际结果没有达到计划水平，或者决策环境发生了变化，就际结果没有达到计划水平，或者决策环境发生了变化，就必须在实施阶段中加以修正，或者是在目标不可达到时修必须在实施阶段中加以修正，或者是在目标不可达到时修正原始目标，从而全部或部分重复执行以上决策过程。正原始目标，从而全部或部分重复执行以上决策过程。120第三节第三节决策的方法决策的方法一、定性决策方法一、定性决策方法1、头脑风暴法

208、、头脑风暴法2、德尔非法、德尔非法请专家背靠背地对需要预测的问题提出请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决策者将各专家意见经过多次信意见，决策者将各专家意见经过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案。决策方案。注意：注意：选择好专家选择好专家决定适当的专家组（决定适当的专家组（1050人）人）拟定好意见征询表拟定好意见征询表 问题：问题：“两个苹果轻重不同，在不用称称的情况下，怎么知道哪两个苹果轻重不同，在不用称称的情况下，怎么知道哪个苹果重，哪个苹果轻？个苹果重，哪个苹果轻？”121二、定量决策的方法二、定量决策的方法有关活动方案的决策方法有关

209、活动方案的决策方法确定型决策方法确定型决策方法 风险型决策方法风险型决策方法 不确定型决策方法不确定型决策方法 1 1、确定型决策方法、确定型决策方法 ： 在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采用确定型决策方法。常用的确定型为管理者所知，则须采用确定型决策方法。常用的确定型决策方法有线性规划和量本利分析法等。决策方法有线性规划和量本利分析法等。线性规划：是在一些线性等式或不等式的约束条件下，线性规划：是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。 量

210、本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量过考察产量( (或销售量或销售量) )、成本和利润的关系以及盈亏变、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。化的规律来为决策提供依据的方法。123（1）线性规划方法）线性规划方法例例1某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，有关资料如表某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，有关资料如表41所所示。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品使企业利润最示。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，

211、试问何种组合的产品使企业利润最大大?桌子桌子椅子椅子工序可利用时间（小时）工序可利用时间（小时）在制造工序上的时间（小时）在制造工序上的时间（小时） 2448在装配工序上的时间（小时）在装配工序上的时间（小时）4260单位产品利润（元）单位产品利润（元）86解：第一步，确定影响目标大小的变量。在本例中，目标是利润，影响解：第一步，确定影响目标大小的变量。在本例中，目标是利润，影响利润的变量是桌子数利润的变量是桌子数量量T和椅子数量和椅子数量C。第二步，列出目标函数方程：第二步，列出目标函数方程：8T+6C。第三步，找出约束条件。在本例中，两种产品在一道工序上的总时间不能超过该道工序的可第三步，

212、找出约束条件。在本例中，两种产品在一道工序上的总时间不能超过该道工序的可利用时间，即利用时间，即制造工序：制造工序：2T十十4C48装配工序：装配工序：4T十十2C60除此之外，还有两个约束条件，即非负约束：除此之外，还有两个约束条件，即非负约束：T0CO从而线性规划问题成为，如何选取从而线性规划问题成为，如何选取T和和C，使，使在上述四个约束条件下达到最大。在上述四个约束条件下达到最大。第四步，求出最优解第四步，求出最优解最优产品组合。最优产品组合。求出上述线性规划问题的解为求出上述线性规划问题的解为T12和和C6，即，即生产生产12张桌子和张桌子和6把椅子使企业的利润最大。把椅子使企业的利

213、润最大。124（2）盈亏平衡法）盈亏平衡法例例2某企业生产某产品的总固定成本为某企业生产某产品的总固定成本为60000元，单位变动成本为每件元，单位变动成本为每件18元，元，产品价格为每件产品价格为每件3元。假设某方案带来的产量为元。假设某方案带来的产量为lOO000件，问该方案是否可件，问该方案是否可取取?（用用量量本本利利方方法法解解此此题题）(1)代数法。代数法是用代数式来表示产量、成本和利润的关系的方法。代数法。代数法是用代数式来表示产量、成本和利润的关系的方法。假设假设P代表单位产品价格，代表单位产品价格，Q代表产量或销售量，代表产量或销售量，F代表总固定成本，代表总固定成本，v代表

214、单位变动代表单位变动成本，成本，代表总利润，代表单位产品贡献代表总利润，代表单位产品贡献(CP一一V)(单位产品贡献是指多生产一个单位产品贡献是指多生产一个单位产品给企业带来的利润增量单位产品给企业带来的利润增量)。a求保本产量。求保本产量。企业不盈不亏时，企业不盈不亏时，PQF+vQ所以保本产量所以保本产量QF(P一一v)Fcb求保目标利润的产量。求保目标利润的产量。设目标利润为设目标利润为，则，则Pq=F十十vQ十十所以保目标利润所以保目标利润的产量的产量Q(F十十)(P一一V)(F十十)/Cc求利润。求利润。pQFvQd.求安全边际和安全边际率。求安全边际和安全边际率。安全边际安全边际=

215、方案带来的产量一保本产量方案带来的产量一保本产量安全边际率安全边际方案带来的产量安全边际率安全边际方案带来的产量1252)图解法。图解法是用图形来考察产量、图解法。图解法是用图形来考察产量、成本和利润的关系的方法。在应用图成本和利润的关系的方法。在应用图解法时，通常假设产品价格和单位变解法时，通常假设产品价格和单位变动成本都不随产量的变化而变化，所动成本都不随产量的变化而变化，所以销售收入曲线、总变动成本曲线和以销售收入曲线、总变动成本曲线和总成本曲线都是直线。总成本曲线都是直线。利用例子中的数据，在坐标图上画出利用例子中的数据，在坐标图上画出总固定成本曲线、总成本曲线和销售总固定成本曲线、总

216、成本曲线和销售收入曲线，得出量本利分析图，如图收入曲线，得出量本利分析图，如图 a保本产量，即总收入曲线和总成保本产量，即总收入曲线和总成本曲线交点所对应的产量本曲线交点所对应的产量(本例中保本例中保本产量为本产量为5万件万件)；b各个产量上的总收入；各个产量上的总收入；c各个产量上的总成本；各个产量上的总成本；d，各个产量上的总利润，即各个产，各个产量上的总利润，即各个产量上的总收入与总成本之差；量上的总收入与总成本之差；e各个产量上的总变动成本，即各各个产量上的总变动成本，即各个产量上的总成本与总固定成本之差；个产量上的总成本与总固定成本之差；f安全边际，即方案带来的产量与安全边际，即方案

217、带来的产量与保本产量之差保本产量之差(本例中安全边际为本例中安全边际为5(105)万件万件)。在本例中，由于方案带来的产量在本例中，由于方案带来的产量(10万件万件)大于保本产量大于保本产量(5万件万件)，所以该，所以该方案可取。方案可取。126盈亏平衡分析基本模型图盈亏平衡分析基本模型图平衡点平衡点 产量（销量）产量（销量） 0 0 Q Q A A R R 成本成本销售销售额额 总固定成本总固定成本 盈利盈利 总成本总成本 销售销售额额图图 盈亏平衡分析基本模型图盈亏平衡分析基本模型图亏损亏损 1272、风险型决策方法、风险型决策方法：在比较和选择活动方案时，如果未来情况不止一种，管理者不知

218、道到在比较和选择活动方案时，如果未来情况不止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率，则须采用风险型决底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率，则须采用风险型决策方法。常用的风险塑决策方法是决策树法。策方法。常用的风险塑决策方法是决策树法。决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况(或自然状态或自然状态)下的下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。下面通过收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。下面通过举例来说明决策树的原理和应用。举例来说明决策树的原理和应用。决策树分析法的基本步骤决策树分析法的基本

219、步骤 ： (1) (1)从左向右画出决策树图形；从左向右画出决策树图形； 将各状态概率及损益值标于概率枝上；将各状态概率及损益值标于概率枝上； 计算各方案的期望值将其标于该方案对应的状态结点上；计算各方案的期望值将其标于该方案对应的状态结点上； 比较并优选方案，进行剪枝比较并优选方案，进行剪枝 。128例例3某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为测，产品销路好的概率为07，销路差的概率为，销路差的概率为03。有。有三种方案可供企业选择：三种方案可供企业选择：方案方案1，新建大厂，需投资，新建大厂，需投资300万元。

220、据初步估计，销路好万元。据初步估计，销路好时，每年可获利时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损万元；销路差时，每年亏损20万元。万元。服务期为服务期为10年。年。方案方案2，新建小厂，需投资，新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获万元。销路好时，每年可获利利40万元；销路差时，每年仍可获利万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为万元。服务期为10年。年。方案方案3，先建小厂，先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为万元，服务期为7年，估计每年获利年，估计每年获利95万元。万元。问哪种方案最好问哪种方案最好?129画出该问题

221、的决策树，如图所示。画出该问题的决策树，如图所示。图一个多阶段决策的决策树图一个多阶段决策的决策树130 方案，称为方案枝。圆形结点称为状态点，从状态方案，称为方案枝。圆形结点称为状态点，从状态点引出的若干条树枝表示若干种自然状态，称为状态点引出的若干条树枝表示若干种自然状态，称为状态枝。图中有两种自然状态：销路好和销路差，自然状枝。图中有两种自然状态：销路好和销路差，自然状态后面的数字表示该种自然状态出现的概率。位于状态后面的数字表示该种自然状态出现的概率。位于状态枝末端的是各种方案在不同自然状态下的收益或损态枝末端的是各种方案在不同自然状态下的收益或损失。据此可以算出各种方案的期望收益。失

222、。据此可以算出各种方案的期望收益。 方案方案l(l(结点结点)的期望收益为的期望收益为007X100+07X100+03X(3X(一一20)XlO20)XlO一一300300340(340(万元万元) ) 方案方案2(2(结点结点)的期望收益为：的期望收益为：(0(07X 40+O7X 40+O3X 3X 30)X1014030)X10140230(230(万元万元) ) 至于方案至于方案3 3，由于结点，由于结点的期望收益的期望收益465(=95X7465(=95X7200)200)万元大于结点万元大于结点的期望收益的期望收益280(280(40X7)40X7)万元，所万元，所以销路好时，扩

223、建比不扩建好。方案以销路好时，扩建比不扩建好。方案3(3(结点结点)的期望的期望收益为：（收益为：（0 07X40X 3+07X40X 3+07X465+O7X465+O3X 30X10)3X 30X10)一一1401403593595(5(万元万元) ) 计算结果表明，在三种方案中，方案计算结果表明，在三种方案中，方案3 3最好。最好。 131 例例44 44 某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三种情况：某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：a a改进生产线；改进生产线；

224、b b新建生产线；新建生产线；c c与其他企业协作。据估计，各方案在不同情况下的与其他企业协作。据估计，各方案在不同情况下的收益见表收益见表4242。问企业选择哪个方案。问企业选择哪个方案? ? 3 3、不确定型决策方法：在比较和选择活动方案时，如果管理者不知道未来情况有多、不确定型决策方法：在比较和选择活动方案时，如果管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率，则须采用不确定型决策方少种，或虽知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率，则须采用不确定型决策方法。常用的不确定型决策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。法。常用的不确定型决策方法有小中取

225、大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。 132小中取大法：采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，但从悲观的小中取大法：采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，但从悲观的选择中取最大收益的方案。选择中取最大收益的方案。a a方案的最小收益为一方案的最小收益为一4040万元，万元，b b方案的最小收益为一方案的最小收益为一8080万元，万元，c c方案的最方案的最小收益为小收益为1616万元，经过比较，万元，经过比较，c c方案的最小收益最大，所以选择方案的最小收益最大，所以选择c c方案。方案。 大中取大法：大中取大法： 采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法，认为未来会采用这种方法的管理者对

226、未来持乐观的看法，认为未来会出现最好的自然状态，因此不论采取哪种方案，都能获取该方案的最大出现最好的自然状态，因此不论采取哪种方案，都能获取该方案的最大收益。收益。a a方案的最大收益为方案的最大收益为180180万元，万元，b b方案的最大收益为方案的最大收益为240240万元，万元，c c方案的最大收方案的最大收益为益为100100万元，经过比较，万元，经过比较，b b方案的最大收益最大，所以选择方案的最大收益最大，所以选择b b方案。方案。 最小最大后悔值法：最小最大后悔值法： 管理者在选择了某方案后，如果将来发生的自然状态管理者在选择了某方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益

227、更大，那么他表明其他方案的收益更大，那么他( (或她或她) )会为自己的选择而后悔。最小会为自己的选择而后悔。最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。采用这种方法进行决策时，首最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。采用这种方法进行决策时，首先计算各方案在各自然状态下的后悔值先计算各方案在各自然状态下的后悔值( (某方案在某自然状态下的后悔值某方案在某自然状态下的后悔值该自然状态下的最大收益一该方案在该自然状态下的收益该自然状态下的最大收益一该方案在该自然状态下的收益) )，并找出各，并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为所方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔

228、值最小的方案作为所要的方案要的方案在例中，在销路好这一自然状态下，在例中，在销路好这一自然状态下，b b方案方案( (新建生产线新建生产线) )的收益最大，为的收益最大，为240240万元。在将来发生的自然状态是销路好的情况下，如果管理者恰好选择万元。在将来发生的自然状态是销路好的情况下，如果管理者恰好选择了这一方案，他就不会后悔，即后悔值为了这一方案，他就不会后悔，即后悔值为0 0。如果他选择的不是。如果他选择的不是b b方案，方案，而是其他方案，他就会后悔而是其他方案，他就会后悔( (后悔没有选择后悔没有选择b b方案方案) )。比如，他选择的是。比如，他选择的是c c方案方案( (与其他

229、企业协作与其他企业协作) )，该方案在销路好时带来的收益是，该方案在销路好时带来的收益是100100万元，比选万元，比选择择b b方案少带来方案少带来140140万元的收益，即后悔值为万元的收益，即后悔值为140140万元。万元。 133各方案在各自然状态下的后悔值各方案在各自然状态下的后悔值单位：万元单位：万元 由表中看出，由表中看出，a方案的最大后悔值为方案的最大后悔值为60万元，万元，b方案的最大后悔方案的最大后悔值为值为96万元，万元，c方案的最大后悔值为方案的最大后悔值为140万元，经过比较，万元，经过比较，a方案方案的最大后悔值最小，所以选择的最大后悔值最小，所以选择a方案方案。1

230、34某企业决定生产一批产品。基建与机器设备投资等总固定成本为某企业决定生产一批产品。基建与机器设备投资等总固定成本为380000380000元；单位产品售价元；单位产品售价2626元；单位变动成本为元；单位变动成本为1818元。元。求：求：1 1生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？2 2产量是多少时能实现产量是多少时能实现6000060000元利润？元利润？3 3盈亏平衡点销售额是多少？盈亏平衡点销售额是多少？4 4销售额为多少时可实现利润销售额为多少时可实现利润8000080000元？元？某商场要经营一种全新商品，请用决策树法进行决策。数据如下：某商场要经营一

231、种全新商品，请用决策树法进行决策。数据如下：方案方案畅销畅销0.30.3一般一般0.40.4滞销滞销0.30.3大批进货大批进货盈利盈利4242盈利盈利3030亏损亏损1010中批进货中批进货盈利盈利3030盈利盈利2020盈利盈利1010小批进货小批进货盈利盈利2222盈利盈利1818盈利盈利1616135三、有关活动方向的决策方法三、有关活动方向的决策方法政策指导矩阵政策指导矩阵147258369经经营营单单位位的的竞竞争争能能力力市市场场前前景景强强强强弱弱中中弱弱中中明星明星幼童幼童金牛金牛瘦狗瘦狗清算清算放弃放弃业业务务增增长长率率相相对对竞竞争争地地位位转变转变高高底底高高底底经营

232、单位组合分析法经营单位组合分析法（波士顿矩阵）（波士顿矩阵）136第六章第六章企业生产管理企业生产管理第一节第一节生产管理概述生产管理概述一、生产管理的有关概念一、生产管理的有关概念1、生产、生产，是通过劳动，把资源转化为能满足人们某些需求的产品，是通过劳动，把资源转化为能满足人们某些需求的产品和服务的过程。和服务的过程。 2、企业生产过程、企业生产过程就是在企业活动过程中，把资源转化为产品和服就是在企业活动过程中，把资源转化为产品和服务的过程，这一过程也是价值增值过程。包括基本生产、辅助务的过程，这一过程也是价值增值过程。包括基本生产、辅助生产、生产技术准备和生产服务等企业范围内各种生产活动

