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1、管理学原理刑以群教授浙江大学管理学院推荐书籍与网站n n管理学第五版，罗宾斯，中国人民大学出版社管理学第五版，罗宾斯，中国人民大学出版社n n管理学原理与方法周三多陈传明等编著复旦大学出版社管理学原理与方法周三多陈传明等编著复旦大学出版社n n n n n报纸：报纸：n n图书馆电子数据库：图书馆电子数据库：Businesssourcespremier(Ebscon)Businesssourcespremier(Ebscon)中国期刊全文数据库中国期刊全文数据库第一章、管理与管理学（1）n n什么是管理？是指在一定的社会活动中，一定的人或组织依据一定的什么是管理？是指在一定的社会活动中，一定的
2、人或组织依据一定的权力，有效地进行计划、决策、组织、领导、控制等，对人力、物力、权力，有效地进行计划、决策、组织、领导、控制等，对人力、物力、财力和其他资源进行协调或处理，以达到预定目标的活动过程财力和其他资源进行协调或处理，以达到预定目标的活动过程n n管理学是研究如何合理组织和协调人类活动，以提高稀缺资源利用效管理学是研究如何合理组织和协调人类活动，以提高稀缺资源利用效率、增进人类福利的科学率、增进人类福利的科学n n管理与组织管理与组织组织是指一群人为了某个共同目标而结合起来协同行动的集合体组织是指一群人为了某个共同目标而结合起来协同行动的集合体组织的构成要素：组织成员组织的构成要素：组
3、织成员组织目标组织目标组织活动组织活动组织资源组织资源组织环境组织环境（）n n组织要素的整合、要素内部的整合、要素内部的整合组织成员的整合；组织成员的整合；组织目标的整合；组织目标的整合；组织活动的整合；组织活动的整合；组织资源的整合组织资源的整合、要素之间的整合、要素之间的整合活动与环境的整合；活动与环境的整合；目标与活动的整合；目标与活动的整合；活动与人的整合；活动与人的整合；（）n n企业：一种特殊的社会经济组织企业：一种特殊的社会经济组织n n企业的性质：企业的性质：企业与市场；企业与市场；Coace(1937)Coace(1937)提出交易成本的概念提出交易成本的概念William
4、son(19751985)Williamson(19751985)n n企业是那种根据市场反映的社会需要来组织和安企业是那种根据市场反映的社会需要来组织和安排某种商品或服务的生产和交换的社会经济单位排某种商品或服务的生产和交换的社会经济单位n n企业的任务：企业的任务：满足社会的需要；满足社会的需要；获取利润；获取利润；（）n n企业的活动：资源的筹措；资源的转换；产品的销售(4)n n管理的职能:1 1计划计划: :制定目标并确定为达到目标所必需的行动制定目标并确定为达到目标所必需的行动. .22组织组织: :合作与协调的需要合作与协调的需要, ,确定活动确定活动, ,设计岗位设计岗位, ,
5、划分部门划分部门, ,根据人的特根据人的特点点安排任务安排任务, ,制度化职责与关系制度化职责与关系. .33领导领导: :指导员工行为指导员工行为, ,沟通沟通, ,激励激励. .44控制控制: :使实践活动符合计划使实践活动符合计划. .发现执行中的问题发现执行中的问题, ,分析原因分析原因, ,纠正偏差纠正偏差. .55创新创新(5)n nMintzberg(1974):管理者的角色人际角色：来自管理者的正式权力基础来自管理者的正式权力基础代表人角色；领导者的角色；联络者角色代表人角色；领导者的角色；联络者角色信息角色：监督者角色；传播者角色；发言人角色监督者角色；传播者角色；发言人角色
6、决策角色：企业家的角色；干扰应对者；资源分配者企业家的角色；干扰应对者；资源分配者谈判者角色谈判者角色（）n n管理者应该具备的技能1 1技术技能技术技能对于基层管理者最重要对于基层管理者最重要, ,中层次之中层次之, ,高层对技术技能要求不是很高高层对技术技能要求不是很高. .22人际技能人际技能: :成功地与别人打交道并与别人沟通的能力成功地与别人打交道并与别人沟通的能力. .它对于所有层次管理的重要性大致相同它对于所有层次管理的重要性大致相同. .33概念技能概念技能: :设想观点并加以处理以及将关系抽象化的能力设想观点并加以处理以及将关系抽象化的能力. .管理学的研究方法1历史研究法;
7、2比较研究方法;3调查研究方法;4案例研究法;5跨学科研究法.第二章、管理理论的历史发展n n一早期管理思想:亚当亚当. .斯密斯密: :国富论国富论劳动分工理论：劳动分工理论：巴贝奇：劳动分工可以减少工资支付；巴贝奇：劳动分工可以减少工资支付；提出利润分配制度；提出利润分配制度；主张实行有益的建议制度主张实行有益的建议制度欧文：人事管理的创始人欧文：人事管理的创始人二、古典管理理论n n（一）科学管理：世纪末世纪初背景：生产技术日益复杂，生产规模变大，资金需求变多，企业管理背景：生产技术日益复杂，生产规模变大，资金需求变多，企业管理职能与所有权分化职能与所有权分化泰罗所创立的管理理论有以下三
8、个基本观点：泰罗所创立的管理理论有以下三个基本观点：科学管理的根本目的是谋求最高工作效率；科学管理的根本目的是谋求最高工作效率；达到最高工作效率的重要手段是用科学的管理方法代替经验管达到最高工作效率的重要手段是用科学的管理方法代替经验管理；理；实施科学管理的核心问题是要求管理人员和工人双方在精神上和实施科学管理的核心问题是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革（从注意盈利分配到盈利中间；从经验到科思想上来一个彻底变革（从注意盈利分配到盈利中间；从经验到科学；增加利润和工资）学；增加利润和工资）二泰罗提出的管理制度：对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效果；对工人提出
9、科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效果；在工资制度上实行差别计件制度；在工资制度上实行差别计件制度；对工人进行科学的选择培训和提高；对工人进行科学的选择培训和提高；制定科学的工艺规程，并用文件的形式固定下来推广；制定科学的工艺规程，并用文件的形式固定下来推广；使管理和劳动分离，称管理为计划职能，劳动为执行职能使管理和劳动分离，称管理为计划职能，劳动为执行职能同时代的其他人：同时代的其他人：甘特，设计了编制进度计划的甘特图；提出甘特，设计了编制进度计划的甘特图；提出“ “计件奖励制计件奖励制” ”GilbrethGilbreth和和LillianLillian：动作研究：动作研究福特，创造
10、了第一条流水生产线（产品系列化，零件规格化，机福特，创造了第一条流水生产线（产品系列化，零件规格化，机器及工具的专用化）器及工具的专用化）二n n（二）法约尔的组织管理理论19251925年出版代表作一般管理与工业管理，提出企业经营的年出版代表作一般管理与工业管理，提出企业经营的大职能和管理工作的条原则大职能和管理工作的条原则企业经营六大职能：技术，经营，财务，安全，会计，管理（计企业经营六大职能：技术，经营，财务，安全，会计，管理（计划、组织、指挥、协调、控制）。划、组织、指挥、协调、控制）。管理工作的条原则：例如：分工；权力与责任；统一命令；管理工作的条原则：例如：分工；权力与责任；统一命
11、令；秩序等等秩序等等二n n马克斯韦伯（MaxWeber）著作：社会和经济组织的理论主要观点：著作：社会和经济组织的理论主要观点：一提出理想的科层组织体系：一提出理想的科层组织体系：二权力的类型：权力是一种引起服从的命令结构二权力的类型：权力是一种引起服从的命令结构传统型权力；传统型权力；个人魅力；个人魅力；法理型法理型三、西方现代管理思想发展n n一、行为科学管理理论：一、行为科学管理理论：行为科学是研究人类行为规律的科学行为科学是研究人类行为规律的科学泰罗科学管理把人看成泰罗科学管理把人看成“ “活的机器活的机器” ”，“ “经济人经济人” ”的假设的假设梅奥：霍桑试验梅奥：霍桑试验提出的
12、观点：企业的职工是提出的观点：企业的职工是“ “社会人社会人” ”，人不是孤立存在的，而是属于一个，人不是孤立存在的，而是属于一个工作集体并受这一集体影响；工作集体并受这一集体影响；满足工人的社会欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键；满足工人的社会欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键；企业中存在着企业中存在着“ “非正式组织非正式组织” ”；企业应该采取新型的领导方法，组织好集体活动，采取措施提高士气企业应该采取新型的领导方法，组织好集体活动，采取措施提高士气三n n行为科学学派的其它理论：一、需要层次理论：一、需要层次理论：马斯洛的需要层次理论有两个基本论点：人的需要取决于他已马斯洛
13、的需要层次理论有两个基本论点：人的需要取决于他已经得到了什么，还缺什么，只有还没有满足的需要才能够影响行为；经得到了什么，还缺什么，只有还没有满足的需要才能够影响行为；人的需要是有层次的，某一层次需要满足后，才有更高层次需要的人的需要是有层次的，某一层次需要满足后，才有更高层次需要的出现出现需要的五个层次：生理需要，安全需要，感情和归属的需要，受人需要的五个层次：生理需要，安全需要，感情和归属的需要，受人尊重的需要，自我实现的需要尊重的需要，自我实现的需要三二、赫兹泊格（二、赫兹泊格（HerzbergHerzberg）: :激励的双因素理论激励的双因素理论保健因素：是工作环境或工作关系方面的不
