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1、XXXX集团有限公司集团有限公司卓越绩效模式导入培训卓越绩效模式导入培训 中国质量协会学术教育委员会委员、研究中国质量协会学术教育委员会委员、研究/ /培训中心高级顾问培训中心高级顾问全国卓越绩效模式认可导师，全国质量奖评审员教师全国卓越绩效模式认可导师，全国质量奖评审员教师/ /评审组长评审组长全国六西格玛管理推进委员会、质量经理认证委员会专家委员全国六西格玛管理推进委员会、质量经理认证委员会专家委员龚晓明龚晓明n中国质协学术教育委员会委员、研究中心中国质协学术教育委员会委员、研究中心& &培训中心高级顾问培训中心高级顾问n1313年（大型国有企业）年（大型国有企业）8.58.5年（厦门年（
2、厦门ABBABB开关有限公司）开关有限公司）5.55.5年（协会）年（协会）n卓越绩效模式六西格玛管理卓越绩效模式六西格玛管理研究、评审、培训与咨询研究、评审、培训与咨询全国卓越绩效模式认可导师，全全国卓越绩效模式认可导师，全国质量奖评审员教师国质量奖评审员教师/评审组长，评审组长，GB/Z19579卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则实施指南主要起草人，国家质实施指南主要起草人，国家质检总局检总局卓越绩效评价准则理解卓越绩效评价准则理解与实施与实施教材主要编写人教材主要编写人全国六西格玛推进委员全国六西格玛推进委员会专家委员，中国质协会专家委员，中国质协六西格玛黑带注册考试六西格玛黑带注册考试指
3、定辅导教材六西格指定辅导教材六西格玛管理编委和编写人玛管理编委和编写人之一。之一。国家质检总局质量工程师、高级质量工程师教材编写人之一国家质检总局质量工程师、高级质量工程师教材编写人之一自我介绍自我介绍有缘千里来相会：既增值、又快乐！有缘千里来相会：既增值、又快乐！互动、分享、体验式的培训互动、分享、体验式的培训n课程目的：课程目的： 帮助学员帮助学员系统理解系统理解卓越绩效模式的核心价值观、卓越绩效模式的核心价值观、评价准则标准内涵及其实施要点、难点，评价准则标准内涵及其实施要点、难点，了解了解卓越卓越绩效评价方法绩效评价方法。n研讨方式：研讨方式： 讲解、互动研讨、案例练习讲解、互动研讨、
4、案例练习 培训日程培训日程第一天第一天第二天第二天上午上午下午下午上午上午下午下午卓越绩效模式概述卓越绩效模式概述 4 4领导；领导；5 5战略策划；战略策划；6 6以顾客和市场为中心以顾客和市场为中心7 7测量、分析和知识管理；测量、分析和知识管理；8 8以人为本；以人为本；9 9过程管理过程管理1010结果；标准内容相互关系的系统理解结果；标准内容相互关系的系统理解卓越绩效评价方法简介卓越绩效评价方法简介如何开展自我评价，成功地导入卓越绩效模式如何开展自我评价，成功地导入卓越绩效模式 美国生产力与质量中心（美国生产力与质量中心（APQC）对）对12家最优家最优（BestPractice）企
5、业的研究结果：）企业的研究结果：u“水平对比法（水平对比法（BenchmarkingBenchmarking）”u“卓越绩效模式（卓越绩效模式（BaldrigeBaldrige/EFQM/EFQM）”u“六西格玛管理（六西格玛管理（Six SigmaSix Sigma）”是排在前是排在前3 3位的应对二十一世纪质量的管理方法。位的应对二十一世纪质量的管理方法。开头语：开头语：卓越绩效模式卓越绩效模式1001000六西格玛管理六西格玛管理1西格玛西格玛6西格玛西格玛500当代质量管理两个前沿的高端方法当代质量管理两个前沿的高端方法“追求卓越追求卓越”、“零缺陷零缺陷”由理念到实践：落地！由理念到
6、实践：落地！3西格玛西格玛一、卓越绩效模式概述一、卓越绩效模式概述 1、质量、质量管理的演进与卓越绩效模式、质量、质量管理的演进与卓越绩效模式2、美国国家质量奖和卓越绩效模式在中国、美国国家质量奖和卓越绩效模式在中国3、卓越绩效模式核心价值观和框架、卓越绩效模式核心价值观和框架1质量、质量管理的演进与卓越绩效模式质量、质量管理的演进与卓越绩效模式1.1质量概念的演进质量概念的演进1.2质量管理发展的三大历史阶段质量管理发展的三大历史阶段1.3质量管理成熟度的四重境界质量管理成熟度的四重境界1.4五大利益相关方五大利益相关方1.5现代现代TQM：卓越绩效模式：卓越绩效模式1.6世界三大质量奖世界
7、三大质量奖n什么是质量？您个性化的理解？什么是质量？您个性化的理解？n供不应求的时代：符合性供不应求的时代：符合性n供大于求的时代：适用性供大于求的时代：适用性n质量新时代：狭义质量新时代：狭义广义广义1.11.1 质量概念的演进质量概念的演进ISO9000:2000 ISO9000:2000 质量定义：质量定义： 一组固有一组固有特性特性特性特性 满足满足要求要求要求要求 的程度的程度产品标准的要求产品标准的要求顾客的要求顾客的要求相关方的要求相关方的要求产品产品过程过程体系体系什么的特性什么的特性谁的要求谁的要求相关方满意质量相关方满意质量相关方满意质量相关方满意质量适用性质量适用性质量适
8、用性质量适用性质量符合性质量符合性质量符合性质量符合性质量质量概念的演进质量概念的演进理解卓越绩效模式之一：理解卓越绩效模式之一：理解卓越绩效模式之一：理解卓越绩效模式之一：大质量！大质量！大质量概念大质量概念n产品（包括服务）质量：产品（包括服务）质量：性能性能/ /可靠性可靠性/ /安全性安全性/ /维修性维修性/ /寿命寿命/ /经济性经济性/ /时间性时间性n过程质量过程质量：实物质量实物质量/ /成本成本/ /周期时间周期时间/ /环保环保/ /安全安全n体系质量：体系质量：ISO9000ISO9000TQCTQCTQM(TQM(经营质量经营质量) )qq 综合质量综合质量Q.C.D
9、.E.SQ.C.D.E.Sf( (人机料法测环人机料法测环5M1E)5M1E)qq过程输出过程输出过程因素过程因素1 1、质量检验阶段、质量检验阶段 1900- 1900- 特点：专职检验特点：专职检验 代表人物：泰勒代表人物：泰勒vQualityInspectionfulltimeinspectionF.W.Taylor科学管理之父：科学管理之父：F.W.泰勒泰勒(1856-1915)三权分立：设计制造检验三权分立：设计制造检验聚焦于产品质量聚焦于产品质量1.1.2 2 质量管理发展的三大历史阶段质量管理发展的三大历史阶段2 2、统计质量控制阶段、统计质量控制阶段1930- 1930- 特点
10、：控制特点：控制/ /预防预防 代表人物：休哈特、道奇、罗米格代表人物：休哈特、道奇、罗米格StatisticalQualityControlControl/PreventionW.A.Shewhart,H.F.Dodge,H.G.Romig统计质量控制之父：统计质量控制之父：W.A.休哈特休哈特(1891-1967)聚焦于过程质量聚焦于过程质量统计质量控制（统计质量控制（SQCSQC）质量检验质量检验 quality inspectionquality inspection1900-1930年代年代1930年代年代1960年代年代至今至今TQC/CWQCISO9000六西格玛六西格玛（SIX
11、SIGMA）管理体系与方法的整合管理体系与方法的整合IntegrationofManagementSystemsandApproaches波多里奇质量奖模式波多里奇质量奖模式（MBNQA）1961年年1987年年2000年年后后质量管理发展示意图质量管理发展示意图QualityManagementDevelopment零缺陷理论零缺陷理论ZeroDefectTheory1979年年全面质量管理全面质量管理( (TQM)TQM)继承性的发展继承性的发展successivedevelopment继承性的发展继承性的发展n点：质量检验阶段点：质量检验阶段n线：线：SPC向前端的延伸向前端的延伸/发展
12、发展n面：面：TQC(CWQC)向所有职能领域的扩展向所有职能领域的扩展n体：体：TQM大质量的系统化管理大质量的系统化管理n网：质量链管理跨公司质量管理网：质量链管理跨公司质量管理现代质量管理经历了一个现代质量管理经历了一个“点、线、面、体、网点、线、面、体、网”的发展轨迹：的发展轨迹：过程过程大质量大质量职能职能质量管理发展轨迹质量管理发展轨迹进货进货检验检验最终最终检验检验过程过程检验检验设计设计采购采购生产生产质量质量服务服务行政支持行政支持营销营销统计过程控制统计过程控制XiXpY产品质量产品质量体系质量体系质量/经营质量经营质量过程质量过程质量质量概念和质量管理演进的内涵质量概念和
13、质量管理演进的内涵阶段阶段管理对象管理对象主要内容主要内容管理的任务管理的任务质量检验质量检验产品产品全数检验和百全数检验和百分比检验分比检验满足产品标准的要求满足产品标准的要求统计质量控制统计质量控制过程过程统计过程控制统计过程控制和抽样检验和抽样检验满足过程控制的要求满足过程控制的要求全面质量管理全面质量管理（TQC）控制和改进控制和改进产品质量产品质量的体系的体系质量管理质量管理满足顾客的要求满足顾客的要求全面质量管理全面质量管理（TQM）企业管理企业管理体系体系质量经营质量经营满足相关方的要求满足相关方的要求符合性质量符合性质量适用性质量适用性质量经营质量经营质量卓越卓越改进和创新改进
14、和创新控制、预防和保证控制、预防和保证检验检验卓越评审：申奖卓越评审：申奖/ /获奖获奖50%50%以上以上Benchmarking，超越超越竞争竞争竞争竞争对手对手对手对手，综合满足五大相关方，综合满足五大相关方要求，取得长期成功要求，取得长期成功卓越评审：自评驱动改进卓越评审：自评驱动改进30%30%50%50%开展从过程到结果的自我评价开展从过程到结果的自我评价，识别优势并巩固，识别改进和创新机识别优势并巩固，识别改进和创新机会，排序，配置资源予以实施；会，排序，配置资源予以实施；循环评价和改进，不断提高成熟度循环评价和改进，不断提高成熟度合格评定：合格评定：ISO9001ISO9001
15、约约30%30%n提供质量保证，消除贸易壁垒提供质量保证，消除贸易壁垒n强调强调持续改进持续改进和和满足顾客要求满足顾客要求追求卓越追求卓越1.1.3 3 质量管理成熟度的四重境界质量管理成熟度的四重境界卓越绩效模式与卓越绩效模式与ISO9000ISO9000的关系的关系1 1、与、与ISO9001ISO9001的关系的关系简要地说，简要地说，ISO9001认证属于管理是否合格的符合性评定，类似认证属于管理是否合格的符合性评定，类似于体育达标、电影审查合格；而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟于体育达标、电影审查合格；而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价，类似于运动会拿奖牌、电影得奖。度
16、评价，类似于运动会拿奖牌、电影得奖。ISO9001旨在使顾客满意，而卓越绩效模式旨在使所有利益相关旨在使顾客满意，而卓越绩效模式旨在使所有利益相关方获得综合的满意。方获得综合的满意。2 2、与、与ISO9004ISO9004的关系的关系尽管尽管ISO9004的范围和深度超出了的范围和深度超出了ISO9001，并趋向于卓越绩效，并趋向于卓越绩效评价准则，但其定位介于评价准则，但其定位介于ISO9001和卓越绩效评价准则之间，即在全球和卓越绩效评价准则之间，即在全球经济中大部分组织都能够实现的水平上，用于指导组织丰富和提高其经济中大部分组织都能够实现的水平上，用于指导组织丰富和提高其ISO9001
17、基础并向基础并向TQM发展，而卓越绩效评价准则提供了一个综合的发展，而卓越绩效评价准则提供了一个综合的TQM实施细则，兼容了实施细则，兼容了ISO9001和和ISO9004。过程管理在过程管理在过程管理在过程管理在ISO9001ISO9001与与与与PEMPEM中的区别中的区别中的区别中的区别行政的力量与市场的力行政的力量与市场的力行政的力量与市场的力行政的力量与市场的力量量量量卓越绩效模式与卓越绩效模式与ISO14001ISO14001和和GB/T28001GB/T28001标准的关系标准的关系GB/T24001认证和认证和GB/T28001认证都属于管理是否合格的符认证都属于管理是否合格的
18、符合性评定，而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价。合性评定，而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价。卓越绩效评价准则兼容了对环境管理和职业健康安全管理的要求：卓越绩效评价准则兼容了对环境管理和职业健康安全管理的要求：在在“4.2.2法律和道德行为法律和道德行为”中，提出中，提出“a）组织如何处理产品、服）组织如何处理产品、服务和运营给社会带来的任何不良影响；组织如何预测对当前和未来的产务和运营给社会带来的任何不良影响；组织如何预测对当前和未来的产品、服务和运营的公众关注；组织如何以一种主动的方式来应对这些关品、服务和运营的公众关注；组织如何以一种主动的方式来应对这些关注，包括采用资源
19、可持续利用的过程注，包括采用资源可持续利用的过程”；在在“8.2.2员工支持氛围员工支持氛围”中，提出中，提出“a)如何确保和改进工作场所的如何确保和改进工作场所的健康、安全和保安健康、安全和保安”。而而GB/T24001和和GB/T28001正是应对这些要求的方法。正是应对这些要求的方法。社会社会顾客顾客供应商和供应商和合作伙伴合作伙伴股股东东员工员工公司为谁公司为谁而存在？而存在？1.4 1.4 五大利益相关方五大利益相关方理解卓越绩效模式之二：理解卓越绩效模式之二：理解卓越绩效模式之二：理解卓越绩效模式之二：利益相关方、长短期利益的平衡！利益相关方、长短期利益的平衡！经营质量：五大利益相
20、关方经营质量：五大利益相关方和谐共赢和谐共赢西方企业信念的演变西方企业信念的演变n20世纪世纪30年代：经理人惟一的目的是赚取最大的利润；年代：经理人惟一的目的是赚取最大的利润；n20世纪世纪3060年代：经理人的责任不仅是赚取最大的利润，年代：经理人的责任不仅是赚取最大的利润，还必须对顾客、员工、供应商等有所承诺；还必须对顾客、员工、供应商等有所承诺；n20世纪世纪60年代后：大多数经理人共同认识是要回馈社会。年代后：大多数经理人共同认识是要回馈社会。nTQCTQC（19611961，菲根堡姆），菲根堡姆）：为了能够在最经济的水平上，并：为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条
21、件下进行市场研究、设计、生产和考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一个有效体系。成为一体的一个有效体系。n质量经营（质量经营（19921992，久米均），久米均）：以质量为中心的经营管理手：以质量为中心的经营管理手法；以人为中心的质量管理法；以人为中心的质量管理nISO8402:1994ISO8402:1994: :“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长目
22、的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径期成功的管理途径”。n朱兰质量手册朱兰质量手册p1205p1205（19991999，朱兰），朱兰）: : 在作者看来，到在作者看来，到9090年年代初，这种广泛的传播使得波多里奇奖准则成为了关于代初，这种广泛的传播使得波多里奇奖准则成为了关于TQMTQM内容内容的最广为接受的定义。的最广为接受的定义。1.5 1.5 现代现代TQM( (全面质量管理全面质量管理) )：卓越绩效模式：卓越绩效模式TQCTQM现代现代TQMTQM：卓越绩效模式：卓越绩效模式卓越绩效模式卓越绩效模式n是全面质量管理的标准化、条理化、具体化（实施框
23、架）是全面质量管理的标准化、条理化、具体化（实施框架）n是经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准是经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准n以结果为导向，使以结果为导向，使TQM的每一分努力都被输送到最需要的的每一分努力都被输送到最需要的地方地方n始终力图体现被证明行之有效的那些前沿管理实践（美国始终力图体现被证明行之有效的那些前沿管理实践（美国国家质量奖计划主任国家质量奖计划主任HarryS.Herz)，一种卓越经营的哲学和方法，使一种卓越经营的哲学和方法，使 为为综合满意综合满意股东股东顾客顾客供应商供应商员工员工社会社会创造平衡创造平衡的价值的价值股东股东顾客顾客供应商供应商员
24、工员工社会社会漫灌漫灌滴灌滴灌“卓越绩效卓越绩效”是：是：一种综合的组织绩效管理方式（一种综合的组织绩效管理方式（approach），它能够：），它能够：1.为顾客提供不断改进的价值，从而取得市场上的成为顾客提供不断改进的价值，从而取得市场上的成功；功；2.提高组织的整体有效性和能力；提高组织的整体有效性和能力；3.促进组织的和个人的学习。促进组织的和个人的学习。卓越绩效评价准则为了解组织的优势和改进机会以及卓越绩效评价准则为了解组织的优势和改进机会以及指导组织的策划工作提供了一种指导组织的策划工作提供了一种框架框架和和评价工具评价工具。（MBNQA关键术语）关键术语）卓越绩效模式两大作用：管
