人力资源管理学组织规划及技术

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1、 第三章 人力资源的战略组织规划及技术 第一节组织基本分析 一、组织模式 组织，是指为了达到特定的目标而通过分工协作与不同的权力责任所构 成的人的集合，又是一种复杂的、追寻自己目标的社会单元。 组织结构，是组织在解决分工关系、部门化、权限关系、沟通与协商、程序 化五个问 题所形成的组织内部分工协作的基本框架。 （一） 直线制组织直线制组织是最简单的自上而下的集权式组织结构类型。最主要 的特征是不设专门职能结构，管理系统形同直线。 （二） 直线一职能制组织（简称U型组织）直线一职能制组织，也叫生产区域制， 或直线参谋制，是直线制组织的扩展和强化。该种组织实行组织的领导者统一指挥与职能 部门参谋、

2、指导相结合的组 织结构类型。 从总体上看，直线一职能制组织与直线制组织都属于金字塔型或科层制组织。 （三） 事业部组织（简称M型组织）事业部组织形式是在总公司领导下按产品、地 区或市场组织经营事业部，统一进行产品设计、采购、生产和销售、各事业部相对独立经 营、单独核算的部门化分权组织结构。该种组织形式的原则是“集中决策，分散经营” O （四） 矩阵制组织结构（项目型组织结构）是由职能部门和项目小组纵横两个管理系 列交叉构成，形成双道命令系统。 （五） 集团公司组织 公司制度是现代企业的一般组织形式。 （六） 职能制组织职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理 时所建立的组织结

3、构形式，故又称“法约尔模型o它是按职能来组织部门分工，即从 企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理 部门和管理职务。例如，把所有同销售有关的业务工作和人员都集中起来，成立销售部 门，由分管市场营销的副经理领导全部销售工作。研究开发、生产制 造、工程技术等部 门同样如此。 （七） 模拟分权制组织这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。 许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业，由于产品品种或生产工艺过 程所限，难 以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组 织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模

4、拟，就是要模拟事业 部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业 部，实际上是一个个“生产单位” O这 些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性的盈亏责任，目 的是要调动他们的生产经营积极 性，达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是， 各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，以连续生产的石油化工为例， 甲单位生产出来的“产品”直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因 此，它们 之间的经济核算，只能依据企业内部的价格， 而不是市场价格。也就是说，这些 生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。 (八) 委员会制组织委员会制是组织结构

5、中的一种特殊类型，它是执行某方面管理 职能并以集体活动为主要特征的组织形式。实际中的委员会常与上述组织结构相结合， 可以起决策、咨询、合作和协调作用。 (九) 多维立体组织结构这种组织结构是事业部制与矩阵制组织结构的有机组合。多 用于多种产品，跨地区经营的组织。 组织结构图 组织结构图(Organization Chart),是最常见的表现组织内部组成、职权、功能关 系的一种图表，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。组织结 构图是组织结构的直观反映，也是对该组织功能的一种侧面诠释。 二、 现代组织特征 (-)扁平化 (二) 柔性化 (三) 灵活性 (四) 虚拟化 三、 组织

6、战略 (-)含义 组织战略是组织在市场经济激烈竞争的环境下，在总结历史经验、调查现状、预测 未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。 (二) 组织战略的类型组织的战略通常分为总体战略、经营战略、职能战略三个层 次。组织的结构要服从于组织的战略 战略的前导性与组织结构的滞后性：战略的前导性，指企业战略的变化要快于组织 结构的变化。组织结构的滞后性，指组织结构的变化常常要慢于战略的改变。 (二)人力资源管理战略 1、 人力资源管理战略的作用 (1) 扮演着组织战略活动的参与角色 (2) 扮演着信息支持的角色 (3) 扮演战略行动的辅助角色 (4) 扮演动态管理者的角色 2

7、、 人力资源管理战略的选择 (1) 科学管理战略 (2) 投资战略 (3) 参与战略 第二节人力资源规划基本范畴 一、人力资源战略规划的含义 人力资源规划，是指组织从自身的发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测 组织未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求提供人力资源的活动过程。 （一） 广义人力资源战略规划 广义的人力资源战略规划包含的内容很多，可以分为组织的人力资源目标规划、组 织变革与组织发展规划、人力资源管理制度变革与调整规划、人力资源开发规划、人力 资源供给与需求平衡计划、劳动生产率发展计划、人事调配晋升计划、员工绩效考评与 职业生涯规划、员工薪酬福利保险与激励计划、定编定岗

8、定 员与劳动定额计划等。 （二） 狭义人力资源战略规划 狭义的人力资源战略规划，是指组织从自身的发展目标出发，根据其内外部 环境的 变化，预测组织未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求提供人力资源的活动 狭义的人力资源战略规划是进行人力资源供需预测，并使之平衡的过 程。我们可以把它看作是组织对各类人员的补充规划。 （三）人力资源战略规划与组织目标的关系人力资源战略规划是组织中的重要工作 , 要围绕组织目标运行。 组织目标：长期目标、中期目标、短期目标 人力资源战略规划：长期规划、中期规 划、短期规划 二、 人力资源战略规划流程 （一） 明确组织发展战略与目标 （二） 分析现有人力资源状况