233、协生产、生产技术准备和生产服务等企业范围内各种生产活动协调配合的运行过程。调配合的运行过程。转换过程输入人力资源资本资源物料设备厂房信息技术输出产品服务增值过程生产系统的简化模型生产系统的简化模型137输入输入转化过程转化过程输出输出航航 空空 公公司司飞飞机机、地地勤勤、乘乘客客及及货物、飞行员货物、飞行员移动的乘客及货物移动的乘客及货物到到达达的的乘乘客客及货物及货物百百 货货 公公司司商商品品、销销售售人人员员、计计算算机系统、顾客机系统、顾客陈列商品、销售建陈列商品、销售建议议买好商品的买好商品的顾客顾客印印 刷刷 公公司司印印刷刷和和排排版版工工人人、印印刷刷工艺与设备、纸张工艺与设

234、备、纸张排版印刷装订排版印刷装订印刷品印刷品公安局公安局警警察察、设设备备、信信息息、公众公众制止预防犯罪制止预防犯罪公共安全公共安全食品商食品商原料、设备、工人原料、设备、工人加工加工食品食品医院医院医生护士医药设备医生护士医药设备检查手术用药检查手术用药健康健康大学大学教师学生设备教师学生设备教学科研过程教学科研过程人才人才输入输出举例输入输出举例138企企 业业咨询企业咨询企业制造企业制造企业主要输主要输 入入转化过程构成转化过程构成主要输主要输 出出土土地地、设设备备、劳劳力力、原原辅辅材材料料、能能源源、动动力、时间、信息等力、时间、信息等制造技术：设备、工具、工装、工艺；制造技术：

235、设备、工具、工装、工艺；制造设施：厂房、布置、运输、服务；制造设施：厂房、布置、运输、服务；制制造造规规模模：能能力力安安排排；加加工工深深度度；任任务务安安排排、协协调调；物物资资、物物流流控控制制；质质量检验保证；人员作业规定与培训量检验保证；人员作业规定与培训产品及售后服务产品及售后服务土土地地、房房屋屋、劳劳力力、货货物物、能能源源、动动力力、时间、资金、信息时间、资金、信息商商业业技技术术：货货架架布布置置、营营销销及及作作业业规规范；设施：运输、仓储；范；设施：运输、仓储；商商品品规规模模：服服务务深深度度、工工作作时时间间安安排排、货货物物与与服服务务质质量量控控制制、员员工工素

236、素质质培培养养、激励、选点与布局策略激励、选点与布局策略商商品品与与服服务务；使使用用指指导导宣宣传传；选选择咨询、导购择咨询、导购 人人员员、时时间间、资资金金、信息、能源、设备信息、能源、设备咨询技术：理论、方法、技巧；咨询技术：理论、方法、技巧；服服务务内内容容：规规模模、进进度度、效效果果控控制制、咨询人员培训咨询人员培训咨咨询询意意见见、方方案案、战略、改进措施战略、改进措施零售企业零售企业咨询企业咨询企业企企业业输输入入输输出出举举例例139在制品库存生产车间原材料库存产成品库存供应商用户采购预测长期生产能力计划生产计划短期物料需求计划作业计划生产系统库存管理成本和质量控制3、生产

237、管理、生产管理是对生产活动进行的计划、组织、协调和控制的总称。是对生产活动进行的计划、组织、协调和控制的总称。140二、生产管理的内容二、生产管理的内容1、生产准备和组织生产准备和组织生产准备主要包括工艺技术、人力、物料、能源、设备完好运生产准备主要包括工艺技术、人力、物料、能源、设备完好运转等方面的准备，保证产品生产过程中各阶段、各环节、各工转等方面的准备，保证产品生产过程中各阶段、各环节、各工序在时间上和空间上的协调与衔接。生产过程组织主要是解决序在时间上和空间上的协调与衔接。生产过程组织主要是解决产品生产过程中各阶段、各环节、各工序在时间上和空间上的产品生产过程中各阶段、各环节、各工序在

238、时间上和空间上的协调衔接的问题；劳动过程组织主要处理劳动者、劳动对象、协调衔接的问题；劳动过程组织主要处理劳动者、劳动对象、劳动工具之间的关系。劳动工具之间的关系。2、生产计划生产计划生产计划主要包括产品生产计划和生产作业计划等。生产计划主要包括产品生产计划和生产作业计划等。3、生产控制生产控制生产控制是对生产过程进行的各种检查、监督、调整，包括实生产控制是对生产过程进行的各种检查、监督、调整，包括实施生产作业计划、产品及半成品的进度控制、库存控制、质量施生产作业计划、产品及半成品的进度控制、库存控制、质量控制、成本控制、生产现场管理等。控制、成本控制、生产现场管理等。141生生产产管管理理系

239、统更新系统更新生产系统维护生产系统维护物流管理物流管理设备管理设备管理生产系统设计生产系统设计厂址选择厂址选择生产战略决策生产战略决策生产组织生产组织劳动过程组织劳动过程组织生产过程组织生产过程组织生产系统运行生产系统运行生产计划生产计划生产计划生产计划生产作业计划生产作业计划生产控制生产控制生产进度控制生产进度控制在制品控制在制品控制质量控制质量控制142三、生产运作管理的演变三、生产运作管理的演变1、19世纪末，由于世纪末，由于实行了劳动分工，并按劳动技巧和效率的差别支付工人的劳动报实行了劳动分工，并按劳动技巧和效率的差别支付工人的劳动报酬，使工资制度逐步合理化。酬，使工资制度逐步合理化。

240、这是生产管理的初级阶段。这是生产管理的初级阶段。2、20世纪初，泰勒首创科学管理运动，将科学的定量分析方法引入到生产与作业管世纪初，泰勒首创科学管理运动，将科学的定量分析方法引入到生产与作业管理中（理中（标准时间研究和工作研究标准时间研究和工作研究），使生产与作业管理摆脱了经验管理的束缚。），使生产与作业管理摆脱了经验管理的束缚。3、1913年，福特发明了年，福特发明了流水线生产方式流水线生产方式大批量、经济规模的生产方式（大批量、经济规模的生产方式（大量生大量生产方式产方式）。拉开了现代大工业生产的序幕。）。拉开了现代大工业生产的序幕。4、二次世界大战后，、二次世界大战后，生产过程的机械化、

241、自动化生产过程的机械化、自动化发展迅速，开创了生产管理的新时发展迅速，开创了生产管理的新时代。代。另外，另外，线性规划、网络分析技术、价值工程、从物料需求计划到制造资源计划线性规划、网络分析技术、价值工程、从物料需求计划到制造资源计划等一些等一些新的生产管理方式和方法的应用，使生产管理进入了现代管理阶段。新的生产管理方式和方法的应用，使生产管理进入了现代管理阶段。5、进入、进入50年代，美国管理专家戴明和朱兰把统计质量控制技术和工人参与质量管理年代，美国管理专家戴明和朱兰把统计质量控制技术和工人参与质量管理改进的思想传播到日本。日本企业经过改进的思想传播到日本。日本企业经过20年的实践，创造出

242、年的实践，创造出全面质量管理全面质量管理（TQC）。6、日本丰田汽车公司从、日本丰田汽车公司从50年代起，化了年代起，化了30年时间创造出来独具一格的生产方式年时间创造出来独具一格的生产方式准时化生产方式（准时化生产方式（JIT）。在此基础上，美国用了。在此基础上，美国用了5年时间，花费了年时间，花费了500万美元的巨万美元的巨资，概括出目前广泛采用的资，概括出目前广泛采用的“精益生产方式（精益生产方式（LP）”。7、进入、进入70年代，计算机技术的发展和计算机的小型化、微型化，使得计算机开始大年代，计算机技术的发展和计算机的小型化、微型化，使得计算机开始大量进入企业管理领域，生产管理进入新的

243、发展阶段。出现了量进入企业管理领域，生产管理进入新的发展阶段。出现了敏捷制造（敏捷制造（AM）、企企业资源计划（业资源计划（ERP）、柔性制造系统（）、柔性制造系统（FMS）、计算机集成制造系统（计算机集成制造系统（CIMS）等等8、进入、进入90年代，年代，业务流程重组（业务流程重组（BPR）、供应链供应链管理（管理（SCM）、大规模定制）、大规模定制143四、现代生产管理面临的新问题四、现代生产管理面临的新问题生产管理生产与运作管理生产管理生产与运作管理顾客需求多样化、个性化顾客需求多样化、个性化供应链管理模式下的生产与运作管理供应链管理模式下的生产与运作管理环保与运作环保与运作第二节第二

244、节生产的类型生产的类型从从管理的角度管理的角度可将生产运作分为两大类：制造性生产和服务性生产可将生产运作分为两大类：制造性生产和服务性生产一、制造性生产（物质生产型）一、制造性生产（物质生产型）通过物理和（或）化学作用将有形输入转化为有形输出的过程。通过物理和（或）化学作用将有形输入转化为有形输出的过程。（一）（一）按工艺过程的特点：连续性生产和离散性生产按工艺过程的特点：连续性生产和离散性生产1、连续性生产（又称流程式生产）：、连续性生产（又称流程式生产）：物料物料均匀、连续均匀、连续地按一定工艺顺序地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。运动，在运动中不断改变

245、形态和性能，最后形成产品的生产。流程型生产包括化工（塑料、药品、肥皂、肥料等）、炼油、冶金、食流程型生产包括化工（塑料、药品、肥皂、肥料等）、炼油、冶金、食品、造纸等。品、造纸等。2、加工装配型生产、加工装配型生产：产品是由离散的零部件装配而成的，物料运动呈离产品是由离散的零部件装配而成的，物料运动呈离散状态。因此加工装配型生产的生产特点是工艺过程的离散性。散状态。因此加工装配型生产的生产特点是工艺过程的离散性。属于这一类型的有机床、汽车、家具、电子设备、服装等产品的制造；属于这一类型的有机床、汽车、家具、电子设备、服装等产品的制造；3、二者的区别（见下表）、二者的区别（见下表）144流程式生

246、产和加工装配式生产的比较流程式生产和加工装配式生产的比较特征特征流程式生产流程式生产加工装配式生产加工装配式生产产品品种数产品品种数较少较少较多较多自动化程度自动化程度较高较高较低较低生产能力生产能力可明确确定可明确确定模糊的模糊的原材料的品种数原材料的品种数较少较少较多较多设备布置的柔性设备布置的柔性较低较低较高较高生产设施地理位置生产设施地理位置集中集中分散分散协作关系协作关系简单简单复杂复杂扩充能力的周期扩充能力的周期较长较长较短较短145（二）按企业组织生产的特点划分：备货型生产与（二）按企业组织生产的特点划分：备货型生产与订货型生产订货型生产1、备货型生产、备货型生产MTS（Make

247、tostock）：在没有：在没有接到用户订单时，按已有的标准产品或产品系列接到用户订单时，按已有的标准产品或产品系列进行的生产进行的生产例如轴承、紧固件、小型电机等产品的生产例如轴承、紧固件、小型电机等产品的生产2、订货型生产、订货型生产MTO（Maketoorder）：）：按用户订单进行的生产按用户订单进行的生产例如锅炉、船舶、机车等的生产例如锅炉、船舶、机车等的生产订货型生产又分为以下几种：订货型生产又分为以下几种：订货装配型生产：以零部件标准化、通用化为前订货装配型生产：以零部件标准化、通用化为前提。提。订货制造型生产：生产周期较长。订货制造型生产：生产周期较长。订货工程型生产：一般为非

248、重复的单项任务。设订货工程型生产：一般为非重复的单项任务。设计、制造等工作都要重新开始。计、制造等工作都要重新开始。1463 3、MTOMTO与与MTSMTS的区别的区别项目项目MTS（备货型）（备货型）MTO（订货型）（订货型）产品产品标准产品标准产品按用户要求生产按用户要求生产对产品的要求对产品的要求可以预测可以预测难以预测难以预测价格价格事先确定事先确定订货时确定订货时确定交货期交货期不重要，由成品库随不重要，由成品库随时供货时供货很重要，订货时确定很重要，订货时确定设备设备多为专用高效设备多为专用高效设备多采用通用设备多采用通用设备人员人员专业化人员专业化人员需多种操作技能需多种操作技

249、能147（三）根据生产的稳定性和重复性（三）根据生产的稳定性和重复性1 1、大量大批生产：大批量生产一种或少数集中标准化产品、大量大批生产：大批量生产一种或少数集中标准化产品特征：特征：（1 1）生产周期短；）生产周期短；（2 2）机械化、自动化水平高；）机械化、自动化水平高；（3 3）人力、物力消耗少，成本低；）人力、物力消耗少，成本低；（4 4）产品质量高而稳定。）产品质量高而稳定。优点：优点：大量大批生产易实现高效率、低成本和高质量。大量大批生产易实现高效率、低成本和高质量。缺点：缺点：品种单一，产量大，生产重复程度高；品种单一，产量大，生产重复程度高；2 2、单件小批生产：根据用户的要

250、求组织生产或服务、单件小批生产：根据用户的要求组织生产或服务特征：特征： （1 1）产品制造周期长，订货期长。）产品制造周期长，订货期长。（2 2）通用化设备，用人多，生产效率低，劳动生产率低。）通用化设备，用人多，生产效率低，劳动生产率低。（3 3）成本高。）成本高。（4 4）产品质量不易保证。）产品质量不易保证。优点：优点：品种繁多，每一品种生产的数量甚少，生产的重复程度低；品种繁多，每一品种生产的数量甚少，生产的重复程度低；缺点：缺点：难以实现高效率、低成本和高质量。难以实现高效率、低成本和高质量。3 3、成批生产类型：介于两者之间。、成批生产类型：介于两者之间。148三三种种生生产产类

251、类型型的的比比较较大量生大量生产产成批生成批生产产单件小批单件小批生产生产品种品种少少较多较多很多很多产量产量大大中中少少设备设备专用专用部分通部分通用用通用通用生产周生产周期期短短长短不长短不一一长长成本成本低低中中高高追求目追求目标标连续性连续性均衡性均衡性柔性柔性总结：总结：大量大批生产有很大优势，但其应用有一个先决条件，即所选定的单一产品大量大批生产有很大优势，但其应用有一个先决条件，即所选定的单一产品必须是市场上在较长时间内大量需要的产品。必须是市场上在较长时间内大量需要的产品。单件小批生产类型正好相反。单件小批生产类型正好相反。而当今社会已进入多样化时代，多品种小批量而当今社会已进

252、入多样化时代，多品种小批量的混合生产类型成为主流。的混合生产类型成为主流。149二、二、 服务性生产（又称非制造性生产）服务性生产（又称非制造性生产）提供劳务，而不制造有形产品。提供劳务，而不制造有形产品。商品和服务的连续统一体：商品和服务的连续统一体： 生产商品和提供生产商品和提供服务的混合体服务的混合体纯劳务提供者纯劳务提供者农场农场采矿企业采矿企业建筑业建筑业汽车制造业汽车制造业快餐店快餐店交通、批发零售交通、批发零售保险和房地保险和房地 产产宾馆、教育宾馆、教育150（一）服务性生产的特点（一）服务性生产的特点1、服务性生产的生产率难以测定；、服务性生产的生产率难以测定；2、服务性生产

253、的质量标准难以建立；、服务性生产的质量标准难以建立；3、与顾客直接接触；、与顾客直接接触；4、纯服务性生产不能通过库存来调节。、纯服务性生产不能通过库存来调节。5、不可触摸性（无形过程）、不可触摸性（无形过程）6、服务的生产与消费在场地上的同一性、服务的生产与消费在场地上的同一性（二）（二）按照与顾客直接接触的程度，分为三种类型：纯按照与顾客直接接触的程度，分为三种类型：纯服务型、准制造型、混合型。服务型、准制造型、混合型。与顾客高度接触与顾客高度接触与顾客低度接触与顾客低度接触纯服务型纯服务型混合型混合型准制造型准制造型酒店客房酒店客房银行出纳银行出纳行政管理行政管理个人保险个人保险餐厅餐厅

254、会计事务会计事务理理推销推销修理修理库存管理库存管理门诊门诊货架上货货架上货计划与度计划与度公交售票公交售票采购业务采购业务课堂授课课堂授课批发业务批发业务后勤服务后勤服务设备管理设备管理151（三三）按按照照密密集集程程度度、与与顾顾客客的的接接触触程程度度两两个个因因素素综综合合考考虑虑，可可分分为为四四种类型：工厂型服务、作坊型服务、大量型服务和专职型服务。种类型：工厂型服务、作坊型服务、大量型服务和专职型服务。与顾客接触程度低 高劳动密集程度工厂型服务航空公司、运输公司、饭店、娱乐业、旅游、电讯 公司作坊型服务医院、诊所、汽车修理站、其它修理行业大量型服务零售行业、批发业、学校、政府行