14、起激励作用保健因素：是工作环境或工作关系方面的不起激励作用激励因素：工作的性质和内容方面的激励因素：工作的性质和内容方面的三、麦格雷格的三、麦格雷格的X X、Y Y理论理论人性的假设人性的假设四、威廉大内四、威廉大内Z Z理论理论认为企业管理当局和职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体的认为企业管理当局和职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体的企业对职工的雇佣应该是长期的而不是短期的；企业对职工的雇佣应该是长期的而不是短期的；上下结合制定决策，鼓励员工参与企业的管理工作；上下结合制定决策，鼓励员工参与企业的管理工作；实现个人负责制；实现个人负责制；相对较缓慢的提拔；相对较缓慢的提拔；对
15、职工进行全面培训，使员工有多方面工作的经验；对职工进行全面培训，使员工有多方面工作的经验；上下级关系要融洽上下级关系要融洽三n n二、社会系统学派代表人物：巴纳德经理人员的职能（）代表人物：巴纳德经理人员的职能（）组织是：两个或两个以上的人有意识协调的活动的合作系统组织是：两个或两个以上的人有意识协调的活动的合作系统贡献与诱因贡献与诱因权威接受理论权威接受理论三n n三、决策理论学派西蒙西蒙基本观点：基本观点：管理就是决策；管理就是决策；决策分为程序性决策和非程序性决策；决策分为程序性决策和非程序性决策；决策的满意原则决策的满意原则有限理性与完全理性有限理性与完全理性第三章、管理的基本原理n
16、n管理原理是对管理活动的实质、对管理活动最基本的、普遍性的运动管理原理是对管理活动的实质、对管理活动最基本的、普遍性的运动规律的科学表述。规律的科学表述。n n它的特征：客观性、概括性、稳定性和系统性它的特征：客观性、概括性、稳定性和系统性n n管理的基本原理：系统原理，人本原理，效益原理管理的基本原理：系统原理，人本原理，效益原理. .一系统原理系统的概念：系统的概念：指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。有机整体。系统的特征：系统的特征：集合性；集合性；层次性；层次性；相关性相关性系统原理的
17、要点：系统原理的要点：整体性原理（局部服从整体，实现整体最优；加大于）整体性原理（局部服从整体，实现整体最优；加大于）动态性原理；动态性原理；开放性原理；开放性原理；环境适应性原理；环境适应性原理；综合性原理；（综合创新）综合性原理；（综合创新）二人本原理主要观点：职工是企业的主体职工是企业的主体; ;要素研究阶段要素研究阶段; ;行为研究阶段行为研究阶段; ;主体研究阶段主体研究阶段. .22有效管理的关键是职工参与有效管理的关键是职工参与; ;33现代管理的核心是使人性得到最完美的发展现代管理的核心是使人性得到最完美的发展; ;44管理是为人服务的管理是为人服务的. .三效益原理效益的概念
18、效益的概念: :指有效产出与投入之间的一种比例关系指有效产出与投入之间的一种比例关系. .区别区别: :效果效果, ,效率效率, ,效益效益效益的评价效益的评价: :公正和客观公正和客观评价的主体不同评价的主体不同, ,标准也不同标准也不同. .n n第四章、计划一计划的概念与性质n n计划是为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排计划是为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排n n计划与决策之间的关系：计划与决策之间的关系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续决策为计划的任务决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续决策为计划的任务安排提供了依据，计划为决策所选择的目标活动的实施提供了
19、组织安安排提供了依据，计划为决策所选择的目标活动的实施提供了组织安排；排；在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时候是不可分割的在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时候是不可分割的n n计划的性质：计划是为实现组织目标服务的，是对决策工作在时间和空间维度上计划是为实现组织目标服务的，是对决策工作在时间和空间维度上的展开与细化；的展开与细化；计划工作是管理活动的基础；计划工作是管理活动的基础；计划工作具有普遍性与秩序性；计划工作具有普遍性与秩序性；计划工作要追求效率；计划工作要追求效率；二计划的类型n n从时间的长短上分：长期计划，中期计划，短期计划从时间的长短上分：长期计划，中期计划，短期计
20、划n n从职能上可以分：业务计划，财务计划，人事计划从职能上可以分：业务计划，财务计划，人事计划n n根据涉及时间长短及其范围广狭的综合性程度标准：战略性计划与战根据涉及时间长短及其范围广狭的综合性程度标准：战略性计划与战术性计划术性计划n n根据计划内容的明确性标准：具体性计划与指导性计划根据计划内容的明确性标准：具体性计划与指导性计划n n程序化程度：程序性计划与非程序化计划程序化程度：程序性计划与非程序化计划纽曼认为：管理部门在指导完成既定目标的活动上基本用的是两种计划：纽曼认为：管理部门在指导完成既定目标的活动上基本用的是两种计划：常规计划与专用计划常规计划与专用计划标准计划种类表现形
21、式表现形式宗旨、目标、策略、政策、规则、宗旨、目标、策略、政策、规则、程序、规划和预算程序、规划和预算管理活动管理活动生产、财务成本、供应、劳资、生产、财务成本、供应、劳资、安全、人员培训、研究与开发、安全、人员培训、研究与开发、销售计划销售计划计划内容计划内容专项计划、综合计划专项计划、综合计划制定者层次制定者层次 战略层计划、管理层计划、作业战略层计划、管理层计划、作业层计划层计划涉及时间涉及时间长期、中期和短期计划长期、中期和短期计划计划的层次体系n n目的或使命决定组织的性质，是组织区别于其它组织的标志目的或使命决定组织的性质，是组织区别于其它组织的标志n n目标是对目的或使命的具体化
22、目标是对目的或使命的具体化n n战略是为达到组织总的目标而采取的行动和利用资源的总计划战略是为达到组织总的目标而采取的行动和利用资源的总计划n n政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书n n程序是按时间顺序对必要的活动进行排序是行动的指南程序是按时间顺序对必要的活动进行排序是行动的指南n n规则详细说明必需行动或非必需行动规则详细说明必需行动或非必需行动n n方案或规划是一个综合性的计划方案或规划是一个综合性的计划n n预算是数字化的计划预算是数字化的计划三计划编制过程n n确定目标，形成组织的目标结构确定目标，形成组织的目标结构n n认识
23、现在，确定环境给组织带来的机会与威胁，确定组织的实力与不认识现在，确定环境给组织带来的机会与威胁，确定组织的实力与不足足n n研究过去，寻找可资借鉴的参考研究过去，寻找可资借鉴的参考n n预测并有效地确定计划的重要前提条件（实现计划的环境的假设条件）预测并有效地确定计划的重要前提条件（实现计划的环境的假设条件）n n拟订和选择可行性行动方案；拟订和选择可行性行动方案；n n制定计划，清晰描述计划的内容；制定计划，清晰描述计划的内容；n n制定派生计划；制定派生计划；n n制定预算，明确计划的体系指标制定预算，明确计划的体系指标一、目标的确立n n目标的含义n n目标的特征n n确定目标的原则爬
24、山理论q从理论上而言，每一从理论上而言，每一个人都能登上一定高个人都能登上一定高度的事业山峰。度的事业山峰。q但事实上，登上顶峰但事实上，登上顶峰的人是少数。的人是少数。q问题在于没有一个清问题在于没有一个清楚正确的目标和没有楚正确的目标和没有坚持努力而动摇。坚持努力而动摇。成功条件成功条件成功条件成功条件有一个清楚正确的目标有所为有所不为；坚定不移地围绕着目标开展工作排除万难，抑制诱惑。1.1.目标的含义目标的含义n n【目标】【目标】【目标】【目标】是期望的成果。这些成果可能是个人的、部是期望的成果。这些成果可能是个人的、部门的、或整个组织的努力方向。门的、或整个组织的努力方向。n n【企
25、业目标】【企业目标】【企业目标】【企业目标】是在分析企业外部环境和内部条件的基是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。是企业经营思想的具体化。n n企业目标为企业决策指明了方向，是企业计划的重要企业目标为企业决策指明了方向，是企业计划的重要内容，也是衡量企业实际绩效的标准。内容，也是衡量企业实际绩效的标准。a.a.传统的企业目标定位在利润最大化方面。传统的企业目标定位在利润最大化方面。b.b.现代企业中由于企业制度变迁，人们更为注意在企业现代企业中由于企业制度变迁，人们更为注意在企
