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1、2014 年 ACCAF1 理论家及理论内容Mendelow：Mendelows Matrix：Stakeholders & Power VS Interest Hight power & highinterest：key players Hight power & low interest：keep satisfied Low power & highinterest：keep informed Low power & low interest：minimal effortsAnthony：Planning Level：Hierarchy 层级（管理层）STO战略（Strategic）规划（
2、高级管理层：处理长期规划；关心公司发展方向、政策制定、危机处理）战术（Tactical）决策（中层领导：每年具体目标制定；关心如何达到企业目标的方法、资源的合理配置、创新）经营（Operational）管理（车间小组长：监管并参与实际生产；制定日常活动计划）Porter：价值链 value chain：支持活动：基础设施、IT、HR、采购、财务主要活动：进料 inbound（receiving、warehousing、distribution）、加工（transforming）、给到客户（warehousing/distribution of finished goods）、市场/销售、售后服
3、务五力竞争模型 Five competence force：Threat of new entrants新兴商品（进入市场的障碍：economies of scale 规模经济、product differentiation 产品区别化、good brand name & customer loyalty品牌与客户忠诚度、capital requirement资金要求、switching cost转化成本、access todistribution channels 分销渠道、learning cureve advantage学习曲线优势）/substitute 替代品的威胁力、custome
4、rs客户/suppliers 供应商的议价能力、competitive rivalry同行业的竞争力Generic Strategies：Cost leadership成本领先：低成本生产商 Differentiation差异领先：unique 独一无二Focus：cost focus 只注重部分市场；分类：成本中心/differentiation focus差异中心Schein：Determinanta of organization culture 组织文化的决定因素： 组织文化的决定性因素（三个层级）P160第一层级：Artifacts可看得见的部分，包括工作行为、态度第二层级：Valu
5、es&Beliefs潜在隐藏部分，包括目标、战略第三层级：Assumptions很难感受到，包括想法、感受Handy：Organization culture组织文化的分类：组织文化的分类：权力型、角色型、任务型、个性型 P162权力型 Power culture：保持绝对管理权；适用于简单/企业家结构组织Zeus角色型 Role culture：按职位划分，变化/晋升缓慢；适用于官僚主义组织；适用于稳定、结构大的组织如政府机关Apollo任务型 Task culture：注重任务完成结果的好坏、完成任务；适用于项目团队如matrix structure（短期、一次性），根据结果Athena个
6、性型 Person culture：满足某一个体的要求；适用于DionysusHofstede：International culture国际文化五大差异维度：权力距离 power distance：上下级之间的关系（中方比较大，西方比较小）个人主义&集体主义 individualism & collectivism：中国崇尚集体、西方注重个人 男性化&女性化社会*masculinity & femininity：男性与女性之间的区别 低不确定性&高不确定性规避：uncertainty avoidance 短期取向&长期取向：Long &short term orientationLeader
7、 VS Manager 区别：Kotter & Bennis Kotter：管理 Mngt应对复杂（Complexityprocess & structure、analysis & control）情况，领导 Leadership应付变化（change） Bennis：管理 Mngt注重内控系统（system）和短期 short term，领导注重人们（people）和长期 long term管理学代表人物及理论内容：Scientific/classical theory of management科学管理Fayol，Taylor The humanrelations school人际关系学说
8、MayoFunctions of a manager 管理者的职能Mintzber，DruckerFayol：管理五大职能：five functions of managementPOCCCPlanning（determine objectives、strategies、policies、programmes & proceduresfor achieving the objective、the org & sub-units 确定发展目标、策略、流程等）Organizing（establish structure of task、delegate authority to carry out
9、 tasks、providing systems of inf. & communication for co-ordination of activities 建立组织结构、下放权力）Commanding（giving instructions 下达命令）Coordinating（harmonizing the goals and activities of individuals and groups withinthe organization个人目标与组织目标相统一）Controlling（measuring & correcting评估和纠正） 后人/现代管理学增加两点：Motiva
10、ting（激励）、Communicating（沟通）Taylor：科学管理：现代科学管理之父、科学管理的原理（4 个）和方法（4 个）、计件工资 piecework Principles科学管理的原理：The development of true science of work发展真正的科学（收集所有知识并明细化分） The scientific selection & progressive development of workers科学挑选员工并培训（提供最合适的工作）The applications of techniques to plan 制定科学的工作方法（评估并控制工作、为了