9、 （三） 预测未来的人力资源需求量 （四） 预测未来的人力资源供应量 （五） 确定组织人员净需求，制定政策与措施 （六） 评价规划的有效性，并及时进行调查，控制和更新 三、 人力资源战略规划的原则 （一） 目标性原则 （二） 动态性原则 （三） 兼顾性原则 四、 人力资源管理信息系统 过程。简单地说, 第三节人力资源战略规划技术 、人力资源需求预测法 人力资源需求预测，是指根据组织的发展规划和组织的内外条件，选择适当的预测 技术，对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测。 人力资源需求预测，包括短期预测和长期预测，总量预测和各个岗位需求预测。 在预测人力资源需求量方面，有客观法、主观法这两种基

10、本方法，它们也可以分 别被称为统计法和推断法。 (一)统计法统计法，是通过对过去某一时期的数据资料进行统计分析，寻找、确定与组 织人力资源需求相关的因素，确定二者的相关关系，建立起数学公式或模型，从而对组 织未来的人力资源需求进行预测的方法。 统计法是以过去的事实为依据的预测方法，它还包括多种方法，其中最常用的是趋 势分析法、比率分析法和回归分析法。 1、 趋势分析法(时间序列预测法) 趋势分析法(trend analysis approach),又叫比较分析法、水平分析法、时间 序 列预测法，是根据过去一定时间的人力资源需求趋势，来预测未来需求情况的方法。 2、 比率分析法 比例分析法(ra

11、tio analysis approach,)是通过计算某种组织活 动因素和该组织所需人力资源数量之间的比率，来确定未来人力资源需要的数量与类型的 方法。 3、 回归分析法 回归分析法(regression analysis即proac)，是通过绘制散点图寻找、确定某 事物 (自变量)与另一事物(因变量)之间的相关关系，用以预测组织未来对人力资源需求数 量的方法。 4、 劳动生产率分析法这是一种通过分析和预测劳动生产率，进而根据目标生产/服务 量预测人力 资源需求量的方法。这种方法的关键部分，是如何预测劳动生产率。如果劳动生产率的 增长比较稳定，那么预测就比较方便，其效果也较好。这种方法适用于

12、短期预测。 (二)推断法 推断法是专家和管理人员运用自身知识、经验以至直觉，对未来的人 力资源需求数量做出推测、判断的方法。常用的推断法有自上而下法、自下而上法和德 尔菲法。 1、 自上而下法自上而下法主要依赖组织的高层领导者做出判断。 2、 自下而上法自下而上法是依赖各部门和各层次的直线经理，靠其经验和判断对未 来人力资源需求做出预测。 最好的预测方法是将“自下而上”和“自上而下”两种形式结合起来。 3、 德尔菲法(Delphi Method)具体做法：专家们背靠背，分别提出各自的预 测；调查组织者综合专家们的上述意见，再次提供给专家(可以是另外一些专家)，经过 多轮反复，直到形成可 行的、

13、一致的预测结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。 德尔菲法的具体实施步骤如下： (1) 组成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家。专家人数的多少，可 根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20人。 (2) 向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景 材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。 (3) 各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利 用这些材料并提出预测值的。 （4） 将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家， 让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。也

14、可以把各位专家的意见 加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见 再分送给各位专家，以 便他们参考后修改自己的意见。 （5） 将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次 修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息，是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反 馈，一般要经过三、四轮。在向专家进行反馈的时候，只给出各种 意见，但并不说明发表 各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见 为止。 （6） 对专家的意见进行综合处理。德尔菲法同常见的召集专家开会、通过集体讨 论、得出一致预测意见。德尔菲法能发挥专家会议法的优点，即（1）能充分发

15、挥 各位专家的作用，集思广益，准确性高。（2）能把各位专家意见的分歧点表达出 来，取各家之长，避各家之短。同时，德尔菲法又能避免专家会议法的缺点： （1）权威人士的意见影响他人的意见；（2）有些专家碍于情面，不愿意发表与其 他人不同的意见；（3）出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见。 德尔菲法的主要缺点是过程比较复杂，花费时间较长。 现实意义 德尔菲法作为一种主观、定性的方法，不仅可以用于预测领域，而且可以广泛应 用于各种评价指标体系的建立和具体指标的确定过程。 二、 人力资源供给预测法 （一） 内部人力资源供给预测法 组织内部人力资源的供给预测，即对未来年代本组 织管理人员和技术人员可接续部分的计算。 未来供给量=现有人员数量+流入人员数量一流出人员数量 人力资源内部供给预测的 方法，一般采用马尔可夫分析法。该方法的基本思 想是通过找出过去人事变动的规律， 来推测未来的人事变动趋势，从而预测出人力资源的供给数量以及有关人力资源供给与需 求的平衡问题。 （二） 外部人力资源供给预测法 外部供给预测二需求预测内部供给预测 三、 人力资源供需平衡 （一） 供给和需求结构不匹配 （二） 供给大于需求 （三） 供给小于需求