255、政机构专业型服务律师事务所、私人医生、心理咨询、建筑设计、公证处、各类职业咨询公司152第三节第三节 现代企业生产过程管理现代企业生产过程管理一、生产过程组织一、生产过程组织 1 1、含义：、含义：以最佳的方式将各种生产要素结合起来，对生产的各个阶以最佳的方式将各种生产要素结合起来，对生产的各个阶段、环节、工序进行合理的安排，使其形成一个协调的段、环节、工序进行合理的安排，使其形成一个协调的系统。系统。2 2、目标：、目标：使作业使作业行程最短、时间最省、耗费最小行程最短、时间最省、耗费最小，能按市场的需要，能按市场的需要，提供优质的产品和服务提供优质的产品和服务。3 3、生产过程组织的基本要

256、求、生产过程组织的基本要求合理组织生产过程要满足以下要求：生产过程的合理组织生产过程要满足以下要求：生产过程的连续性、连续性、比例性、均衡性、平行性、适应性比例性、均衡性、平行性、适应性。153生产过程组织的基本要求（生产过程组织的基本要求（1）（1）生生产产过过程程的的连连续续性性，是是指指产产品品生生产产过过程程的的各各个个工工艺艺阶阶段段、工工序序之之间间在在时时间间上上紧紧密密衔衔接接，连连续续进进行行。它它表表现现为为产产品品及及其其零零部部件件在在生生产产过过程程中中始始终终处处于于运运动动状状态，不发生或很少发生中断现象。态，不发生或很少发生中断现象。（2）生生产产过过程程的的比

257、比例例性性，是是指指生生产产过过程程的的各各工工艺艺阶阶段段、各各工工序序之之间间，在在生生产产能能力力和和生生产产数数量量上上保保持持一一定定的的比比例例关关系系。它它表表现现在在人人员员、设设备备、生生产产面面积积之之间间达达到到能力协调和相互适应，料、物成比例。能力协调和相互适应，料、物成比例。（3）生生产产过过程程的的均均衡衡性性，是是指指生生产产过过程程的的各各个个环环节节的的工工作作能能按按计计划划要要求求有有节节奏奏地地进进行行，保保证证在在相相同同的的时时间间间间隔隔内内，完完成成相相等等或或稳稳定定递递增增数数量量的的产产品品过过工工作作量量，各个工作地的负荷经常保持均匀，不

258、出现前松后紧的现象。各个工作地的负荷经常保持均匀，不出现前松后紧的现象。（4）生产过程的）生产过程的平行性平行性，是指生产过程的各工艺阶段、各工序在时间上实行平，是指生产过程的各工艺阶段、各工序在时间上实行平行作业，使产品各零部件的生产能在不同空间同时进行，从而缩短产品的生产周行作业，使产品各零部件的生产能在不同空间同时进行，从而缩短产品的生产周期，在同一时间内提供的产品更多。期，在同一时间内提供的产品更多。（5）生产过程的）生产过程的适应性适应性，是指生产过程的组织设计能较好地适应市场多变的特，是指生产过程的组织设计能较好地适应市场多变的特点，不断满足复杂多变的社会需求。点，不断满足复杂多变

259、的社会需求。154设施布置设施布置生产过程生产过程 的组织的组织生产过程的生产过程的 空间组织空间组织生产过程的生产过程的 时间组织时间组织设施选址设施选址零件的移动方式零件的移动方式作业排序作业排序 二二 、生产过程的空间组织和时间组织、生产过程的空间组织和时间组织155（一）生产过程空间组织（一）生产过程空间组织1 1、设施选址、设施选址（1 1）影响选址的因素）影响选址的因素经济因素：经济因素：运输条件与费用运输条件与费用 a a 接近原材料产地接近原材料产地 b b 接近消费市场接近消费市场劳动力可获性与费用劳动力可获性与费用能源可获性与费用能源可获性与费用厂址条件和费用厂址条件和费用

260、 政治因素政治因素 ：国家的稳定、法制、税收：国家的稳定、法制、税收社会因素社会因素 ：居民的生活习惯、教育水平、宗教信仰、生活水平：居民的生活习惯、教育水平、宗教信仰、生活水平自然因素：气候条件和水资源状况、地理位置等自然因素：气候条件和水资源状况、地理位置等（2 2）选址的难度选址的难度影响选址的因素很多，这些因素影响选址的因素很多，这些因素 又相互矛盾。又相互矛盾。不同因素的相对重要性很难确定和度量。不同因素的相对重要性很难确定和度量。不同的决策部门利益不同，所追求的目标也不同。不同的决策部门利益不同，所追求的目标也不同。判别的标准会随时间变化，现在认为是好的选址，过几年可能就不一定是好

261、的了。判别的标准会随时间变化，现在认为是好的选址，过几年可能就不一定是好的了。（3 3）选址的方法）选址的方法量本利分析法量本利分析法评分法评分法重心法重心法156量本利分析法量本利分析法条件：估计销售量每一选址的固定成本与变动成本例1某一机动汽化器制造商考虑将新建一处生产制造厂,在A、B、C三个城市进行选择,条件如下表（元）:方案方案固定成本固定成本单位单位变动成本变动成本预测销量预测销量预计预计销售价格销售价格A A3030万万7507502000200012001200B B6060万万4504502000200012001200C C110110万万250250200020001200

262、1200解解：计算总成本 总成本=固定成本+变动成本 TCA = 300000+750*2000 = 1800000 TCB = 600000+450*2000 = 1500000 TCC = 1100000+250*2000 = 1600000 LB = 1200*2000-150000 = 900000问题问题:如果年销售量在如果年销售量在3000个个,则选择何地则选择何地?157评分法评分法1.一般评分法一般评分法(见例见例2)2.加权评分法加权评分法(见例见例3)步骤步骤:（1）列出相关因素清单）列出相关因素清单（2）制定权重）制定权重（3）制定评分标准）制定评分标准（4）打分）打分（

263、5）加权评分）加权评分(6）进行选址）进行选址158一般评分法（例一般评分法（例2 2） 有三个候选厂址：有三个候选厂址：A A、B B、C C，它们经济因，它们经济因素相当，现按素相当，现按7 7个个难以量化的因素进难以量化的因素进行进一步比较。行进一步比较。选址因素选址因素最高最高分数分数候选厂址候选厂址A AB BC C未来燃料可获性未来燃料可获性水源供应的充足程度水源供应的充足程度劳动力供应情况劳动力供应情况生活条件生活条件运输的灵活性及前景运输的灵活性及前景环境污染法规环境污染法规税收稳定性税收稳定性300300100100250250150150200200505050502002

264、00808022022012012016016030303030250250909020020012012016016040404040220220808020020010010014014030303030合合 计计11001100840840900900800800选址因素选址因素权重权重 m m备选厂址备选厂址A aA a m*a m*aB bB bm*bm*bC cC cm*cm*c交通条件交通条件0.250.25707017.517.5100100252580802020土地状况土地状况0.100.1080808 870707 71001001010停车场地可停车场地可获性获性0.2

265、00.20707014146060121290901818公众态度公众态度0.250.25909022.522.580802020909022.522.5扩展潜力扩展潜力0.200.20909018188080161680801616 合计合计1.001.008080808086.586.5加权评分法（例加权评分法（例3 3）有三个候选厂址：有三个候选厂址：A A、B B、C C，现按，现按5 5个个难以量化的因素难以量化的因素对厂址的影响不对厂址的影响不同同, ,进行进一步进行进一步比较。比较。159重心法重心法X=LiXi/Li；Y=LiYi/LiW1W5W4W2W3P5（x5，y5）P4

266、(x4,y4)P1(x1,y1)P2(x2,y2)P3(x3,y3)P(x,y)160重心法重心法的解法的解法例例4某重型机械厂，每年从某重型机械厂，每年从A运钢材，从运钢材，从B运铸铁，运铸铁，C运各种造型材料，从运各种造型材料，从D运其它材料。各地与中心城市的距离和每年的材料运量见下表，用重心运其它材料。各地与中心城市的距离和每年的材料运量见下表，用重心法求该厂的位置。法求该厂的位置。原材料产地原材料产地ABCD坐标坐标XaYaXbYbXcYcXd，Yd距中心城市距中心城市的坐标的坐标90500350400100120350200年运输量年运输量180010008002400 X=LiXi

267、/ Li=235.67； Y=LiYi/ Li=312.67课堂练习重心法解法XY123451(w1=5)2(w2=10)3(w3=12)4(w4=8)123 4 591622、设施布置、设施布置主要解决生产单位的划分和设置问题。主要解决生产单位的划分和设置问题。其基本原则有两个：其基本原则有两个：工艺专业化原则和对象专业化原则。工艺专业化原则和对象专业化原则。（1 1）工艺布置原则）工艺布置原则 根据生产工艺的性质不同来设置生产单位。在该生产单位中集根据生产工艺的性质不同来设置生产单位。在该生产单位中集中了同类型的工艺设备，完全生产生产过程中某一工艺阶段对不同中了同类型的工艺设备，完全生产生

268、产过程中某一工艺阶段对不同产品进行相同工艺的加工。产品进行相同工艺的加工。优点：对产品品种变化的适应能力强；对产品品种变化的适应能力强；生产系统的可靠性较高；生产系统的可靠性较高；工艺及设备管理较方便。工艺及设备管理较方便。缺点：缺点：运输路线长；运输路线长；协作关系复杂；协作关系复杂；多为通用设备，生产效率低；多为通用设备，生产效率低；生产周期长，在制品量大。生产周期长，在制品量大。163A AA AB BB BC CC CE EED DD甲产品甲产品 乙产品乙产品产出产出投入投入（A、B、C、D、E为不同类型设备，甲产品路线，乙产品路线）为不同类型设备，甲产品路线，乙产品路线） 图图 工艺

269、专业化示意图工艺专业化示意图例：例：小饭店是按洗菜工（杂工）与厨师分工的，厨师要烧鱼、肉、素菜，即按工小饭店是按洗菜工（杂工）与厨师分工的，厨师要烧鱼、肉、素菜，即按工艺专业分工。艺专业分工。164（2）对象专业化原则对象专业化原则按产品（或零件、部件）设置生产单位。按产品（或零件、部件）设置生产单位。将加工某种产品（或零部件）所需的设备、工人等集中在将加工某种产品（或零部件）所需的设备、工人等集中在一个区域内。一个区域内。优点：优点：运输路线短；运输路线短；协作关系简单；协作关系简单；可采用高效专用设备；可采用高效专用设备；在制品少，生产周期短。在制品少，生产周期短。缺点：缺点：对品种的适应

270、性差；对品种的适应性差；生产系统的可靠性差；生产系统的可靠性差；工艺及设备管理复杂。工艺及设备管理复杂。165 A B C D E C E A F甲产品甲产品乙产品乙产品投入投入产出产出（A、B、C、D、E、F为不同类型设备，甲产品路线，乙产品路线）为不同类型设备，甲产品路线，乙产品路线）图图 对象专业化示意图对象专业化示意图例：例：大饭店按产品对象分组：分成冷菜组、煲汤组、水产组、禽兽组、素菜组、大饭店按产品对象分组：分成冷菜组、煲汤组、水产组、禽兽组、素菜组、点心组，各管自己的产品，手艺日趋精细。点心组，各管自己的产品，手艺日趋精细。166 （二）生产过程的时间组织（二）生产过程的时间组织

271、生产过程的时间组织是研究产品生产过程各环节在时生产过程的时间组织是研究产品生产过程各环节在时间上的衔接和结合的方式。产品生产过程各环节在间上的衔接和结合的方式。产品生产过程各环节在时间上的衔接程度，主要表现在劳动对象在生产过时间上的衔接程度，主要表现在劳动对象在生产过程中的移动方式。当一次投产的工件有两个或两个程中的移动方式。当一次投产的工件有两个或两个以上时，工件在工序间有顺序移动、平行移动和平以上时，工件在工序间有顺序移动、平行移动和平行顺序移动三种移动方式。行顺序移动三种移动方式。167 一批零件在上道工序全部加工完毕后才整批地转移到下道一批零件在上道工序全部加工完毕后才整批地转移到下道

272、工序继续加工。即零件在工序间是整批地移动工序继续加工。即零件在工序间是整批地移动。工序M1t4t1t1t1t1t2t2t2t2M2M3t3t3t3t3M4t4t4t4时间 Tpnt1nt4nt3nt2Tp = nt1+nt2+nt3+nt4故：故： Tp = n timi=11、顺序移动方式、顺序移动方式1681692、平行移动方式、平行移动方式每个零件在前道工序加工完毕后，立即转移到后道每个零件在前道工序加工完毕后，立即转移到后道工序去继续加工。即零件在工序间工序去继续加工。即零件在工序间1件件1件地移动。件地移动。工序M1M2M3M4时间t1t1t1t1t2t2t2t2t3t3t3t3t4

273、t4t4t4t1t2t3t4(n-1)t3ToTo = t1+t2+t3+t4+(n-1)t3故：故：To= ti+ (n-1)tLmi=11701713、平行顺序移动方式、平行顺序移动方式顺序移动方式下，零件搬运次数少，设备连续加顺序移动方式下，零件搬运次数少，设备连续加工，利工，利用率高，但加工周期长；平行移动方式下，加工周期短，用率高，但加工周期长；平行移动方式下，加工周期短，但但零件搬运频繁，设备间歇性加工，不便利用。零件搬运频繁，设备间歇性加工，不便利用。平行顺序移动方式将两者的优点结合起来，既要求每道平行顺序移动方式将两者的优点结合起来，既要求每道工序的设备连续加工，又要求各道工序

274、尽可能平行地加工。工序的设备连续加工，又要求各道工序尽可能平行地加工。（1）当）当titi+1时，按平行移动方式移动；时，按平行移动方式移动；（2）当）当ti ti+1时，以时，以i工序最后一个零件的完工时间为基工序最后一个零件的完工时间为基准，往前推移准，往前推移(n-1)ti+1作为零件在作为零件在(i+1)工序的开始加工时间。工序的开始加工时间。020406080100120140160M1M2M3M4T平顺Top = n ti- - (n-1) min(tj， tj+1)mi=1m-1j=11723、平行顺序移动方式、平行顺序移动方式173 4 4、三种移动方式的比较、三种移动方式的比

275、较移动方式移动方式顺序移动顺序移动平行移动平行移动平行顺序移动平行顺序移动优缺点优缺点（1 1）管理简单，）管理简单，设备不停歇，可充设备不停歇，可充分负荷。分负荷。（2 2）加工周期长。）加工周期长。（1 1）周期最短，）周期最短，（2 2）设备有停歇，）设备有停歇，利用率低。利用率低。（3 3）运输频繁，管）运输频繁，管理复杂。理复杂。 两者结合两者结合, , 扬长避短扬长避短 组织管理复杂组织管理复杂选择策略选择策略小而轻；单件小批；小而轻；单件小批；加工时间短，调整加工时间短，调整时间长；工艺专业时间长；工艺专业化。化。大且重；大量大批；大且重；大量大批；加工时间长，调整加工时间长，调

276、整时间短；对象专业时间短；对象专业化。化。小而轻；大量大批；小而轻；大量大批；加工时间长，调整加工时间长，调整时间短；对象专业时间短；对象专业化。化。174三、生产过程的组织形式三、生产过程的组织形式 企企业业生生产产过过程程的的组组织织形形式式都都是是生生产产过过程程的的空空间间组组织织与与时时间间组组织织的的结结合合。如生产线、流水线、成组加工单元、柔性生产单元等。如生产线、流水线、成组加工单元、柔性生产单元等。1 1、流水线、流水线 流水线（又称为流水作业）是指劳动对象按照一定的工艺过程，顺序地、流水线（又称为流水作业）是指劳动对象按照一定的工艺过程，顺序地、一件接一件地通过各个工作地，

277、并按照统一的生产速度和路线，完成工序作一件接一件地通过各个工作地，并按照统一的生产速度和路线，完成工序作业的生产过程组织形式。它具有专业性、连续性、节奏性、封闭性、比例性业的生产过程组织形式。它具有专业性、连续性、节奏性、封闭性、比例性等特点。等特点。2 2、成组技术与成组加工单元、成组技术与成组加工单元 成组技术是以零部件的相似性（主要指零件的材质结构、工艺等方面）成组技术是以零部件的相似性（主要指零件的材质结构、工艺等方面）和零件类型分布的稳定性、规律性为基础，对其进行分类、归并成组并组织和零件类型分布的稳定性、规律性为基础，对其进行分类、归并成组并组织生产。生产。 成组加工单元是使用成组

278、技术，以成组加工单元是使用成组技术，以“组组”为对象，按照对象专业化布局为对象，按照对象专业化布局方式，在一个生产单元内配备不同类型的加工设备，完成一组或几组零件的方式，在一个生产单元内配备不同类型的加工设备，完成一组或几组零件的全部工艺的组织。全部工艺的组织。3 3、 柔性生产单元柔性生产单元 柔性制造单元，即以数控机床或数控加工中心为主体，依靠有效的成组柔性制造单元，即以数控机床或数控加工中心为主体，依靠有效的成组作业计划，利用机器人和自动运输小车实现工件和刀具的传递、装卸及加工作业计划，利用机器人和自动运输小车实现工件和刀具的传递、装卸及加工过程的全部自动化和一体化的生产组织。它是成组加