26、业的稳定发展中寻求长期稳定的利润。的稳定发展中寻求长期稳定的利润。n n彼得彼得 德鲁克提出：企业目标唯一有效的定义就是创造德鲁克提出：企业目标唯一有效的定义就是创造顾客。因为强调利润会使经理人迷失方向，以至于危顾客。因为强调利润会使经理人迷失方向，以至于危及企业的生存。及企业的生存。目标的作用目标确定了组织的存在；目标确定了组织的存在；目标为管理工作指明方向；目标为管理工作指明方向；目标是检验和衡量工作成效大小的标准；目标是检验和衡量工作成效大小的标准； 目标有利于调动员工的积极性目标有利于调动员工的积极性. .目标的特征目标的特征n n目标是组织经营思想的集中体现。目标是组织经营思想的集中
27、体现。n n目标具有多重性。企业寻求自下而上和发展，既要为资产所有者谋目标具有多重性。企业寻求自下而上和发展，既要为资产所有者谋求利润，又要向消费者提供满意的产品和服务，并对社会承担一定求利润，又要向消费者提供满意的产品和服务，并对社会承担一定的责任。的责任。拉拉 柯柯 戴维斯：企业目标可分为主要目标、并行目标、次要目标。戴维斯：企业目标可分为主要目标、并行目标、次要目标。主要目标由企业性质决定，是贡献给企业顾客的目标；并行目标可主要目标由企业性质决定，是贡献给企业顾客的目标；并行目标可分为个人目标、社会目标，是为分为个人目标、社会目标，是为企业的关系人企业的关系人服务的目标；次要目服务的目标
28、；次要目标是贡献给企业本身的目标。标是贡献给企业本身的目标。彼得彼得 德鲁克：企业的性质本身需要多重目标。在每一个领域中，只德鲁克：企业的性质本身需要多重目标。在每一个领域中，只要企业绩效和成果对企业的自下而上和兴盛有直接和利害关系，就要企业绩效和成果对企业的自下而上和兴盛有直接和利害关系，就需要制订出目标来。需要制订出目标来。n n目标具有层次性。企业管理层次的差异决定目标体系的垂直高度。目标具有层次性。企业管理层次的差异决定目标体系的垂直高度。企业目标就成了一个有层次的体系和网络。企业目标就成了一个有层次的体系和网络。n n目标具有变动性。企业目标的内容和重点是随着外界环境、企业经目标具有
29、变动性。企业目标的内容和重点是随着外界环境、企业经营思想、自身优势的变化而变化的。营思想、自身优势的变化而变化的。企业利益相关者企业利益相关者公司公司投资人投资人雇员雇员消费者消费者经理人经理人地方社区地方社区政府政府工会工会管理者管理者贸易实体贸易实体 利益集团利益集团社会整体社会整体债权人债权人供应商供应商【讨论】登山还是救人哈佛第一案例n n有一个登山队在登中国的喜玛拉雅山，登到一半的时候，有一个登山队在登中国的喜玛拉雅山，登到一半的时候，发现了一个登山队遗留下的一名奄奄一息的队员，这时这发现了一个登山队遗留下的一名奄奄一息的队员，这时这个登山队长要做一个决策：我们这十几人走到半山腰了，
30、个登山队长要做一个决策：我们这十几人走到半山腰了，是把这个人抬下去，破坏我们登山队的计划，还是把这个是把这个人抬下去，破坏我们登山队的计划，还是把这个人放在这儿？因为这个人又不是我们队的。人放在这儿？因为这个人又不是我们队的。n n这个故事非常形象，一个企业往前冲的时候，必然要遇到这个故事非常形象，一个企业往前冲的时候，必然要遇到一些道德和社会责任问题，你作为一个总裁，你该做什么一些道德和社会责任问题，你作为一个总裁，你该做什么决策？你完全可以说我牺牲这个团队的目标来拯救这个队决策？你完全可以说我牺牲这个团队的目标来拯救这个队员，把他抬到山下，咱们从头再来。这个故事在哈佛商学员，把他抬到山下，
31、咱们从头再来。这个故事在哈佛商学院是个经典故事，每一届的学生在第一个学期要听这个故院是个经典故事，每一届的学生在第一个学期要听这个故事，每个新生第一个星期要谈的也是这个故事。事，每个新生第一个星期要谈的也是这个故事。3.确定目标的原则确定目标的原则n n现实性原则。既要保证目标的科学性又要保证其可行现实性原则。既要保证目标的科学性又要保证其可行性。性。n n关键性原则。企业必须保证以有关大局的、决定经营关键性原则。企业必须保证以有关大局的、决定经营成果的内容作为企业目标的主体。成果的内容作为企业目标的主体。n n定量化原则。目标要实现由上至下的逐级量化，使其定量化原则。目标要实现由上至下的逐级
32、量化，使其具有可测度性。具有可测度性。n n协调性原则。各层次目标之间、同一层次目标之间要协调性原则。各层次目标之间、同一层次目标之间要协调，保证分目标实现的同时，企业总体目标必然实协调，保证分目标实现的同时，企业总体目标必然实现。现。n n权变性原则。目标并不是一成不变的，应根据外部环权变性原则。目标并不是一成不变的，应根据外部环境的变化及时调整与修正，使其更好的实现企业的宗境的变化及时调整与修正，使其更好的实现企业的宗旨。比较而言，企业的长期目标应保持一定的稳定性，旨。比较而言，企业的长期目标应保持一定的稳定性，短期目标要保持一定的灵活性。短期目标要保持一定的灵活性。【小工具】【小工具】s
33、martsmart原则原则n ns s：specificspecific具体的具体的n nmm：measurablemeasurable可测量的可测量的n na a：attainableattainable可达到的可达到的n nr r：relevantrelevant相关的相关的 n nt t：timebasedtimebased时间时间n n人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是目标与计划是不是smartsmart化的。只有具备化的。只有具备smartsmart化化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保的计划才是具有良好可实施
34、性的，也才能指导保证计划得以实现。证计划得以实现。【特别注明：也可如此解释】n ns s 代表具体代表具体(specific)(specific)，指绩效考核要切中特定的工，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；作指标，不能笼统； n nm m 代表可度量代表可度量(measurable)(measurable)，指绩效指标是数量化或，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；得的； n na a 代表可实现代表可实现(attainable)(attainable)，指绩效指标在付出努力，指绩效指标在付出努
35、力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； n nr r 代表现实性代表现实性(realistic)(realistic)，指绩效指标是实实在在，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；的，可以证明和观察； n nt t 代表有时限代表有时限(time bound)(time bound)，注重完成绩效指标的特，注重完成绩效指标的特定期限。定期限。二、目标管理n n目标管理的形式和发展n n目标管理的概念与实质n n目标管理的过程n n如何评价目标管理1.1.目标管理的产生和发展目标管理的产生和发展n n德鲁克德鲁克在在2020世纪世纪5050年
36、代中期首先在管理实践一书中提出目标管年代中期首先在管理实践一书中提出目标管理思想。他提出理思想。他提出“目标管理与自我控制目标管理与自我控制”的主张。的主张。n n19541954年年GEGE提出用具体的客观目标和对目标实施进程的客观计量来代提出用具体的客观目标和对目标实施进程的客观计量来代替主观的评价和个人的监督替主观的评价和个人的监督n n年麦格雷戈在年麦格雷戈在HBRHBR上批评传统的主观评价法，主张应该在目上批评传统的主观评价法，主张应该在目标的基础上进行客观的工作评价标的基础上进行客观的工作评价n n目标管理理论的理论基础是科学管理理论与行为科学理论的有效统目标管理理论的理论基础是科
37、学管理理论与行为科学理论的有效统一。科学管理理论重视工作的效率，忽视人的主观能动性。行为科一。科学管理理论重视工作的效率，忽视人的主观能动性。行为科学偏重于对职工思想与行为的研究。德鲁克将二者有机结合起来。学偏重于对职工思想与行为的研究。德鲁克将二者有机结合起来。他认为任何企业都是一个真正的协作体，要把个人的努力凝结成职他认为任何企业都是一个真正的协作体，要把个人的努力凝结成职工共同的努力。企业的目的和任务必须转化为目标，管理人员通过工共同的努力。企业的目的和任务必须转化为目标，管理人员通过目标对下级实行领导，并保证总目标的实现。目标管理通过激励机目标对下级实行领导，并保证总目标的实现。目标管
38、理通过激励机制，使职工发现工作的乐趣和自身的价值，在工作中自我发展、自制，使职工发现工作的乐趣和自身的价值，在工作中自我发展、自我控制，在享受成就感的同时保证企业的高效率。目标管理把以工我控制，在享受成就感的同时保证企业的高效率。目标管理把以工作为中心、以人为中心的两种管理思想统一起来。作为中心、以人为中心的两种管理思想统一起来。. .目标管理（目标管理（MBOMBO）的概念与实质）的概念与实质n n目标管理：它是一个全面的管理系统。它用系统的方法，目标管理：它是一个全面的管理系统。它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目