25、理框架和诊断测量仪卓越绩效模式两大作用：管理框架和诊断测量仪卓越绩效模式是以各国质量奖准则为代表的一类经营管理模式的总称卓越绩效模式是以各国质量奖准则为代表的一类经营管理模式的总称卓越绩效（质量奖）模式卓越绩效（质量奖）模式TQM/企业管理体系，用于企业管理体系，用于构建组织的构建组织的TQM/企业管理企业管理；测评组织测评组织TQM/企业管理企业管理的实施，测评组织经营管理的的实施，测评组织经营管理的成熟度。成熟度。理解卓越绩效模式之三：理解卓越绩效模式之三：理解卓越绩效模式之三：理解卓越绩效模式之三：非规定性、开放和发展的管理框架非规定性、开放和发展的管理框架理解卓越绩效模式之四：理解卓越
26、绩效模式之四：理解卓越绩效模式之四：理解卓越绩效模式之四：诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合格评定，重在发现与规定要求的偏差。格评定，重在发现与规定要求的偏差。审核审核管理框架管理框架诊断测量仪诊断测量仪卓越绩效模式两大作用：管理框架和诊断测量仪卓越绩效模式两大作用：管理框架和诊断测量仪 ISO9001,ISO10012 ISO14001,清洁生产清洁生产,环境标志环境标志 GB/T28001 持续改进：持续改进：QCC/六西格玛等六西格玛等 企业文化，战略企业文化，战略 全面
27、质量管理体系全面质量管理体系( (卓越绩效模式框架卓越绩效模式框架) )管理框架的作用：管理框架的作用：管理体系整合管理体系整合的有效模式的有效模式 一本一本TQMTQM手册，一套手册，一套程序和指导书程序和指导书 一位管理者代表，一一位管理者代表，一个体系管理部门个体系管理部门 一体化的目标管理、一体化的目标管理、内部审核、管理评审内部审核、管理评审 多认证机构联合审核多认证机构联合审核诊断测量仪的作用：诊断测量仪的作用：“学习学习”循环循环某企业的学习（评价、改进和创新、分享）循环某企业的学习（评价、改进和创新、分享）循环理解卓越绩效模式之五：理解卓越绩效模式之五：理解卓越绩效模式之五：理
28、解卓越绩效模式之五：学习循环，突破自我，学习循环，突破自我，超越对手和标杆，追求卓越超越对手和标杆，追求卓越n美国波多里奇国家质量奖（美国波多里奇国家质量奖（19871987年设立年设立）：）：奖项：制造业、服务业、小企业、奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫教育业、医疗卫生业生业、非盈利组织非盈利组织1.6 1.6 世界三大质量奖世界三大质量奖n欧洲质量奖（欧洲质量奖（19911991年设立）：年设立）：奖项：大企业、运营单位、公共部门、中小企业奖项：大企业、运营单位、公共部门、中小企业（分支）、中小企业（独立），包括质量奖、（分支）、中小企业（独立），包括质量奖、单项奖、入围奖单项
29、奖、入围奖n日本戴明奖（日本戴明奖（19511951年设立年设立) )：奖项：大奖、实施奖、事业所奖奖项：大奖、实施奖、事业所奖全世界有约全世界有约80个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：1999年启动年启动2006年启动年启动4 4 测量、分析与知识管理测量、分析与知识管理9090分分2 2 战略策划战略策划8585分分3 3 以顾客为以顾客为中心中心8585分分6 6 过程管理过程管理8585分分7 7 结果结果450450分分组织概述组织概述环境、关系与挑战环境、关系与挑战5 5 以人为本以人为本8585分分1 1 领导领导120120
30、分分领导作领导作用三角用三角经营结经营结果三角果三角#2009/2010年版：年版：7个类目个类目(Categories)，18个评分条款个评分条款(Items)，41个方面个方面(Areas)传播最广泛的卓越绩效模式：美国质量奖模式传播最广泛的卓越绩效模式：美国质量奖模式欧洲质量奖模式（欧洲质量奖模式（The EFQM Excellence Model)The EFQM Excellence Model)领导领导（10%）人员人员（9%)方针和战略方针和战略（8%)合作伙伴和合作伙伴和资源资源（9%)过程过程（14%）人员结果人员结果（9%)顾客结果顾客结果（20%)社会结果社会结果（6%)
31、主要主要绩效绩效结果结果（15%）手段手段结果结果创新和学习创新和学习最早的质量奖日本戴明奖模式最早的质量奖日本戴明奖模式戴明奖模式戴明奖模式n经营方针及其部署经营方针及其部署 n新产品开发和工作变革新产品开发和工作变革n人的能力开发人的能力开发n质量、产量、交货期、成本、质量、产量、交货期、成本、环境、安全等管理体系的完备环境、安全等管理体系的完备n产品质量和工作质量的管理和产品质量和工作质量的管理和改进改进n质量信息的收集分析和质量信息的收集分析和ITIT技术技术的灵活应用的灵活应用n战败的日本请来了美国的“军师”n20年的质量改进努力，“侵占”美国市场和世界市场n80年代初期美国的“警醒
32、”与质量革命：TQCTQMn美国国家质量奖的立法：1987年马尔科姆年马尔科姆波多里奇国家波多里奇国家质量提高法质量提高法“公众法公众法100-107”二次大战后的日本与美国二次大战后的日本与美国 2、美国国家质量奖和卓越绩效模式、美国国家质量奖和卓越绩效模式在中国在中国2.1美国美国波多里奇波多里奇国家质量奖国家质量奖的设立背景的设立背景2.2美国波多里奇国家质量奖的运作美国波多里奇国家质量奖的运作2.3美国波多里奇国家质量奖的成就美国波多里奇国家质量奖的成就2.4卓越绩效模式在中国的推进卓越绩效模式在中国的推进n波多里奇（波多里奇（Malcolm Malcolm BaldrigeBaldr
33、ige）其人，里根时代的美国商业部长。其人，里根时代的美国商业部长。n8080年代初期，年代初期，美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑战，美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑战，过去过去20年生产力的增长落后于竞争对手，不良质量成本高达销售收年生产力的增长落后于竞争对手，不良质量成本高达销售收入的入的20%。n美国经济界开始警醒，开始了一场遍布全国的美国经济界开始警醒，开始了一场遍布全国的“质量革命质量革命”，开始，开始向日本学习，重新导入向日本学习，重新导入TQMTQM。n波多里奇波多里奇19811981年出任美国商业部长，年出任美国商业部长，19871987年年7 7月因意
34、外事故去世。月因意外事故去世。在任期间极力倡导质量管理，对推动在任期间极力倡导质量管理，对推动“质量提高法质量提高法”立法不遗余力。立法不遗余力。n国会很快通过了立法。为纪念波多里奇，称为：国会很快通过了立法。为纪念波多里奇，称为：19871987年马尔科姆年马尔科姆波多里奇国家质量提高法波多里奇国家质量提高法“公众法公众法100-107100-107”，1987.8.201987.8.20由由里根总统签署生效。里根总统签署生效。2 2.1 .1 美国美国波多里奇国家质量奖的设立背景波多里奇国家质量奖的设立背景n立法目的：立法目的：提高质量和生产率提高质量和生产率1.荣誉：荣誉：获得质量奖是一
35、种自豪和骄傲，组织在追求质量奖的过程中，将不断提高质量和生产率，进而提高利润水平和竞争力。2.榜样：榜样：奖励、认可获奖的卓越组织（每年由总统亲自颁奖），为全美提供榜样。3.自评：自评：建立评审标准和指南（每年更新），为美国企业、政府和其他组织用于自我评价其改进努力和结果，寻找进一步的改进机会，持续改进和创新，追求卓越（每年扩散至数百万个组织）。4.共享：共享：获奖组织分享其最佳实践，为希望实现高质量的组织提供指导。2 2.1 .1 美国美国波多里奇国家质量奖的设立背景波多里奇国家质量奖的设立背景不只是不只是不只是不只是为了获奖！为了获奖！为了获奖！为了获奖！运作方式：运作方式：由美国商业部技
36、术下的机构美国国家标准和技术研究院（由美国商业部技术下的机构美国国家标准和技术研究院（NISTNIST）管理：组管理：组织修订标准、任命评审委员会；织修订标准、任命评审委员会；美国质协（美国质协（ASQASQ）操作：具体组织评审和推进、培训；操作：具体组织评审和推进、培训；商业部下的质量奖顾问机构监督委员会负责总体监督。商业部下的质量奖顾问机构监督委员会负责总体监督。运作阶段：运作阶段：1.1.独立评审、合议评审独立评审、合议评审确定入围现场评审组织，向被淘汰的反馈评审报告；确定入围现场评审组织，向被淘汰的反馈评审报告；2.2.现场评审现场评审推荐获奖者，向被淘汰的申请者反馈评审报告。推荐获奖
37、者，向被淘汰的申请者反馈评审报告。申报和获奖申报和获奖一般地，每年一般地，每年50-10050-100个申报者个申报者（49/200249/2002年）年），进入现场评审的不超过进入现场评审的不超过1515个个（1111个个/2002/2002年），年），每年获奖的每年获奖的2-2-7 7个个（3 3个个/2002/2002年）远低于每个奖项的年）远低于每个奖项的授予限额授予限额3 3获奖组织包括摩托罗拉、获奖组织包括摩托罗拉、IBMIBM、施乐、波音、西屋电器、施乐、波音、西屋电器、3M 3M 、AT&TAT&T、联邦快联邦快递等知名公司递等知名公司2 2.2 .2 美国美国波多里奇国家质量
38、奖的运作波多里奇国家质量奖的运作 如果你追求质量，你不会发如果你追求质量，你不会发现任何比波多里奇质量奖标准现任何比波多里奇质量奖标准更好的标准。更好的标准。我对这个奖了解越多，我越我对这个奖了解越多，我越是坚信，作为一个国家，我们是坚信，作为一个国家，我们应当持续对它进行投资。应当持续对它进行投资。美国前商业部长德里美国前商业部长德里波奖的设立，相当程度地促成了美国波奖的设立，相当程度地促成了美国90年代后的发展，使之重新回到年代后的发展，使之重新回到世界经济霸主的位置。世界经济霸主的位置。美国前总统克林顿美国前总统克林顿马尔科姆马尔科姆马尔科姆马尔科姆. .波多里奇波多里奇波多里奇波多里奇
39、国家质量奖在使美国国家质量奖在使美国国家质量奖在使美国国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在经济恢复活力以及在经济恢复活力以及在经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力提高美国国家竞争力提高美国国家竞争力提高美国国家竞争力和生活质量等方面起和生活质量等方面起和生活质量等方面起和生活质量等方面起到了主要作用到了主要作用到了主要作用到了主要作用2 2.3 .3 美国美国波多里奇国家质量奖的成就波多里奇国家质量奖的成就波多里奇奖获奖者代表了美波多里奇奖获奖者代表了美国最优秀的企业，为组织和社国最优秀的企业，为组织和社会设立了一个高标准，它们充会设立了一个高标准，它们充满活力、生机盎然，最有高尚满活力、生机
40、盎然，最有高尚品德，处于行业的领导地位。品德，处于行业的领导地位。美国前商业部长美国前商业部长埃文斯埃文斯美国前总统小布什美国前总统小布什 波多里奇国家质量奖正波多里奇国家质量奖正日益成为一种全球性的标日益成为一种全球性的标准，世界上类似奖项增长准，世界上类似奖项增长的数量是波多里奇质量奖的数量是波多里奇质量奖标准重要性的佐证。标准重要性的佐证。2 2.3 .3 美国美国波多里奇国家质量奖的成就波多里奇国家质量奖的成就nNIST对于奉行卓越绩效模式的公司与一般公司在股票市场上的表现进行对于奉行卓越绩效模式的公司与一般公司在股票市场上的表现进行了比较，研究结果显示波多里奇奖获奖企业作为一个群体，
41、其绩效表现了比较，研究结果显示波多里奇奖获奖企业作为一个群体，其绩效表现胜过了标准普尔胜过了标准普尔500指数的平均水平。指数的平均水平。n19912000年波多里奇奖获奖企业的投资回报率大约是标准普尔年波多里奇奖获奖企业的投资回报率大约是标准普尔500指指数企业平均水平的数企业平均水平的2.9倍，这些企业的投资回报率是倍，这些企业的投资回报率是323%，而标准普尔，而标准普尔500企业的投资回报率仅为企业的投资回报率仅为110%。2 2.3 .3 美国美国波多里奇国家质量奖的成就波多里奇国家质量奖的成就2.4 2.4 卓越绩效模式在中国的推进卓越绩效模式在中国的推进全国质量奖：全国质量奖：1
42、982-1991:计划经济时代的质量管理奖计划经济时代的质量管理奖2001：正式恢复，高标准、少而精、严要求、树品牌：正式恢复，高标准、少而精、严要求、树品牌u地区：上海、山东领先，浙江、广东后来居上；计划单列市以深圳、地区：上海、山东领先，浙江、广东后来居上；计划单列市以深圳、青岛领先。青岛领先。u行业：钢铁、建筑行业推广得最好，电信、石化、电力等行业越来行业：钢铁、建筑行业推广得最好，电信、石化、电力等行业越来越热越热u所有制：国有、外资、民营均有表现所有制：国有、外资、民营均有表现各地区、行业质量奖：各地区、行业质量奖：地区：上海、北京、山东、广东、浙江、宁波、深圳、香港及台湾等较地区：
43、上海、北京、山东、广东、浙江、宁波、深圳、香港及台湾等较好。好。行业：电力、机械、军队等均有开展行业：电力、机械、军队等均有开展“通用能力通用能力”：眼光、广告、眼光、广告、销售销售拉关系找资拉关系找资源的能力源的能力组组织织和和管管理理的的能能力力：战略、品牌和创新战略、品牌和创新好买卖好买卖好项目好项目好企业好企业第一阶段：寻租第一阶段：寻租1980s经营机会经营机会第二阶段：一第二阶段：一招鲜招鲜1990s经营产品经营产品第三阶段：全面竞争第三阶段：全面竞争2000s经营事业经营事业中国民营企业演变的三阶段中国民营企业演变的三阶段能能力力的的价价值值阶段阶段正泰集团 n卓越绩效模式是代表
44、当前世界潮流的企业管理规范，是企业经营管理的圣经n创奖的过程是企业学习、提高的过程，也是企业变革、创新的过程，更是企业重塑、再造的过程获奖企业的心声获奖企业的心声n为引导更多的企业追求卓越，提升我国企业的国际竞争力，为引导更多的企业追求卓越，提升我国企业的国际竞争力，20032003年年国家质检总局质量管理司提出制定卓越绩效模式国家标准国家质检总局质量管理司提出制定卓越绩效模式国家标准n中国标准化研究院主持起草，中国质量协会及近年参与全国质量奖中国标准化研究院主持起草，中国质量协会及近年参与全国质量奖标准制定、评审的专家和获奖企业的代表参与标准起草标准制定、评审的专家和获奖企业的代表参与标准起
45、草nGB/T19580GB/T195802004 2004 卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则和和GB/Z 19579GB/Z 195792004 2004 卓卓越绩效评价准则实施指南越绩效评价准则实施指南于于20042004年年8 8月月3030日发布，日发布，20052005年年1 1月月1 1日起日起实施（发布会：实施（发布会：20042004中国高层质量论坛）中国高层质量论坛）标志着我国质量管理工作经过标志着我国质量管理工作经过TQCTQC、ISO9000ISO9000，进入了，进入了一个进一步与国际接轨和提升国际竞争力的新阶段。一个进一步与国际接轨和提升国际竞争力的新阶段。GB/T19
46、580 GB/T19580 卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则卓越绩效模式在中国的推进卓越绩效模式在中国的推进专业书籍的出版：专业书籍的出版：国家质检总局统一宣贯教材：国家质检总局统一宣贯教材：卓越绩效评价准则国家标准理解与实施 注册质量工程师、高级质量工程师教材相关章节中国质量协会：中国质量协会：卓越绩效模式理解与实施指南美国工商业、医疗卫生、教育卓越绩效准则鲍德里奇国家质量奖案例研究追求卓越的旅程获奖企业经验汇编卓越绩效评价准则操作实务质量行动力卓越绩效模式质量行动力卓越绩效模式 系列培训课程：系列培训课程：n准则宣贯培训准则宣贯培训n操作实务培训操作实务培训n宣贯师资培训宣贯师资培训n自评
47、师培训自评师培训n评审员培训评审员培训n促进师培训促进师培训n企业高层领导研修企业高层领导研修1.对社会的价值对社会的价值n引导引导n激励激励n共享共享2.对企业的价值对企业的价值n诊断、改进和创新诊断、改进和创新n管理整合管理整合n借鉴先进经验借鉴先进经验n提升企业形象提升企业形象3.对员工的价值对员工的价值n拓宽管理视野，促进职业发展拓宽管理视野，促进职业发展n提高员工权益，分享企业成功提高员工权益，分享企业成功质量奖质量奖/ /卓越绩效模式的实施价值卓越绩效模式的实施价值3、卓越绩效模式核心价值观和框架、卓越绩效模式核心价值观和框架3.1十一项核心价值观十一项核心价值观3.2卓越绩效准则
48、的框架和分值分配卓越绩效准则的框架和分值分配1.核心价值观核心价值观2.评价准则评价准则3.评价方法评价方法卓越绩效模式三大组成部分卓越绩效模式三大组成部分道道术术法法3.1 3.1 十一项核心价值观十一项核心价值观1)远见卓识的领导远见卓识的领导2)顾客驱动的卓越顾客驱动的卓越3)组织和个人的学习组织和个人的学习4)尊重员工和合作伙伴尊重员工和合作伙伴5)敏捷性敏捷性6)注重未来注重未来7)促进创新的管理促进创新的管理8)基于事实的管理基于事实的管理9)社会责任社会责任10)注重结果和创造价值注重结果和创造价值11)系统观点系统观点卓越绩效准则的理念卓越绩效准则的理念卓越企业的实践提炼卓越企
49、业的实践提炼浓缩的卓越绩效准则浓缩的卓越绩效准则7 7 测量、分析和知识管理测量、分析和知识管理9090分分5 5 战略策划战略策划9090分分6 6 以顾客和以顾客和市场为中心市场为中心9090分分9 9 过程管理过程管理9090分分1010 结果结果4 43030分分组织概述组织概述环境、关系与挑战环境、关系与挑战8 8 以人为本以人为本9090分分4 4 领导领导120120分分领导作领导作用三角用三角经营结经营结果三角果三角宁波市市长质量奖（宁波市市长质量奖（DB3302/T10082007）理解卓越绩效模式之六理解卓越绩效模式之六理解卓越绩效模式之六理解卓越绩效模式之六：组织成功的路