279、工系统实现加工合理化过程的全部自动化和一体化的生产组织。它是成组加工系统实现加工合理化的高级形式。的高级形式。175四、流水线生产四、流水线生产流水生产方式流水生产方式1913年产生于美国福特汽车公司，最初用于汽车装配，使生产率大大年产生于美国福特汽车公司，最初用于汽车装配，使生产率大大提高。随着流水生产组织技术的不断改进完善和运用到零件的机器加工过程，福特提高。随着流水生产组织技术的不断改进完善和运用到零件的机器加工过程，福特汽车公司的生产效率远远超过其他工厂，使汽车进入了普通百姓家庭。流水生产创汽车公司的生产效率远远超过其他工厂，使汽车进入了普通百姓家庭。流水生产创造出巨大的汽车市场，同时

280、也使福特公司的生产规模超过了通用汽车公司。可以说，造出巨大的汽车市场，同时也使福特公司的生产规模超过了通用汽车公司。可以说，流水生产方式拉开了现代工业生产的序幕。流水生产方式拉开了现代工业生产的序幕。1、特征、特征（1）工作地高度专业化；）工作地高度专业化；（2）生产按节拍进行。所谓节拍就是流水线上相邻两件制品出产的时间间隔；）生产按节拍进行。所谓节拍就是流水线上相邻两件制品出产的时间间隔；（3）各道工序的单件作业时间与各该工序的工作地（设备）数的比值相一致；）各道工序的单件作业时间与各该工序的工作地（设备）数的比值相一致；（4）工艺过程是封闭的，即劳动对象在流水线上从头至尾接受连续的加工，中

281、间不再）工艺过程是封闭的，即劳动对象在流水线上从头至尾接受连续的加工，中间不再接受外加工，并且工作地（设备）按工艺顺序成线状的连续排列，劳动对象在工序接受外加工，并且工作地（设备）按工艺顺序成线状的连续排列，劳动对象在工序间作单向移动。间作单向移动。（5）劳动对象如同流水般地从一道工序流向下一道工序，最大限度地减少了劳动对象）劳动对象如同流水般地从一道工序流向下一道工序，最大限度地减少了劳动对象的等待加工时间和设备加工的间断时间。的等待加工时间和设备加工的间断时间。2、组织流水生产的必要条件、组织流水生产的必要条件（1）产量要足够大，单位产品的劳动量也比较大。产量大是基本前提；）产量要足够大，

282、单位产品的劳动量也比较大。产量大是基本前提；（2）制造的工艺过程能划分成简单的工序，又能根据工序同期化的要求把某些工序适）制造的工艺过程能划分成简单的工序，又能根据工序同期化的要求把某些工序适当地合并和分解，使各工序的作业时间基本相等和成整数倍；当地合并和分解，使各工序的作业时间基本相等和成整数倍；（3）产品结构和制造工艺相对稳定；）产品结构和制造工艺相对稳定；（4）必要的厂房条件，生产场地的形状面积适合布置流水线的传送装置和设备。）必要的厂房条件，生产场地的形状面积适合布置流水线的传送装置和设备。176第四节第四节 生产计划与控制生产计划与控制一、企业生产计划体系一、企业生产计划体系1.1.

283、生产计划的要素结构体系生产计划的要素结构体系 生产计划是对生产活动过程的事先安排。它具有生产单位、生产时间、生产对象三要素，生产计划是对生产活动过程的事先安排。它具有生产单位、生产时间、生产对象三要素，因而生产计划是一个三维结构体系。因而生产计划是一个三维结构体系。2.2.生产计划层次结构体系生产计划层次结构体系 通常按时间长短形成生产计划层次结构体系通常按时间长短形成生产计划层次结构体系长期生产计划、中期生产计划、短期生长期生产计划、中期生产计划、短期生产作业计划。在这个计划体系中，中期生产计划居于核心地位一般称为年度生产计划或生产产作业计划。在这个计划体系中，中期生产计划居于核心地位一般称

284、为年度生产计划或生产大纲，计划期通常为一年，它具体规定了企业计划期内应该生产的产品品种、质量、产量、大纲，计划期通常为一年，它具体规定了企业计划期内应该生产的产品品种、质量、产量、产值和出产期限以及生产能力的利用程度等。产值和出产期限以及生产能力的利用程度等。二、生产计划与生产作业计划二、生产计划与生产作业计划1.1.年度生产计划年度生产计划（1 1）生产计划指标）生产计划指标 年度生产计划的主要指标有产品品种、产品质量、产量、产值等，它们相互联系，形成年度生产计划的主要指标有产品品种、产品质量、产量、产值等，它们相互联系，形成体系，反映生产计划的内容。体系，反映生产计划的内容。企业计划财务计

285、划营销计划日劳动与顾客计划月劳动与顾客计划总生产计划主产生计划物料需求计划生产作业计划图图 生产计划内容结构生产计划内容结构177 计划名称计划名称标标 志志长期生产计划长期生产计划中期生产计划中期生产计划短期生产作业计划短期生产作业计划计划期计划期长（长（5年以上年以上）中（一般为中（一般为1年年）短短（月月、旬旬、周周、日日等等）计划的时间单位计划的时间单位粗（年）粗（年）中（季、月）中（季、月）细细（工工作作日日、轮轮班班、小时、分钟）小时、分钟）空间范围空间范围企业企业分厂、车间分厂、车间车车间间、工工段段、小小组组、工作地工作地计划单位计划单位产品大类产品大类具体品种具体品种零部件、

286、工序零部件、工序详细程度详细程度粗略、高度综合粗略、高度综合一般、综合一般、综合详细、具体详细、具体确定性确定性不确定、动态易变不确定、动态易变基基本本确确定定、变变化化不不大大确定、不变确定、不变管理层次管理层次企业高层领导企业高层领导中层（部门）领导中层（部门）领导基基层层（执执行行部部门门）领领导导活动特点活动特点获取新资源获取新资源合理利用资源合理利用资源处理日常活动处理日常活动表三种生产计划的特点表三种生产计划的特点178（2 2）生产能力）生产能力 企企业业的的生生产产能能力力，是是指指企企业业在在一一定定的的生生产产技技术术组组织织条条件件下下，在在一一定定的的时时期期内内（通通

287、常常为为一一年年），全全部部生生产产性性固固定定资资产产所所能能生生产产某某种种产产品品的的最最大大数数量量或或所所能能加加工工处处理理某某种种原原材材料料的的最最大大数数量量。生生产产能能力力通通常常分分为为设设计计能能力力、查查定定能能力力和和计计划划能能力力. .影影响响生生产产能能力力的的因因素素包包括括：固固定定资资产产的的数数量量、固固定定资资产产的的工工作作时时间间、固固定定资资产的生产效率。产的生产效率。 设计能力是企业在设计任务书和技术文件中规定的、在正常条件下应达设计能力是企业在设计任务书和技术文件中规定的、在正常条件下应达到的生产能力。到的生产能力。 查定能力是指现实情况

288、变化后，将原有设计能力进行重新调查和核定后查定能力是指现实情况变化后，将原有设计能力进行重新调查和核定后的生产能力。的生产能力。 计划能力又称现实能力，指在计划年度内，依据现有的生产技术组织条计划能力又称现实能力，指在计划年度内，依据现有的生产技术组织条件以及年度内能够实现的技术组织措施而实际能够达到的生产能力。件以及年度内能够实现的技术组织措施而实际能够达到的生产能力。（3 3）生产计划的编制）生产计划的编制 编制生产计划要根据企业的生产能力，合理安排企业年度生产品种、质量、编制生产计划要根据企业的生产能力，合理安排企业年度生产品种、质量、产量、产值和生产进度等指标。编制的生产计划要与企业经

289、营计划的其它各项专产量、产值和生产进度等指标。编制的生产计划要与企业经营计划的其它各项专业计划协调平衡，同时生产计划的实施要有企业技术改造计划、技术组织措施计业计划协调平衡，同时生产计划的实施要有企业技术改造计划、技术组织措施计划的支持和保证。编制生产计划一般要通过调查研究、编制草案并反复修改、协划的支持和保证。编制生产计划一般要通过调查研究、编制草案并反复修改、协调，最后达到综合平衡。调，最后达到综合平衡。1792.2.生产作业计划生产作业计划 生生产产作作业业计计划划是是年年度度生生产产计计划划的的延延续续和和具具体体化化，是是为为实实施施生生产产计计划划、组组织织企企业业日日常常生生产产

290、活活动而编制的执行性计划动而编制的执行性计划。（1 1）生产作业计划的任务和内容）生产作业计划的任务和内容 生产作业计划从空间、时间、劳动对象三个角度把生产计划细分化，使企业各部门、各环生产作业计划从空间、时间、劳动对象三个角度把生产计划细分化，使企业各部门、各环节之间达到互相配合，紧密衔接。节之间达到互相配合，紧密衔接。 生产作业计划工作包括制定期量标准、生产作业准备的督促与检查、生产调度、在制品管生产作业计划工作包括制定期量标准、生产作业准备的督促与检查、生产调度、在制品管理、生产作业统计与分析、生产作业计划执行情况的考核等。理、生产作业统计与分析、生产作业计划执行情况的考核等。 （2 2

291、）期量标准）期量标准 期量标准是期量标准是在生产期限和生产数量方面所规定的标准数据在生产期限和生产数量方面所规定的标准数据。不同类型的企业，不同的生。不同类型的企业，不同的生产过程组织形式，所采用的期量标准不同，主要的期量标准包括：批量和生产间隔期，生产周期，产过程组织形式，所采用的期量标准不同，主要的期量标准包括：批量和生产间隔期，生产周期，生产提前期，在制品定额。生产提前期，在制品定额。批量和生产间隔期批量和生产间隔期 批量是一次投入（或产出）的同种产品（或零件）的数量，即耗费一次准备和结束时间生产相批量是一次投入（或产出）的同种产品（或零件）的数量，即耗费一次准备和结束时间生产相同制品的

292、数量。同制品的数量。 生产间隔期是指相邻两批同种产品（或零件）投入（或产出）的时间间隔，生产间隔期是指相邻两批同种产品（或零件）投入（或产出）的时间间隔，批量批量= =生产间隔期生产间隔期平均日产量平均日产量生产周期与生产提前期生产周期与生产提前期 产品的生产周期，是指产品从原材料投入生产开始一直到成品出产为止的全部日历时间（或工产品的生产周期，是指产品从原材料投入生产开始一直到成品出产为止的全部日历时间（或工作日数）。作日数）。 生产提前期是指制品在各工艺阶段投入或出产的日期比成品出产日期提前的时间。生产提前期是指制品在各工艺阶段投入或出产的日期比成品出产日期提前的时间。在制品定额在制品定额

293、 在制品是指从原料投入到成品入库为止，处于生产过程中所有尚未完工的毛坯、零件、部件在制品是指从原料投入到成品入库为止，处于生产过程中所有尚未完工的毛坯、零件、部件和产品的总称。一定数量的在制品是保证生产连续不断进行的必要条件。但在制品过多，又会使工和产品的总称。一定数量的在制品是保证生产连续不断进行的必要条件。但在制品过多，又会使工作场所拥挤，流动资金占用过多，保管费用增加，因此必须确保生产衔接所必需的最低限度的在制作场所拥挤，流动资金占用过多，保管费用增加，因此必须确保生产衔接所必需的最低限度的在制品储备。这个储备量标准就叫做在制品定额。品储备。这个储备量标准就叫做在制品定额。180三、三、

294、 生产作业控制生产作业控制 生产作业控制，是生产作业计划执行过程中，通过监督检查，及时生产作业控制，是生产作业计划执行过程中，通过监督检查，及时发现差异，采取措施予以调节，减少或消除这些差异，保证生产活动有序进发现差异，采取措施予以调节，减少或消除这些差异，保证生产活动有序进行。其主要内容包括生产进度控制、在制品控制、生产调度等。行。其主要内容包括生产进度控制、在制品控制、生产调度等。1.1.生产进度控制生产进度控制（1 1）产前控制，主要指投产前的各项准备工作控制，以保证投产后整个生）产前控制，主要指投产前的各项准备工作控制，以保证投产后整个生产过程能均衡、协调、连续进行。产过程能均衡、协调

295、、连续进行。（2 2）产中控制，是在投料运行后对生产过程的控制。具体分为投入控制和）产中控制，是在投料运行后对生产过程的控制。具体分为投入控制和产出控制两个方面。产出控制两个方面。 投入控制（又称为投入进度控制）是指按计划要求对产品开始投入投入控制（又称为投入进度控制）是指按计划要求对产品开始投入的日期、数量、品种的控制，是预先性控制。的日期、数量、品种的控制，是预先性控制。 产出控制（又称为出产进度控制）是指对产品（包括零件、部件）产出控制（又称为出产进度控制）是指对产品（包括零件、部件）出产日期、生产提前期、出产数量、出产均衡性和成套性的控制出产日期、生产提前期、出产数量、出产均衡性和成套

296、性的控制。2. 2. 在制品控制在制品控制 在制品控制即在制品占用量的控制，它是对生产过程中各个环节的在制品控制即在制品占用量的控制，它是对生产过程中各个环节的在制品实物和账目进行控制。在制品实物和账目进行控制。3.3.生产调度生产调度 生产调度是以生产作业计划为依据生产调度是以生产作业计划为依据, ,及时了解和把握生产活动进展及时了解和把握生产活动进展情况情况, ,组织和动员各方面的力量组织和动员各方面的力量, ,灵活、迅速地灵活、迅速地 处理生产中出现的矛盾和问处理生产中出现的矛盾和问题，协调各环节的工作，使生产得以顺利进行。题，协调各环节的工作，使生产得以顺利进行。181四、生产现场管理

297、四、生产现场管理 生产现场管理是生产现场管理是以生产系统的作业场所为管理范以生产系统的作业场所为管理范围的所有管理工作的总称围的所有管理工作的总称，包括两方面的内容：一是对生产包括两方面的内容：一是对生产力要素进行合理配置；二是现场生产全过程进行有效的组织、力要素进行合理配置；二是现场生产全过程进行有效的组织、计划与控制，包括对人的思想行为、产品质量和工作质量、计划与控制，包括对人的思想行为、产品质量和工作质量、设备和物料、生产中的信息、工艺流程等方面的管理。设备和物料、生产中的信息、工艺流程等方面的管理。1.1.目视管理目视管理 目视管理是以生产现场的劳动者为直接对象，利用目视管理是以生产现

298、场的劳动者为直接对象，利用视觉信息，调节人们的行为，控制生产物流的管理方式。视觉信息，调节人们的行为，控制生产物流的管理方式。2.5S2.5S管理管理 5S5S是整理、整顿、清扫、清洁和素养是整理、整顿、清扫、清洁和素养5 5个英文单词个英文单词的缩写。的缩写。5S5S管理活动是目视管理与定置管理的有效结合。它管理活动是目视管理与定置管理的有效结合。它通过整理现场、实现良好的目视管理，最终解决生产系统难通过整理现场、实现良好的目视管理，最终解决生产系统难以避免的各种矛盾与问题，从而使生产系统不断改善、主动以避免的各种矛盾与问题，从而使生产系统不断改善、主动适应外部环境化，不断得到优化。适应外部

299、环境化，不断得到优化。1825S效果举例效果举例 目的目的含义含义定义定义整理整理区区分分要要与与不不要要的的东东西西，坚决扔掉不要的东西坚决扔掉不要的东西(1)(1)减少库存量，现场无杂物减少库存量，现场无杂物(2)(2)场地变大，行动方便场地变大，行动方便(3)(3)清除混乱安放，避免差错清除混乱安放，避免差错(4)(4)无徒劳的寻找时间无徒劳的寻找时间(5)(5)现场整齐，一目了然现场整齐，一目了然(6)(6)无不安全状态无不安全状态(7)(7)无无跑、冒、滴、漏跑、冒、滴、漏减少成本减少成本=(1)+(3)+(4)+(7)(1)+(3)+(4)+(7)提提高高效效率率=(2)+(3)+

300、(4)+(5)+(8)+(9)(2)+(3)+(4)+(5)+(8)+(9)提提高高质质量量=(1)+(3)+(8)+(11)+(13)+(14)减减少少故故障障=(7)+(8)+(9)+(11)+(13)+(14)安安全全保保证证=(2)+(5)+(6)+(10)+(11)+(12)+(13)+(14)提提高高工工作作热热情情=(5)+(10)+(11)+(13)+(14)+(15)整顿整顿必必要要的的东东西西定定位位放放置置，使用时随时能拿到手使用时随时能拿到手清扫清扫将将灰灰尘尘、油油污污、垃垃圾圾清清除干净除干净(8)(8)提提高高设设备备清清洁洁度度，良良好好润润滑滑(9)(9)在清