39、标和企业目标。具体而言，它是一种通过科学地制定目标、实企业目标。具体而言，它是一种通过科学地制定目标、实施目标，依据目标进行考核评价来实施管理任务的过程施目标，依据目标进行考核评价来实施管理任务的过程（管理方法）。实质是：（管理方法）。实质是：n n建立相互支持和明确责任的目标网络；建立相互支持和明确责任的目标网络；n n强调人的因素，鼓励员工参与管理；强调人的因素，鼓励员工参与管理；n n强调效益第一强调效益第一. .目标管理的过程目标管理的过程（1 1）目标建立。它是指目标管理实施的第一阶段，）目标建立。它是指目标管理实施的第一阶段，主要是指企业的目标制定、分解过程。主要是指企业的目标制定
40、、分解过程。（2 2）目标分解。它是把企业的总目标分解成各部门）目标分解。它是把企业的总目标分解成各部门的分目标、个人目标，使企业所有员工都乐于接的分目标、个人目标，使企业所有员工都乐于接受企业的目标，并且在完成这一目标中承担自己受企业的目标，并且在完成这一目标中承担自己应承担的责任。应承担的责任。（3 3）目标控制。目标管理强调自我控制，民主管理，）目标控制。目标管理强调自我控制，民主管理，但不能因此在目标体系建立后放手不管。但不能因此在目标体系建立后放手不管。（4 4）目标评定与考核。目标管理注重结果，因此必）目标评定与考核。目标管理注重结果，因此必须对部门、个人的目标进行自我评定、群众评
41、议、须对部门、个人的目标进行自我评定、群众评议、领导评审。领导评审。任务分解法【wbs】n nwbs：任务分解法（workbreakdownstructure）如何进行wbs分解：目标任务工作活动n nwbs分解的原则：n n将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成；n n每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。目标管理法的目标体系目标管理法的目标体系n n最早应用目标管理理论的是日本。最早应用目标管理理论的是日本。19561956年以后，美国企业年以后，美国企业中目标管理迅速普及，目前，目标管理已成为一种广泛采中目标管理迅速普及，目前，目标管理已成为一种广泛采用的管理制
42、度。用的管理制度。n n目标管理的应用有如下特点：目标管理的应用有如下特点：a a应用范围广泛，除应用于工业、金融、商业等企业外，应用范围广泛，除应用于工业、金融、商业等企业外，许多非盈利性组织也引入了目标管理的制度。许多非盈利性组织也引入了目标管理的制度。 b b在许多大型企业，目标管理作为企业系统管理的形式在许多大型企业，目标管理作为企业系统管理的形式加以应用，通过目标管理对企业各个管理层实施全面管理。加以应用，通过目标管理对企业各个管理层实施全面管理。在规模较小的企业中目标管理一般应用于生产作业方面。在规模较小的企业中目标管理一般应用于生产作业方面。c c目标管理在目标量化比较容易的财务
43、领域应用最为广目标管理在目标量化比较容易的财务领域应用最为广泛。如：成本、利润、投资收益率管理等。泛。如：成本、利润、投资收益率管理等。2.2.目标管理理论的应用目标管理理论的应用3.3.目标管理理论的作用（评价）目标管理理论的作用（评价） n n概括起来目标管理主要有以下的优点：概括起来目标管理主要有以下的优点：a a能有效地提高管理的效率能有效地提高管理的效率b b能有助于企业组织机构的改革能有助于企业组织机构的改革c c能有效地激励职工完成企业目标能有效地激励职工完成企业目标d d能实行有效的监督与控制，减少无效劳动能实行有效的监督与控制，减少无效劳动n n目标管理在应用中也有一定的局限
44、性，主要表现目标管理在应用中也有一定的局限性，主要表现在：在：a a目标制定较为困难目标制定较为困难b b目标制定与分解中的职工参与费时、费力目标制定与分解中的职工参与费时、费力c c目标成果的考核与奖惩难以完全一致目标成果的考核与奖惩难以完全一致d d企业职工素质差异影响目标管理方法的实施企业职工素质差异影响目标管理方法的实施五编制计划的方法n n投入产出法；n n滚动计划法；n n计划评审技术n n二、滚动计划法它是一种定期修订未来计划的方法。这种方法根据计划的执行情它是一种定期修订未来计划的方法。这种方法根据计划的执行情况定期修订计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长况定期修订计
45、划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来。期计划有机结合起来。P58P58适用适用适用适用：任何类型的计划。：任何类型的计划。：任何类型的计划。：任何类型的计划。修正修正修正修正：执行情况、内外部环境条件的变化。：执行情况、内外部环境条件的变化。：执行情况、内外部环境条件的变化。：执行情况、内外部环境条件的变化。优优优优点点点点：1.1.1.1.使使使使计计计计划划划划更更更更加加加加符符符符合合合合实实实实际际际际；2.2.2.2.按按按按近近近近细细细细远远远远粗粗粗粗的的的的原原原原则则则则编编编编制计划，具连贯性、灵活性、弹性。制计划，具连贯性、灵活性、弹性。制计
46、划，具连贯性、灵活性、弹性。制计划，具连贯性、灵活性、弹性。缺点缺点缺点缺点：计划调整和编制频繁、工作量大计划调整和编制频繁、工作量大计划调整和编制频繁、工作量大计划调整和编制频繁、工作量大滚动计划法123456网络计划技术法（统筹法） 总之，利用网络计划技术法编制计划，可以有效总之，利用网络计划技术法编制计划，可以有效的利用人财物，用最少的劳动消耗，达到预定的目标。的利用人财物，用最少的劳动消耗，达到预定的目标。 利利用用网网络络理理论论制制定定计计划划，并并对对计计划划进进行行评价、审定的一种计划编制方法。评价、审定的一种计划编制方法。回回家家蒸饭蒸饭烧水烧水择菜择菜洗、切菜洗、切菜炒菜炒
47、菜吃饭吃饭第五章决策n n一决策的定义，原则，依据；n n二决策的类型与特点；n n三决策的过程与影响因素；n n四决策的方法一决策的定义，原则，依据一决策的定义：指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有一决策的定义：指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程二决策的原则：满意原则，不是最优原则二决策的原则：满意原则，不是最优原则最优原则需要的条件：最优原则需要的条件：容易获得决策所需要的全部信息；容易获得决策所需要的全部信息；真实了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案真实了解全部信息的价值
48、所在，并据此制定所有可能的方案准确预期到所有方案在未来的执行结果；准确预期到所有方案在未来的执行结果；现实中不具备这些条件现实中不具备这些条件三决策的依据：信息的数量与质量三决策的依据：信息的数量与质量二决策的类型与特点一决策的类型：一决策的类型：不同的标准不同的分类：不同的标准不同的分类：11长期决策和短期决策长期决策和短期决策; ;22战略决策、战术决策、业务决策战略决策、战术决策、业务决策33集体决策和个人决策；集体决策和个人决策；初始决策与追踪决策；初始决策与追踪决策；程序化决策与非程序化决策；程序化决策与非程序化决策；确定型决策，风险型决策和不确定型决策确定型决策，风险型决策和不确定
49、型决策二决策的特点：二决策的特点：目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性。目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性。三决策的过程与影响因素一决策的过程：一决策的过程：识别机会和确定问题；（依赖信息）识别机会和确定问题；（依赖信息）识别目标；识别目标；拟定备选方案；拟定备选方案；评估方案；评估方案；作出决定；作出决定；实施方案；（制定相应的具体措施，确保方案被员工接受和了解，实施方案；（制定相应的具体措施，确保方案被员工接受和了解，目标分解和管理，建立报告制度）目标分解和管理，建立报告制度）监督和评估监督和评估决策的影响因素：（价值前提与事实前提）：（价值前提与事实前提）环境；环境
50、；过去的决策；过去的决策；决策者对风险的态度；决策者对风险的态度；伦理；伦理；组织文化；组织文化；时间时间四决策的方法n n一集体决策方法n n二有关活动方向的决策方法；n n三有关活动方案的决策方法决策方法决策方法头脑风暴法头脑风暴法电子会议电子会议特尔菲法特尔菲法有关活动方向的决策方法：n n经营单位组合分析法；n n政策指导矩阵；第六章、战略性计划n n一远景和使命陈述；n n二战略环境分析；n n三战略选择一远景和使命陈述Vission&Missionstatement:Vission&Missionstatement:我们想成为什么或使命是什么？我们想成为什么或使命是什么？远景和使命