50、线图：以卓越的过程创取卓越的结果组织成功的路线图：以卓越的过程创取卓越的结果5 战略策划战略策划 90分分6 以顾客和以顾客和市场为中心市场为中心 9090分分9 过程管理过程管理 9090分分10 结果结果 430430 分分8 以人为本以人为本 9090 分分4 领导领导 120120 分分7 测量、分析和知识管理测量、分析和知识管理 9090 分分企业管理的层次企业管理的层次领导领导战略战略策划策划以人以人为本为本过程过程管理管理测量、测量、分析和分析和知识管理知识管理结果结果以顾客以顾客 和市场和市场为中心为中心木桶原理：木桶原理：7个类目构成木桶（组织）的个类目构成木桶（组织）的7个
51、木板。每一块木板都必须足够长个木板。每一块木板都必须足够长盛放组织竞争力的木桶盛放组织竞争力的木桶主要项目及分值分布主要项目及分值分布8 8 以人为本（以人为本（9 90 0）n员工参与（员工参与（4 45 5）n员工环境（员工环境（4545）9 9 过程管理（过程管理（9 90 0）n工作系统设计（工作系统设计（4040）n工作过程管理和改进（工作过程管理和改进（5050）10 10 结果（结果（4 43 30 0）n产品和服务结果（产品和服务结果（100)100)n以顾客为中心的结果（以顾客为中心的结果（6565）n财务和市场结果（财务和市场结果（7070）n以人为本的结果（以人为本的结果
52、（6565）n过程有效性结果（过程有效性结果（6565）n领导结果（领导结果（6565）4 4 领导（领导（1 12 20 0）n高层领导者（高层领导者（7070）n治理和社会责任（治理和社会责任（5050）5 5 战略策划（战略策划（9 90 0）n战略制定（战略制定（4545）n战略展开（战略展开（4545）6 6 以顾客和市场为中心（以顾客和市场为中心（9090）n顾客和市场的了解（顾客和市场的了解（4545）n顾客关系与满意（顾客关系与满意（4545）7 7 测量、分析和知识管理（测量、分析和知识管理（9 90 0）n组织绩效的测量、分析和改进组织绩效的测量、分析和改进（4545） n
53、信息、信息技术和知识的管理信息、信息技术和知识的管理（4545）美国波奖与宁波市市长奖分值比较美国波奖与宁波市市长奖分值比较 类目类目美国波奖美国波奖宁波市市长质量奖宁波市市长质量奖领导领导120分分120分分战略策划战略策划85分分90分分以顾客和市场为中心以顾客和市场为中心85分分90分分测量、分析和知识管理测量、分析和知识管理90分分90分分以人为本以人为本85分分90分分过程管理过程管理85分分90分分结果结果450分分430分分总分总分1000分分1000分分卓越绩效准则的条款类型和层次卓越绩效准则的条款类型和层次n两种类型两种类型过程过程结果结果n三个层次三个层次* *2 2 7-
54、18-327-18-32（类目（类目- -评分条款评分条款- -方面）方面）基本要求基本要求- -总体要求总体要求- -详细要求详细要求条款要求的三层次条款要求的三层次条目序号条目序号评分条款评分条款基本要基本要求求表达为标题表达为标题评分条款评分条款总体要求总体要求表达为主题描述表达为主题描述详详细细要要求求表表达达为为逐逐条条的的评评价价准准则则方方面面卓越绩效评价准则的层次卓越绩效评价准则的层次n卓越绩效评价准则的构成卓越绩效评价准则的构成n7个类目（个类目（Categories）n18(美美18)个评分条款（个评分条款（Items）n32(美美41)个方面（个方面（AreastoAdd
55、ress）道生一道生一一生二一生二二生三二生三三生三生万物万物核心价值观核心价值观“道道”（以道御术）（以道御术） 评价准则评价准则“术术”（术以载道）（术以载道）过程结果过程结果理念理念评定标准与核心价值观的关系评定标准与核心价值观的关系二、标准内容讲解与研讨二、标准内容讲解与研讨4 4 领导领导5 5 战略战略策划策划6 6 以以顾客顾客和和市场市场为中心为中心7 7 测量、分析和知识管理测量、分析和知识管理8 8 以人为本以人为本9 9 过程管理过程管理1010 结果结果标准内容相互关系的系统理解标准内容相互关系的系统理解DB3302/T 1008DB3302/T 1008和和DB330
56、2/T 1009DB3302/T 1009：一对联合使用的标准一对联合使用的标准DB3302/T 1009DB3302/T 1009宁波市市长质量奖评定标准实宁波市市长质量奖评定标准实施指南施指南v规定了宁波市市长规定了宁波市市长质量奖的评定要求质量奖的评定要求n适用于追求卓越绩效的适用于追求卓越绩效的宁波市各类组织，为组织宁波市各类组织，为组织追求卓越绩效提供了自我追求卓越绩效提供了自我评价的准则，用于宁波市评价的准则，用于宁波市市长质量奖的评价。市长质量奖的评价。对对宁波市市长质量奖评定标宁波市市长质量奖评定标准准的内容作了详细的说明，的内容作了详细的说明，为宁波市组织追求卓越绩效提为宁波
57、市组织追求卓越绩效提供了实施指南供了实施指南适用于追求卓越绩效的组织，适用于追求卓越绩效的组织，指导组织提高其整体绩效和能力，指导组织提高其整体绩效和能力，也可就追求卓越绩效方面指导组也可就追求卓越绩效方面指导组织进行自我评价和宁波市市长质织进行自我评价和宁波市市长质量奖的评审。量奖的评审。DB3302/T 1008DB3302/T 1008宁波市市长质量奖宁波市市长质量奖评定标准评定标准4.1.1愿景和价值观愿景和价值观a)确定方向：确定方向：使命、愿景和核心价值观使命、愿景和核心价值观b)&c)创建环境：创建环境：守法重德、可持续性、创新、敏捷性、学习、继任守法重德、可持续性、创新、敏捷性
58、、学习、继任4 4 领导领导4.1 4.1 高层领导者（高层领导者（7 70 0分分）4.1.2沟通和组织的绩效沟通和组织的绩效a)沟通、授权和激励：沟通、授权和激励：促进促进高绩效、以顾客与业务中心高绩效、以顾客与业务中心b)重在行动、平衡相关方：重在行动、平衡相关方：改进改进绩效、实现愿景、和谐共赢绩效、实现愿景、和谐共赢领领航航引引导导高层领导的重要职能：领航与引导高层领导的重要职能：领航与引导 如如果果把把组组织织比比喻喻作作一一艘艘船船舰舰，领领导导者者就就是是舵舵手手，要要领领导导着着组组织织驶驶向向一一个个光光辉辉的的彼彼岸岸。我我们们可可以以这这么么说说：领领导导，顾顾名名思思
59、义义就就是是“领领航航和和引引导导”，“领领航航”和和“引引导导”是是领领导导者者所所必必须须具具备备的的最最基本的职能定位和作用。基本的职能定位和作用。 “领领航航”从从根根本本上上说说就就是是建建立立一一个个组组织织未未来来的的发发展展方方向向和和绩绩效效目目标标，并并通通过过战战略略策策划划和和决决策策予予以以落落实实。组组织织未未来来的的发发展展方方向向和和绩效目标通常体现于组织的使命和愿景。绩效目标通常体现于组织的使命和愿景。 “引引导导”则则意意味味着着要要在在组组织织中中建建立立起起一一种种氛氛围围，一一种种促促使使人人们们为为了了实实现现目目标标而而全全力力以以赴赴的的组组织织
60、文文化化氛氛围围。组组织织文文化化应应当当以以其其使使命命、愿愿景景和和价价值值观观为为核核心心，并并体体现现守守法法重重德德、可可持持续续性性、创创新新、敏捷性、学习、继任策划等要点。敏捷性、学习、继任策划等要点。自强不息，追求基业常青自强不息，追求基业常青 周易周易中说：中说：“天行健，君子以自强天行健，君子以自强不息不息”（乾卦）。意思是自然的运动刚强（乾卦）。意思是自然的运动刚强劲健，相应于此，君子应刚毅坚韧，发愤劲健，相应于此，君子应刚毅坚韧，发愤图强。图强。 高层领导要带领全体员工自强不息，致高层领导要带领全体员工自强不息，致力于打造基业常青的卓越组织。力于打造基业常青的卓越组织。
61、4.2.1组织治理组织治理a)关键因素关键因素b)对高层领导的绩效评价对高层领导的绩效评价4.2治理和社会责任（治理和社会责任（50分）分）4 4 领导领导4.2.2法律和法律和道德行为道德行为a)产品、服务和经营的合规产品、服务和经营的合规/超越超越b)道德行为：治理、内部和外部道德行为：治理、内部和外部4.2.3对关键社区的支持对关键社区的支持：积极主动积极主动识别关键社区、确定重点支持领识别关键社区、确定重点支持领域；高层及员工的贡献域；高层及员工的贡献厚德载物，履行社会责任厚德载物，履行社会责任 周易中说：周易中说：“地势坤，君子以厚德地势坤，君子以厚德载物载物”（坤卦）。意思是大地的
62、气势厚实和（坤卦）。意思是大地的气势厚实和顺顺，相应于此，君子应增厚美德，容载万相应于此，君子应增厚美德，容载万物。物。 高层领导还应当率先垂范，完善组织高层领导还应当率先垂范，完善组织治理，守法重德，投身公益事业。治理，守法重德，投身公益事业。4.1.1 4.1.1 愿景和价值观愿景和价值观a a）高层领导者如何确立组织的）高层领导者如何确立组织的愿景和价值观愿景和价值观；高层领导者如何通过组织；高层领导者如何通过组织的领导系统向全体员工、关键供应商和合作伙伴、顾客和其它利益相的领导系统向全体员工、关键供应商和合作伙伴、顾客和其它利益相关方落实组织的愿景和价值观；他们的个人行为是如何反映对组
63、织价关方落实组织的愿景和价值观；他们的个人行为是如何反映对组织价值观的承诺。值观的承诺。）高层领导者如何引导创造一种提倡和要求）高层领导者如何引导创造一种提倡和要求守法行为和道德行为守法行为和道德行为的环境。的环境。）高层领导者如何创造一个）高层领导者如何创造一个可持续性可持续性的组织；高层领导者如何为绩效的组织；高层领导者如何为绩效改改进进、完成组织的使命和战略目标、完成组织的使命和战略目标、创新创新和组织的和组织的灵活性灵活性创造一种环境；创造一种环境；他们是如何创造一种组织的和员工的他们是如何创造一种组织的和员工的学习学习环境；对于组织未来领导者环境；对于组织未来领导者的的继任继任，他们
64、个人是如何参与规划并实施的。，他们个人是如何参与规划并实施的。4.1 4.1 高层领导者高层领导者4.1高层领导者（高层领导者（70分分）组织应说明高层领导者如何引领组织持续发展，与员工沟通并鼓励良好业绩。组织应说明高层领导者如何引领组织持续发展，与员工沟通并鼓励良好业绩。使命、愿景和价值观使命、愿景和价值观组织的方向和组织文化的核心组织的方向和组织文化的核心使命（使命（Mission）指组织的角色和总体功能定位。使命回答这个问题：组织致力于完成的是什么？在使指组织的角色和总体功能定位。使命回答这个问题：组织致力于完成的是什么？在使命中可以界定所服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术
65、。命中可以界定所服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。愿景（愿景（Vision）指组织所渴望的未来图景。愿景描绘了组织的前进方向，希望未来成为什么或被视为指组织所渴望的未来图景。愿景描绘了组织的前进方向，希望未来成为什么或被视为什么。什么。价值观（价值观（Values）指期望组织及其员工如何运作的指导原则和行为准则。价值观反映和增强组织所指期望组织及其员工如何运作的指导原则和行为准则。价值观反映和增强组织所渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其使命，达成其愿景。使命，达成其
66、愿景。使命：使命：持续满足市场对优质、安全、可靠的中压开关的需持续满足市场对优质、安全、可靠的中压开关的需求，促进中国中压开关行业进步和社会发展求，促进中国中压开关行业进步和社会发展愿景：愿景：成为世界最大的中压开关公司成为世界最大的中压开关公司核心价值观核心价值观：为我们的客户创造价值：为我们的客户创造价值：客户成功客户成功质量优异质量优异创新创新为我们的员工创造价值：为我们的员工创造价值：员工发展员工发展领导力和人员管理领导力和人员管理为我们的股东创造价值：为我们的股东创造价值：提高股东的价值提高股东的价值为社会创造价值：为社会创造价值：可持续发展可持续发展为创造价值而共同努力：为创造价值
67、而共同努力：集团统一集团统一实干精神实干精神沟通沟通商业道德商业道德典型案例：厦门典型案例：厦门ABBABB开关有限公司使命、愿景和核心价值观开关有限公司使命、愿景和核心价值观使命实例使命实例组织名称名称使命使命惠普惠普为人类的幸福和发展做出技术的贡为人类的幸福和发展做出技术的贡献献宝洁宝洁生产和提供世界一流产品，美化消生产和提供世界一流产品，美化消费者的生活费者的生活沃尔玛沃尔玛给普通老百姓提供机会，使他们与给普通老百姓提供机会，使他们与富人一样能买到同样的东西富人一样能买到同样的东西利兹利兹- -卡尔顿酒店卡尔顿酒店利兹利兹- -卡尔顿酒店是一个以向客人提卡尔顿酒店是一个以向客人提供真诚关
68、怀和舒适为最高使命的地供真诚关怀和舒适为最高使命的地方方迪斯尼迪斯尼让人们快乐让人们快乐宁波方太厨具有限宁波方太厨具有限公司公司让家的感觉更好让家的感觉更好有志者，事竟成：一些公司的愿景示例有志者，事竟成：一些公司的愿景示例沃尔玛：沃尔玛：20002000年时成为价值年时成为价值12501250亿美元的公司亿美元的公司 （19901990）福特：福特：使汽车大众化（使汽车大众化（2020世纪初）世纪初）索尼：索尼：成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象（2020世纪世纪5050年代初）年代初） 处在电场之外的电磁铁：没有磁性处在电场之外
69、的电磁铁：没有磁性当处于电场之中时：强大的磁力！当处于电场之中时：强大的磁力！NS领导就是要在组织中营造这样一种领导就是要在组织中营造这样一种“场场”“上下同欲上下同欲”的法宝之一！的法宝之一！企业文化的三重结构企业文化的三重结构外在表现和载体外在表现和载体精神层精神层（使命、愿景、（使命、愿景、价值观）价值观）制度层制度层管理制度管理制度/体系文件体系文件/潜规则潜规则物质层物质层核心和灵魂核心和灵魂展开、约束和规范展开、约束和规范何为企业文化？何为企业文化？企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特有企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特有的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨（使命）
70、、最高目的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨（使命）、最高目标（愿景）、价值标准、基本信念和行为规范等（价值观标（愿景）、价值标准、基本信念和行为规范等（价值观）的总和及其在企业活动中的反映。）的总和及其在企业活动中的反映。企业名称、标志企业名称、标志企业外貌企业外貌产品外观、包装产品外观、包装设备特色设备特色厂徽、旗、歌、服、花厂徽、旗、歌、服、花文化体育生活设施文化体育生活设施厂区雕塑、纪念性建筑厂区雕塑、纪念性建筑纪念品纪念品文化传播网络文化传播网络企业文化建设企业文化建设分析阶段分析阶段分析组织的企业文化分析组织的企业文化创新阶段创新阶段创新创新组织的企业文化组织的企业文化推行阶段推行阶
71、段推行组织的企业文化推行组织的企业文化研讨应有的企业文化研讨应有的企业文化（如：使命、愿景、核（如：使命、愿景、核心价值观等）心价值观等）评价现有的企业文化评价现有的企业文化（如：经营理念、发展（如：经营理念、发展方向及目标、企业精神、方向及目标、企业精神、企业作风的等）企业作风的等）传承历史的积淀、传承历史的积淀、上级公司的文化上级公司的文化吸纳外部优秀的吸纳外部优秀的文化要素文化要素建立企业文化转建立企业文化转型方案型方案拟定培训和沟通拟定培训和沟通方案方案培训培训沟通沟通评估评估测量测量分析两分析两者的差者的差距距组织文化的集杂成醇组织文化的集杂成醇4.1.2 4.1.2 沟通和组织的绩
72、效沟通和组织的绩效a a）高层领导者如何与组织的全体员工）高层领导者如何与组织的全体员工沟通沟通并向他们进行并向他们进行授权授权和和激励激励；高；高层领导者如何在整个组织内鼓励进行坦诚的、双向的沟通；高层领导层领导者如何在整个组织内鼓励进行坦诚的、双向的沟通；高层领导者如何在员工奖励和认可方面担当积极的角色以促进良好业绩和强化者如何在员工奖励和认可方面担当积极的角色以促进良好业绩和强化以顾客和业务为中心。以顾客和业务为中心。）高层领导者如何确立以行动为重点完成组织的目标、）高层领导者如何确立以行动为重点完成组织的目标、改进绩效改进绩效并实现并实现组织的愿景；高层领导者在其组织的绩效期望中如何顾
73、及组织的愿景；高层领导者在其组织的绩效期望中如何顾及均衡地均衡地为顾为顾客及其他利益相关方创造价值。客及其他利益相关方创造价值。4.1 4.1 高层领导者高层领导者3.15授权授权Empowerment 赋予员工作决策和采取行动的权利和责任，决策权授与对实际工赋予员工作决策和采取行动的权利和责任，决策权授与对实际工作十分了解熟悉的一线员工，以促进顾客满意，提高过程效率，增加作十分了解熟悉的一线员工，以促进顾客满意，提高过程效率，增加生产率以及组织的绩效水平。生产率以及组织的绩效水平。激励激励激励模式（弗鲁姆的期望理论）：激励模式（弗鲁姆的期望理论）： 激励力效价激励力效价（效果的价值）（效果的
74、价值）X X期望期望（目标实现的可能性（目标实现的可能性）大目标大目标小步走小步走马斯洛需要层次理论马斯洛需要层次理论自我自我实现实现生理需要生理需要安全需要安全需要社交需要社交需要尊重需要尊重需要激激励励因因素素激励作用激励作用保保健健因因素素消除不满消除不满意情绪意情绪4.2.1 4.2.1 组织的治理组织的治理a a）组织的治理系统中是如何考虑如下这些关键的因素：）组织的治理系统中是如何考虑如下这些关键的因素： 管理行为的责任归属；管理行为的责任归属； 财务方面的责任归属；财务方面的责任归属； 运营的透明性以及对治理机构成员的选择与公开政策；运营的透明性以及对治理机构成员的选择与公开政策