301、扫设备时进行检查在清扫设备时进行检查(10)(10)切屑不落地，地面清洁切屑不落地，地面清洁(11)(11) 车车间间环环境境变变为为愉愉快快的的工工作作(12)(12)消除发生灾害的根源消除发生灾害的根源清洁清洁前前三三项项的的坚坚持持与与深深入入，保持清洁保持清洁素质素质遵遵守守规规章章制制度度、道道德德、品质、修养品质、修养(13)(13)执行标准，减少疏忽执行标准，减少疏忽(14)(14)自觉遵守规章制度自觉遵守规章制度(15)(15)改改善善人人际际关关系系，增增强强集集体意识体意识183第七章第七章 企业财务管理企业财务管理第一节第一节 财务管理概述一、财务管理的概念财务管理概述一

302、、财务管理的概念1 1、财务管理的含义、财务管理的含义 财务管理是指对某一独立核算单位的财务管理是指对某一独立核算单位的财务活动财务活动进行有效的进行有效的组织，正确处理内外部各组织，正确处理内外部各 种种财务关系财务关系的一项经济管理工的一项经济管理工作。作。2 2、财务活动、财务活动 企业财务活动是以企业财务活动是以现金收支为主现金收支为主的企业资金收支活动的总的企业资金收支活动的总称称 企业生产经营过程，一方面表现为物资的不断购进和售企业生产经营过程，一方面表现为物资的不断购进和售出；另一方面则表现为资金的支出和收回，企业的经营活出；另一方面则表现为资金的支出和收回，企业的经营活动不断进

303、行，也就会不断产生资金的收支。企业资金的收动不断进行，也就会不断产生资金的收支。企业资金的收支，构成了企业经济活动的一个独立方面，这便是企业的支，构成了企业经济活动的一个独立方面，这便是企业的财务活动，企业财务活动可分为以下个方面。财务活动，企业财务活动可分为以下个方面。 184（1 1）筹资活动）筹资活动从不同渠道通过不同方式获取资金的活动从不同渠道通过不同方式获取资金的活动企业的自有资金（投资者吸收直接投资、发行股票、企业内部留存收益等）企业的自有资金（投资者吸收直接投资、发行股票、企业内部留存收益等）企业的债务资金（银行借款、发行债券、利用商业信用等方式）企业的债务资金（银行借款、发行债

304、券、利用商业信用等方式） 在筹资过程中，企业一方面要确定筹资的总规模，以保证投资所需要的资金；另一方在筹资过程中，企业一方面要确定筹资的总规模，以保证投资所需要的资金；另一方面要通过筹资渠道、筹资方式或工具的选择，合理确定筹资结构，以降低筹资成本面要通过筹资渠道、筹资方式或工具的选择，合理确定筹资结构，以降低筹资成本和风险。筹集生产所需资金是资金运动的起点，也是投资的必要前提，是企业财务和风险。筹集生产所需资金是资金运动的起点，也是投资的必要前提，是企业财务管理的主要内容之一。管理的主要内容之一。 （2 2）投资活动）投资活动将筹集资金投入生产经营过程中以获取收益的活动将筹集资金投入生产经营过

305、程中以获取收益的活动对内投资：购置固定资产、对内投资：购置固定资产、 无形资产等无形资产等 对外投资：于购买其他企业的股票、债券或与其他企业联营对外投资：于购买其他企业的股票、债券或与其他企业联营 企业在投资过程中，必须考虑投资规模，同时还必须通过投资方向和投资方式的选企业在投资过程中，必须考虑投资规模，同时还必须通过投资方向和投资方式的选择，来确定合理的投资结构，以提高投资效益，降低投资风险，这是财务管理的主择，来确定合理的投资结构，以提高投资效益，降低投资风险，这是财务管理的主要内容之一。资金投放是现金流动的中心环节，它不仅对资金筹集提出要求，而且要内容之一。资金投放是现金流动的中心环节，

306、它不仅对资金筹集提出要求，而且也是决定未来经济效益的先决条件。也是决定未来经济效益的先决条件。 （3 3）资金营运活动）资金营运活动 企业正常生产经营过程中所发生的一系列资金收付的活动。企业正常生产经营过程中所发生的一系列资金收付的活动。采购材料或商品，以便从事生产和销售活动采购材料或商品，以便从事生产和销售活动支付工资和其他营业费用支付工资和其他营业费用把产品或商品售出后，把产品或商品售出后， 取得收入，收回资金取得收入，收回资金短期借款方式来筹集所需资金。短期借款方式来筹集所需资金。企业的营运资金，主要是为了满足企业日常营业活动的需要而垫支的资金，在一定时企业的营运资金，主要是为了满足企业

307、日常营业活动的需要而垫支的资金，在一定时期内，资金周转越快，资金的利用效率就越高，就可能生产出更多的产品，取得更期内，资金周转越快，资金的利用效率就越高，就可能生产出更多的产品，取得更多的收入，获得更多的报酬。多的收入，获得更多的报酬。 因此，如何加速资金周转，提高资金利用效果，也是因此，如何加速资金周转，提高资金利用效果，也是财务管理的主要内容之一。财务管理的主要内容之一。 185（4）资金分配活动）资金分配活动对企业收入和利润进行分割和分派的活动对企业收入和利润进行分割和分派的活动 收入收入收入收入- -成本费用成本费用成本费用成本费用- -流转税流转税流转税流转税= =营业利润营业利润营

308、业利润营业利润 营业利润（内部）营业利润（内部）营业利润（内部）营业利润（内部）+ +投资净收益（外部）投资净收益（外部）投资净收益（外部）投资净收益（外部）+ +营营营营 业外收支净额业外收支净额业外收支净额业外收支净额= =利润总额；利润总额；利润总额；利润总额； 利润总额利润总额利润总额利润总额- -所得税所得税所得税所得税= =税后净利；税后净利；税后净利；税后净利； 税后净利税后净利税后净利税后净利- -公积金公积金公积金公积金- -公益金公益金公益金公益金= =可供分配的利润；可供分配的利润；可供分配的利润；可供分配的利润； 可供分配的利润可供分配的利润可供分配的利润可供分配的利润

309、- -向投资者分配的利润向投资者分配的利润向投资者分配的利润向投资者分配的利润= =未分配利润；广义分配，指收未分配利润；广义分配，指收未分配利润；广义分配，指收未分配利润；广义分配，指收入和利润的分配，即入和利润的分配，即入和利润的分配，即入和利润的分配，即；狭义分配，仅指利润的分配，即；狭义分配，仅指利润的分配，即；狭义分配，仅指利润的分配，即；狭义分配，仅指利润的分配，即依法纳税依法纳税弥补亏损，提取公积金、公益金弥补亏损，提取公积金、公益金向投资者分配利润向投资者分配利润随着分配过程的进行，资金会退出或留存企业，它必然会影响企业的资金运动，随着分配过程的进行，资金会退出或留存企业，它必

310、然会影响企业的资金运动，这不仅表现在资金运动的规模上，而且表现在资金运动的结构上，如筹资结构。这不仅表现在资金运动的规模上，而且表现在资金运动的结构上，如筹资结构。因此，如何依据一定的法律原则，合理确定分配规模和分配方式，确保企业取因此，如何依据一定的法律原则，合理确定分配规模和分配方式，确保企业取得最大的长远利益，也是财务管理的主要内容之一得最大的长远利益，也是财务管理的主要内容之一186企业资金的运动过程企业资金的运动过程上述财务活动的四个方面，上述财务活动的四个方面，不是相互割裂、不是相互割裂、互不相关的，而是相互联系、互不相关的，而是相互联系、相互依存的。正是上述互相联系又有一定区别的

311、个方面，构成了完整的企相互依存的。正是上述互相联系又有一定区别的个方面，构成了完整的企业财务活动，这个方面也就是财务管理的基本内容：企业筹资管理、企业业财务活动，这个方面也就是财务管理的基本内容：企业筹资管理、企业投资管理、营运资金管理、利润及其分配的管理。投资管理、营运资金管理、利润及其分配的管理。1873、财务关系、财务关系内容内容实质实质企业与政府企业与政府(税务机关）税务机关）强制性与无偿性的分配关系强制性与无偿性的分配关系企业与投资者企业与投资者经营经营所有权的关系所有权的关系企业与受资者企业与受资者投资与受资的关系投资与受资的关系企业与债权人企业与债权人债务与债权的关系债务与债权的

312、关系企业与债务人企业与债务人债权与债务的关系债权与债务的关系企业内部各单位之间企业内部各单位之间内部各单位之间的利益关系内部各单位之间的利益关系企业与职工之间企业与职工之间劳动成果的分配关系劳动成果的分配关系188 1 1、财务预测、财务预测 财务预测是根据财务活动的历史资料，考虑财务预测是根据财务活动的历史资料，考虑现实的要求和条件，对企业未来的财务活现实的要求和条件，对企业未来的财务活动和财务成果作出科学的预计和测算。动和财务成果作出科学的预计和测算。明确预测对象和目的明确预测对象和目的收集和整理相关资料收集和整理相关资料建立预测模型建立预测模型 确定财务预测结果确定财务预测结果 2 2、

313、财务决策、财务决策财务决策是根据财务管理的总体目，从各种财务决策是根据财务管理的总体目，从各种可供选择的财务方案中选择最优财务方案可供选择的财务方案中选择最优财务方案的活动。的活动。确定决策目标确定决策目标拟订备选方案拟订备选方案选择最优方案选择最优方案3 3、财务预算（财务计划）、财务预算（财务计划） 是在财务决策的基础上，对企业预算期的财是在财务决策的基础上，对企业预算期的财务活动进行的全面计划和安排，并形成专务活动进行的全面计划和安排，并形成专门的以货币为主要计量形式的书面文件，门的以货币为主要计量形式的书面文件，它是财务预测和财务决策的具体化、系统它是财务预测和财务决策的具体化、系统化

314、，又是控制财务收支活动、分析主产经化，又是控制财务收支活动、分析主产经营成果的依据。营成果的依据。企业财务计划主要包括：资金筹集计划、企业财务计划主要包括：资金筹集计划、 固固定资产投资和折旧计划、定资产投资和折旧计划、 流动资产占用流动资产占用和周转计划、对外投资计划、利润和利润和周转计划、对外投资计划、利润和利润分配计划。除了各项计划表格以外，还要分配计划。除了各项计划表格以外，还要附列财务计划说明书。附列财务计划说明书。 4 4、财务控制、财务控制为保证财务目标和财务计划实为保证财务目标和财务计划实现所进行的一系列活动。包括现所进行的一系列活动。包括制定控制目标，控制日常活动制定控制目标

315、，控制日常活动按预定目标进行，对偏差进行按预定目标进行，对偏差进行调整等方面。调整等方面。指定控制标准，分解落实责任指定控制标准，分解落实责任确定执行差异，及时消除差异确定执行差异，及时消除差异评价单位业绩，搞好考核奖惩评价单位业绩，搞好考核奖惩5 5、财务分析、财务分析以财务报告为主要依据，对企以财务报告为主要依据，对企业一定时期的财务活动及财务业一定时期的财务活动及财务成果所进行的分析和评价。成果所进行的分析和评价。收集资料，掌握情况收集资料，掌握情况指标对比，揭露矛盾指标对比，揭露矛盾提出措施，改进工作提出措施，改进工作因素分析，明确责任因素分析，明确责任二、财务管理的环节二、财务管理的

316、环节189第二节第二节财务管理的价值观念财务管理的价值观念一、资金时间价值观念一、资金时间价值观念指货币经历一定时间的投资和再投资所增加的价值1、性质 （1）资本的价值来源于资本的未来报酬，时间价值是一种资本增值，）资本的价值来源于资本的未来报酬，时间价值是一种资本增值，（2）时间价值是一种投资的未来报酬，货币只有作为资本进行投资后才能产生）时间价值是一种投资的未来报酬，货币只有作为资本进行投资后才能产生时间价值。时间价值。（3）时间价值是无风险和无通货膨胀下的社会平均报酬水平。）时间价值是无风险和无通货膨胀下的社会平均报酬水平。（4）时间价值的价值增量与时间长短成正比，一个投资项目所经历的时

317、间越长，）时间价值的价值增量与时间长短成正比，一个投资项目所经历的时间越长，其时间价值越大。其时间价值越大。注意：注意：（1）并不是所有的货币都有时间价值，只有把货币作为资金投入生产经营才能）并不是所有的货币都有时间价值，只有把货币作为资金投入生产经营才能产生时间价值。产生时间价值。（2）货币时间价值的真正来源是劳动者所创造的剩余价值的一部分，而不是投）货币时间价值的真正来源是劳动者所创造的剩余价值的一部分，而不是投资者推迟消费而创造的。资者推迟消费而创造的。2、时间价值的财务意义、时间价值的财务意义（1）时间价值揭示了不同时点上资本价值数额之间的换算关系。）时间价值揭示了不同时点上资本价值数

318、额之间的换算关系。（2）时间价值是投资决策的基本依据，一个投资项目的投资报酬率水平等于或）时间价值是投资决策的基本依据，一个投资项目的投资报酬率水平等于或超过时间价值水平，该项目才具有投资意义超过时间价值水平，该项目才具有投资意义.190 3 3、时间价值的表现形式、时间价值的表现形式（1 1）相对数，即时间价值率。一般用扣除风险报酬和）相对数，即时间价值率。一般用扣除风险报酬和通货膨胀贴水后的投资报酬率来反映，通常用银行利通货膨胀贴水后的投资报酬率来反映，通常用银行利率或国库券利率来表示。率或国库券利率来表示。（2 2）绝对数，即时间价值额，是投资额与时间价值率）绝对数，即时间价值额，是投资

319、额与时间价值率的乘积。的乘积。注意：注意：银行利率、债券利率、股票的股利率等都是投资银行利率、债券利率、股票的股利率等都是投资报酬率，而不一定是时间价值率。只有在没有风险和报酬率，而不一定是时间价值率。只有在没有风险和通货膨胀的情况下，时间价值率才与以上各种投资报通货膨胀的情况下，时间价值率才与以上各种投资报酬率相等。酬率相等。 实际工作中通常以利息率进行计量。一般的利息率实际工作中通常以利息率进行计量。一般的利息率除了包括资金时间价值因素外，还要包括价值风险和除了包括资金时间价值因素外，还要包括价值风险和通货膨胀因素，而通货膨胀因素，而资金时间价值通常被认为是在没有资金时间价值通常被认为是在

320、没有风险和通货膨胀条件下的社会平均资金利润率，这是风险和通货膨胀条件下的社会平均资金利润率，这是利润平均化规律作用的结果。利润平均化规律作用的结果。 191二、货币时间价值的计算二、货币时间价值的计算一次性收付款项终值与现值的计算一次性收付款项终值与现值的计算单利现值与终值单利现值与终值复利现值与终值复利现值与终值年金现值与终值的计算年金现值与终值的计算（一）一次性收付款项终值与现值的计算（一）一次性收付款项终值与现值的计算一次性收付款项一次性收付款项是指在生产经营过程中收付款项各一次的经济活动。比如是指在生产经营过程中收付款项各一次的经济活动。比如定期存款。定期存款。终值终值又称未来值，是指

321、现在的一定量现金在未来某一时点上的价值，俗称又称未来值，是指现在的一定量现金在未来某一时点上的价值，俗称本利和本利和现值现值又称本金，是指未来时点上的一定量现金折合到现在的价值。又称本金，是指未来时点上的一定量现金折合到现在的价值。一一次性收付款项资金时间价值的计算可以用单利法计算和复利法计算次性收付款项资金时间价值的计算可以用单利法计算和复利法计算单利法：单利法：仅按本金计算利息，上期的利息在提出仅按本金计算利息，上期的利息在提出前不计算利息。前不计算利息。复利法复利法：把上期的利息并入本金内一并计算利息：把上期的利息并入本金内一并计算利息的方法，即所谓的方法，即所谓“利滚利利滚利”。192

322、1、单利计算、单利计算II利息；利息；PP本金本金ii利率；利率；nn时间时间FF终值终值单利利息单利利息: I=p n i : I=p n i 单利终值：单利终值： F = P ( 1 + n i ) F = P ( 1 + n i )单利现值：单利现值： P = F ( 1 + n i ) P = F ( 1 + n i ) 例：某公司把例：某公司把1000010000元存入银行，存期元存入银行，存期3 3年，年利率为年，年利率为4 4，以单利，以单利计算，计算，3 3年后的终值多少？年后的终值多少？F F P ( 1 + n i ) P ( 1 + n i ) 10000X(1+4%X3