51、陈述由两个部分组成：核心意识形态和远大的愿景远景和使命陈述由两个部分组成：核心意识形态和远大的愿景核心意识形态由核心价值观，核心目标组成核心意识形态由核心价值观，核心目标组成远大的愿景由到年的宏伟大胆冒险的目标（远大的愿景由到年的宏伟大胆冒险的目标（BHAGBHAG）和生动逼真）和生动逼真的描述组成的描述组成核心意识形态由核心价值观，核心目标组成核心意识形态由核心价值观，核心目标组成部分公司的核心价值观：部分公司的核心价值观：诚实与正直；共同的社会责任；基于科学的创新，而不是模仿；公诚实与正直；共同的社会责任；基于科学的创新，而不是模仿；公司各项工作的绝对优秀司各项工作的绝对优秀MERCKME
52、RCK公司公司SonySony公司：弘扬日本文化，提高国家地位；公司：弘扬日本文化，提高国家地位；作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情Disney:Disney:不许悲观失望；弘扬和宣传健康向上的美国文化；永远保持不许悲观失望；弘扬和宣传健康向上的美国文化；永远保持DisneyDisney公司的神奇形象公司的神奇形象核心目标：核心目标：MERCKMERCK公司：我们的工作是维持和改善人类的生活公司：我们的工作是维持和改善人类的生活Disney:Disney:给千百万人带来快乐给千百万人带来快乐通用电气公司的使命和价值观n n通过技术与革新
53、改善生活质量通过技术与革新改善生活质量n n对顾客、雇员、社会和股东的义务保持相互依存的平衡关系（没有明确的等级之分）n n个人义务与机遇n n诚实与正直各目光远大的公司的核心思想摩托罗拉公司摩托罗拉公司摩托罗拉公司摩托罗拉公司n n本公司存在的目的是本公司存在的目的是本公司存在的目的是本公司存在的目的是“ “光荣地为社会服务，以光荣地为社会服务，以光荣地为社会服务，以光荣地为社会服务，以公平的价格提供高质量的产品和服务公平的价格提供高质量的产品和服务公平的价格提供高质量的产品和服务公平的价格提供高质量的产品和服务” ”n n不断自我更新不断自我更新n n开发开发“ “我们潜在的创造力我们潜在
54、的创造力” ”n n不断改进公司各项工作不断改进公司各项工作包括产品设计、质包括产品设计、质量和顾客满意度量和顾客满意度n n尊重每位雇员的个性尊重每位雇员的个性n n诚实，正直，讲究职业道德诚实，正直，讲究职业道德各目光远大的公司的核心思想强生公司强生公司n n公司存在的目的是公司存在的目的是“解除病痛解除病痛”n n我们把义务和责任分成等级：顾客第一，雇员第二，整个社会第三，股东第四n n视贡献不同，个人机遇和所得报酬也不同n n权力下放=创造力=效率1926 1936 1948 1960 1972 1976 1984 19901928-19581928-1958年年1 1美元投资的增值曲
55、线美元投资的增值曲线$6,000.00$5,000.00$3,000.00$4,000.00$2,000.00$1,000.00对应公司对应公司普通市场普通市场目光远大的公司目光远大的公司$6,356$30.00$60.00目光远大目光远大的公司的公司对应公司对应公司$955普通市场普通市场$415资料来源：柯林斯、波拉斯著资料来源：柯林斯、波拉斯著资料来源：柯林斯、波拉斯著资料来源：柯林斯、波拉斯著 基业长青基业长青基业长青基业长青二战略环境分析一、外部一般环境分析：政治、文化、经济、技术二、行业环境三、战略选择n n一基本战略：成本领先战略、差异化战略、目标集聚；n n成长战略：一体化战略
56、、多元化战略；战略联盟；n n防御战略：收缩战略、剥离战略、清算战略第六章组织n n一组织设计概况;n n二组织设计的影响因素分析;n n三部门化;n n四集权与分权;一组织设计概况组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工. .一个人活动与集体活动一个人活动与集体活动. .二管理幅度二管理幅度, ,管理层次与组织结构的基本形态管理层次与组织结构的基本形态. .管理幅度管理幅度: :有限的直接领导的下属数量有限的直接领导的下属数量. .管理层次受管理幅度与组织规模影响管理层次受管理幅度与组织规模影响. . 扁平结构形态与锥形
57、结构形态扁平结构形态与锥形结构形态. .扁平结构形态指在组织规模一定的情况下扁平结构形态指在组织规模一定的情况下, ,管理幅度较大管理幅度较大, ,管理层次少的管理层次少的组织组织.( .(优点与缺点优点与缺点) )锥形结构形态锥形结构形态: :管理幅度较小管理幅度较小, ,管理层次少的组织管理层次少的组织.( .(优点与缺点优点与缺点) )三影响管理幅度的因素三影响管理幅度的因素: :11工作能力工作能力; ;22工作内容和性质工作内容和性质: :(1)(1)主管所处的管理层次主管所处的管理层次;(2);(2)下属工作的相似性下属工作的相似性;(3);(3)计划的完善程度计划的完善程度; ;
58、(4)(4)非管理事务的多少非管理事务的多少. . 3 3工作条件工作条件(1)(1)助手的配备情况助手的配备情况;(2);(2)信息手段的配备情况信息手段的配备情况;(3);(3)工作地点的相近情况工作地点的相近情况44工作环境工作环境环境越不稳定环境越不稳定, ,管理幅度就越受限制管理幅度就越受限制. .四、组织设计的任务组织设计的任务是：提供组织结构系统图与编制职务说明书组织设计的任务是：提供组织结构系统图与编制职务说明书组织设计的步骤：组织设计的步骤：职务设计与分析；职务设计与分析；部门划分；依据一定的原则，将各个职务组合成为部门；部门划分；依据一定的原则，将各个职务组合成为部门；结构
59、的形成结构的形成五、组织设计的基本原则（一）、因事设职与因人设职相结合的原则；（一）、因事设职与因人设职相结合的原则；要要“ “事事有人做事事有人做” ”，非，非“ “人人有事做人人有事做” ”但是不能忽视人的因素但是不能忽视人的因素（二）、权责对等的原则；（二）、权责对等的原则；（三）、命令统一的原则；（三）、命令统一的原则；“ “组织中的任何成员只能接受一个上司的领导组织中的任何成员只能接受一个上司的领导” ”二组织设计的影响因素分析（一）、经营环境对组织设计的影响；（一）、经营环境对组织设计的影响；对职务设计和部门设计的影响；对职务设计和部门设计的影响；对个部门关系的影响；对个部门关系的
60、影响；对组织结构总体特征的影响对组织结构总体特征的影响（二）、战略对组织设计的影响；（二）、战略对组织设计的影响；战略选择对组织的影响在两个层面：一不同的战略要求不同的业务战略选择对组织的影响在两个层面：一不同的战略要求不同的业务活动从而影响管理职务的设计；战略重点的变化，影响组织工作重活动从而影响管理职务的设计；战略重点的变化，影响组织工作重点的变化，从而影响部门之间关系的变化点的变化，从而影响部门之间关系的变化（三）、技术对组织设计的影响；（三）、技术对组织设计的影响；生产技术对组织的影响生产技术对组织的影响伍德沃德：单件小批生产，大批大量生产，连续生产，它们相应的组织伍德沃德：单件小批生
61、产，大批大量生产，连续生产，它们相应的组织信息技术对组织的影响；信息技术对组织的影响；使得组织结构扁平化；对集权与分权的影响；加强企业内部各部门之间的使得组织结构扁平化；对集权与分权的影响；加强企业内部各部门之间的协调；给下属更大的自主权协调；给下属更大的自主权（四）、企业发展阶段对组织设计的影响；（四）、企业发展阶段对组织设计的影响；美国学者美国学者J.ThomasCannonJ.ThomasCannon提出组织发展的五个阶段：提出组织发展的五个阶段：创业阶段，职能发展阶段；分权阶段；参谋激增阶段；再集权阶创业阶段，职能发展阶段；分权阶段；参谋激增阶段；再集权阶段段（五）、规模对企业组织设计
62、的影响（五）、规模对企业组织设计的影响规范化；分权化；复杂化；专职管理人员数量增加规范化；分权化；复杂化；专职管理人员数量增加三、部门化n n部门化就是将整个管理系统分解，并再分解成若干个相互依存的基本部门化就是将整个管理系统分解，并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的n n部门划分的标准：职能，产品以及地区部门划分的标准：职能，产品以及地区n n职能部门化职能部门化n n产品部门化产品部门化n n区域部门化区域部门化n n矩阵组织矩阵组织四、集权与分权n n权力：管理者影响别人的能力权力：管理者影响别人的能力
63、n n三种类型的权力：专长权；个人影响权；制度权三种类型的权力：专长权；个人影响权；制度权n n制度权的实质是决策权即决定干什么，怎么干，什么时候干的权力制度权的实质是决策权即决定干什么，怎么干，什么时候干的权力n n制度权与职位有关，与占据职位的人没有关系制度权与职位有关，与占据职位的人没有关系n n集权与分权是相对的集权与分权是相对的组织中集权的产生原因：组织中集权的产生原因：组织的历史；组织的历史；领导的个性；领导的个性；政策的统一与行政的效率政策的统一与行政的效率集权的弊端：集权的弊端：降低决策的质量；降低决策的质量；降低组织的适应能力；降低组织的适应能力；降低组织成员的积极性降低组织