75、； 内、外部审计的独立性；内、外部审计的独立性； 利益相关方和股东利益的保护。利益相关方和股东利益的保护。b b）如何评价包括最高行政领导在内的高层领导者的绩效；如何评价治理）如何评价包括最高行政领导在内的高层领导者的绩效；如何评价治理机构成员的绩效；高层领导者和治理机构如何运用组织绩效评审结果机构成员的绩效；高层领导者和治理机构如何运用组织绩效评审结果来改进自身及治理机构和领导系统的领导有效性。来改进自身及治理机构和领导系统的领导有效性。4.2 4.2 治理和社会责任治理和社会责任4.2治理和社会责任（治理和社会责任（50分分）组织应说明组织的治理系统，并说明组织在承担其公共责任、确保道德行
76、为组织应说明组织的治理系统，并说明组织在承担其公共责任、确保道德行为和履行良好公民义务方面是如何作为的。和履行良好公民义务方面是如何作为的。经济合作与发展组织经济合作与发展组织“OECDOECD公司治理原则公司治理原则”：应保护股东权利；应保护股东权利；应平等对待所有股东应平等对待所有股东, ,包括中小股东和外国股东；包括中小股东和外国股东；应确认公司利益相关方的合法权利；应确认公司利益相关方的合法权利；应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性事应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性事项的信息，包括财务状况、经营状况、所有者结构，以项的信息，包括财务状况、经营状况、所有者结构，以及公
77、司治理状况；及公司治理状况；董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控制，应对公司和股东负责。制，应对公司和股东负责。 组织治理组织治理组织治理组织治理公司类别公司类别治理结构要求治理结构要求公公开开募募集集的的股股份份公公司司或或上上市市公司公司设设股股东东大大会会、董董事事会会和和监监事事会会（必必须须根根据据证证券券法法以以及及相相关关的的证证券券管管理理规规则则对对外外实实行行“充充分分披披露露”；上上市市公公司司至至少少拥拥有董事会成员数的三分之一以上的独立董事）有董事会成员数的三分之一以上的独立董事）股份有限公司股份有限公司 设设股
78、股东东大大会会、董董事事会会和和监监事事会会（职职工工代代表表在在监监事事会会中中的的比比例不得低于三分之一）例不得低于三分之一）有限责任公司有限责任公司 设设股股东东会会、董董事事会会和和监监事事会会（职职工工代代表表在在监监事事会会中中的的比比例例不不得得低低于于三三分分之之一一；股股东东人人数数较较少少或或者者规规模模较较小小的的，可可设设执行董事、监事，而不设董事会、监事会）执行董事、监事，而不设董事会、监事会）国有独资企业国有独资企业 不不设设股股东东会会（由由国国有有资资产产监监督督管管理理机机构构行行使使股股东东会会职职权权），设设董董事事会会、监监事事会会（职职工工代代表表在在
79、监监事事会会中中的的比比例例不不得得低低于于三分之一）三分之一）一一人人有有限限责责任任公司公司不设股东会等不设股东会等360360度评价度评价在对高层领导的绩效评价中，可以使用在对高层领导的绩效评价中，可以使用360360度绩效评价方法。度绩效评价方法。传统的员工传统的员工绩效评价：绩效评价：由直接主管进由直接主管进行的自上而下行的自上而下的评价。的评价。360360度评价：度评价：n 还还包包括括由由下下属属进进行行的的自自下下而而上上的的评评价价，以以及及由由内内部部或或外外部部供供方方进进行行的的自自左左而而右右的的评评价价，由由内部或外部顾客进行的自右而左的评价；内部或外部顾客进行的
80、自右而左的评价；n 一一般般选选择择5 51010位位与与被被评评价价人人直直接接接接触触的的评评价价人进行；人进行；n 这这种种评评价价更更加加全全面面，所所获获得得的的信信息息也也更更加加丰丰富富，既既能能更更准准确确地地反反映映真真实实的的领领导导绩绩效效，也也能能为为高高层层领领导导提提供供更更多多视视角角的的反反馈馈，有有利利于于领领导导系统的有效改进。系统的有效改进。4.2.2法律和道德行为法律和道德行为a）组织如何处理产品、服务和运营给）组织如何处理产品、服务和运营给社会带来的任何不良影响；组织如何社会带来的任何不良影响；组织如何预测对当前和未来的产品、服务和运预测对当前和未来的
81、产品、服务和运营的公众营的公众关注关注；组织如何以一种主动；组织如何以一种主动的方式来应对这些关注，包括采用资的方式来应对这些关注，包括采用资源可持续利用的过程；为达到或超过源可持续利用的过程；为达到或超过法律法规的要求，组织实施的关键过法律法规的要求，组织实施的关键过程、测量方法和目标是什么；在应对程、测量方法和目标是什么；在应对组织的产品、服务和运营的相关风险组织的产品、服务和运营的相关风险方面，组织的关键过程、测量指标和方面，组织的关键过程、测量指标和目标是什么。目标是什么。 包括：环境影响、能源消包括：环境影响、能源消包括：环境影响、能源消包括：环境影响、能源消耗、资源综合利用、产品安
82、耗、资源综合利用、产品安耗、资源综合利用、产品安耗、资源综合利用、产品安全环保等全环保等全环保等全环保等 如如如如GB/T24001GB/T24001GB/T24001GB/T24001、GB/T28001GB/T28001GB/T28001GB/T28001的环境的环境的环境的环境/ / / /安全管理过程、目标安全管理过程、目标安全管理过程、目标安全管理过程、目标和管理方案，以及环境标志和管理方案，以及环境标志和管理方案，以及环境标志和管理方案，以及环境标志自我声明、产品安全认证等自我声明、产品安全认证等自我声明、产品安全认证等自我声明、产品安全认证等4.2 4.2 治理和社会责任治理和社
83、会责任持续改进：合格的企业公民持续改进：合格的企业公民卓越的企业公民卓越的企业公民4.2.2法律和道德行为法律和道德行为b）组织如何促进和确保在所有的交往中）组织如何促进和确保在所有的交往中的道德行为；组织用以推动并监测在的道德行为；组织用以推动并监测在治理结构、整个组织内部以及在与顾治理结构、整个组织内部以及在与顾客、合作伙伴及其它利益相关方的交客、合作伙伴及其它利益相关方的交往中的道德行为的关键过程和测量指往中的道德行为的关键过程和测量指标；组织如何监控和处理违反道德的标；组织如何监控和处理违反道德的行为。行为。 如：制定和履行组织如：制定和履行组织如：制定和履行组织如：制定和履行组织的诚
84、信承诺、道德规范，的诚信承诺、道德规范，的诚信承诺、道德规范，的诚信承诺、道德规范，测量指标可包括：违背测量指标可包括：违背测量指标可包括：违背测量指标可包括：违背道德规范道德规范道德规范道德规范/ / / /职业操守的职业操守的职业操守的职业操守的事件数、违约率、逾期事件数、违约率、逾期事件数、违约率、逾期事件数、违约率、逾期应付帐款金额、独立董应付帐款金额、独立董应付帐款金额、独立董应付帐款金额、独立董事比例等事比例等事比例等事比例等4.2.3对关键社区的支持对关键社区的支持组织如何积极主动地支持和强化关组织如何积极主动地支持和强化关键的社区；如何确定关键的社区和决键的社区；如何确定关键的
85、社区和决定组织参与和支持的重点领域；组织定组织参与和支持的重点领域；组织的关键社区都有哪些；高层领导者和的关键社区都有哪些；高层领导者和员工如何为这些社区的改进做出贡献。员工如何为这些社区的改进做出贡献。 公益领域可包括：文化、公益领域可包括：文化、公益领域可包括：文化、公益领域可包括：文化、教育、卫生、慈善、社区、教育、卫生、慈善、社区、教育、卫生、慈善、社区、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等行业发展和环境保护等行业发展和环境保护等行业发展和环境保护等万向：万向：“四个一百工程四个一百工程”（即资助一百个孤寡老人、（即资助一百个孤寡老人、一百个孤儿、一百个残疾人、一百个孤儿、一百
86、个残疾人、一百个失学儿童）一百个失学儿童）某铝业公司某铝业公司2004年公益支持重点领域年公益支持重点领域序序号号重点支重点支持的公持的公益领域益领域公益支公益支持项目持项目选择的理由选择的理由负责部负责部门门20042004年年经费经费预算预算1教育教育某冶金某冶金学院奖学院奖学金学金符合公司为所有相关方创造平符合公司为所有相关方创造平衡价值的使命和做卓越的企业衡价值的使命和做卓越的企业公民的价值观，有利于提升公公民的价值观，有利于提升公司形象，并使之在冶金行业未司形象，并使之在冶金行业未来工程师心中扎根，培育潜在来工程师心中扎根，培育潜在的员工和潜在的顾客。的员工和潜在的顾客。人力资人力资
87、源部源部3636万万元元2环保环保无偿赞助无偿赞助某高校节某高校节能设备技能设备技术研究术研究符合公司有关环保的价值符合公司有关环保的价值观和以节能带动成本降低观和以节能带动成本降低的战略方向的战略方向技术部技术部2020万万元元3慈善慈善发动员工发动员工义务献血义务献血人均人均1 1次次符合公司为所有相关方创符合公司为所有相关方创造平衡价值的使命和做卓造平衡价值的使命和做卓越的企业公民的价值观越的企业公民的价值观总经理办总经理办公室公室4行业行业发展发展资助某行业资助某行业杂志的对比杂志的对比数据收集与数据收集与分析分析符合公司促进行业发展的符合公司促进行业发展的使命，有利于行业及公司使命，
88、有利于行业及公司的竞争对比和标杆学习的竞争对比和标杆学习质量部质量部1212万万元元治理和社会责任治理和社会责任高层领导者高层领导者沟通和组织的绩效沟通和组织的绩效重在行动、平衡相关方重在行动、平衡相关方沟通、授权和激励沟通、授权和激励愿景和价值观愿景和价值观确定和落实组织的愿确定和落实组织的愿景和价值观景和价值观创造创造“守法重德、可守法重德、可持续性、创新、敏捷持续性、创新、敏捷性、学习、继任性、学习、继任”的的环境环境守法重德守法重德公益支持公益支持组织治理组织治理利益相关方的期望利益相关方的期望标准内容相互关系的系统理解标准内容相互关系的系统理解“领导领导”类目类目对上述方法进行评价、
89、改进和创新、分享，不断提升成熟度对上述方法进行评价、改进和创新、分享，不断提升成熟度5.1.1战略制定过程战略制定过程5.1.2战略目标战略目标5.1战略制定（战略制定（45分）分）5 5 战略策划战略策划5.2战略展开（战略展开（45分）分）5.2.1行动计划的制定和展开行动计划的制定和展开5.2.2绩效预测绩效预测愿景愿景战略目标和路径战略目标和路径战略展开战略展开战略概述战略概述n战战略略是是一一个个总总方方向向，是是对对组组织织向向何何处处发发展展以以及及如如何何发发展展的的一一个个总总规规划划。战战略略的的起起点点是是现现状状，终终点点是是它它的的未未来来。如如何何从从现现有基础走向
90、未来，有基础走向未来，构成了组织战略的主线。构成了组织战略的主线。n战战略略是是指指组组织织为为适适应应未未来来环环境境的的变变化化，追追求求长长期期生生存存和和发发展展而进行的而进行的整体谋划和决策整体谋划和决策。n战战略略是是达达成成愿愿景景、实实现现使使命命的的手手段段和和综综合合策策划划，反反映映了了组组织织自自身身实实力力同同外外界界环环境境中中所所孕孕育育的的机机会会与与威威胁胁的的一一种种现现实实的的结结合。它使竞争优势达到最大，竞争劣势减到最小。合。它使竞争优势达到最大，竞争劣势减到最小。n战战略略是是组组织织的的一一种种总总体体的的行行动动方方案案，是是为为实实现现总总目目标
91、标而而做做的的重点部署和资源安排。重点部署和资源安排。 寓言：耗子问猫说：寓言：耗子问猫说：“请问我该从哪里走？请问我该从哪里走？”猫答道：猫答道：“这要看你想要到哪里去。这要看你想要到哪里去。”n没有战略的企业就象一艘没有舵的船一样，只会在原地转圈，没有战略的企业就象一艘没有舵的船一样，只会在原地转圈，又象个流浪汉一样，无家可归。又象个流浪汉一样，无家可归。美乔尔罗斯战略制定战略制定战略展开战略展开5.1.1 5.1.1 战略制定过程战略制定过程a）组织如何进行战略策划；关键的过程步骤有哪些；谁是关键参与者；过程如）组织如何进行战略策划；关键的过程步骤有哪些；谁是关键参与者；过程如何识别潜在
92、的盲点；组织的长、短期的策划时间区间是怎样的；这些时间区何识别潜在的盲点；组织的长、短期的策划时间区间是怎样的；这些时间区间是如何设定的；组织的战略策划过程如何与这些时间区间相适应。间是如何设定的；组织的战略策划过程如何与这些时间区间相适应。b）组织如何确保战略策划考虑到下列这些关键因素：）组织如何确保战略策划考虑到下列这些关键因素：组织的优势、弱势、机会和威胁；组织的优势、弱势、机会和威胁；对在技术、市场、竞争或法规环境方面主要变化的早期跟踪；对在技术、市场、竞争或法规环境方面主要变化的早期跟踪；组织的长期可持续性以及在紧急情况下的稳定性组织的长期可持续性以及在紧急情况下的稳定性（经营连续性
93、）（经营连续性）；组织执行战略规划的能力。组织执行战略规划的能力。5.1战略制定（战略制定（45分）分）组织应说明如何建立战略和战略目标，包括如何应对组织的战略挑战并概组织应说明如何建立战略和战略目标，包括如何应对组织的战略挑战并概述组织的关键战略目标以及相关的目标值。述组织的关键战略目标以及相关的目标值。5 5 战略策划战略策划战略层次与常见职能战略规划战略层次与常见职能战略规划总体战略总体战略业务战略业务战略职能战略职能战略常见职能战略类别常见职能战略类别市场营销战略规划市场营销战略规划产品和技术战略规划产品和技术战略规划生产运营战略规划生产运营战略规划财务战略规划财务战略规划人力资源战略
94、规划人力资源战略规划信息化战略规划信息化战略规划质量战略规划质量战略规划应该做什么业务和怎样去应该做什么业务和怎样去发展这些业务（产品与市发展这些业务（产品与市场领域、成长方向）场领域、成长方向）怎怎样样在在特特定定产产品品/ /市市场场上上实实现现可可持持续续竞竞争争优优势势（竞竞争争优优势）势）怎怎样样具具体体操操作作实实施施上上述述两两层层次次战战略略, ,以以有有效效实实现战略目标（协同效应）现战略目标（协同效应）战略业务战略业务盾构制造盾构制造战略业务战略业务项目投资项目投资“主业驱动，两翼齐飞主业驱动，两翼齐飞”核心业务：核心业务：工程施工工程施工本期五年规划（本期五年规划（200
95、62010年）年）20062007200820092010很细很细较细较细一般一般较粗较粗估算估算滚动调整滚动调整新的五年规划（新的五年规划（20072011年）年）20072008200920102011很细很细较细较细一般一般较粗较粗估算估算滚动规划法滚动规划法2006年年实实际际与与计计划的差异分析划的差异分析外外部部环环境境变化分析变化分析内部环境内部环境变化分析变化分析五年滚动规划法示意图五年滚动规划法示意图2005年底年底2006年底年底1a)评估当前绩效评估当前绩效投资收益率、盈利率等投资收益率、盈利率等4a)分析内部环境分析内部环境资源资源能力能力结构结构6b)形成和确定战略方
96、案形成和确定战略方案1b)评估当前战略评估当前战略使命、愿景、战略、方针使命、愿景、战略、方针7实施战略：实施战略：行动计划、预算与新程序行动计划、预算与新程序6a)制定战略目标制定战略目标2评价组织治理评价组织治理公司董事会公司董事会高层管理者高层管理者3a)分析外部环境分析外部环境宏观环境宏观环境产业环境产业环境3b)选择战略因素选择战略因素机会（机会（O）威胁（威胁（T）4b)选择战略因素选择战略因素优势（优势（S）劣势（劣势（W）5综合分析战略因素综合分析战略因素SWOT8测评、改进和控制战略绩效测评、改进和控制战略绩效战略实施战略实施战略选择战略选择战略分析战略分析战略管理的一般流程
97、战略管理的一般流程环境分析环境分析宏观环境宏观环境产业环境产业环境内部环境内部环境资源、能力与结构资源、能力与结构政政 策策 与与法律法律经济经济社社 会会 与与文化文化技术技术产产业业内内竞竞争争对手对手潜潜 在在 进进入者入者供供方方买方买方替替 代代 产产品品其其他他利利益益相相关方关方宏观环境分析宏观环境分析主要方面主要方面主要因素主要因素政策与法律政策与法律环境保境保护、社会保障、反不当、社会保障、反不当竞争、税收以及国家的争、税收以及国家的产业政策等政策等经济GDP增增长、利率、利率、汇率、通率、通货膨膨胀率、失率、失业率、能源供率、能源供给与与费用等用等社会与文化社会与文化公民的
98、公民的环保意保意识、消、消费文化、就文化、就业观念、收入水平，人口念、收入水平，人口的地理、年的地理、年龄及文化分布等及文化分布等技技术高新技高新技术、工、工艺技技术和基和基础研究的突破性研究的突破性进展等展等PESTPEST（PoliticalEconomicSocioculturalTechnological）分析分析 产业环境分析产业环境分析产业内竞争对手产业内竞争对手产业竞争强度产业竞争强度供方的威胁供方的威胁买方的威胁买方的威胁潜在进入者的的威胁潜在进入者的的威胁替代品的威胁替代品的威胁波特的产业环境五种力量分析模型波特的产业环境五种力量分析模型 资源资源有形资源无形资源能力能力关键
99、优势关键优势关键劣势关键劣势发现核心发现核心竞争力竞争力价值链分析价值链分析有价值的不可替代的难于模仿的稀有的不可外包内部环境分析内部环境分析组织控制的控制的资产、过程、技程、技能或知能或知识S S（优势优势）W（劣势）劣势）设备先进设备先进l l产品技术含量高、档次高产品技术含量高、档次高l l有集团产品战略优势的支持有集团产品战略优势的支持l l规规模模较较大大实实力力、成成本本优优势势明明显显l l国内营销网络健全国内营销网络健全l l品牌知名度高品牌知名度高产品生命周期短产品生命周期短l l海外市场营销能力较弱海外市场营销能力较弱l l本地供应商及设备不足本地供应商及设备不足l l分包