323、)10000X(1+4%X3) 1120011200（元）（元）某公司拟在某公司拟在5 5年后得到年后得到600000600000元，银行利率为元，银行利率为4%4%，以单利计算，以单利计算，则该公司现在应存入银行多少钱？则该公司现在应存入银行多少钱？P=F(1+in)P=F(1+in) =600000 (1+4%5) =600000 (1+4%5) =500000( =500000(元）元）193(1)(1)复利终值复利终值 复利终值是按复利计息方式，经过若干复利终值是按复利计息方式，经过若干个计息期后包括本金和利息在内的未来价值。个计息期后包括本金和利息在内的未来价值。 复利终值公式复利终

324、值公式:F=p :F=p （1+i1+i）n n 注注: :（1+i1+i）nn复利终值系数或复利终值系数或1 1元复利终值，用符号元复利终值，用符号（F/pF/p，i i，n n）或）或FVIFi,nFVIFi,n表示，可通过表示，可通过“复利终值系数表复利终值系数表”查得其数值。查得其数值。某公司把某公司把2000020000元存入银行，存期元存入银行，存期3 3年，年利率为年，年利率为4 4，每年按，每年按复利计算一次，复利计算一次，3 3年后的能拿到多少钱？年后的能拿到多少钱？F=Px(1+i)=20000x(1+4%)3 =22500F=Px(1+i)=20000x(1+4%)3 =

325、22500或或F=Px FVIFi,n=20000x(FVIF4%,3)F=Px FVIFi,n=20000x(FVIF4%,3) =20000x1.125=22500 =20000x1.125=225002、复利计算、复利计算194 （2 2）复利现值）复利现值 复利现值是指未来一定时期的资金按复利计算的现在价值，复利现值是指未来一定时期的资金按复利计算的现在价值，是复利终值的逆运算，也叫贴现。是复利终值的逆运算，也叫贴现。 p =F/(1+i)p =F/(1+i)n n =F =F （1+i1+i）-n-n复利现值公式复利现值公式: : 注注: : （1+i1+i）-n-n称称为复利复利现

326、值系数或系数或1 1元复利元复利终值，用符号，用符号（p/Fp/F，i i，n n）或）或PVIFPVIFi,ni,n表示，可通过查表示，可通过查“复利现值系数表复利现值系数表”得知得知其数值其数值. . 某公司在某公司在3 3年后可得到年后可得到8000080000元的投资收益，按年利率元的投资收益，按年利率6 6进行复利进行复利计算，这笔钱相当与现在的多少钱？计算，这笔钱相当与现在的多少钱？P=Fx(1+i)-n =80000x(1+6%) -6 =80000x0.8396=67168P=Fx(1+i)-n =80000x(1+6%) -6 =80000x0.8396=67168（元）（元

327、）或或P=Fx PVIFi,n=80000x(PVIF6%,3)P=Fx PVIFi,n=80000x(PVIF6%,3) =80000x0.8396=67168 =80000x0.8396=67168 （元）（元）(3)(3)复利利息复利利息 复利利息是在复利计息方式下所产生的资金时间价值，即复利终值与复利利息是在复利计息方式下所产生的资金时间价值，即复利终值与复利现值的差额。复利现值的差额。复利利息公式复利利息公式:I=FP 195（二）年金终值和现值（二）年金终值和现值年金是指一定时期内等额、定期的系列收付款项。租金、利息、养老金、分年金是指一定时期内等额、定期的系列收付款项。租金、利息

328、、养老金、分期付款赊购、分期偿还贷款等通常都采取年金的形式。期付款赊购、分期偿还贷款等通常都采取年金的形式。年金按发生的时点不同，可分为普通年金、预付年金、递延年金和永续年金。年金按发生的时点不同，可分为普通年金、预付年金、递延年金和永续年金。普通年金普通年金又称后付年金，是指发生在每期期末的等额收付款项，其计算包括又称后付年金，是指发生在每期期末的等额收付款项，其计算包括终值和现值计算。终值和现值计算。预付年金预付年金又称先付年金或即付年金，是指发生在每期期初的等额收付款项。又称先付年金或即付年金，是指发生在每期期初的等额收付款项。递延年金递延年金是等额系列收付款项发生在第一期以后的年金，即

329、最初若干期没有是等额系列收付款项发生在第一期以后的年金，即最初若干期没有收付款项。没有收付款项的若干期称为递延期。收付款项。没有收付款项的若干期称为递延期。永续年金永续年金是指无限期定额支付的年金，如优先股股利。是指无限期定额支付的年金，如优先股股利。普通年金普通年金普通年金终值普通年金终值指每期收付款项的复利终值之和指每期收付款项的复利终值之和偿债基金偿债基金年金终值问题的一种变形，是指为使年金终值达到既定金年金终值问题的一种变形，是指为使年金终值达到既定金额每年应支付的年金数额。额每年应支付的年金数额。普通普通年金现值年金现值是指为在每期期末取得相等金额的款项，现在需要投是指为在每期期末取

330、得相等金额的款项，现在需要投入的金额入的金额资本回收额资本回收额是指在给定的年限内等额回收或清偿所欠债务（或初始是指在给定的年限内等额回收或清偿所欠债务（或初始投入资本）。年资本回收额的计算是年金现值的逆运算投入资本）。年资本回收额的计算是年金现值的逆运算196 普通年金终值是指每期收付款项的复利终值之和。 普通年金普通年金终值终值AAAAAA(1+i)0A(1+i)1A(1+i)2A(1+i)n-2A(1+i)n-112n-1n197FVIFAi,n普通年金终值公式 : FVAn=A(1+i)0+A(1+i)1+A(1+i)2+A(1+i)n-2+A(1+i)n-1其中其中为年金终值系数，记

331、为年金终值系数，记为为则则FVAn=AFVIFAi,n例：例：5年中每年年底存入银行年中每年年底存入银行100元，存款利率为元，存款利率为8%，求，求第第5年末年金终值？年末年金终值？答案：答案：FVA5=AFVIFA8%,5=1005.867586.7（元）（元）198 拟在拟在5年后还清年后还清10000元债务，从现在起每年等额存元债务，从现在起每年等额存入银行一笔款项。假设银行存款利率为入银行一笔款项。假设银行存款利率为10%，每年需要，每年需要存入多少元？存入多少元？ 答案：答案：A10000（16.105）1638（元（元）偿债基金偿债基金年金终值问题的一种变形，是指为使年金终年金终

332、值问题的一种变形，是指为使年金终值达到既定金额每年应支付的年金数额。值达到既定金额每年应支付的年金数额。公式：公式：FVAn=AFVIFAi,n则则其中：其中：普通年金终值系数的倒数叫偿债基金系数。普通年金终值系数的倒数叫偿债基金系数。199年金现值年金现值是指为在每期期末取得相等金额的款项，现在需要投入的金额。是指为在每期期末取得相等金额的款项，现在需要投入的金额。PVAn=A(1+i)-1 + A(1+i)-2 +A(1+i)-n (1) (1+i) PVAn=A+A(1+i)-1 + +A(1+i)-n+1 (2)其中其中年金现值系数，记为年金现值系数，记为PVIFAi,n PVAn A

333、 PVIFAi,n 200 某公司拟购置一项设备，目前有某公司拟购置一项设备，目前有A、B两种可供选择。两种可供选择。A设备的价格比设备的价格比B设备高设备高50000元，但每年可节约维修费元，但每年可节约维修费10000元。假元。假设设A设备的经济寿命为设备的经济寿命为6年，利率为年，利率为8%，问，问该公司应选择哪一种设备？该公司应选择哪一种设备？答案：答案：PVA6 A PVIFA8%,6 100004.6234623050000应选择应选择B设备设备201 PVAn A PVIFAi,n 其中其中投资回收系数是普通年金现值系投资回收系数是普通年金现值系数的倒数数的倒数资本回收额是指在给

334、定的年限内等额回收或清偿所欠债务（或初始投入资本）。年资本回收额的计算是年金现值的逆运算 某企业现在借得某企业现在借得1000万元的贷款，万元的贷款，在在10年内以利率年内以利率12偿还，则每年应付的金额为多少？偿还，则每年应付的金额为多少？解析：解析：202预付年金预付年金预付年金终值预付年金终值是指每期期初等额收付是指每期期初等额收付款项的复利终值之和。款项的复利终值之和。预付年金现值预付年金现值是指每期期初等额收付是指每期期初等额收付款项的复利现值之和。款项的复利现值之和。计算示意图AAAAAA(1+i)1A(1+i)2A(1+i)n-2A(1+i)n-1A(1+i)n12n-1n203

335、 预付年金终值公式：预付年金终值公式：FVA=A(1+i) 1 + A(1+i)2+ A(1+i)3+ A(1+i)n FVA=AFVIFAi.n(1+i) 或或 FVA=A(FVIFAi,n+1-1) 注：由于它和普通年金系数注：由于它和普通年金系数期数加期数加1，而系数减，而系数减1，可，可记作记作 FVIFAi,n+1-1 可利用可利用“普通年金终值系数表普通年金终值系数表”查得查得(n+1)期的值，减去期的值，减去1后得出后得出1元预付年金终值系数。元预付年金终值系数。某公司决定连续年于每年年初存入某公司决定连续年于每年年初存入100万元作万元作为住房基金，银行存款利率为为住房基金，银

336、行存款利率为10。则该公司。则该公司在第在第5年末能一次取出的本利和是多少？年末能一次取出的本利和是多少？FVA=A(FVIFAi,n+1-1)=100x(FVIFA10%,5+1)-1=100x(7.7156-1)=671.56（万元）（万元）204预付年金现值: 预付年金现值是指每期期初等额收付款项的复利现值之和。 计算示意图AAAAAA(1+i)0A(1+i)-1A(1+i)-2A(1+i)-(n-2)A(1+i)-(n-1)12n-1n205预付年金现值预付年金现值公式：公式： PVA=A+A(1+i)-1+ A(1+i)-2 + A(1+i)-3+A(1+i)-(n-1) PVA=A

337、PVIFAi,n(1+i) 或或 PVA=A(PVIFAi,n-1+1) 它是普通年金现值系数它是普通年金现值系数期数要减期数要减1，而系数，而系数 要要 加加1，可记作，可记作 PVIFAi,n-1+1 可利用可利用“普通普通 年金现值系数表年金现值系数表”查得（查得（n-1)的值，然后加的值，然后加1， 得出得出1元的预付年金现值。元的预付年金现值。某人拟购房，开发商提出两种方案，一是现在一次性付某人拟购房，开发商提出两种方案，一是现在一次性付80万元，另万元，另一方案是从现在起每年初付一方案是从现在起每年初付20万元，连续支付万元，连续支付5年，若目前的银年，若目前的银行贷款利率是行贷款

338、利率是7，应如何付款？，应如何付款？方案现值：方案现值：P=80万元万元方案方案2现值：现值：PVA=A(PVIFAi,n-1+1)=20x(PVIFA7%,5-1)+1=20x(3.3872+1)=87.744万元万元206 递延年金递延年金第一次支付发生在第二期或第二期以后的第一次支付发生在第二期或第二期以后的年金。年金。 递延年金递延年金终值终值 公式：公式： FVAn=AFVIFAi,n 递延年金的终值大小与递延期无关，故计算方法递延年金的终值大小与递延期无关，故计算方法和普通年金终值相同。和普通年金终值相同。 例：某人从第四年末起，每年年末支付例：某人从第四年末起，每年年末支付100

339、元，利率元，利率为为10%，问第七年末共支付利息多少？，问第七年末共支付利息多少？答案：答案：01234567100100100100FVA4=A(FVIFA10%,4) 1004.641464.1（元）（元）207递延年金现值递延年金现值方法一：把递延年金视为方法一：把递延年金视为n期普通年金，求出递延期的现值期普通年金，求出递延期的现值 ，然后再将此现值看成，然后再将此现值看成m期期初的终值，计算其在期期初的终值，计算其在m期的期的现值。现值。 PVA=APVIFAi,nPVIFi,m 012mm+1m+n01n方法二：是假设递方法二：是假设递 延期中也进行支付，先求出延期中也进行支付，先

340、求出(m+n)期的期的年金现值年金现值 ，然后，扣除实际并未支付的递延期，然后，扣除实际并未支付的递延期(m)的年金的年金现值，即可得出最终结果。现值，即可得出最终结果。 PVA=APVIFAi,n+m-APVIFAi,m = A(PVIFAi,n+m- PVIFAi,m) 208 某人年初存入银行一笔现金，从第三年年末起，每年取出某人年初存入银行一笔现金，从第三年年末起，每年取出1000元，至第元，至第6年年末全部取完，银行存款利率为年年末全部取完，银行存款利率为10%。要求计算最初时一次存入银行的款。要求计算最初时一次存入银行的款项是多少？项是多少？答案：答案：方法一：方法一： V0=AP

341、VIFA10%,6-APVIFA10%,2 =1000(4.355-1.736) =2619方法二：方法二： V0=APVIFA10%,4PVIF10%,2 =10003.16990.8264 =2619.61 永续年金永续年金无限期定额支付的现金，如存本取息。无限期定额支付的现金，如存本取息。 永续年金没有终值，没有终止时间。现值可通过普通年金现值公式导永续年金没有终值，没有终止时间。现值可通过普通年金现值公式导出。出。公式：公式：当当n 时，时，P=A/iP=A iin-+-)1 (1某公司拟建立一项永久性技术革新奖，计划每年颁发某公司拟建立一项永久性技术革新奖，计划每年颁发20000元，

342、元，若利率为若利率为5%,现在应存入多少钱？现在应存入多少钱？P=A/i=20000/5%=400000元元209三、风险价值三、风险价值1、风险及风险价值、风险及风险价值风险风险：风险是事项未来结果的不确定性，是无法取得期望结果的：风险是事项未来结果的不确定性，是无法取得期望结果的可能性可能性风险价值：风险价值：投资者因冒风险而从事投资活动所获得的超过时间价投资者因冒风险而从事投资活动所获得的超过时间价值以上的额外报酬，一般用风险报酬额和风险报酬率来表示。值以上的额外报酬，一般用风险报酬额和风险报酬率来表示。在不考虑通货膨胀因素情况下，投资报酬率是时间价值率和在不考虑通货膨胀因素情况下，投资

343、报酬率是时间价值率和风险报酬率之和。风险报酬率之和。2、风险的性质、风险的性质（1）风险是未来将发生多种结果的可能性）风险是未来将发生多种结果的可能性（2）风险是可测定概率程度的不确定性。这里的）风险是可测定概率程度的不确定性。这里的“不确定性不确定性”是指未来结果的最终取值是不确定的，但所有可能结果出现是指未来结果的最终取值是不确定的，但所有可能结果出现的概率分布是已知的和确定的。的概率分布是已知的和确定的。（3）风险的存在具有客观性）风险的存在具有客观性（4）风险是无法达到期望结果的可能性）风险是无法达到期望结果的可能性3、分类：分类：风险从不同的角度可分为不同的种类：主要从公司本身和个体

344、风险从不同的角度可分为不同的种类：主要从公司本身和个体投资主体的角度。投资主体的角度。210公司特有风险公司特有风险个别公司特有事件造成个别公司特有事件造成 的风险。的风险。(可分散风险或非系统风险可分散风险或非系统风险 如：罢工，新厂品开发如：罢工，新厂品开发失败，没争取到重要合同，失败，没争取到重要合同， 诉讼失败等。诉讼失败等。个个体体投投资资主主体体市场风险市场风险对所有公司影响因素引起的对所有公司影响因素引起的 风险。风险。( 不可分散风险或系统风险不可分散风险或系统风险) 如：战争，经济衰退如：战争，经济衰退 通通货膨胀，高利率等。货膨胀，高利率等。公公司司本本身身经营风险经营风险

345、(商业风险）生产经商业风险）生产经 营的不确定营的不确定性带来的风险。性带来的风险。 来源：市场销售生产成本、生产技术，其他。来源：市场销售生产成本、生产技术，其他。 财务风险财务风险 是由借款而增加的风险，是由借款而增加的风险， 是筹是筹资决策带来的风险，资决策带来的风险， 也叫筹资的风险。也叫筹资的风险。211单项资产的风险报酬计算单项资产的风险报酬计算（一）确定概率分布（一）确定概率分布 1、概念：、概念： 用来表示随机事件发生可能用来表示随机事件发生可能性大小的数值，用性大小的数值，用Pi 来表示。来表示。 2、特点：概率越大就表示该事件发生、特点：概率越大就表示该事件发生的可能性的可