64、成员的积极性分权的标志：分权的标志：决策的频度；决策的频度；决策的幅度；决策的幅度；决策的重要性；决策的重要性；对决策的控制程度对决策的控制程度分权的影响因素：分权的影响因素：促进的因素：组织的规模；活动的分散性；培训人员的需要促进的因素：组织的规模；活动的分散性；培训人员的需要不利因素：政策的统一性；缺乏良好训练的管理人员不利因素：政策的统一性；缺乏良好训练的管理人员分权的途径：分权的途径：制度分权与授权制度分权与授权第七章、人员配备n n一、人员配备的任务、程序和原则；n n二、管理人员的选聘；n n三、管理人员的考核；n n四、管理人员的培训一、人员配备的任务、程序和原则人员配备的任务：
65、可以从组织和个人这两个角度去考察可以从组织和个人这两个角度去考察（一）从组织需要的角度去考察（一）从组织需要的角度去考察要通过人员配备使组织系统开动运转；要通过人员配备使组织系统开动运转；为组织准备后备干部力量；为组织准备后备干部力量；维护成员对组织的忠诚维护成员对组织的忠诚（二）从组织成员配备的角度去考察（二）从组织成员配备的角度去考察通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价，承通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价，承认和运用；认和运用；使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高n n人员配备的工作内容和程序：（一）确定人员需要量
66、；（一）确定人员需要量；（二）选配人员；（二）选配人员；（三）制定和实施人员培训计划（三）制定和实施人员培训计划人员配备的原则：因事择人的原则；因事择人的原则；因材器使的原则；因材器使的原则；人事动态平衡的原则人事动态平衡的原则二、管理人员的选聘一管理人员需求量的确定一管理人员需求量的确定组织现有的规模，机构和岗位；组织现有的规模，机构和岗位；管理人员的流动率；管理人员的流动率；组织发展的需要组织发展的需要二管理人员的来源：二管理人员的来源：（一）外部招聘（一）外部招聘优点：被聘人员具有优点：被聘人员具有“ “外来优势外来优势” ”；有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧；有利于平息和缓和内部竞争
67、者之间的紧张关系；能够为组织带来新鲜空气张关系；能够为组织带来新鲜空气局限性：不熟悉组织内部环境，没有一定的人事基础；组织对被聘者缺乏了局限性：不熟悉组织内部环境，没有一定的人事基础；组织对被聘者缺乏了解；对内部人的打击解；对内部人的打击（二）内部提升（二）内部提升三管理人员选聘的标准：管理的欲望；管理的欲望；正直诚信的品质；正直诚信的品质；冒险的精神；冒险的精神；决策的能力；决策的能力；沟通的技能沟通的技能四管理人员选聘的程序和方法公开招聘；粗选；对粗选合格的人进行知识和能力的考核（情公开招聘；粗选；对粗选合格的人进行知识和能力的考核（情景模拟，无领导小组讨论）；民意测验；选定管理人员景模拟
68、，无领导小组讨论）；民意测验；选定管理人员三、管理人员的考核n n一管理人员考核的目的和作用为确定管理人员的工作报酬提供依据；为确定管理人员的工作报酬提供依据；为人事调整提供依据；为人事调整提供依据；为管理人员培训提供依据；为管理人员培训提供依据；有利于促进组织内部的沟通有利于促进组织内部的沟通二考核的内容四、管理人员的培训一培训与管理队伍的稳定（）培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职业（）培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职业（）管理干部的稳定性，促进企业放心进行人力投资，愿意花钱（）管理干部的稳定性，促进企业放心进行人力投资，愿意花钱培训培训二管理人员培训的目标传递
69、信息；传递信息；改变态度；改变态度；更新知识；更新知识；发展能力发展能力n n三管理人员培训方法：工作论换；工作论换；设置助理职务；设置助理职务；临时职务与彼得原理；临时职务与彼得原理；第八章组织力量的整合n n教学目标：教学目标： 明确组织组织是正式组织与非正式组织的统明确组织组织是正式组织与非正式组织的统一体；直线与参谋的关系；委员会的特点一体；直线与参谋的关系；委员会的特点n n教学要求：明确非正式组织的作用与影响；学会有效利用教学要求：明确非正式组织的作用与影响；学会有效利用非正式组织；理解直线与参谋的关系和矛盾；正确发挥参非正式组织；理解直线与参谋的关系和矛盾；正确发挥参谋的作用；清
70、楚委员会的优缺点。谋的作用；清楚委员会的优缺点。n n教学内容：正式组织与非正式组织；直线与参谋；委员会教学内容：正式组织与非正式组织；直线与参谋；委员会n n教学重、难点：正式组织与非正式组织教学重、难点：正式组织与非正式组织n n8.1正式组织与非正式组织n n正式组织：组织设计建立的合理的组织机构和结构，规范正式组织：组织设计建立的合理的组织机构和结构，规范组织成员在活动中的关系形成的即是正式组织。这种组织组织成员在活动中的关系形成的即是正式组织。这种组织有明确的目标、结构、职能以及由此而决定的成员间的责有明确的目标、结构、职能以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性
71、。权关系，对个人具有某种程度的强制性。n n非正式组织：组织成员由于工作性质相近、社会地位相当，非正式组织：组织成员由于工作性质相近、社会地位相当，对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者在对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者在性格、业余爱好以及感情相投的基础上，产生一些被大家性格、业余爱好以及感情相投的基础上，产生一些被大家所接受并遵守的行为规则，使松散、随机性的群体趋向固所接受并遵守的行为规则，使松散、随机性的群体趋向固定，成为非正式组织定，成为非正式组织n n正式组织与非正式组织的存续条件正式组织与非正式组织的存续条件n n正式组织的活动以成本和效率为主要标准，要求组
72、织正式组织的活动以成本和效率为主要标准，要求组织成员为了活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并通成员为了活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并通过对他们在活动中的表现予以正式的物质和精神的奖励或过对他们在活动中的表现予以正式的物质和精神的奖励或惩罚来引导他们的行为。惩罚来引导他们的行为。因此，维系正式组织的，主要是理性的原则。因此，维系正式组织的，主要是理性的原则。n n非正式组织主要以感情和融洽的关系为标准，要求成员遵非正式组织主要以感情和融洽的关系为标准，要求成员遵守共同的、不成文的行为规范。对于自觉遵守和维护规范守共同的、不成文的行为规范。对于自觉遵守和维护规范的成员，给予赞许、欢迎
73、和鼓励；而不愿遵守和维护规范的成员，给予赞许、欢迎和鼓励；而不愿遵守和维护规范的成员，则会通过嘲讥讽、孤立等手段予以惩罚。的成员，则会通过嘲讥讽、孤立等手段予以惩罚。因此，维系非正式组织的，主要是接受与欢迎或孤立因此，维系非正式组织的，主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素。与排斥等感情上的因素。n n非正式组织的影响非正式组织的影响n n 非正式组织的积极作用非正式组织的积极作用（1 1） 可以满足职工的需要可以满足职工的需要 （2 2） 会使组织成员之间的相互关系更加融洽、和谐，从而易于产生和加强合作精神。会使组织成员之间的相互关系更加融洽、和谐，从而易于产生和加强合作精神。(3)(3
74、)可以帮助正式组织起到一定的培养作用可以帮助正式组织起到一定的培养作用(4)(4)会自觉或自发地帮助正式组织维护正常的活动秩序。会自觉或自发地帮助正式组织维护正常的活动秩序。n n非正式组织可能造成的危害非正式组织可能造成的危害（1 1）非正式组织目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生）非正式组织目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。极为不利的影响。（2 2）非正式组织要求组织成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。）非正式组织要求组织成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。（3 3）非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。）
75、非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。n n有效利用非正式组织n n首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。吻合。n n通过建立和宣传正确组织文化来影响非正式组织通过建立和宣传正确组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。n n9.2直线与参谋组织中的管理人员是以直线主管和参谋两类不同身份来从事管