100、方管理水平较差分包方管理水平较差l l专家级技术人才不足专家级技术人才不足O O（机会）机会）T T（挑战）挑战）中国经济持续增长中国经济持续增长l l丰富的人力资源丰富的人力资源l l强大的中国产品市场强大的中国产品市场l l快速发展的本土化供应快速发展的本土化供应l l行业产品发展速度快行业产品发展速度快新的国外竞争者抢占市场新的国外竞争者抢占市场l l原材料资源紧缺原材料资源紧缺l l国家取消出口税收政策国家取消出口税收政策l l与本地文化不太融合与本地文化不太融合l l竞争对手不断提高产品质量竞争对手不断提高产品质量SWOTSWOT：优势优势( (strengths)strengths
101、)、劣势劣势( (weakness)weakness)、机会机会( (opportunities)opportunities)、威胁威胁( (threats)threats)SWOTSWOT分析和战略选择矩阵图分析和战略选择矩阵图 （扬长避短型战略）（扬长避短型战略）定义定义:对制对制定的各种战定的各种战略方案进行略方案进行比较和权衡，比较和权衡，并选择满意并选择满意方案的过程。方案的过程。评价的标准评价的标准适应性一致性可接受性是否与使命、是否与使命、愿景和价值愿景和价值观相一致，观相一致，能否确保战能否确保战略目标实现略目标实现是否适是否适应组织的内外的内外部部环境境条件条件 是否是否可为
102、可为各相各相关方关方接受接受战略评价和选择战略评价和选择战略预案：考虑未来环境可能出现的不同境况（如在产业政策、国战略预案：考虑未来环境可能出现的不同境况（如在产业政策、国内外经济形势、顾客与市场需求、竞争对手等方面），制定必要的内外经济形势、顾客与市场需求、竞争对手等方面），制定必要的战略预案。战略预案。可行性是否具是否具备实施施资源条源条件，可件，可执行行5 5. .1 1. .2 2 战略目标战略目标a）组织的关键战略目标及其完成组织的关键战略目标及其完成的时间表；这些战略目标中最的时间表；这些战略目标中最重要的目标值是什么。重要的目标值是什么。b）战略目标如何应对战略挑战、）战略目标如
103、何应对战略挑战、体现战略优势；如何使战略目体现战略优势；如何使战略目标体现产品、服务、运营及业标体现产品、服务、运营及业务类型的创新机会；如何确保务类型的创新机会；如何确保战略目标能平衡组织长、短期战略目标能平衡组织长、短期的挑战和机遇；如何确保战略的挑战和机遇；如何确保战略目标能平衡所有关键的利益相目标能平衡所有关键的利益相关方的需要。关方的需要。体现逐年的目标值体现逐年的目标值体现逐年的目标值体现逐年的目标值 如股东的投资收益、顾如股东的投资收益、顾如股东的投资收益、顾如股东的投资收益、顾客的满意和成功、员工的客的满意和成功、员工的客的满意和成功、员工的客的满意和成功、员工的学习和发展、供
104、方的共同学习和发展、供方的共同学习和发展、供方的共同学习和发展、供方的共同成长以及社会责任要求等成长以及社会责任要求等成长以及社会责任要求等成长以及社会责任要求等5 5 战略策划战略策划战略挑战：组织为持续获得成功而战略挑战：组织为持续获得成功而面对的压力，包括外部的和内部的；面对的压力，包括外部的和内部的；战略优势：对组织未来成功起决定战略优势：对组织未来成功起决定性影响的有利因素，通常源自组织的性影响的有利因素，通常源自组织的核心竞争力和战略伙伴关系；核心竞争力和战略伙伴关系；5 5.2.1 .2.1 行动计划的制定和展开行动计划的制定和展开a）组织如何制定和展开行动计划以实现组织的关键的
105、战略目标；组）组织如何制定和展开行动计划以实现组织的关键的战略目标；组织如何配置资源以确保行动计划的实现；如何确保行动计划所带来的关织如何配置资源以确保行动计划的实现；如何确保行动计划所带来的关键变化能够得到保持。键变化能够得到保持。b）组织如何确保具有足够的完成行动计划所需的财力资源；组织是）组织如何确保具有足够的完成行动计划所需的财力资源；组织是如何配置这些资源以确保行动计划的实施；组织如何评估与计划相关的如何配置这些资源以确保行动计划的实施；组织如何评估与计划相关的财务及其它风险；如何平衡资源，确保足够的资源可满足现有承担量。财务及其它风险；如何平衡资源，确保足够的资源可满足现有承担量。
106、c）如果客观情况要求行动计划做出变更时，组织如何建立并展开修）如果客观情况要求行动计划做出变更时，组织如何建立并展开修改后的行动计划，并能快速执行新计划。改后的行动计划，并能快速执行新计划。5.2战略展开（战略展开（45分）分）组织应说明如何将战略目标转化成行动计划。概述组织的行动计划及相关组织应说明如何将战略目标转化成行动计划。概述组织的行动计划及相关的关键绩效测量指标。依据这些关键测量指标来预测组织的未来绩效。的关键绩效测量指标。依据这些关键测量指标来预测组织的未来绩效。5 5 战略策划战略策划5.2.1行动计划的制定和展开行动计划的制定和展开d）组织的关键的长、短期行动计划是）组织的关键
107、的长、短期行动计划是怎样的；在组织的产品和服务、顾客和市怎样的；在组织的产品和服务、顾客和市场以及运营方式方面有无关键的变化。场以及运营方式方面有无关键的变化。e）由组织长、短期战略目标及行动计）由组织长、短期战略目标及行动计划导出的关键的人力资源计划是怎样的。划导出的关键的人力资源计划是怎样的。f）组织用来跟踪行动计划进展情况的）组织用来跟踪行动计划进展情况的关键绩效测量指标有哪些；组织如何确保关键绩效测量指标有哪些；组织如何确保整体的行动计划测量系统能够强化组织的整体的行动计划测量系统能够强化组织的一致性；组织如何保证该测量系统涵盖了一致性；组织如何保证该测量系统涵盖了所有关键的展开领域和
108、利益相关方。所有关键的展开领域和利益相关方。5 5 战略策划战略策划在制定人力资源规划时，可考在制定人力资源规划时，可考虑诸如以下方面：虑诸如以下方面：促进授权、创新的组织结构和促进授权、创新的组织结构和职位的再设计；职位的再设计；促进员工与管理层沟通；促进员工与管理层沟通；促进知识共享和组织学习；促进知识共享和组织学习；改进报酬和激励机制；改进报酬和激励机制；改进教育、培训和员工发展。改进教育、培训和员工发展。如：准时交付率目标如：准时交付率目标如：准时交付率目标如：准时交付率目标应涵盖与其相关的产应涵盖与其相关的产应涵盖与其相关的产应涵盖与其相关的产品、部门及供方品、部门及供方品、部门及供
109、方品、部门及供方行动计划的制定过程行动计划的制定过程行行动计划的制定划的制定过程就是将程就是将战略目略目标和和战略方案略方案转化化为具体行具体行动计划及其划及其监测指指标、资源配置需求源配置需求的的过程，也是程，也是组织对战略目略目标进行分解、确定具体的行分解、确定具体的战略略实施施对策策计划的划的过程。下程。下图显示了某公司市示了某公司市场战略行略行动计划制定的划制定的过程及其案程及其案例解例解释。行行动计划制定划制定过程示意程示意图行行动计划划2006年完成并年完成并购，2007年年完成文化整合，具体的步完成文化整合，具体的步骤、执行人、行人、进度以及度以及监督人等督人等配合奥运的配合奥运
110、的创新广告方案新广告方案策划的策划的计划、人划、人员、时间筹划筹划关关键绩效指效指标R公司市公司市场占有率占有率：2007年年8%；2008年年12%广告广告驱动的市的市场占有率增占有率增值：2007年年3%；2008年年6%市市场战略目略目标市市场占有率占有率2006：20%2007：30%2008：38%市市场战略方案略方案并并购R公司公司实施施创新广告新广告方案方案资源需求源需求人力人力资源源财务资源源基基础设施施信息化信息化5.2.1a)d)c)5.2.1f）5.2.1b)e)战略展开：纵向、横向和时间三个维度战略展开：纵向、横向和时间三个维度“上下同欲上下同欲”的法宝之二！的法宝之二
111、！每一层指标均由其下属单位每一层指标均由其下属单位100%的支持。同一频率的指的支持。同一频率的指标体系，才能产生巨大的标体系，才能产生巨大的“战略共振战略共振”合力。合力。n德鲁克：目标管理。组织的使命和任务必须转化为目标，并对其进行德鲁克：目标管理。组织的使命和任务必须转化为目标，并对其进行有效分解，转变成各部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的完有效分解，转变成各部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。成情况对下级进行考核、评价和奖惩。n日本：方针管理。把为实现组织共同目标的行动方向和原则称为方针，日本：方针管理。把为实现组织共同目标的行动方向和原则
112、称为方针，按按“各级管理者的方针课题、目标、对策各级管理者的方针课题、目标、对策”层层展开、实施、检查层层展开、实施、检查和处置。和处置。n中国：方针目标管理。在确立了组织行动方向和原则的方针后，对目中国：方针目标管理。在确立了组织行动方向和原则的方针后，对目标和行动计划进行横向、纵向和斜向展开，做到横向到边、纵向到底标和行动计划进行横向、纵向和斜向展开，做到横向到边、纵向到底和斜向支持，并付诸实施、调整、考核、评价和诊断。和斜向支持，并付诸实施、调整、考核、评价和诊断。但目但目标管理并未界定目管理并未界定目标的的类别和性和性质。组织往往往往仅关注关注财务方方面的指面的指标，而，而财务指指标是
113、滞后性的，不能表征是滞后性的，不能表征组织未来成功的能力。未来成功的能力。目标管理（目标管理（Management by ObjectivesManagement by Objectives，简称，简称MBOMBO）平衡计分卡平衡计分卡(BalancedScorecard，简称，简称BSC)1992年，美国哈佛商学院的罗伯特年，美国哈佛商学院的罗伯特卡普兰和复兴方案公司总卡普兰和复兴方案公司总裁戴维裁戴维诺顿通过对诺顿通过对12家绩效领先企业的战略研究，在家绩效领先企业的战略研究，在哈佛商业评哈佛商业评论论杂志上发表了一篇绩效管理系统的论文，提出了平衡计分卡的杂志上发表了一篇绩效管理系统的论文
114、，提出了平衡计分卡的概念，认为任何单一的绩效指标都难以反映组织的绩效全貌，必须概念，认为任何单一的绩效指标都难以反映组织的绩效全貌，必须用一个平衡的指标体系来要求组织才能使之健康地发展。用一个平衡的指标体系来要求组织才能使之健康地发展。此后，平衡计分卡由此后，平衡计分卡由“绩效考核阶段绩效考核阶段”发展到发展到“战略考核和管战略考核和管理阶段理阶段”。“过去过去80年来最具影响力的十大管理理念年来最具影响力的十大管理理念”哈佛商业论坛哈佛商业论坛世界世界500强中有强中有80%的企业在应用的企业在应用BSC作为战略管理工具作为战略管理工具财富财富杂志研究表明，只有不到杂志研究表明，只有不到10
115、%的有效制定的战略得到了有效的有效制定的战略得到了有效的实施。大约的实施。大约70%的企业失败不是因为战略不行，而是实施不当。的企业失败不是因为战略不行，而是实施不当。平衡计分卡：战略展开和绩效管理的方法平衡计分卡：战略展开和绩效管理的方法顾客与市场顾客与市场财财务务成成功功取取决决于于为为顾顾客客创创造造价价值值。顾顾客客如如何何看看待待我们？我们？目标指标值行动计划目标指标值行动计划愿景与战略愿景与战略内部过程内部过程为满足顾客和股东，必为满足顾客和股东，必须做好那些过程？须做好那些过程？目标指标值行动计划目标指标值行动计划财务财务股股东东价价值值体体现现于于财财务务表表现。我们如何面对股
116、东？现。我们如何面对股东？目标指标值行动计划目标指标值行动计划学习和成长学习和成长为实现愿景，应如何保为实现愿景，应如何保持我们的变革和改进能力持我们的变革和改进能力？目标指标值行动计划目标指标值行动计划指组织和员工指组织和员工的学习与成长的学习与成长指标值指标值学习与成长学习与成长目标目标指标值指标值内部过程内部过程目标目标指标值指标值顾客和市场顾客和市场目标目标指标值指标值财务绩效财务绩效目标目标平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡：平衡计分卡：KPI之间的相关关系之间的相关关系平衡计分卡的纵向、横向展开平衡计分卡的纵向、横向展开平衡计分卡平衡计分卡公司公司部门部门A团队团队A1员工员工A11部
117、门部门B部门部门C团队团队A2团队团队B1团队团队B2员工员工A12员工员工A21员工员工B11员工员工B125 5.2.2 .2.2 绩效预测绩效预测根据组织确定的用来追踪行动计划进展情况的关键绩效指标，组织根据组织确定的用来追踪行动计划进展情况的关键绩效指标，组织长、短期计划时间区间的预测绩效是怎样的；组织如何将预测绩效与竞长、短期计划时间区间的预测绩效是怎样的；组织如何将预测绩效与竞争者或对比组织的预测绩效相比较；如何将其与关键的标杆、目标及以争者或对比组织的预测绩效相比较；如何将其与关键的标杆、目标及以往绩效相比较；如果与竞争者或对比组织的当前和预测绩效相比存在差往绩效相比较；如果与竞
118、争者或对比组织的当前和预测绩效相比存在差距时，组织将如何应对。距时，组织将如何应对。 通过各种渠道收集相关数据和信息，运用时间序列通过各种渠道收集相关数据和信息，运用时间序列通过各种渠道收集相关数据和信息，运用时间序列通过各种渠道收集相关数据和信息，运用时间序列分析、回归分析等定量、定性方法进行预测；分析、回归分析等定量、定性方法进行预测；分析、回归分析等定量、定性方法进行预测；分析、回归分析等定量、定性方法进行预测； 预测绩效时可考虑以下各方面带来的变化：如新的预测绩效时可考虑以下各方面带来的变化：如新的预测绩效时可考虑以下各方面带来的变化：如新的预测绩效时可考虑以下各方面带来的变化：如新的
119、商机、新市场、产品和服务技术上的创新等。商机、新市场、产品和服务技术上的创新等。商机、新市场、产品和服务技术上的创新等。商机、新市场、产品和服务技术上的创新等。5 5 战略策划战略策划战略制定战略制定战略展开战略展开制定战略行动计划（包括人力资源制定战略行动计划（包括人力资源计划），并配置资源实施之计划），并配置资源实施之制定监测行动计划实施的关键绩效制定监测行动计划实施的关键绩效指标系统指标系统绩效预测：自己的、对手和标杆的绩效预测：自己的、对手和标杆的明确战略制定过程明确战略制定过程分析内外部环境，分析内外部环境，确定战略目标和方案确定战略目标和方案适时进行战略调整适时进行战略调整使命、愿
120、景使命、愿景标准内容相互关系的系统理解标准内容相互关系的系统理解“战略策划战略策划”类目类目对上述方法进行评价、改进和创新、分享，不断提升成熟度对上述方法进行评价、改进和创新、分享，不断提升成熟度6.1.1对顾客和市场的了解对顾客和市场的了解a)确定顾客、顾客群和细分市确定顾客、顾客群和细分市场场b)了解关键的顾客要求和期望了解关键的顾客要求和期望及其买点及其买点c)顾客信息用于改进和创新顾客信息用于改进和创新d)方法与经营需要和发展方向方法与经营需要和发展方向同步同步6.1顾客和市场的了解（顾客和市场的了解（45分）分）6 6 以顾客和市场为中心以顾客和市场为中心6.2顾客关系与满意（顾客关
121、系与满意（45分）分）6.6.2.2 2.2 顾客满意的测定顾客满意的测定a)a)确定顾客满意、不满意和忠诚确定顾客满意、不满意和忠诚b)b)产品、服务及交易质量跟踪产品、服务及交易质量跟踪c)c)竞争与标杆对比竞争与标杆对比d)d)方法方法与经营需要和发展方向同步与经营需要和发展方向同步6.6.2.1 2.1 顾客关系的建立顾客关系的建立a)建立关系以赢得顾客建立关系以赢得顾客b)确定顾客访问途径和接触要求确定顾客访问途径和接触要求c)顾客投诉管理顾客投诉管理d)方法与经营需要和发展方向同步方法与经营需要和发展方向同步a)为了当前及将来的产品和服务，组织如为了当前及将来的产品和服务，组织如何
122、确定何确定顾客、顾客群和市场细分顾客、顾客群和市场细分；组织；组织如何在这一过程中将竞争者的顾客及其如何在这一过程中将竞争者的顾客及其他潜在的顾客和市场都考虑在内他潜在的顾客和市场都考虑在内b)如何了解关键的顾客如何了解关键的顾客要求和期望要求和期望及其对及其对购买或顾客关系的相对重要性；针对不购买或顾客关系的相对重要性；针对不同顾客群的不同了解方法同顾客群的不同了解方法c)使用当前和以往的顾客信息，用于产品使用当前和以往的顾客信息，用于产品和服务开发、营销、过程改进和新商机和服务开发、营销、过程改进和新商机的开发，更加关注顾客的开发，更加关注顾客d)如何使了解的方法与经营需要和发展方如何使了
123、解的方法与经营需要和发展方向（包括市场变化）同步向（包括市场变化）同步6.1顾客和市场的了解（顾客和市场的了解（45分）分）组织应说明如何确定顾客和市场的要求、需要、期望和偏好，以确保产品组织应说明如何确定顾客和市场的要求、需要、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要和开发新的商机和服务不断符合需要和开发新的商机目标顾客群：直接、间接目标顾客群：直接、间接细分市场：区域的、顾客层细分市场：区域的、顾客层次的、年龄的、性别的等次的、年龄的、性别的等包括营销和销售信息包括营销和销售信息、顾客顾客满意和忠诚数据、顾客保留满意和忠诚数据、顾客保留/ /赢得赢得/ /流失分析和顾客投诉等。流失分析和顾
124、客投诉等。6 6 以顾客和市场为中心以顾客和市场为中心顾客群分类及交易特点（供参考）顾客群分类及交易特点（供参考）细分角度分角度顾客群分客群分类顾客及交易特点客及交易特点按地区按地区本地本地对组织的的产品、服品、服务熟悉，运熟悉，运费低，关系密切，易于低，关系密切，易于联系系国内国内运运输成本高、周期成本高、周期长，最好分区建立配送中心就近供，最好分区建立配送中心就近供货国国外外（发达地区）达地区）要求高，交要求高，交货周期周期长，政策，政策环境不熟，大多通境不熟，大多通过中中间商商（发展中国家）展中国家）要求中等，交要求中等，交货周期周期长，政策，政策环境不熟，可境不熟，可设办事事处按渠道按