346、能性 越大。越大。 所有的概率即所有的概率即Pi 都在都在0和和1之间，之间， 所有所有结果的概率之和等于结果的概率之和等于1，即，即n为可能出现的结果的个数为可能出现的结果的个数212（二）计算期望报酬率计算期望报酬率(平均报酬率平均报酬率) 1、概念：随机变量的各个取值以相、概念：随机变量的各个取值以相应的概率为权数的加权平均数叫随机变量的应的概率为权数的加权平均数叫随机变量的预期值。它反映随机变量取值的平均化。预期值。它反映随机变量取值的平均化。 2、公式：、公式：pi 第第i种种 结果出现的概率结果出现的概率 Ki 第第i种结果出现的预期报酬率种结果出现的预期报酬率 n所有可能结果的数

347、目所有可能结果的数目213case 东方制造公司和西京自来水公司股票的东方制造公司和西京自来水公司股票的报酬率及其概率分布情况详见下表，试计算报酬率及其概率分布情况详见下表，试计算两家公司的期望报酬率。两家公司的期望报酬率。 东方制造公司和西京自来水公司股票报酬率的概率分布东方制造公司和西京自来水公司股票报酬率的概率分布经济情况该种经济情况发生的概率(pi)报酬率(Ki )西京自来水公司东方制造公司繁荣0.204070一般0.602020衰退0.200-30214西京自来水公司西京自来水公司=40%0.20+20%0.60+0%0.20=20%东方制造公司东方制造公司=70%0.20+20%0

348、.60+(-30%)0.20=20%西京自来水公司西京自来水公司与东方制造公司与东方制造公司报酬率的概率分报酬率的概率分布图布图215公式中，公式中，2、公式：、公式：-期望报酬率的标准离差；期望报酬率的标准离差；-期望报酬率；期望报酬率； -第第i种可能结果的报酬率；种可能结果的报酬率； -第第i 种可能结果的概率种可能结果的概率 ； n -可能结果的个数。可能结果的个数。（三）计算标准离差（三）计算标准离差 1、概念：标准离差是各种可能的报酬率偏离期望报酬、概念：标准离差是各种可能的报酬率偏离期望报酬率的综合差异，是反映离散度的一种量度。标准离差越小，率的综合差异，是反映离散度的一种量度。

349、标准离差越小，说明风险越小。说明风险越小。2163、接例、接例 西京自来水公司的标离差：西京自来水公司的标离差：=12.65%东方制造公司的标准离差：东方制造公司的标准离差：=31.62%217（四）计算标准离差率（四）计算标准离差率标准差是反映随机变量离散程度的绝对指标，只能用于期望标准差是反映随机变量离散程度的绝对指标，只能用于期望值相同时不同方案的决策；如果各方案期望值不同，则需要值相同时不同方案的决策；如果各方案期望值不同，则需要计算标准离差率。计算标准离差率。期望值不同时，利用标准离差率来比较，期望值不同时，利用标准离差率来比较，它反映风险程度。它反映风险程度。 1、公式：、公式：

350、2、case7 西京自来水公司的标离差率：西京自来水公司的标离差率： V=12.65%20%=63.25% 东方制造公司的标准离差率东方制造公司的标准离差率：V=31.62%20%=158.1%218（五）计算风险报酬率（五）计算风险报酬率标准离差率可以反映投资者所冒风险的程度，但无法反映风险与收标准离差率可以反映投资者所冒风险的程度，但无法反映风险与收益间的关系。由于风险程度越大，得到的收益率也应越高，而风险益间的关系。由于风险程度越大，得到的收益率也应越高，而风险收益与反映风险程度的标准离差率成正比例关系。于是风险收益率收益与反映风险程度的标准离差率成正比例关系。于是风险收益率可按下述公式

351、计算可按下述公式计算 公式：公式：RR=bV RR 风险报酬率风险报酬率 b 风险报酬率系数风险报酬率系数 V 标准离差率标准离差率 则投资的总报酬率公式为：则投资的总报酬率公式为： 投资报酬率投资报酬率=无风险报酬率无风险报酬率+风险报酬率风险报酬率 K= RF+RR= RF+bV 式中：式中：K-投资报酬率投资报酬率 RF -无风险报酬率无风险报酬率b的确定方法：的确定方法：根据以往同类项目的有关数据确定根据以往同类项目的有关数据确定由企业决策者或有关专家确定由企业决策者或有关专家确定取决于决策者对风险的态度，取决于决策者对风险的态度，敢于冒敢于冒险者往往定得较低险者往往定得较低. 由国家

352、有关部门组织专家确定由国家有关部门组织专家确定 （发达（发达国家）国家）219Case中，假设无风险报酬率为中，假设无风险报酬率为10%，西京自，西京自来水公司风险报酬系数为来水公司风险报酬系数为5%，东方制造公，东方制造公司的为司的为8%，则，则西京自来水公司投资风险报酬率：西京自来水公司投资风险报酬率：RR5%63.25%=3.16%东方制造公司风险投资报酬率东方制造公司风险投资报酬率RR= 8%158.1%=12.65%220（六）计算预测风险收益率并与风险收益率比较来确定方案是（六）计算预测风险收益率并与风险收益率比较来确定方案是否可行否可行 预测风险报酬率预测风险报酬率应得风险报酬率

353、应得风险报酬率 可取可取 预测风险报酬率应得风险报酬率预测风险报酬率应得风险报酬率 不可取不可取 预测风险报酬率预测风险报酬率= =预测投资报酬率无风险报酬率预测投资报酬率无风险报酬率 预测投资报酬率预测投资报酬率= =期望值期望值/ /投资总额投资总额 或或 预测投资报酬率预测投资报酬率= =投资报酬率期望值投资报酬率期望值 承上例：承上例：西京自来水公司和东方制造公司的预测风险收益率均为：西京自来水公司和东方制造公司的预测风险收益率均为：预测风险收益率预测风险收益率=预测收益率预测收益率-无风险收益率无风险收益率=20-10%=10%3.1610%12.2510%选择选择西京自来水公司西京

354、自来水公司221北北方方公公司司20012001年年陷陷入入经经营营困困境境，原原柠柠檬檬饮饮料料因因消消费费者者喜喜好好变变化化滞滞销销。现现拟拟开开发发两两种种新新产产品品，所所需需投投资资额额均均为为10001000万万元元, ,市市场场预预测测资资料料如如下下表表，无无风险报酬率为风险报酬率为4%,4%,请为该公司选择最优方案。请为该公司选择最优方案。 市市场场销销路路开发纯净水（开发纯净水（A）开发消渴啤酒（开发消渴啤酒（B）预计年利润预计年利润概概率率预计年利润预计年利润概概率率好好150万元万元0.6180万元万元0.5一般一般60万元万元0.285万元万元0.2差差10万元万元

355、0.225万元万元0.3风险价值系数风险价值系数0.050.072221.计算期望值计算期望值2、计算标准差、计算标准差3.计算算标准离差率准离差率VA=65/100=65%VB=89/99.5=89%4.计算算应得得风险报酬率酬率RbA=0.0565%=3.25%RbB=0.0789%=6.23%5.5.计算算预测风险报酬率酬率 A:100/1000 A:100/10004% = 6% 4% = 6% B:99.5/1000 B:99.5/10004% = 5.95%4% = 5.95%结论：开：开发纯净水收益水收益较高高, , 风险较小小, , 属首属首选方案；开方案；开发啤酒不可取。啤酒

356、不可取。223第三节第三节财务分析财务分析一、财务分析的含义一、财务分析的含义1、概念：、概念：是以企业的财务报告等会计资料为基础，对企业的财务状况和经营是以企业的财务报告等会计资料为基础，对企业的财务状况和经营成果进行分析和评价的一种方法。成果进行分析和评价的一种方法。财务分析的最基本功能，是将大量的报表数据转换成对特定决策有用的信息，财务分析的最基本功能，是将大量的报表数据转换成对特定决策有用的信息，减少决策的不确定性。减少决策的不确定性。财务报表分析是认识过程，通常只能发现问题而不能提供解决问题的现成答财务报表分析是认识过程，通常只能发现问题而不能提供解决问题的现成答案，案，只能作出评价

357、而不能改善企业的状况只能作出评价而不能改善企业的状况2、作用、作用评价过去的经营业绩；评价过去的经营业绩；衡量现在的财务状况；衡量现在的财务状况；预测未来的发展趋势预测未来的发展趋势企业财务报表的主要使用人有种，他们分析的具体目的不完全相同企业财务报表的主要使用人有种，他们分析的具体目的不完全相同3、财务分析的内容、财务分析的内容偿债能力分析偿债能力分析营运能力分析营运能力分析盈利能力分析盈利能力分析财务状况综合分析财务状况综合分析224投资人投资人为决定是否投资，分析企业的资产和盈利能力；为决定是否转让股份，分为决定是否投资，分析企业的资产和盈利能力；为决定是否转让股份，分析盈利状况、股价变

358、动和发展前景；为考查经营者业绩，要分析资产盈利水析盈利状况、股价变动和发展前景；为考查经营者业绩，要分析资产盈利水平、破产风险和竞争能力；为决定股利分配政策，要分析筹资状况。平、破产风险和竞争能力；为决定股利分配政策，要分析筹资状况。债权人债权人决定是否给企业贷款，要分析贷款的报酬和风险；为了解债务人的短期偿决定是否给企业贷款，要分析贷款的报酬和风险；为了解债务人的短期偿债能力，要分析其流动状况；为了解债务人的长期偿债能力，要分析其盈利债能力，要分析其流动状况；为了解债务人的长期偿债能力，要分析其盈利状况；为决定是否出让债权，要评价其价值。状况；为决定是否出让债权，要评价其价值。经理人员经理人

359、员为改善财务决策而进行财务分析，涉及的内容最广泛，几乎包括外部使用为改善财务决策而进行财务分析，涉及的内容最广泛，几乎包括外部使用人关心的所有问题。人关心的所有问题。供应商供应商要通过分析，看企业是否能长期合作；了解销售信用水平如何；是否应对要通过分析，看企业是否能长期合作；了解销售信用水平如何；是否应对企业延长付款期。企业延长付款期。政府政府要通过财务分析了解企业纳税情况；遵守政府法规和市场秩序的情况；职要通过财务分析了解企业纳税情况；遵守政府法规和市场秩序的情况；职工收入和就业状况。工收入和就业状况。雇员和工会雇员和工会要通过分析判断企业盈利与雇员收入、保险、福利之间是否相适应。要通过分析

360、判断企业盈利与雇员收入、保险、福利之间是否相适应。中介机构（注册会计师、咨询人员等）中介机构（注册会计师、咨询人员等）注册会计师通过财务报表分析可以确定审计的重点。财务报表分析领域注册会计师通过财务报表分析可以确定审计的重点。财务报表分析领域的逐渐扩展与咨询业的发展有关，在一些国家的逐渐扩展与咨询业的发展有关，在一些国家“财务分析师财务分析师”已成为专门已成为专门职业，他们为各类报表使用人提供专业咨询。职业，他们为各类报表使用人提供专业咨询。225二、财务报表二、财务报表资产负债表原理资产负债表原理资产资产=负债负债+所有者权益所有者权益利润表原理利润表原理利润利润=收入收入-成本费用成本费用

361、现金流量表原理现金流量表原理现金净增加额现金净增加额=现金流入现金流入-现金流出现金流出=(经营活动现金流入经营活动现金流入-经营活动现金流出经营活动现金流出)+(投资活动现金流入投资活动现金流入-投资活动现金流出投资活动现金流出)+(筹资活动现金流入筹资活动现金流入-筹资活动现金流出筹资活动现金流出)资产负债表，是总括反映企业在特定日期财务状况的报表。它是根据会计等式设立的。资产负债表，是总括反映企业在特定日期财务状况的报表。它是根据会计等式设立的。通过资产负债表，可以了解下列会计信息：通过资产负债表，可以了解下列会计信息：1企业所拥有的各项经济资源（资产）及其分布情况，据此，分析企业资产结

362、构企业所拥有的各项经济资源（资产）及其分布情况，据此，分析企业资产结构的合理性；的合理性；2企业所负担的债务（短期和长期负债）及构成，据此，分析企业的偿债能力和企业所负担的债务（短期和长期负债）及构成，据此，分析企业的偿债能力和支付能力；支付能力；3企业所有者在企业拥有的权益，并结合负债据此分析企业资本结构的合理性和企业所有者在企业拥有的权益，并结合负债据此分析企业资本结构的合理性和面临的财务风险；面临的财务风险；4通过对前后各期资产负债对比，了解企业资金结构变化，据此分析企业财务状通过对前后各期资产负债对比，了解企业资金结构变化，据此分析企业财务状况的变化情况及变化趋势。况的变化情况及变化趋

363、势。资产负债表的结构资产负债表的结构采取资产总额和负债与所有者权益总额相平衡对照的结构。因此，资产负债表的基采取资产总额和负债与所有者权益总额相平衡对照的结构。因此，资产负债表的基础上，应当分为资产、负债、所有者权益三类，并分别结出总额。础上，应当分为资产、负债、所有者权益三类，并分别结出总额。1资产类项目。资产类项目按其流动性程度的高低顺序和变现能力的强弱排列。资产类项目。资产类项目按其流动性程度的高低顺序和变现能力的强弱排列。分别列示流动资产、长期投资、固定资产、无形资产及其他资产。分别列示流动资产、长期投资、固定资产、无形资产及其他资产。2负债类项目。负债类项目按其偿还期限由近至远的顺序

364、排列。分别列示流动负负债类项目。负债类项目按其偿还期限由近至远的顺序排列。分别列示流动负债、长期负债。债、长期负债。3所有者权益类项目。所有者权益类项目按其永久性递减的顺序排列。分别列示所有者权益类项目。所有者权益类项目按其永久性递减的顺序排列。分别列示实收资本、资本公积、盈余公积、未分配利润。实收资本、资本公积、盈余公积、未分配利润。226利润表利润表是总括反映企业在一定时期是总括反映企业在一定时期(年度、季度或月份年度、季度或月份)内经营成果的财务报表，内经营成果的财务报表，用以反映企业一定时期内盈利用以反映企业一定时期内盈利(或亏损或亏损)的实际情况。该表能反映企业在的实际情况。该表能反

365、映企业在一定期间内实现的营业利润、利润总额、净利润及其构成的情况，是反一定期间内实现的营业利润、利润总额、净利润及其构成的情况，是反映企业财务成果的动态报表。利润表一般按月编制，是对外报送的主要映企业财务成果的动态报表。利润表一般按月编制，是对外报送的主要报表之一。报表之一。利润表可以提供的信息内容有：利润表可以提供的信息内容有：1）企业在一定时期内取得的全部收入，包括营业收入、投资收益和营业外）企业在一定时期内取得的全部收入，包括营业收入、投资收益和营业外收入。收入。2）企业在一定时期内发生的全部费用和支出，包括营业成本、销售费用、）企业在一定时期内发生的全部费用和支出，包括营业成本、销售费

366、用、管理费用、财务费用和营业外支出。管理费用、财务费用和营业外支出。3）全部收入与支出相抵后计算出企业一定时期内实现的利润）全部收入与支出相抵后计算出企业一定时期内实现的利润(或亏损或亏损)总额。总额。利润表的结构利润表的结构利润表一般包括表首和正表两部分。其中，表首概括说明报表名称、编制单利润表一般包括表首和正表两部分。其中，表首概括说明报表名称、编制单位、编制日期、报表编号、货币名称、计量单位；正表是利润表的主体，位、编制日期、报表编号、货币名称、计量单位；正表是利润表的主体，反映形成经营成果的各个项目和计算过程。正表的格式一般有两种：单反映形成经营成果的各个项目和计算过程。正表的格式一般

367、有两种：单步式利润表和多步式利润表。单步式利润表是将当期所有的收入列在一步式利润表和多步式利润表。单步式利润表是将当期所有的收入列在一起，然后将所有的费用列在一起，两者相减得出当期净损益。多步式利起，然后将所有的费用列在一起，两者相减得出当期净损益。多步式利润表是通过对当期的收入、费用、支出项目按性质加以归类，按利润形润表是通过对当期的收入、费用、支出项目按性质加以归类，按利润形成的主要环节列示一些中间性的利润指标，如营业利润、利润总额、净成的主要环节列示一些中间性的利润指标，如营业利润、利润总额、净利润，分步计算当期净损益。利润，分步计算当期净损益。227现金流量表现金流量表是以现金为基础编

368、制的、综合反映企业一定会计期间内现是以现金为基础编制的、综合反映企业一定会计期间内现金的来源和使用及其增减变动情况的报表金的来源和使用及其增减变动情况的报表现金流量表的作用现金流量表的作用能够说明公司偿债和支付股利的能力能够说明公司偿债和支付股利的能力能够说明公司一定期间内现金流入和流出的原因能够说明公司一定期间内现金流入和流出的原因是连接资产负债表和利润表的桥梁是连接资产负债表和利润表的桥梁现金流量表的结构现金流量表的结构设置现金流量表的基本公式为：现金净流量设置现金流量表的基本公式为：现金净流量=现金收入现金收入-现金支出。在此基础上，又分为三个组成部分。第一现金支出。在此基础上，又分为三