76、理工作的，他们的作用不同，对组织活动的展开和目标的实现是必要的。n n直线关系n n含义：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间含义：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系便是所谓的直线关系。的关系便是所谓的直线关系。n n特点：直线关系是一种命令关系，是上级指挥下特点：直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级的关系。这种指挥和命令的关系越明确，即各级的关系。这种指挥和命令的关系越明确，即各管理层次直线主管的权限越清楚，就越能保证整管理层次直线主管的权限越清楚，就越能保证整个组织的统一指挥。个组织的统一指挥。n n直线关系是组织中管理人员的主要关系，组织设直线关系是组织中管理人员的主要关系，组
77、织设计的一个重要内容便是规定和规范这种关系。计的一个重要内容便是规定和规范这种关系。n n参谋关系n n含义：随着先进的科学技术和现代化的生产方法与手段在含义：随着先进的科学技术和现代化的生产方法与手段在企业的运用，企业活动的过程越来越复杂。组织和协调这企业的运用，企业活动的过程越来越复杂。组织和协调这个活动过程的直线管理人员，需设置一些助手，利用不同个活动过程的直线管理人员，需设置一些助手，利用不同助手的专门知识来弥补自己知识的不足，来协助他们的工助手的专门知识来弥补自己知识的不足，来协助他们的工作。这些具有不同专门知识的助手通常成为参谋人员。作。这些具有不同专门知识的助手通常成为参谋人员。
78、n n特点：参谋的设置首先是为了方便直线主管的工作，减轻特点：参谋的设置首先是为了方便直线主管的工作，减轻他们的负担。虽然直线主管会授予他们部分职能权力，但他们的负担。虽然直线主管会授予他们部分职能权力，但是，他们的主要职责和特征，仍然是同层次直线主管的助是，他们的主要职责和特征，仍然是同层次直线主管的助手，主要任务是提供某些专门服务，进行某些专项研究，手，主要任务是提供某些专门服务，进行某些专项研究，以提供某些对策建议。以提供某些对策建议。n n直线与参谋的关系n n直线与参谋是两类不同的职权关系。直线关系是直线与参谋是两类不同的职权关系。直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策
79、一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；参谋关系是一种服务和协助的关和行动的权力；参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。n n区分直线与参谋的另一个标准是分析不同管理部区分直线与参谋的另一个标准是分析不同管理部门和管理人员在组织目标实现中的作用。对组织门和管理人员在组织目标实现中的作用。对组织目标的实现负有直线责任的部门成为直线机构；目标的实现负有直线责任的部门成为直线机构；为实现组织基本目标协助直线人员有效工作而设为实现组织基本目标协助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。置的部门称为参谋机构。
80、n n直线与参谋的矛盾n n从直线经理方面说，他们认为参谋干预了自己的从直线经理方面说，他们认为参谋干预了自己的工作，对他们不满；由于参谋人员只有服务和建工作，对他们不满；由于参谋人员只有服务和建议的权力，对直线经理的工作没有任何约束力，议的权力，对直线经理的工作没有任何约束力，因此，直线人员对参谋的作用忽视，使参谋的专因此，直线人员对参谋的作用忽视，使参谋的专业知识不能得到充分的利用。业知识不能得到充分的利用。n n从参谋人员的角度来说，会因为直线主管的轻视从参谋人员的角度来说，会因为直线主管的轻视而产生不满。而产生不满。n n引起直线与参谋矛盾的原因n n直线管理者对参谋人员的抵触；高层主
81、管对直线下属的支持。n n参谋人员过高估计了自己的作用。n n正确发挥参谋的作用n n明确职权关系n n授予必要的职能权力n n向参谋人员提供必要的条件n n9.3委员会委员会是集体工作的一种形式。组织中存在多种多样的委员会，他们在综合各种知识，促进信息沟通，加强操作人员与管理人员之间以及管理人员，特别是高层管理人员之间的协调，发挥着重要的作用。n n运用委员会的理由n n综合各种意见，提高决策的正确性。综合各种意见，提高决策的正确性。n n协调各种职能，加强部门间的合作。协调各种职能，加强部门间的合作。n n代表各方面的利益，诱导成员的贡献。代表各方面的利益，诱导成员的贡献。n n组织参与管
82、理，调动执行者的积极性。组织参与管理，调动执行者的积极性。n n委员会的局限性n n时间上的延误n n决策的折衷性n n权力和责任的分离n n提高委员会的工作效率n n审慎使用委员会工作的形式n n选择合格的委员会成员n n确定适当的委员会规模n n发挥委员会主席的作用n n考核委员会的工作。第九章、领导n n一领导的定义，领导与管理者；n n二领导效能；n n三领导理论；一领导的定义，领导与管理n n什么是领导？指导和影响群体或组织成员为实现目标而作出努力和贡什么是领导？指导和影响群体或组织成员为实现目标而作出努力和贡献的过程献的过程n n领导过程的特点：是群体或组织成员的追随与服从；是将领
83、导者领导过程的特点：是群体或组织成员的追随与服从；是将领导者的作风，意愿转化为被领导者的作风意愿的过程；领导是领导者，的作风，意愿转化为被领导者的作风意愿的过程；领导是领导者，被领导者及环境的函数被领导者及环境的函数n n领导的作用：指挥，协调与激励三个方面领导的作用：指挥，协调与激励三个方面n n领导与管理不是一回事管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权领导与管理不是一回事管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为领导更多的是建立在个人影响权和专长力基础上对下属命令的行为领导更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上领导与管理是可以分离的权以及模范作用的基础上领
84、导与管理是可以分离的二、领导效能n n定义：领导者影响下属实现目标的实际效果定义：领导者影响下属实现目标的实际效果n n评价领导效能的标准：目标实现的程度；员工的激励水平评价领导效能的标准：目标实现的程度；员工的激励水平三、领导理论n n领导理论的代表：特性理论，风格理论，行为理论，权变理论领导理论的代表：特性理论，风格理论，行为理论，权变理论n n特性理论：传统特性理论与现代特性理论（实践中形成，可以培训来特性理论：传统特性理论与现代特性理论（实践中形成，可以培训来培养）天生的領袖培养）天生的領袖n n中：帝、堯、舜、孔、孟中：帝、堯、舜、孔、孟n n西：蘇格拉底、柏拉圖、亞里斯多德西：蘇格
85、拉底、柏拉圖、亞里斯多德n n近代：華盛頓、林肯、希特勒、邱吉爾近代：華盛頓、林肯、希特勒、邱吉爾n n风格理论：代表人：勒温和利克特风格理论：代表人：勒温和利克特n n勒温的领导风格理论以权利定位为变量把领导分为：独裁式领导，勒温的领导风格理论以权利定位为变量把领导分为：独裁式领导，民主式领导，放任式领导民主式领导，放任式领导低工作低工作高关心人高关心人高工作高工作高关心人高关心人低工作低工作低关心人低关心人高工作高工作低关心人低关心人高關 懷低高倡導圖6-2俄亥俄州立大學領導方 格n n情境論權變論n n興起n n領導能力隨著情境不同而不同領導能力隨著情境不同而不同n n不同情境需要不同領
86、導特質不同情境需要不同領導特質n n行為論忽視個人為具認知能力之有機體行為論忽視個人為具認知能力之有機體n n重點：n n領導效能視領導者行為與情境配合程度而定領導效能視領導者行為與情境配合程度而定n n領導行為與領導效能之間存有中介變項領導行為與領導效能之間存有中介變項n nFiedler權變模式n n領導风格：工作導向領導风格：工作導向v.s.v.s.關係導向關係導向n n領導情境：领导者与被领导者之间的关系；任务结构；职領導情境：领导者与被领导者之间的关系；任务结构；职位权力位权力Hersey和和Blanchard的情境領導理論的情境領導理論n n领导行为连续统一体理论领导行为连续统一体
87、理论该理论是由坦南鲍姆和施米特提出来的。这一理论认为，领导方式是该理论是由坦南鲍姆和施米特提出来的。这一理论认为，领导方式是一个连续变量，从一个连续变量，从“ “独裁式独裁式” ”的领导方式到极度民主化的的领导方式到极度民主化的“ “放任式放任式” ”领导方式之间存在着多种的领导方式，不能抽象地讲某一种领导方式领导方式之间存在着多种的领导方式，不能抽象地讲某一种领导方式好，而另一种不好。好与不好只是相对而言，具体要取决于各种客观好，而另一种不好。好与不好只是相对而言，具体要取决于各种客观的因素。这一理论列举出了七中有代表性的模式。的因素。这一理论列举出了七中有代表性的模式。（1 1）经理作出决