125、渠道经销商商有有资金金实力，力，对品种、价格及扣率十分关心，可列入合作品种、价格及扣率十分关心，可列入合作对象象直直销终端端顾客客订单稳定，定，对品牌、品牌、质量、售后服量、售后服务有有较高要求，付款有高要求，付款有时滞后滞后非直非直销终端端顾客客对品牌、品牌、质量、售后服量、售后服务有有较高要求，关注性价比高要求，关注性价比按按规模模大型大型规模大，在行模大，在行业中影响大，中影响大，对质量和价格敏感，有量和价格敏感，有长期合作意愿期合作意愿中小型中小型规模适中、灵活、模适中、灵活、选择性性强强，难以以稳定合作定合作零散型零散型数量多，需数量多，需货随机性大，地域分布广，直接随机性大，地域分
126、布广，直接销售困售困难按层次按层次高端高端对品牌、性能、可靠性和服务有差异化的高要求对品牌、性能、可靠性和服务有差异化的高要求中端中端对品牌、品牌、质量、售后服量、售后服务有有较高要求，关注性价比高要求，关注性价比低端低端关注价格和性价比关注价格和性价比按关系按关系稳定交易定交易长期期稳定采定采购，有，有发展合作的基展合作的基础选择交易交易受市受市场价格影响大，替价格影响大，替换采采购潜在潜在发展展新市新市场、新、新顾客或客或竞争争对手手顾客，要化大力气开客，要化大力气开发按顾客所在行业按顾客所在行业产品和服务质量特征产品和服务质量特征充分充分不充分不充分不满足不满足一元的质量当然的质量有魅力
127、的质量满足满足把您想到的告诉我们，把您想到的告诉我们，让我们给您想不到的让我们给您想不到的 KANO(KANO(狩野狩野) )模型新进展：魅力质量的生命周期模型新进展：魅力质量的生命周期不满不满充充足足状状态态满足感满足感不充足不充足充足充足满足满足魅力的魅力的一元的一元的当然的质量当然的质量不关心不关心质量创新质量创新质量控制质量控制质量改进质量改进6 6.2.1 .2.1 顾客关系的建立顾客关系的建立a)如何建立关系如何建立关系以赢得顾客以赢得顾客，满足满足并超越其期望，提高其忠诚度。并超越其期望，提高其忠诚度。b)关键的顾客访问途径（查询、交关键的顾客访问途径（查询、交易和投诉）及关键的
128、接触要求，易和投诉）及关键的接触要求，并展开到顾客反应链的所有人员并展开到顾客反应链的所有人员和过程和过程c)如何处理顾客投诉如何处理顾客投诉，有效、迅捷，有效、迅捷地解决以减少不满意和流失，积地解决以减少不满意和流失，积累和分析投诉信息用于改进累和分析投诉信息用于改进d)如何使方法与经营需要和发展方如何使方法与经营需要和发展方向同步向同步6.2顾客关系与满意（顾客关系与满意（45分）分）组织应说明如何建立关系以赢得顾客、满足和留住顾客，以及增加顾客忠诚组织应说明如何建立关系以赢得顾客、满足和留住顾客，以及增加顾客忠诚度。还应说明组织如何确定顾客满意程度和不满意程度。度。还应说明组织如何确定顾
129、客满意程度和不满意程度。 例如，直接拜访、定货会、电子商务、例如，直接拜访、定货会、电子商务、电话、传真等电话、传真等 如如：与与关关键键顾顾客客建建立立战战略略伙伙伴伴关关系系，以以赢赢得得顾顾客客，增增加加重重复复购购买买的的频频次次和和获获得积极的推荐得积极的推荐 例如向顾客承诺处理的时限和内容，例如向顾客承诺处理的时限和内容，并履行承诺并履行承诺 组组织织应应当当关关注注处处理理投投诉诉和和进进行行改改进进的的过过程程接接口口，如如负负责责投投诉诉处处理理和和利利用用投投诉诉进进行行改改进进的的部部门门和和过过程程间间的的沟沟通通、协协调调等等6 6 以顾客和市场为中心以顾客和市场为中
130、心顾客关系的五种境界顾客关系的五种境界共享生命共享生命（白头偕老）（白头偕老）顾客忠诚度顾客忠诚度顾客终身价值顾客终身价值正式战略伙伴正式战略伙伴（结婚）（结婚）一次性买卖一次性买卖（偶遇）（偶遇）顾客保留顾客保留（恋爱）（恋爱）确定伙伴关系确定伙伴关系（订婚）（订婚）engagement5%-正式投诉正式投诉60%-客户不表达，放在心上客户不表达，放在心上35%-在不同场合表示不满意在不同场合表示不满意顾客投诉的顾客投诉的“水下冰山水下冰山”模型模型6.6.2.2 2.2 顾客满意的测定顾客满意的测定a)如何确定顾客满意、不满意和忠诚，如何确定顾客满意、不满意和忠诚，测量方法因不同顾客群而异
131、；如何测量方法因不同顾客群而异；如何获得可用的信息，用于改进活动获得可用的信息，用于改进活动b)如何跟踪产品、服务和交易质量，如何跟踪产品、服务和交易质量，及时获得可用的反馈信息及时获得可用的反馈信息c)如何获取和使用可与竞争对手如何获取和使用可与竞争对手/可对可对比组织、同行业标杆相比较的顾客比组织、同行业标杆相比较的顾客满意信息满意信息d)如何使方法与经营需要和发展方向如何使方法与经营需要和发展方向同步同步 例例如如产产品品开开箱箱合合格格率率和和故故障障率率、顾客投诉量的异常变化等顾客投诉量的异常变化等 定期评价测量顾客满意的方定期评价测量顾客满意的方法，并对这些方法的适用性、法，并对这
132、些方法的适用性、有效性进行分析和改进有效性进行分析和改进 顾客对产品顾客对产品/服服务满足其要求程务满足其要求程度的感受度的感受购买决定购买决定6 6 以顾客和市场为中心以顾客和市场为中心顾客忠诚顾客忠诚 Customer LoyaltyCustomer Loyalty 顾顾客客在在对对某某一一产产品品或或服服务务的的满满意意度度不不断断提提高高的的基基础础上上，重重复复购购买买该该产产品品或或服服务务，以以及及积积极极向向他他人人推推荐荐该该产产品品或或服服务的表现。务的表现。 忠忠诚诚的的顾顾客客对对组组织织及及其其产产品品或或服服务务有有明明显显的的情情感感倾倾向向性性，能能承承受受组组
133、织织有有限限的的涨涨价价和和抵抵制制组组织织的的竞竞争争者者的的降降价价或或倾销价。倾销价。 顾客忠诚度的顾客忠诚度的“纯度纯度”表现的忠诚表现的忠诚“1 1-4-4”1.1.垄断性忠诚装固定电话、航空油料垄断性忠诚装固定电话、航空油料2.2.习惯性忠诚没时间，随便买习惯性忠诚没时间，随便买3.3.刺激性忠诚刺激性忠诚VIPVIP卡卡4.4.更换成本高的忠诚财务软件、没有爱情的婚姻更换成本高的忠诚财务软件、没有爱情的婚姻5.5.信赖性忠诚信赖性忠诚FansFans效忠、奉献、真爱效忠、奉献、真爱效效忠忠度度顾客忠诚度测评方法顾客忠诚度测评方法顾客保留（或重复购买）顾客保留（或重复购买）顾客保留
134、推荐顾客保留推荐顾客未来的购买和推荐意愿顾客未来的购买和推荐意愿眼里只有你？眼里只有你？满意度价值链满意度价值链员工满意度员工满意度顾客满意度顾客满意度顾客忠诚度顾客忠诚度市场份额市场份额/利润利润测量和改进顾客满意测量和改进顾客满意顾客和市场的了解顾客和市场的了解确定顾客群和细分市场（当前和未来）确定顾客群和细分市场（当前和未来）了解需求、期望和偏好了解需求、期望和偏好当前当前/过去的顾客信息的应用过去的顾客信息的应用标准内容相互关系的系统理解标准内容相互关系的系统理解“以以顾客和市场为中心顾客和市场为中心”类目类目建立和维护顾客关系建立和维护顾客关系与顾客建立密切的关系与顾客建立密切的关系
135、确定顾客接触要求并传达确定顾客接触要求并传达及时有效地解决顾客投诉，并驱动改进及时有效地解决顾客投诉，并驱动改进测量顾客满意度和忠诚度测量顾客满意度和忠诚度运用顾客满意和不满意的运用顾客满意和不满意的数据，改进产品数据，改进产品/服务和服务和组织运营组织运营跟踪产品、服务和交易质量跟踪产品、服务和交易质量对上述方法进行评价、改进和创新、分享，使之与业务需要和发展方向同步对上述方法进行评价、改进和创新、分享，使之与业务需要和发展方向同步谚语谚语 We donWe dont know what we dont know what we dont know. t know. 我们不了解我们不知道的东
136、西，我们不了解我们不知道的东西， We canWe cant do what we dont do what we dont know. t know. 我们对不了解的东西不能有所作为，我们对不了解的东西不能有所作为， We donWe dont know until we measure. t know until we measure. 直到我们测量了我们才能了解直到我们测量了我们才能了解。 We donWe dont measure what we dont measure what we dont value. t value. 我们不测量我们认为没有价值的东西，我们不测量我们认为没有
137、价值的东西， We donWe dont value what we dont value what we dont measure. t measure. 我们不重视我们不测量的东西。我们不重视我们不测量的东西。基于数基于数据和事据和事实的管实的管理理7 7.1.1 .1.1 绩效测量绩效测量a)a)选择、收集、整合与监测选择、收集、整合与监测b)b)自我对比、竞争对比与标自我对比、竞争对比与标杆对比杆对比c)c)绩效测量系统与业务需要绩效测量系统与业务需要和发展方向同步和发展方向同步7 7 测量、分析和知识管理测量、分析和知识管理7.1组织绩效的测量、分析和改进组织绩效的测量、分析和改进（
138、45分）分）7 7.1.2 .1.2 绩效分析、评审和改进绩效分析、评审和改进a)a)分析、评审分析、评审b)b)持续性改进和突破性改进持续性改进和突破性改进c)c)组织绩效评审与关键过程组织绩效评审与关键过程评估、改进相结合评估、改进相结合7.2信息、信息技术和知识的管理信息、信息技术和知识的管理（45分）分）7 7.2.1 .2.1 信息资源的管理信息资源的管理获得和提供获得和提供软硬件的可靠性、安全性、软硬件的可靠性、安全性、友好性友好性灾难恢复灾难恢复与业务需要、发展方向和技与业务需要、发展方向和技术变化同步术变化同步7 7.2.2 .2.2 组织的数据、信息和知识组织的数据、信息和知
139、识管理管理a)a)准确性、完整性、可靠性、准确性、完整性、可靠性、及时性、安全性、保密性及时性、安全性、保密性b)b)知识管理知识管理7 7.1.1 .1.1 绩效测量绩效测量a)如何选择、收集、校准和整合数据和信息，监测日常运作及组织的如何选择、收集、校准和整合数据和信息，监测日常运作及组织的整体绩效，并支持决策和创新整体绩效，并支持决策和创新b)如何选择和有效应用关键的如何选择和有效应用关键的对比数据对比数据和信息，支持运营、战略决策和信息，支持运营、战略决策与创新与创新c)如何确保绩效测量系统与业务需要和发展方向同步，对内外部的变如何确保绩效测量系统与业务需要和发展方向同步，对内外部的变
140、化保持敏感性化保持敏感性7 7 测量、分析和知识管理测量、分析和知识管理7.1组织绩效的测量、分析和改进（组织绩效的测量、分析和改进（45分）分）组织应说明在其所有层次和所有部门如何测量、分析、校准、评审和改进其组织应说明在其所有层次和所有部门如何测量、分析、校准、评审和改进其绩效数据和信息以及组织如何系统地利用评审结果对过程进行评估和改进。绩效数据和信息以及组织如何系统地利用评审结果对过程进行评估和改进。关关键键绩绩效效测测量量系系统统应应包包括括：绩绩效效项项目目、定定义义、计计算算公公式式、测测量量时时间间间间隔隔、数数据据源源、数数据据获获取取及及分分析析方方法法、责责任任区区域域或或
141、责责任任人等。人等。组织运作的仪表盘组织运作的仪表盘关键绩效指标关键绩效指标KPI(KeyPerformanceIndicator)测量系统测量系统某小型企业的公司级关键绩效指标（示例）某小型企业的公司级关键绩效指标（示例）序号序号指指标类别指指标名称名称单位位1顾客与市场顾客与市场顾客客满意度意度2市市场占有率占有率3产品一次合格率品一次合格率%4新新产品品产值率率5财务财务销售收入售收入万元万元6利利润总额万元万元7资源源全全员劳动生生产率率8员工工满意度意度%9过程有效性程有效性产品准时交付率产品准时交付率%10进货批合格率进货批合格率%11库存水平存水平12组织治理与社会治理与社会责任
142、任股权收益率股权收益率13能源消耗能源消耗吨标煤吨标煤/万元产值万元产值14公益支持公益支持万元万元3.7 3.7 标杆标杆 BenchmarksBenchmarks 针对组织所在行业内部或外部之中的类针对组织所在行业内部或外部之中的类似活动，其过程和结果都代表最佳操作规范似活动，其过程和结果都代表最佳操作规范和绩效。组织在标杆行为的激励下，了解目和绩效。组织在标杆行为的激励下，了解目前世界级绩效水平，并达到非连续性的（非前世界级绩效水平，并达到非连续性的（非递增的）或递增的）或“突破性突破性”的提高。的提高。水平对比标杆管理典范借鉴水平对比标杆管理典范借鉴(BENCHMARKING)比、学、
143、赶、（帮）、超比、学、赶、（帮）、超行业内行业内BENCHMARKINGBENCHMARKING跨行业跨行业BENCHMARKINGBENCHMARKING内部内部BENCHMARKINGBENCHMARKING（知识共享）知识共享）运作过程的借鉴告诉你应走那条路运作过程的借鉴告诉你应走那条路绩效的借鉴告诉你应该如何快速前进绩效的借鉴告诉你应该如何快速前进济钢的济钢的“对标挖对标挖潜潜”、精品车间、精品车间五粮液的五粮液的“内内部帮扶部帮扶”和工和工艺艺VCD总台服务总台服务约克的约克的“先进先出货架先进先出货架”英特尔的英特尔的“精确拷贝精确拷贝”BenchmarkingBenchmarki
144、ng7.7.1.2 1.2 绩效分析、评审和改进绩效分析、评审和改进a）组织如何评审其绩效和能力；如何分析以支持这些评审并确保其结）组织如何评审其绩效和能力；如何分析以支持这些评审并确保其结论是有效的；如何运用这种评审来评价论是有效的；如何运用这种评审来评价组织的成就、竞争绩效以及与战组织的成就、竞争绩效以及与战略目标和行动计划相关的进展略目标和行动计划相关的进展；如何运用这种评审来评价组织对变化着；如何运用这种评审来评价组织对变化着的组织需要和运营环境挑战的的组织需要和运营环境挑战的快速响应能力快速响应能力。b）如何将组织的绩效评审结果转化为）如何将组织的绩效评审结果转化为持续性改进和突破性
145、改进的重点持续性改进和突破性改进的重点安排和创新机会安排和创新机会；如何将这些重点安排和创新机会在整个组织的工作小；如何将这些重点安排和创新机会在整个组织的工作小组组职能部门职能部门各层次运作中加以展开，以便能为其决策的制定提各层次运作中加以展开，以便能为其决策的制定提供有效支持；适用时，如何将这些重点安排和创新机会在供应商、合作供有效支持；适用时，如何将这些重点安排和创新机会在供应商、合作伙伴和协作者中加以展开，以确保组织的一致。伙伴和协作者中加以展开，以确保组织的一致。c）组织如何使组织绩效评审结果与关键过程的系统评估和改进相结合。）组织如何使组织绩效评审结果与关键过程的系统评估和改进相结
146、合。7 7 测量、分析和知识管理测量、分析和知识管理区分改进的优先次序区分改进的优先次序基于三大要素基于三大要素影响、紧急程度、趋势与对比影响、紧急程度、趋势与对比n影响影响此薄弱点对我们的顾客、市场、财务和其他关键绩效的影响程度是什么？此薄弱点对我们的顾客、市场、财务和其他关键绩效的影响程度是什么？- - 没有影响没有影响 - - 仅在一个方面有主要影响仅在一个方面有主要影响 - - 在许多方面都有重要影响在许多方面都有重要影响n紧急程度紧急程度我们要解决此薄弱点的时间限制是多少？我们要解决此薄弱点的时间限制是多少？- - 几年之内完成即可几年之内完成即可 - - 可以明年解决可以明年解决
147、- - 必须立即解决必须立即解决n趋势与对比趋势与对比在已确定的领域，绩效的趋势和竞争对比、标杆对比如何？在已确定的领域，绩效的趋势和竞争对比、标杆对比如何？- - 绩效正在上升，有对比优势绩效正在上升，有对比优势 - - 绩效持平绩效持平 - - 绩效持续下降，处于对比劣势绩效持续下降，处于对比劣势改进的类型、方式、思维及通用步骤改进的类型、方式、思维及通用步骤改进类型突破性改进渐进性改进全新过程重大变更(70%)典型的 改进方式六西格玛设计创新型QCCBPR（业务流程再造）六西格玛改进问题解决型QCC技术改造问题解决型QCC技术革新现场改进小组改进的思维创造性思维分析性思维通用改进步骤改进
148、的PDCA循环：P：选择改进项目调查把握现状寻求要因或方案制订对策计划D：实施对策计划C：确认改进效果A：巩固和分享改进成果多种改进方法的整合推进多种改进方法的整合推进六六西西格格玛玛QCC/合理合理化建化建议议/技术技术革新革新/现场现场改进改进小组小组立立即即决决定定型型和和论论证证型型改改进进多种改进方法的整合推进多种改进方法的整合推进 自上而下的六西格玛改进，优先解决自上而下的六西格玛改进，优先解决与战略相关的关键问题；与战略相关的关键问题； 自下而上的自下而上的QCC/QCC/合理化建议合理化建议/ /技术革新技术革新/ /现场改进小组等改进，从小事、身边事现场改进小组等改进，从小事
149、、身边事做起；做起； 当能够迅速抓住要点采取措施时，由当能够迅速抓住要点采取措施时，由各层管理人员作出改进决定并落实。各层管理人员作出改进决定并落实。 通过技术经济和可行性论证，进行改通过技术经济和可行性论证，进行改进决策。进决策。 7.2.1 7.2.1 信息资源的管理信息资源的管理a）组织如何获得所需的数据和信息；如何使员工、供应商、合作伙伴、）组织如何获得所需的数据和信息；如何使员工、供应商、合作伙伴、协作者及顾客易于获取这些数据和信息。协作者及顾客易于获取这些数据和信息。b）如何确保硬件和软件是可靠的、安全的和用户友好的。）如何确保硬件和软件是可靠的、安全的和用户友好的。c）组织如何确