11、最大产能）The constant & intimate co-operation员工和管理层的合作 Techniques 科学管理的方法：Work study techniques 研究工作方法（分析任务、找出最有效的方法、不准出错） Planning & doing were separated规划人和实施者分离Jobs were micro-designed工作分解详细（简单、单一的任务） Workers were paidincentives员工薪水（激励作用）MayoHuman Relation School 人际关系学说：注重 social relationshipsHawthor
12、ne实验（宣泄效应、发泄不满、与领导层沟通交流心情变得舒畅也感觉到了管理层的关心、生产效率提高）Marslow， Hertzberg后人际关系学说（Neo-human relations）an open, dynamic organism with human psychological needs of growth,challenge, responsibility and fulfillment 岗位中强调成长、责任感、成就感也能带来绩效的上升Peter DruckerManagement Process管理过程：注重 management concepts and practices、
13、a manager or a business has one basicfunction economic performance；管理过程的步骤（5步）管理过程的步骤：为组织设立目标、为目标工作、激励员工、工作评估衡量、培训员工 Drucker认为：企业管理最重要的责任（overriding responsibility）：经济效益（economic performance）MintzbergManager roles管理者的角色（3大角色、10 小角色）3 大角色：interpersonal 人际关系角色、informational 信息角色、decisional决策角色 10 小角色：
14、3、3、4人际关系：figurehead 首脑、leader领导者、liaison person 联络人信息角色：监管者 monitor、发言人 spokesman、信息传播者 disseminator决策角色：企业家 entrepreneur、资源分配管理 recourse allocationadministrator、商议者 negotiator、传递者（解决问题者）mediator观点：管理者不能总是作为计划者、管理者工作乱且不连续、管理者每天有职责要履行等Leadership领导能力理论三大学派：Trait、Style、Contingent Trait：Certaincharacte
15、ristics common to successful leaderStyle学派代表人物：AshridgeMGM 分类、Blake & MoutonMGM GridContingent学派代表人物：FiedlerPDMs&PCMs，AdairACL Helfetz 的Dispersed Leadership观点Style：代表人物（AshridgeMGM分类、Blake and MoutonMGM Grid）Ashridge：Management College Model领导分类 4 类Tells（autocratic）：领导做所有决策、按照交代的做专制 Sells（persuasive
16、）：领导做所有决策、但员工需被激励 Consults（咨询）：领导考虑下级的观点、最后还是领导决策 Joins（democratic）：领导和下级一起做决策、consensus达成一致Blake and Mouton：Management Grid方格理论（关心工作、关心员工）、*5 个特殊点1.1 Impoverished：双 low 型：对工作、员工都不关心 9.9 Team：双 high型：5.5 Middle Road（dampened pendulum）：对工作、员工平衡关心 1.9 CountryClub：对员工关心、不关心工作9.1 Task management：对工作关心、对
17、员工不关心Contingency：根据变量而变化、*代表人物（FiedlerPDM&PCM，AdairACL）Fiedler：Nature of leadership研究领导力的本质部分因为态度 attitude，部分取决于环境 situation领导的分类：PDMs（和下级保持距离、注重工作）、PCMs（和下级亲近、关系好） 影响领导有效的因素：上下级之间的关系、工作任务的结构清晰度、领导拥有的权利如何高效领导的情形：员工敬爱爱戴领导、任务结构清晰、领导权利至高Fiedler建议：PDM（structured）无论情形好坏都 OK、PCM 只有在 favourable的时候才 OKJohn
18、Adair：行为中心领导（ACL）模型（建立在情况或功能之上、注重领导做了什么）三个变量：任务需求、组员个人需求、小组需求Effective leadership is a process of identifying and acting on that priority, exercising arelevant cluster of roles to meet the various needs. （有效领导需考虑以上三个变量）任务需求：initiating、information-seeking、diagnosing、opinion-seeking、evaluating、decisio
19、n-making（发起、信息寻找、诊断、意见寻找、评估、做决定）组员个人需求：goal-setting、feedback、recognition、counselling、training（建立目标、反馈、意识、讨论、培训）小组需求：encouraging、peace-keeping、clarifying、standard-seeking（鼓励、保持和睦、清晰化、标准寻找）步骤：定义任务、计划、概述、控制、评估、激励、组织、建立模版Heifetz：Dispersed Leadership（组织中的任何一个人都可以发挥领导力和影响力）管理者在团队建立和队员个人发展的作用：P352 Belbin团队
20、角色理论、Tuckman团队发展理论BelbinTeam role theory团队角色理论：9大角色*Plant：创造力 creative、想象力 imaginative、非正统 unorthodox解决难题忽视细节，太全神贯注于高效的沟通*Resource investigator：外向 extrovert、热情 enthusiastic、善于沟通communicative寻求发展机会、发展/加强联系太过乐观、三分钟热度过去就失去兴趣*Co-ordinator（Chairman）：成熟 mature、自信 confident、好领导 a chair person阐明目标、提升决策、好授权（