369、个组成部分。第一部分为经营活动中的现金流量；第二部分为投资活动部分为经营活动中的现金流量；第二部分为投资活动中的现金流量；第三部分为筹资活动中的现金流量。中的现金流量；第三部分为筹资活动中的现金流量。各部分又分别按收入项目和支出项目分别列示，以反各部分又分别按收入项目和支出项目分别列示，以反映各类活动所产生的现金流入量和现金流出量，来展映各类活动所产生的现金流入量和现金流出量，来展示各类现金流入和流出的原因。示各类现金流入和流出的原因。228简要资产负债表简要资产负债表229简要利润表简要利润表230简要现金流量表简要现金流量表项目 金额 行次 一、经营活动产生的现金流量销售商品、提供劳务收到

370、的现金销售商品、提供劳务收到的现金收到的租金收到的租金收到的其他与经营活动有关的现金收到的其他与经营活动有关的现金现金流入小计购买商品、接受劳务支付的现金购买商品、接受劳务支付的现金经营租赁支付的现金经营租赁支付的现金支付税款支付税款工资工资其他与经营活动有关的现金其他与经营活动有关的现金现金流出小计经营活动产生的现金净流量231 项目 金额 行次二、投资活动产生的现金流量收回投资所收到的现金收回投资所收到的现金分得股利或利润收到的现金分得股利或利润收到的现金债券利息收入收到的现金债券利息收入收到的现金收到的其他与投资活动有关的现金收到的其他与投资活动有关的现金现金流入小计购建固定资产、无形资

371、产等支付现金购建固定资产、无形资产等支付现金股票、债券投资支付的现金股票、债券投资支付的现金其他与投资活动有关的现金其他与投资活动有关的现金现金流出小计投资活动产生的现金净流量三、筹资活动产生的现金流量发行股票收到的现金发行股票收到的现金发行债券与借款收到的现金发行债券与借款收到的现金债券利息收入收到的现金债券利息收入收到的现金收到的其他与筹资活动有关的现金收到的其他与筹资活动有关的现金现金流入小计偿还债务等支付现金偿还债务等支付现金分配股利、支付利息支出的现金分配股利、支付利息支出的现金其他与筹资活动有关的现金支出其他与筹资活动有关的现金支出现金流出小计筹资活动产生的现金净流量四、现金的净增

372、加额232（二）偿债能力比率指标：（二）偿债能力比率指标：三、主要比率分析指标三、主要比率分析指标（一）偿债能力比率指标：（一）偿债能力比率指标：1. 1. 流动比率流动比率流动比率是指流动资产与流动负债的比值，其计算公式如下流动比率是指流动资产与流动负债的比值，其计算公式如下 流动比率流动资产流动负债流动比率流动资产流动负债由由于于流流动动资资产产是是流流动动负负债债的的偿偿还还保保证证，因因此此这这一一比比率率越越高高，则则债债权权人人的的安安全全程程度度越越高高。但但从从企企业业角角度度看看，过过高高的的流流动动比比率率表表明明企企业业的的资资产产利利用用率率较较差差，资资产产管管理理水

373、水平平较较低低，资资金金浪浪费费严严重重，同同时时表表明明企企业业经经营营过过于于保保守，未能充分利用目前的筹资能力。守，未能充分利用目前的筹资能力。一般认为，流动比率越高，偿还短期债务的能力越强；但不能太高，一般认为，流动比率越高，偿还短期债务的能力越强；但不能太高，应有一个合理限度，否则，资金利用效率低应有一个合理限度，否则，资金利用效率低一般认为一般认为2 2比较合理（多数成功企业在比较合理（多数成功企业在1.5-2.01.5-2.0之间）之间）应该与同行业标准比较应该与同行业标准比较2. 2. 速动比率速动比率速动比率也叫酸性测试比率，用速动资产去除以流动负债。速动比率也叫酸性测试比率

374、，用速动资产去除以流动负债。 速动比率速动资产流动负债速动比率速动资产流动负债式中的速动资产一般指流动资产中的货币资金、短期投资、应收账款等，式中的速动资产一般指流动资产中的货币资金、短期投资、应收账款等，不包括存货和预付费用。不包括存货和预付费用。2333 3资产负债率（负债比率）资产负债率（负债比率） 资资产产负负债债率率是是指指企企业业一一定定时时期期负负债债总总额额同同资资产产总总额额的的比比率率。资资产产负负债债率率表表示示企企业业总总资资产产中中有有多多少少是是通通过过负负债债筹筹集集的的，该该指指标标是是评评价价企企业业负负债债水水平平的的综综合合指指标。其计算公式为：标。其计算

375、公式为： 资产负债率负债总额资产负债率负债总额资产总额资产总额100100资资产产负负债债率率是是衡衡量量企企业业负负债债水水平平及及风风险险程程度度的的重重要要判判断断标标准准。适适度度的的资资产产负负债债率率既既能能表表明明企企业业投投资资人人、债债权权人人的的投投资资风风险险较较小小，又又能能表表明明企企业业经经营营安安全全、稳稳健、有效，具有较强的筹资能力。健、有效，具有较强的筹资能力。债权人：资产负债率越低越好，其债权越安全债权人：资产负债率越低越好，其债权越安全股东：企业盈利水平高，该比率可较高；企业盈利水平低，该比率应较低股东：企业盈利水平高，该比率可较高；企业盈利水平低，该比率

376、应较低企业应适当举债企业应适当举债4.利息保障倍数利息保障倍数它反映企业当期的经营活动产生的收益是否足以支付当期利息费用。它反映企业当期的经营活动产生的收益是否足以支付当期利息费用。利息保障倍数（利润总额利息费用）利息费用利息保障倍数（利润总额利息费用）利息费用该比率越高，表明企业偿付利息的能力越强，债权人的利息收入越有保障；比该比率越高，表明企业偿付利息的能力越强，债权人的利息收入越有保障；比率越低，表明企业可用于支付利息的利润越少，企业的偿付利息的能力越弱。率越低，表明企业可用于支付利息的利润越少，企业的偿付利息的能力越弱。234（二）盈利能力比率指标：（二）盈利能力比率指标：资产报酬率资

377、产报酬率 资产报酬率是指企业一定时期内获得的净利润与平均资产总额的资产报酬率是指企业一定时期内获得的净利润与平均资产总额的比率，用以反映运用全部经济资源的获利能力。比率，用以反映运用全部经济资源的获利能力。其计算公式为：其计算公式为： 资产报酬率净利润平均资产总额资产报酬率净利润平均资产总额l00l00 一般情况下，企业可将此指标与社会平均利润率、行业平均利润率进一般情况下，企业可将此指标与社会平均利润率、行业平均利润率进行比较，如果该指标大，则表明企业可以充分利用财务杠杆，进行负行比较，如果该指标大，则表明企业可以充分利用财务杠杆，进行负债经营，获取尽可能多的收益。该指标越高，表明企业投入产

378、出的水债经营，获取尽可能多的收益。该指标越高，表明企业投入产出的水平越好，企业的资产运营越有效。平越好，企业的资产运营越有效。净资产报酬率净资产报酬率 净资产报酬率是指企业一定时期内的净利润同平均净资产的比率。净资产报酬率是指企业一定时期内的净利润同平均净资产的比率。 计算公式为：计算公式为： 净资产收益率净资产收益率( (净利润平均净资产净利润平均净资产)100)100 净资产报酬率是评价企业自有资本及其积累获取报酬水平的最具综净资产报酬率是评价企业自有资本及其积累获取报酬水平的最具综合性和代表性的指标，合性和代表性的指标， 一般认为，企业净资产报酬率越高，企业自一般认为，企业净资产报酬率越

379、高，企业自有资本获取收益的能力越强，运营效果越好，对企业投资人、债权人有资本获取收益的能力越强，运营效果越好，对企业投资人、债权人的保证程度越高。的保证程度越高。235普通股每股收益额普通股每股收益额 每每股股收收益益指指标标主主要要用用来来衡衡量量股股份份公公司司普普通通股股股股票票的的价价值值，每每股股收收益益越越高高，盈利能力越强，普通股股价涨升余地越大。其计算公式为：盈利能力越强，普通股股价涨升余地越大。其计算公式为： 每股收益（净利润优先股股利）平均外发普通股股数每股收益（净利润优先股股利）平均外发普通股股数市盈率市盈率市盈率是指普通股每股市价与普通股每股收益的比值。它是根据公司股票

380、市盈率是指普通股每股市价与普通股每股收益的比值。它是根据公司股票的市场行情，间接评价公司盈利能力的指标。其计算公式为：的市场行情，间接评价公司盈利能力的指标。其计算公式为： 市盈率普通股每股市价普通股每股收益市盈率普通股每股市价普通股每股收益如公司股票在股票市场上能维持较高的市盈率，或与其他公司比较市盈率如公司股票在股票市场上能维持较高的市盈率，或与其他公司比较市盈率较高，说明投资者对公司的经营能力和盈利能力有较高的认同程度，说明较高，说明投资者对公司的经营能力和盈利能力有较高的认同程度，说明公司的声誉较好。公司的声誉较好。（三）资产利用效率指标：（三）资产利用效率指标： 1 1存货周转率存货

381、周转率 存货周转率是企业一定时期的销售成本与平均存货的比率，用于评价一存货周转率是企业一定时期的销售成本与平均存货的比率，用于评价一个企业的销售能力强弱和存货是否过量，计算公式为：个企业的销售能力强弱和存货是否过量，计算公式为： 存货周转率存货周转率( (次年次年) )销售成本销售成本平均存货平均存货 存货周转期存货周转期( (天次天次) )360 360 存货周转率存货周转率式中，平均存货一般用期初存货加期末存货之和再除以式中，平均存货一般用期初存货加期末存货之和再除以2 2求得。求得。存货周转率用时间表示称为存货周转天数。存货周转越快，表明企业销售存货周转率用时间表示称为存货周转天数。存货

382、周转越快，表明企业销售能力强，为企业提供的利润也越多，占用资金越少。能力强，为企业提供的利润也越多，占用资金越少。2362.2.应收账款周转率应收账款周转率 应应收收账账款款周周转转率率是是企企业业销销售售净净额额与与应应收收账账款款平平均均余余额额之之比比，反反映映企企业业应应收收账账款款收收回的速度和管理效率。回的速度和管理效率。周转率可用周转次数和平均收账期表示，计算公式分别为：周转率可用周转次数和平均收账期表示，计算公式分别为： 应收账款周转率销售净额平均应收账款余额应收账款周转率销售净额平均应收账款余额 平均收账期平均收账期( (天数天数) )360360应收账款周转率应收账款周转率

383、周周转转次次数数越越多多，或或周周转转天天数数越越少少，说说明明企企业业催催收收账账款款的的速速度度越越快快，可可以以减减少少坏坏账账损损失失，而而且且资资产产的的流流动动性性强强，短短期期偿偿债债能能力力也也强强，在在一一定定程程度度上上可可以以弥弥补补流流动动比比率率低低的不利影响。的不利影响。3 3资产周转率资产周转率 资资产产周周转转率率是是指指销销售售收收入入净净额额与与资资产产总总额额的的比比率率，反反映映企企业业对对其其所所拥拥有有的的全全部资产的有效利用程度。其计算公式为：部资产的有效利用程度。其计算公式为：资产周转率销售收入净额资产平均余额资产周转率销售收入净额资产平均余额1

384、00 100 该该指指标标越越高高，表表明明企企业业各各项项资资产产的的运运用用效效率率越越好好，企企业业管管理理水水平平高高；反反之之则则相相反。这项比率还需与销售利润率指标结合加以考察。反。这项比率还需与销售利润率指标结合加以考察。资产报酬率资产周转率资产报酬率资产周转率销售利润率销售利润率 237资产资产权益权益项目项目期初期初数数期末期末数数项目项目期初期初数数期末期末数数货币资金货币资金应收账款应收账款存货存货流动资产合计流动资产合计长期投资长期投资固定资产净值固定资产净值无形资产无形资产资产合计资产合计44816312334261220413340应付账款应付账款应付票据应付票据流

385、动负债合计流动负债合计长期负债长期负债负债合计负债合计股本（股本（5万股）万股）未分配利润未分配利润权益合计权益合计52791618347310102018240项目项目金额金额主营业务收入（赊销）主营业务收入（赊销）主营业务成本主营业务成本主营业务利润主营业务利润管理费用管理费用财务费用（利息费用）财务费用（利息费用）利润总额利润总额所得税费用所得税费用净利润净利润应付普通股股利应付普通股股利未分配利润未分配利润3020101182.645.363.362注：普通股每股市价注：普通股每股市价15元元金额单位：万元金额单位：万元短期偿债能力比率：短期偿债能力比率：1、流动比率流动资产流动负债、

386、流动比率流动资产流动负债、速动比率速动资产流动负债、速动比率速动资产流动负债(2012)0.8长期偿债能力比率：长期偿债能力比率：1、资产负债率负债资产、资产负债率负债资产、利息保障倍数（利润总额利息费用）利息费用、利息保障倍数（利润总额利息费用）利息费用（）（）238资产资产权益权益项目项目期初期初数数期末期末数数项目项目期初期初数数期末期末数数货币资金货币资金应收账款应收账款存货存货流动资产合计流动资产合计长期投资长期投资固定资产净值固定资产净值无形资产无形资产资产合计资产合计44816312334261220413340应付账款应付账款应付票据应付票据流动负债合计流动负债合计长期负债长期

387、负债负债合计负债合计股本（股本（5万股）万股）未分配利润未分配利润权益合计权益合计52791618347310102018240项目项目金额金额主营业务收入（赊销）主营业务收入（赊销）主营业务成本主营业务成本主营业务利润主营业务利润管理费用管理费用财务费用（利息费用）财务费用（利息费用）利润总额利润总额所得税费用所得税费用净利润净利润应付普通股股利应付普通股股利未分配利润未分配利润3020101182.645.363.362注：普通股每股市价注：普通股每股市价15元元金额单位：万元金额单位：万元盈利能力比率：盈利能力比率： 1、资产报酬率净利润平均资产余额、资产报酬率净利润平均资产余额 （）（

388、）、净资产报酬率净利润平均净资产、净资产报酬率净利润平均净资产（）（）239资产资产权益权益项目项目期初期初数数期末期末数数项目项目期初期初数数期末期末数数货币资金货币资金应收账款应收账款存货存货流动资产合计流动资产合计长期投资长期投资固定资产净值固定资产净值无形资产无形资产资产合计资产合计44816312334261220413340应付账款应付账款应付票据应付票据流动负债合计流动负债合计长期负债长期负债负债合计负债合计股本（股本（5万股）万股）未分配利润未分配利润权益合计权益合计52791618347310102018240项目项目金额金额主营业务收入（赊销）主营业务收入（赊销）主营业务成

389、本主营业务成本主营业务利润主营业务利润管理费用管理费用财务费用（利息费用）财务费用（利息费用）利润总额利润总额所得税费用所得税费用净利润净利润应付普通股股利应付普通股股利未分配利润未分配利润3020101182.645.363.362注：普通股每股市价注：普通股每股市价15元元金额单位：万元金额单位：万元盈利能力比率：盈利能力比率：、每股收益应付普通股股利在外发行股数、每股收益应付普通股股利在外发行股数30.672(元元)、市盈率每股市价每股收益、市盈率每股市价每股收益0.67222240资产资产权益权益项目项目期初期初数数期末期末数数项目项目期初期初数数期末期末数数货币资金货币资金应收账款应

390、收账款存货存货流动资产合计流动资产合计长期投资长期投资固定资产净值固定资产净值无形资产无形资产资产合计资产合计44816312334261220413340应付账款应付账款应付票据应付票据流动负债合计流动负债合计长期负债长期负债负债合计负债合计股本（股本（5万股）万股）未分配利润未分配利润权益合计权益合计52791618347310102018240项目项目金额金额主营业务收入（赊销）主营业务收入（赊销）主营业务成本主营业务成本主营业务利润主营业务利润管理费用管理费用财务费用（利息费用）财务费用（利息费用）利润总额利润总额所得税费用所得税费用净利润净利润应付普通股股利应付普通股股利未分配利润未分配利润3020101182.645.363.362注：普通股每股市价注：普通股每股市价15元元金额单位：万元金额单位：万元营运能力比率：营运能力比率：1、应收账款周转率赊销收入平均应收账款余额、应收账款周转率赊销收入平均应收账款余额（）（）、存货周转率销售成本平均存货余额、存货周转率销售成本平均存货余额（）（）241