150、保在突发事件时数据和信息的持续可获得性，包括硬件和）组织如何确保在突发事件时数据和信息的持续可获得性，包括硬件和软件系统在内。软件系统在内。d）组织如何用软件和硬件系统来保持数据和信息可获得性的机制，与业）组织如何用软件和硬件系统来保持数据和信息可获得性的机制，与业务需要、发展方向和运营环境中的技术变化保持同步。务需要、发展方向和运营环境中的技术变化保持同步。7.2信息、信息技术和知识的管理（信息、信息技术和知识的管理（30分）分）组织应说明如何确保员工、供应商、合作伙伴、协作者及顾客所需的数据、组织应说明如何确保员工、供应商、合作伙伴、协作者及顾客所需的数据、信息、软件和硬件的质量与可用性。
151、说明组织如何建立和管理其知识资产。信息、软件和硬件的质量与可用性。说明组织如何建立和管理其知识资产。7 7 测量、分析和知识管理测量、分析和知识管理积极、系统地推进信息化建设，配备获取数据和信息的设施。积极、系统地推进信息化建设，配备获取数据和信息的设施。7.2.2 7.2.2 组织的数据、信息和知识管理组织的数据、信息和知识管理a）确保组织的数据、信息和知识的以下属性：）确保组织的数据、信息和知识的以下属性：准确性；准确性；完整性和可靠性；完整性和可靠性；及时性；及时性；安全性与保密性。安全性与保密性。b）管理组织的知识，以实现：）管理组织的知识，以实现：员工知识的收集与传递；员工知识的收集
152、与传递；与顾客、供应商、合作伙伴和协作者的相关知识的双向传递；与顾客、供应商、合作伙伴和协作者的相关知识的双向传递；最佳做法的快速辨识、共享和实施；最佳做法的快速辨识、共享和实施；战略计划过程中所用相关知识的汇总和传递。战略计划过程中所用相关知识的汇总和传递。7 7 测量、分析和知识管理测量、分析和知识管理知识：经验的积累与归纳、了解或知识：经验的积累与归纳、了解或理解、学问或科学理解、学问或科学OECD（经济合作与发展组织）：经济合作与发展组织）：知事（知事（KnowWhat，事实知识），事实知识）知因（知因（KnowWhy，原理知识），原理知识）知窍（知窍（KnowHow，技能知识），技能
153、知识）知人（知人（KnowWho，人力知识），人力知识）信息技术系统信息技术系统（载体）（载体）知识系统知识系统（内容）（内容）学习型组织学习型组织（文化）（文化）知识创新，知识创新，满足相关方需要满足相关方需要营造环境营造环境识别与转换识别与转换积累与维护积累与维护传递与分享传递与分享有效利用有效利用4.6 4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进3LevelsExpertiseKnow-HowSkills知识知识知识知识KnowledgeKnowledge信息信息信息信息InformationInformation数据数据数据数据DataData标准内容相互关系的系统理解标准内容相互关系的
154、系统理解“测量、分析和知识管理测量、分析和知识管理”类目类目绩效测量绩效测量选择、收集和整理，监测日常运作及绩效选择、收集和整理，监测日常运作及绩效选择和有效应用对比数据选择和有效应用对比数据组织绩效的测量、分析和改进组织绩效的测量、分析和改进绩效分析和评审绩效分析和评审分析、评审绩效和能力分析、评审绩效和能力信息资源的管理信息资源的管理确保获得和易于被获取确保获得和易于被获取软硬件系统的可靠性、安全性、友好性软硬件系统的可靠性、安全性、友好性信息、信息技术和知识的管理信息、信息技术和知识的管理组织的知识管理组织的知识管理数据、信息和知识的准确性、完整性和数据、信息和知识的准确性、完整性和可靠
155、性、及时性、安全性和保密性可靠性、及时性、安全性和保密性知识的收集、传递、确认和分享知识的收集、传递、确认和分享绩效改进绩效改进持续性改进和突破性改进和重点安排和创新持续性改进和突破性改进和重点安排和创新对上述方法进行评价、改进和创新、分享，使之与业务需要和发展方向同步对上述方法进行评价、改进和创新、分享，使之与业务需要和发展方向同步8 8.1.1 .1.1 人力资源丰富化人力资源丰富化Enrichmenta)a)影响员工契合的关键因素影响员工契合的关键因素b) b) 促进高绩效的组织文化和员工绩效促进高绩效的组织文化和员工绩效管理管理8.1员工参与（员工参与（45分）分）8 8 以人为本以人
156、为本8 8. .2 2. .1 1 员工才能和效能员工才能和效能CapabilityCapacity（量能）（量能）a)a)才能和效能需求评价才能和效能需求评价b) b) 员工招聘、配置和留住员工招聘、配置和留住c) c) 员工组织和管理员工组织和管理d d）才能和效能准备）才能和效能准备8 8.1.1.2 2 员工和领导者的培养员工和领导者的培养a)员工培养和学习系统员工培养和学习系统b)领导培养和学习系统领导培养和学习系统8.2员工环境（员工环境（45分）分）WorkforceEngagementWorkforceEnvironment8 8.1.1.3 3 员工契合的评价员工契合的评价a
157、)员工满意度和契合度（敬业度）员工满意度和契合度（敬业度）b)促进改进促进改进8 8. .2 2. .2 2 员工支持氛围员工支持氛围 Climatea)a)职业健康安全职业健康安全b) b) 员工支持员工支持人力资源管理发展趋势人力资源管理发展趋势人事阶段人事阶段F将将“人人”视为工具视为工具F强调人强调人- -事的有效配置事的有效配置F将将“人人”视为资源视为资源F强调开发、激励强调开发、激励F将将“人人”视为视为 “资源主体资源主体”F强调发展、愉快强调发展、愉快人力资源阶段人力资源阶段人本阶段人本阶段q人越来越成为主体和中心人越来越成为主体和中心q越来越注重尊重、自由、个性、价值越来越
158、注重尊重、自由、个性、价值q人在社会价值创造中的作用越来越关键人在社会价值创造中的作用越来越关键工业经济时代工业经济时代后工业经济时代后工业经济时代人文经济时代人文经济时代8 8.1.1 .1.1 人力资源丰富化人力资源丰富化a）组织如何确定影响员工参与、员工满意的关键因素；对于不同类别的员）组织如何确定影响员工参与、员工满意的关键因素；对于不同类别的员工和部门如何确定这些因素。工和部门如何确定这些因素。b）组织如何促进实现高绩效、创造高动力工作团队的组织文化，以实现：）组织如何促进实现高绩效、创造高动力工作团队的组织文化，以实现：在不同的部门、职位和场所间实现有效的沟通和技能共享；在不同的部
159、门、职位和场所间实现有效的沟通和技能共享；和监督者及管理人员保持有效的信息流通和双向交流；和监督者及管理人员保持有效的信息流通和双向交流；个人目标的确定，授权和主动性；个人目标的确定，授权和主动性；工作环境创新；工作环境创新；从员工的多样化创意、文化和思想中获益；从员工的多样化创意、文化和思想中获益；组织的员工绩效管理体系是如何支持高绩效工作和员工参与的；员工绩组织的员工绩效管理体系是如何支持高绩效工作和员工参与的；员工绩效管理体系是如何虑及员工报酬、奖励和激励制度的；员工绩效管理体系是效管理体系是如何虑及员工报酬、奖励和激励制度的；员工绩效管理体系是如何加强顾客与业务导向并实现组织的行动计划
160、。如何加强顾客与业务导向并实现组织的行动计划。8.1员工参与（契合员工参与（契合/敬业）（敬业）（45分）分）组织应说明如何聘用、付薪酬及奖励员工而实现高绩效，如何激励员工，组织应说明如何聘用、付薪酬及奖励员工而实现高绩效，如何激励员工，包括领导，以实现高绩效，并说明组织如何评价员工参与及如何采用评价结包括领导，以实现高绩效，并说明组织如何评价员工参与及如何采用评价结果实现较高绩效。果实现较高绩效。8 8 以人为本以人为本8 8 以人为本以人为本3.53 3.53 员工参与员工参与 Workforce EngagementWorkforce Engagement 完成组织工作、目标和设想所作的
161、情感上和智力上的投入程度。具完成组织工作、目标和设想所作的情感上和智力上的投入程度。具有高度员工参与的组织具有以下特征：激发员工在高效的工作环境下竭有高度员工参与的组织具有以下特征：激发员工在高效的工作环境下竭力为顾客利益和组织的成功着想。力为顾客利益和组织的成功着想。满意满意敬业敬业承诺承诺我对这里的我对这里的喜欢喜欢程程度如何？度如何？我我希望希望留任的意愿程留任的意愿程度如何？度如何？为改善公司经营结为改善公司经营结果，我希望并采取果，我希望并采取了哪些了哪些实际实际行动？行动？Say称赞称赞Stay留用留用Strive努力努力+不断向同事、潜在同事，尤其不断向同事、潜在同事，尤其是向客
162、户是向客户(现有现有/潜在客户潜在客户)高度高度赞扬公司赞扬公司强烈希望成为公司的强烈希望成为公司的一员一员高度敬业，付出额外高度敬业，付出额外的努力并致力于那些的努力并致力于那些能够使公司获能够使公司获得成功的工作得成功的工作总经理总经理A部门部门B部门部门C部门部门D部门部门E部门部门流程输流程输入入流程输流程输出出纵向的组织结构与横向的业务流程纵向的组织结构与横向的业务流程 A：绩效沟通：绩效沟通、激励与改、激励与改进进C：绩效评价：绩效评价P：绩效计划：绩效计划D：绩效辅导：绩效辅导绩效目标绩效目标KPI员工绩效管理：流程员工绩效管理：流程员工绩效管理：流程员工绩效管理：流程绩效计划：
163、目标沿管理层级纵向分解到底的过程绩效计划：目标沿管理层级纵向分解到底的过程上司目标上司目标本人目标本人目标部属目标部属目标措施措施计划计划措施措施计划计划措施措施计划计划细分细分转化转化上司上司本人本人部属部属自自下下而而上上层层层层保保证证自自 上上 而而 下下 层层 层层 分分 解解转化转化细分细分SMART原则nSpecific具体的具体的nMeasurable可测的可测的nAttainable可行的可行的nRelevant相关的相关的nTimeBound有时限的有时限的8 8.1.2 .1.2 员工和领导者的培养员工和领导者的培养 Developmenta）组织的员工培养和学习系统是如
164、何体现以下内容的：）组织的员工培养和学习系统是如何体现以下内容的：员工（包括监督者和管理人员）确认的学习和培养需要和愿望；员工（包括监督者和管理人员）确认的学习和培养需要和愿望；组织的核心竞争力、战略挑战、短期和长期行动计划的实现；组织的核心竞争力、战略挑战、短期和长期行动计划的实现；组织绩效改进、技术变革和创新；组织绩效改进、技术变革和创新；培养机会的范围，包括教育、培训、训练、指导和工作相关经验；培养机会的范围，包括教育、培训、训练、指导和工作相关经验；如何将离职或退休人员的知识转移到组织中；如何将离职或退休人员的知识转移到组织中；组织如何强化工作相关新知识和技能的运用。组织如何强化工作相
165、关新知识和技能的运用。b）领导培养学习系统是如何体现以下内容的：）领导培养学习系统是如何体现以下内容的：个人领导特征的培养；个人领导特征的培养；组织知识的培养；组织知识的培养；商业道德规范；商业道德规范；组织核心竞争力、战略挑战、短期和长期行动计划的实现；组织核心竞争力、战略挑战、短期和长期行动计划的实现；组织绩效改进、变革和创新；组织绩效改进、变革和创新；领导培养机会的范围，包括教育、培训、训练、指导和工作相关经验。领导培养机会的范围，包括教育、培训、训练、指导和工作相关经验。c）组织如何评估员工和领导培养学习系统的有效性。）组织如何评估员工和领导培养学习系统的有效性。d）组织如何管理）组织
166、如何管理全部员工全部员工的职业有效发展；组织如何实现领导和管理职位的职业有效发展；组织如何实现领导和管理职位有效的继任计划。有效的继任计划。careerprogression8 8 以人为本以人为本评价培训程序评价培训程序 - Kirkpatrick - Kirkpatrick 模式模式nDonaldKirkpatrick为为评评价价培培训训制制定定了了四四层层次次模模式式。这这是是在企业、政府以及学术界被广泛使用的培训评价方法。在企业、政府以及学术界被广泛使用的培训评价方法。nLevelOne:MeasureStudentsReaction测量学员的反响测量学员的反响nLevelTwo:Me
167、asureLearningResults测量学习结果测量学习结果nLevelThree: MeasureBehaviorintheWorkplace测量工作场所的行为测量工作场所的行为nLevelFour:MeasureBusinessResults测量经营结果测量经营结果员工职业发展六步曲员工职业发展六步曲1.设立目标：我要到哪里去？设立目标：我要到哪里去？2.弄清起点：我目前在哪里？弄清起点：我目前在哪里？3.明确优势：我目前具备什么？明确优势：我目前具备什么？4.识别障碍：我的差距在哪里？识别障碍：我的差距在哪里？5.制定措施：我自己能做什么？需要公司帮助什么？制定措施：我自己能做什么？
168、需要公司帮助什么？6.进行跟踪：措施实施和目标达成的状况如何？进行跟踪：措施实施和目标达成的状况如何？8 8.1.3 .1.3 员工激励（契合）的评价员工激励（契合）的评价a）组织如何评价员工参与；组织采用哪些正式和非正式的评估方法）组织如何评价员工参与；组织采用哪些正式和非正式的评估方法和指标来确定员工参与和员工满意度；这些方法和指标如何因和指标来确定员工参与和员工满意度；这些方法和指标如何因员工队伍的多样性和员工类型而异；组织如何通过其他指标，员工队伍的多样性和员工类型而异；组织如何通过其他指标，如员工队伍的保持、缺勤、抱怨、安全及生产率等，来评价和如员工队伍的保持、缺勤、抱怨、安全及生产
169、率等，来评价和改进员工参与。改进员工参与。b）组织如何将评价结论与第）组织如何将评价结论与第10条中报告的关键运营结果相联系来条中报告的关键运营结果相联系来确定员工参与和运营结果的改进机会。确定员工参与和运营结果的改进机会。8 8 以人为本以人为本8 8. .2 2.1 .1 员工才能和效能员工才能和效能a）组织如何评价员工才能和效能需求，包括技能、特长和人员效能。）组织如何评价员工才能和效能需求，包括技能、特长和人员效能。b）组织如何招聘、聘用、安置和留住新员工；如何确保员工能够代表）组织如何招聘、聘用、安置和留住新员工；如何确保员工能够代表所聘用人群的多样性的创意、文化和思想。所聘用人群的
170、多样性的创意、文化和思想。c）如何组织和管理员工来完成组织工作、将组织核心竞争力转化为自）如何组织和管理员工来完成组织工作、将组织核心竞争力转化为自己的优势、加强顾客和经营重点、超出绩效预期、体现战略挑战和行动己的优势、加强顾客和经营重点、超出绩效预期、体现战略挑战和行动计划及灵活变化业务需求。计划及灵活变化业务需求。d）组织如何让员工为变化的能力和效能要求作准备；如果必须裁员时，）组织如何让员工为变化的能力和效能要求作准备；如果必须裁员时，组织如何管理员工需求和自己的需求以确保裁员后工作的连续性并尽可组织如何管理员工需求和自己的需求以确保裁员后工作的连续性并尽可能减少裁员影响。能减少裁员影响
171、。8.2员工环境（员工环境（45分）分）组织应说明员工才能和员工效能如何促进组织工作的实现并说明组织如何组织应说明员工才能和员工效能如何促进组织工作的实现并说明组织如何保持一个安全、稳定的工作环境和员工支持氛围。保持一个安全、稳定的工作环境和员工支持氛围。8 8 以人为本以人为本8.2.2 8.2.2 员工支持氛围员工支持氛围a）组织如何确保和改进工作场所的健康、安全和保安；针对这些关键）组织如何确保和改进工作场所的健康、安全和保安；针对这些关键的工作场所因素的绩效指标和改进目标是什么；对于不同的工作环境，的工作场所因素的绩效指标和改进目标是什么；对于不同的工作环境，工作场所因素和绩效指标或目
172、标有哪些主要差别。工作场所因素和绩效指标或目标有哪些主要差别。b）组织如何通过政策、服务和福利和来支持其员工；如何对其调整以）组织如何通过政策、服务和福利和来支持其员工；如何对其调整以使之适应多样化的员工队伍和各种不同类型的员工的需要。使之适应多样化的员工队伍和各种不同类型的员工的需要。8 8 以人为本以人为本标准内容相互关系的系统理解标准内容相互关系的系统理解“以人为本以人为本”类目类目，改进员工绩效和发展，实现组织目标，改进员工绩效和发展，实现组织目标人力资源丰富化人力资源丰富化确定影响员工满意、敬业的关键因素确定影响员工满意、敬业的关键因素促进实现高绩效、高动力的组织文化促进实现高绩效、
173、高动力的组织文化建立绩效管理系统，激励员工建立绩效管理系统，激励员工职业健康安全职业健康安全对员工的支持对员工的支持制定教育培训计划，分层、多方式实施制定教育培训计划，分层、多方式实施在实践中加强和深化知识和技能，增进有效性在实践中加强和深化知识和技能，增进有效性组织战略发展的需求组织战略发展的需求员工职业发展的需求员工职业发展的需求有效管理员工的职业发展有效管理员工的职业发展员工和领导者的发展员工和领导者的发展员工支持氛围员工支持氛围员工满意度、敬业度测量和改进员工满意度、敬业度测量和改进对上述方法进行评价、改进和创新、分享，使之与业务需要和发展方向同步对上述方法进行评价、改进和创新、分享，
174、使之与业务需要和发展方向同步员工才能和效能员工才能和效能员工才能和效能需求员工才能和效能需求招聘、配置和留住招聘、配置和留住工作的组织和管理工作的组织和管理应变准备应变准备9 9.1.1 .1.1 核心竞争力核心竞争力9 9.1.1.2 2 工作过程设计工作过程设计9.1.3 9.1.3 紧急事件应对紧急事件应对9 9 过程管理过程管理9.1工作系统设计（工作系统设计（40分）分）9.2工作过程管理和改进（工作过程管理和改进（50分）分）9 9. .2.1 2.1 工作过程管理工作过程管理9.2.2 9.2.2 工作过程改进工作过程改进在在ISO9000质量管理体系质量管理体系基础和术语基础和
175、术语中，将过程定义为：一组中，将过程定义为：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。y=f (x1,x2,xn)：y为结果变量，而为结果变量，而x为为输入变量输入变量和和过程变量过程变量。或。或Y=f(5MIE)：Man人，人，Machine机，机，Material料，料，Method法，法，Measurement测，测，Environment环环过程（过程（processprocess）的定义）的定义过程链是指组织内或组织之间一个个首尾串接的过程构成的链条，过程链是指组织内或组织之间一个个首尾串接的过程构成的链条，而过程网络则是由多个过程链