21、管理层）操纵、代表个人工作*Shaper：挑战 challenging、动感 dynamic、抗压力 strive on pressure有推动力和勇气克服障碍激怒/挑衅他人、伤害感情*Monitor/Evaluator：冷静、战略型 strategic、判断力强 discerning评估所有选择、准确评判 accurate judgement缺乏鼓舞他们的内驱力和能力，太过批判性*Team Worker：合作 cooperative、温和、感知力强、老练聆听、建立、防止摩擦、平息风波 calm waters在关键情况下犹豫不决、容易被影响Implementer（company worker）
22、：遵守记录、依赖性、保守、高效把理想转换为现实顽固的、对新的可能性反应迟钝Completer/finisher：勤勉、认真、焦虑查处错误和纰漏，准时交付过度担心、不远委任、吹毛求疵Specialist：专心 single-minded、自启式 self-starting、专注 dedicated提供少见的知识和技能只对狭隘的前线有贡献、停留在学术性、忽略更大的蓝图TuckmanTeam development process团队发展理论：分 4 个阶段 FSNP P355Forming：组建期、initial stage 初期、introducing new ideas引进信理念、trying
23、to find out each other相互认识和了解Storming：动荡期、growing stage 成长阶段、openning conflict unavoided 不可避免的明显冲突、加强相互信任Norming：规范期、mature 成熟期、norms & regulations建立规范和规章制度Performing：执行任务 后来的补充：Dorming：步入正轨后的骄傲自满，导致退步Mourning/adjourning：衰退/休整期：group breaks up、回到 forming stage*激励理论分类：内容理论、过程理论 P366内容理论：What motivate
24、s people？提供满足自己需求的方法 MaslowHierarchy of needs需求层次理论：五个层次 P367Physical生理需求：食物、住所Saftety安全需求：安全、有秩序、可预测性、免受威胁 Love/Social爱/社会需求：关系、感情、归属感 Esteem尊重需求：独立、认可、地位、他人的尊敬Self-actualisation自我实现：实现个人的潜力只有当一个层次得到满足，才会有对下一层次的需求。 Maslow理论的局限性：P368一个时期内的几个需求同时存在、不同需求不同人有不同的反应、需求递延（Deferred needs、suffer）、层级的实证检验很难、
25、层级反映美国和英国的文化价值，也许不适用于其他国家HertzbergTwo-factor theory双因理论 P368理论基础：两个需求Hygiene factors & Motivator factors保健因素 & 激励因素 避免不愉快的需求：保健因素：预防员工的不满（公司政策和治理、工资、监督的质量、人际关系、管理风格、工作环境、工作保障、身份地位）个人成长与实现的需求：动力因素（状态、提升、同事和管理者的认可、职责、挑战性工作、成就感、培训、工作中的成长与发展、身份地位）Herzberg建议三种工作设计用来提升工作满意度：扩大就业 job enlargement、工作轮换 job r
26、otation、工作丰富化 job enrichmentHerzberg理论的局限性：动力因素提升生产率很难衡量、样本的量不充足、限制性的文化背景（西方）P369、工作满足感对工作表现的影响无必然关系过程理论：How can people be motivated？如何激励员工 P369VroomExpectancy theory期望理论：对结果的期待；激励可以被评估和估量公式：F=V*EF：motivation forceV：valence（preference）效价；由正数 desired、负数 avoid、零 indifference表示 E：expectancy；0 表示没有机会-1表
27、示肯定之间的任何数字 Valence：正/负/零、达到目标后对个人的意义、目标的价值 Expectancy：自我评估实现目标的概率有多少McGregor：X理论和 Y理论两个极端假设 P370X理论：大多数人懒惰、不喜欢工作 dislike、需要 control 人之初、性本恶因此大多数人是被强迫、控制、指挥甚至胁迫的管理者软硬兼施 Y理论：大多数人勤劳、喜欢工作 not dislike人之初、性本善 管理者应善于咨询并促进，使用正反馈、挑战、职责作为激励因素Hertzberg：三个方法、提高岗位设计、使工作对员工来说更有趣Job enrichment：丰富化、扩大岗位职责、工作宽度、提高工作
28、挑战性（vertical）Eg：给员工足够的自由，考虑如何完成任务；鼓励员工参与规划决策；定期给员工反馈Job enlargement：扩大化、增加工作的环节和步骤（horizontal） Job rotation:轮换制、员工岗位轮换Honey & Mumford学习风格 4 种 P383 TRAPTheorists理论主义者：understand basic principles 清晰计划且有结构、分析、喜欢老师和他们沟通理论和分析Reflectors反射主义者：work at his own pace（自学）、总结结论、速度慢、不参与课堂学习Activists 积极者：处理 practi
29、cal/active problem、不爱理论 喜欢学习工作经验、乐于参加、接受压力、比较激进Pragmatists实用主义者：只学习解决目前实际有关问题的方法、善于通过在职训练学习新技术、目的性强Kolb：Learning Cycle学习流程学习周期 P384又称：Experimental Learning Cycle、learner in an active problem-solving role、self-learning、 学习周期：Having an experience （Act）Observation & Reflection（Analyse Action）Formation & Abstract / Concepts & Generalization（Suggest Principles/Abstract）Applying & Testing（Apply Principles/Plan）