88、定并宣布；（）经理作出决定并宣布；（2 2）经理说服下级接受决定；（）经理说服下级接受决定；（3 3）经理提出计划，但征求意见；（经理提出计划，但征求意见；（4 4）经理提出初步的决策方案，同下）经理提出初步的决策方案，同下级交换意见；（级交换意见；（5 5）经理提出问题，征求意见，然后作出决定；（）经理提出问题，征求意见，然后作出决定；（6 6）经理规定界限，请小组作决定；（经理规定界限，请小组作决定；（7 7）经理允许下级在上级规定的界）经理允许下级在上级规定的界限内行使职权。限内行使职权。路径路径路径路径目标理论目标理论目标理论目标理论n n罗罗伯伯特特 豪豪斯斯认认为为：领领导导者者的
89、的工工作作是是帮帮助助下下属属达达到到他他们们的的目目标标，并并提提供供必必要要的的指指导导和和支支持持，以以确确保保各各自自的的目目标标与与群群体体或或组组织织的的总总目目标标一一致致。“ “路路径径目目标标” ”指指有有效效的的领领导导者者能能够够明明确确地地指指明明实实现现工工作作目目标标的的方方式式来来帮帮助助下下属属，并并为为他他们们清清除除各各种种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。n n“ “路径路径目标目标” ”理论理论 领领导导者者对对绩绩效效予予以以更更有有吸吸引引力力的的奖奖酬酬，就就可可以以改改善善对对下下属属的的激激励励
90、，领领导导者者对对人人们们的的表表扬扬、提提拔拔和和赏赏识识，就就可可以以提提高下属对实现目标的效价。高下属对实现目标的效价。 如如果果下下属属的的任任务务规规定定得得不不明明确确，领领导导者者可可以以通通过过有有益益的的指指导导、培培训训和和解解释释目目标标等等途途径径，来来使使任任务务得得到到明明确确，从从而而加加强强对对下下属属的的激激励励，减减少少工工作作的的模模棱棱两两可可，使使下下属属更更易易于达到目标，这样期望值就会增大。于达到目标，这样期望值就会增大。 如如果果下下属属的的工工作作已已经经很很明明确确，领领导导者者就就不不应应该该在在使使工工作作明明确确方方面面想想办办法法，领
91、领导导者者就就需需要要把把更更多多的的时时间间花花在在关关心心下下属属的的个个人人需需要要上上，包包括括关关注注、表表扬扬和和支支持持他他们们，而而不不是是为为工作操心。工作操心。第十章、激励n n一激励与激励过程；n n二激励理论；n n三激励机制与方法一、激励与激励过程二、激励理论n n一、需要层次理论（影响最大的是马斯洛的一、需要层次理论（影响最大的是马斯洛的“ “需求层次理论需求层次理论” ”）n n（一）需要层次（一）需要层次n n马斯洛认为人的需要分为七个层次：生理需要、安全需要、社交需要马斯洛认为人的需要分为七个层次：生理需要、安全需要、社交需要尊重需要、求知需要、求美需要、自我
92、实现需要。尊重需要、求知需要、求美需要、自我实现需要。 自我实现自我实现 审美需要审美需要 求知需要求知需要 尊重需要尊重需要 社交需要社交需要 安全需要安全需要 生理需要生理需要马斯洛的需要层次图n n（二）主要论点（二）主要论点n n马斯洛认为，对于一般人而言，这些需要由低到高排成一个阶梯，马斯洛认为，对于一般人而言，这些需要由低到高排成一个阶梯，n n在低层次需要得到相对满足之后，就会产生更高一级的需要，只有未在低层次需要得到相对满足之后，就会产生更高一级的需要，只有未n n满足的需要才能影响行为。满足的需要才能影响行为。n n马斯洛还认为，一个国家的人民对各个需要层次的分布和经济、马斯
93、洛还认为，一个国家的人民对各个需要层次的分布和经济、n n社会发展水平直接相关。不发达国家，生理、安全需要占主导人数的社会发展水平直接相关。不发达国家，生理、安全需要占主导人数的n n比重大，高层次需要的比重小；发达国家情况相反。同一国家的不同比重大，高层次需要的比重小；发达国家情况相反。同一国家的不同n n地区、不同时期人的需要层次结构，也因生产力水平变化而异。地区、不同时期人的需要层次结构，也因生产力水平变化而异。n n（三）马斯洛需要理论的两重性（三）马斯洛需要理论的两重性n n1 1、马斯洛需要层次理论有其科学性的一面，在一定程度上反映了人、马斯洛需要层次理论有其科学性的一面，在一定程
94、度上反映了人n n类行为和心理活动的共同规律。类行为和心理活动的共同规律。n n2 2、马斯洛的需要层次理论有其局限性。如过于强调个人需要、自然、马斯洛的需要层次理论有其局限性。如过于强调个人需要、自然n n需要等等。需要等等。n n奥尔德弗的奥尔德弗的奥尔德弗的奥尔德弗的“ERG”“ERG”的理论：的理论：的理论：的理论：n n奥尔德弗把人的需要分为生存、关系、成长三类。奥尔德弗把人的需要分为生存、关系、成长三类。奥尔德弗把人的需要分为生存、关系、成长三类。奥尔德弗把人的需要分为生存、关系、成长三类。n n如果较高层次的需要得不到满足，就会出现倒退如果较高层次的需要得不到满足，就会出现倒退现
95、象，对满足低层次需要的欲望就会加强现象，对满足低层次需要的欲望就会加强 。n n某种需要尤其是关系需要和成长需要得到满足之某种需要尤其是关系需要和成长需要得到满足之后，其强烈程度不仅不会减弱，反而更加强烈。后，其强烈程度不仅不会减弱，反而更加强烈。n n公平理论公平理论n n公平理论是一个动机模式，它解释人们如何在社会交换关系中谋取公平与正义n nAdams指出，在员工与雇主的关系中，员工会考虑投入和产出的平衡，一个员工的投入包括教育、经验技巧和努力，产出则是组织所提供的薪资、福利、红利、肯定等。n n负面的不公平较正面的不公平难以容忍n n不公平可以经由多种方式来减轻。n n减低不公平的途径
96、减低不公平的途径n n减少投入减少投入( (不再辛劝工作，休息久一点不再辛劝工作，休息久一点) )n n企图增加产出企图增加产出( (要求加薪，要求新的头衔要求加薪，要求新的头衔)n n企图减少比较对象的产出企图减少比较对象的产出( (寻求外力介入，要求比较对象减薪寻求外力介入，要求比较对象减薪) )n n心理上扭曲自己的投入或产出心理上扭曲自己的投入或产出( (例如使自己相信某项投入是不重例如使自己相信某项投入是不重要的要的) )n n心理上扭曲比较对象的投入或产出心理上扭曲比较对象的投入或产出( (例如认为他人经验较多或工例如认为他人经验较多或工作较辛苦作较辛苦) )n n改变比较对象改变
97、比较对象( (挑选一个新的比较对象挑选一个新的比较对象) )n n离开离开( (例如辞职、转业例如辞职、转业) ) n n期望理论(expectancytheory)此理论建立在三个重要概念之上：n nP-OInstrumentality(绩效与结果之间的机率)n nValence(結果的吸引力)n nE-PExpectancy(努力与绩效之间的机率）決定決定激励激励力的三因素力的三因素High ExpectancyHigh Expectancy(Worker knows that(Worker knows thatif they try, they canif they try, they
98、canperform)perform)High High InstrumentalityInstrumentality(Worker perceives that(Worker perceives thathigh performancehigh performanceleads to outcomes)leads to outcomes)High ValenceHigh Valence(Worker desires the(Worker desires theoutcomes resultingoutcomes resultingfrom highfrom highperformance)p
99、erformance)High Motivationn n斯金纳的强化理论斯金纳的强化理论(1956)n n强化指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少强化指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。n n根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。正强化的方法根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作环境和人际关系、提升、包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作环境和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习
100、和成长的机会等。负强化的方法包安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。 n n强化理论具体应用的一些行为原则如下：（1 1） 经过强化的行为趋向于重复发生。经过强化的行为趋向于重复发生。 （2 2） 要依照强化对象的不同采取不同的强化措施。要依照强化对象的不同采取不同的强化措施。 （3 3） 小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。 （4 4） 及时反馈。及时反馈。 （5 5） 正强化比负强化更有效。正强化比负强化更有效。 第十一章、沟通n n一沟通与沟通过程；n n二沟通类型；n n三沟通网络；n n四沟通障碍及其改善彼 得 德 鲁 克Thanks for your attention !刑以群刑以群 浙江大学浙江大学