176、串、并接而构成的网络。而过程网络则是由多个过程链串、并接而构成的网络。流程流程(processes)(processes)：过程链和过程网络：过程链和过程网络使命使命愿景愿景战略目标和战略路径关键绩效指标系统行动计划卓越绩效：卓越绩效：道道术术法法 从使命、愿景、战略、从使命、愿景、战略、KPIKPI、资源到过程、结果、资源到过程、结果过程管理过程管理结果结果测测量量分析和知分析和知识管理识管理顾客与市场顾客与市场资资源源价值观价值观道道法法关键因素关键因素过程四要素过程四要素结果四要素结果四要素波多里奇汉堡波多里奇汉堡评分指南评分指南讨论：战略管理与日讨论：战略管理与日常运营管理的关系？常运
177、营管理的关系？战略管理与日常运营管理的比较战略管理战略管理日常运营管理日常运营管理复杂复杂简单简单非日常性非日常性日常性日常性整个组织范围整个组织范围专业操作，经营专业操作，经营重要事情重要事情常规事情常规事情重大变化重大变化小范围变化小范围变化以环境或期望为动力以环境或期望为动力以资源为动力以资源为动力细节决定成败？细节决定成败？战略决定成败？战略决定成败？战略与战术战略与战术战略：做正确的事战略：做正确的事战战术：术：正正确确地地做做事事高效低效无效有效兴旺兴旺很快倒闭很快倒闭幸存幸存逐渐衰落逐渐衰落战略指明在哪里与敌人作战（战略指明在哪里与敌人作战（御敌于何处御敌于何处），战术指如何去实
178、），战术指如何去实施（施（如何御敌如何御敌）。）。成就卓越成就卓越远见卓识远见卓识70%明察秋毫明察秋毫30%愿景愿景+ +战略战略+ +日常管理日常管理= =成功成功将长远的将长远的宏图落实于宏图落实于今天的行动今天的行动过程实施和监测过程实施和监测过程管理过程管理PDCAPDCA循环循环计划计划PD实施实施处置处置AC检查检查过程识别过程识别过程要求确定过程要求确定过程设计过程设计 过程改进过程改进9 9.1.1 .1.1 核心竞争力核心竞争力a）组织如何确定其核心竞争力；组织的核心竞争力是什么；它们如何和）组织如何确定其核心竞争力；组织的核心竞争力是什么；它们如何和组织的目标、竞争环境和
179、行动计划相关联。组织的目标、竞争环境和行动计划相关联。b）组织如何设计和革新整个工作系统；如何确定整个工作系统中哪个过）组织如何设计和革新整个工作系统；如何确定整个工作系统中哪个过程是组织内在性的（关键工作过程）及哪个过程将采用外部资源。程是组织内在性的（关键工作过程）及哪个过程将采用外部资源。9 9 过程管理过程管理9.1工作系统设计（工作系统设计（40分）分）组织应说明如何确定其核心竞争力，设计其工作系统和关键过程以为顾客创组织应说明如何确定其核心竞争力，设计其工作系统和关键过程以为顾客创造价值，并为潜在的紧急事件做好准备，取得组织成功和可持续性。造价值，并为潜在的紧急事件做好准备，取得组
180、织成功和可持续性。 3.9 3.9 核心竞争力核心竞争力 Core CompetenciesCore Competencies 组组织织最最擅擅长长的的领领域域。组组织织的的核核心心竞竞争争力力可可为为组组织织的的市市场场或或服服务务环环境境提提供供优优势势。核核心心竞竞争争力力对对于于竞竞争争者者或或供供应应商商及及合合作作伙伙伴伴的的效效仿仿具具有有挑挑战战性并为组织赢得竞争力的有利条件。性并为组织赢得竞争力的有利条件。案例案例关键工作过程关键工作过程 公司的工作系统包括内部的组织机构、员工和外部的公司的工作系统包括内部的组织机构、员工和外部的供应商、顾客，并通过供应链将公司的关键工作过程
181、与外供应商、顾客，并通过供应链将公司的关键工作过程与外部资源相链接部资源相链接：9.1.2 9.1.2 工作过程设计工作过程设计a）组织的关键工作过程是什么；这些关键工作过程是如何与组织核心竞）组织的关键工作过程是什么；这些关键工作过程是如何与组织核心竞争力相关联的；这些过程如何促进获得客户价值、收益性、组织成功争力相关联的；这些过程如何促进获得客户价值、收益性、组织成功和可维持性。和可维持性。b）组织如何结合来自顾客、供应商、合作伙伴和协作者的输入来确定关）组织如何结合来自顾客、供应商、合作伙伴和协作者的输入来确定关键的工作过程的需要；这些过程的关键要求是什么。键的工作过程的需要；这些过程的
182、关键要求是什么。c）组织如何设计和革新这些过程以满足所有关键要求；如何把新技术和）组织如何设计和革新这些过程以满足所有关键要求；如何把新技术和组织的知识和灵活的潜在需求融合到这些过程的设计中；如何把周期组织的知识和灵活的潜在需求融合到这些过程的设计中；如何把周期时间、生产率、成本控制、其它效率和有效性因素融合到这些过程的时间、生产率、成本控制、其它效率和有效性因素融合到这些过程的设计中。设计中。9.1.3 9.1.3 紧急事件应对紧急事件应对组织如何确保工作系统和工作场所做好了灾难或紧急事件的应对准组织如何确保工作系统和工作场所做好了灾难或紧急事件的应对准备；组织的紧急事件应对系统如何考虑预防
183、、管理、经营的连续性和备；组织的紧急事件应对系统如何考虑预防、管理、经营的连续性和恢复。恢复。9 9 过程管理过程管理序号序号关关键过程程主要相关方主要相关方过程要求程要求关关键绩效指效指标指指标值顾客客员工工供方供方社会社会领导领导/股东股东1 1市市场营销购买方便方便拓展市拓展市场高高绩效效专卖店店扩展率展率目目标市市场占有率占有率人均人均销售收入售收入30%30%23%23%120120万元万元2 2设计过程程快速快速满足市足市场需求需求提高技提高技术水平水平增增进设计成果成果新新产品品设计周期周期时间专利的数量利的数量新新产品上市成功率品上市成功率9 9个月个月232390%90%3
184、3采采购过程程确保确保质量量准准时交付交付成本控制成本控制进货批一次合格率批一次合格率零部件交付准零部件交付准时率率“双双赢”成本降低率成本降低率96%96%92%92%8%8%4 4生生产过程程 高高质量量产品品提高效率提高效率减少浪减少浪费保保护环境境保障保障员工安全工安全装配不良率装配不良率单件生件生产工工时质量量损失降低率失降低率厂界及厂界及车间噪声噪声工工伤事故率事故率2%2%121210%10%75/55dB75/55dB0.25 5服服务过程程及及时交交货快速有效服快速有效服务准准时交付率交付率服服务满意度意度97%97%8686实例：过程要求及过程关键绩效指标的确定实例：过程要
185、求及过程关键绩效指标的确定过程过程设计设计9 9 过程管理过程管理过程设计的一般步骤：过程设计的一般步骤：1.列列出出所所识识别别出出的的、来来自自所所有有利利益益相相关关方方的的过过程程要要求求，特特别别是是主主要要、关关键键和和特特殊的过程要求；殊的过程要求；2.均衡地考虑上述要求，并使之达到尽可能最佳的融合或兼顾；均衡地考虑上述要求，并使之达到尽可能最佳的融合或兼顾；3.搜索和考虑如何有效地利用新技术和组织获得的有关信息；搜索和考虑如何有效地利用新技术和组织获得的有关信息；4.应用用过程方法，程方法，进行逐个的过程设计；进行逐个的过程设计；5.进进行行过过程程链链或或过过程程网网络络的的
186、设设计计，优优化化过过程程间间的的接接口口，并并充充分分考考虑虑过过程程并并行行的的可能性，以最大限度地增进过程的效率、效果以及敏捷性；可能性，以最大限度地增进过程的效率、效果以及敏捷性；6.进进行行过过程程试试运运行行，验验证证其其能能否否达达到到过过程程的的主主要要、关关键键和和特特殊殊要要求求：如如能能，转转入入正正式式的的过过程程实实施施；如如不不能能或或者者过过程程要要求求有有了了显显著著的的变变化化，则则进进行行过过程程的的重重新新设设计。计。流程图、文件、流程图、文件、KPI9.2.1 9.2.1 工作过程管理工作过程管理a）组织如何实施这些工作过程以满足设计要求；如何确保组织随
187、之进行的）组织如何实施这些工作过程以满足设计要求；如何确保组织随之进行的日常操作符合关键过程要求；如何用顾客、供应商、合作伙伴和协作者日常操作符合关键过程要求；如何用顾客、供应商、合作伙伴和协作者输入来管理这些过程；用来控制和改进组织工作过程的关键绩效指标是输入来管理这些过程；用来控制和改进组织工作过程的关键绩效指标是什么。什么。b）组织如何使与检验、试验、过程或绩效审核相关的总费用最小化；如何）组织如何使与检验、试验、过程或绩效审核相关的总费用最小化；如何预防缺陷、服务差错和返工并使保修费用或生产能力损失最小化。预防缺陷、服务差错和返工并使保修费用或生产能力损失最小化。9.2.2 9.2.2
188、 工作过程改进工作过程改进组织如何改进工作过程以实现更好的绩效，减少差异化，改进产品和组织如何改进工作过程以实现更好的绩效，减少差异化，改进产品和服务，并使之与组织的经营需求和发展方向保持同步；这些改进和学到服务，并使之与组织的经营需求和发展方向保持同步；这些改进和学到的教训如何与其他组织单位和过程分享，以促进组织的学习和创新。的教训如何与其他组织单位和过程分享，以促进组织的学习和创新。9 9 过程管理过程管理9.2工作过程管理和改进（工作过程管理和改进（50分）分）组织应说明如何执行、管理和改进关键工作过程，以为客户创造价值并达到组织应说明如何执行、管理和改进关键工作过程，以为客户创造价值并
189、达到组织的成功和可持续性。组织的成功和可持续性。设计过程设计过程确定过程及其要求确定过程及其要求融入变化的顾客要求融入变化的顾客要求、新技术和关键绩效、新技术和关键绩效要求，进行过程设计要求，进行过程设计过程试运行过程试运行达到要求？达到要求？No实施、监测和改进过程实施、监测和改进过程Yes运用统计技术，运用统计技术，控制关键过程控制关键过程测量关键测量关键绩效指标绩效指标监视、调整过程，降低不良质量成本监视、调整过程，降低不良质量成本系统化地评价和改进过程系统化地评价和改进过程在各部门和过程在各部门和过程分享改进成果分享改进成果标准内容相互关系的系统理解标准内容相互关系的系统理解“过程管理
190、过程管理”类目类目对上述方法进行评价、改进和创新、分享，使之与业务需要和发展方向同步对上述方法进行评价、改进和创新、分享，使之与业务需要和发展方向同步10.3财务和市场结果财务和市场结果（70分）分）10.6领导结果领导结果（65分）分）10.4以人为本结果（以人为本结果（65分）分）10.5过程有效性结果（过程有效性结果（65分）分）10.1产品和服务结果（产品和服务结果（100分）；分）；10.2以顾客为中心的结果（以顾客为中心的结果（65分）分）10 10 结果结果10 10 结果结果10.1产品和服务结果（产品和服务结果（100分）分）组织应概述其关键产品和服务的绩效结果，必要时可将结
191、果按产品和服组织应概述其关键产品和服务的绩效结果，必要时可将结果按产品和服务种类或组成、顾客群和细分市场进行细分，其结果要包括适当的比较数务种类或组成、顾客群和细分市场进行细分，其结果要包括适当的比较数据。在对顾客十分重要的产品和服务绩效的关键指标上，组织当前水平及据。在对顾客十分重要的产品和服务绩效的关键指标上，组织当前水平及趋势如何；这些结果与竞争者和提供类似产品和服务的其他组织的绩效相趋势如何；这些结果与竞争者和提供类似产品和服务的其他组织的绩效相比表现如何。比表现如何。 本本条条款款评评价价组组织织在在关关键键业业务务方方面面的的绩绩效效和和改改进进，包包括括产产品品和和服服务务绩绩效
192、效、顾顾客客满满意意、财财务务和和市市场场绩绩效效、以以人人为为本本结结果果、过过程程有有效效性性结结果果和和领领导导结结果以及与竞争者和提供类似产品和服务的其他组织相对照的绩效水平。果以及与竞争者和提供类似产品和服务的其他组织相对照的绩效水平。10 10 结果结果10.2以顾客为中心的结果（以顾客为中心的结果（65分）分）组织应概述以顾客为中心的结果，包括顾客满意和顾客感知价值，必要时组织应概述以顾客为中心的结果，包括顾客满意和顾客感知价值，必要时将组织的结果按产品和服务种类或组成、顾客群和细分市场进行细分，其将组织的结果按产品和服务种类或组成、顾客群和细分市场进行细分，其中要包括适当的比较
193、数据。提供数据和信息以回答如下问题：中要包括适当的比较数据。提供数据和信息以回答如下问题：a）组织在顾客满意和不满意的关键指标上的当前水平和趋势是怎样的；这些）组织在顾客满意和不满意的关键指标上的当前水平和趋势是怎样的；这些结果与竞争者和提供类似产品和服务的其他组织的顾客满意水平相比较表结果与竞争者和提供类似产品和服务的其他组织的顾客满意水平相比较表现如何。现如何。b）在顾客感知价值上，包括顾客忠诚、留住顾客、顾客主动推荐和建立顾客）在顾客感知价值上，包括顾客忠诚、留住顾客、顾客主动推荐和建立顾客关系的其他方面，组织的关键测量指标的当前的水平和发展趋势如何。关系的其他方面，组织的关键测量指标的
194、当前的水平和发展趋势如何。10 10 结果结果10.3财务和市场结果（财务和市场结果（70分）分）组织应概述关键财务和市场绩效结果，必要时可按顾客或细分市场分别说组织应概述关键财务和市场绩效结果，必要时可按顾客或细分市场分别说明，其中要包括适当的比较数据：明，其中要包括适当的比较数据：a）在财务绩效的关键指标上，包括财务回报和经济价值或预算措施的综合指）在财务绩效的关键指标上，包括财务回报和经济价值或预算措施的综合指标在内，组织当前的水平和趋势如何。可包括投资回报率（标在内，组织当前的水平和趋势如何。可包括投资回报率（ROI）、经营）、经营利润、按细分市场或顾客群划分的利润、流动性、资产负债率
195、、现金拥有利润、按细分市场或顾客群划分的利润、流动性、资产负债率、现金拥有期、资产利用和现金流量。期、资产利用和现金流量。b）在市场绩效的关键指标上，包括市场份额或地位，成长和新增市场等方面）在市场绩效的关键指标上，包括市场份额或地位，成长和新增市场等方面在内，组织当前的水平和发展趋势如何。在内，组织当前的水平和发展趋势如何。10 10 结果结果10.4以人为本结果（以人为本结果（65分）分）组织应概述其以人为本的结果，包括员工参与和员工环境在内。必要时，组织应概述其以人为本的结果，包括员工参与和员工环境在内。必要时，可将结果按员工构成的多样性和员工类别加以细分，其中要包括适当的比可将结果按员
196、工构成的多样性和员工类别加以细分，其中要包括适当的比较数据：较数据：a）在员工参与、员工满意和员工激励方面的关键指标上，组织当前的水平和）在员工参与、员工满意和员工激励方面的关键指标上，组织当前的水平和趋势如何。趋势如何。b）在员工才能和效能方面的关键指标上，包括员工配备情况、员工保持和适）在员工才能和效能方面的关键指标上，包括员工配备情况、员工保持和适当技能，组织当前的水平和趋势如何。当技能，组织当前的水平和趋势如何。c）在员工环境的关键指标上，包括工作场所的健康、安全和保安及员工服务、）在员工环境的关键指标上，包括工作场所的健康、安全和保安及员工服务、福利，组织当前的水平和趋势如何。福利，
197、组织当前的水平和趋势如何。10 10 结果结果10.5过程有效性结果（过程有效性结果（65分）分）组织应概述对改进组织有效性结果起重要作用的关键的运营绩效结果，包组织应概述对改进组织有效性结果起重要作用的关键的运营绩效结果，包括组织的紧急事件应对。适当时可将结果按产品和服务种类和市场细分进括组织的紧急事件应对。适当时可将结果按产品和服务种类和市场细分进行细分，其中要包括适当的比较数据：行细分，其中要包括适当的比较数据：a）在工作系统运行绩效的关键指标上，包括工作系统和工作场所对灾难或紧）在工作系统运行绩效的关键指标上，包括工作系统和工作场所对灾难或紧急情况的应对，组织的当前水平和发展趋势。急情
198、况的应对，组织的当前水平和发展趋势。b）在关键工作过程运行绩效的关键指标上，包括生产率、周期时间以及其他）在关键工作过程运行绩效的关键指标上，包括生产率、周期时间以及其他适当的过程有效性、效率和创新的指标在内，组织的当前水平和趋势。适当的过程有效性、效率和创新的指标在内，组织的当前水平和趋势。10 10 结果结果10.6领导结果（领导结果（65分）分）组织应概述其关键治理和高层领导结果，包括在战略计划实现、道德行为、组织应概述其关键治理和高层领导结果，包括在战略计划实现、道德行为、财务责任、遵守法律法规、社会责任以及履行组织公民义务等方面的证据。财务责任、遵守法律法规、社会责任以及履行组织公民
199、义务等方面的证据。必要时可将结果按照组织单位进行细分，应当包括适当的比较数据：必要时可将结果按照组织单位进行细分，应当包括适当的比较数据：a）在实现组织战略和行动计划的关键测量指标上，组织的结果如何。）在实现组织战略和行动计划的关键测量指标上，组织的结果如何。b）在高层领导和组织治理中，在道德行为和利益相关方信任方面的关键指标）在高层领导和组织治理中，在道德行为和利益相关方信任方面的关键指标上，组织的结果如何。上，组织的结果如何。c）在组织内部的和外部的财务责任的关键指标上，组织当前关键结果和趋势）在组织内部的和外部的财务责任的关键指标上，组织当前关键结果和趋势如何。如何。（财务问题和风险，内
200、外部审计建议及其应对）（财务问题和风险，内外部审计建议及其应对）d）在遵守法律和法规的关键指标上，组织的结果如何。）在遵守法律和法规的关键指标上，组织的结果如何。e）在支持关键社区的公民义务方面的关键指标上，组织的结果如何。）在支持关键社区的公民义务方面的关键指标上，组织的结果如何。标准内容相互关系的系统理解标准内容相互关系的系统理解“结果结果”类目类目10.3财务和市场结果财务和市场结果（70分）分）10.6领导结果领导结果（65分）分）10.4以人为本结果（以人为本结果（65分）分）10.5过程有效性结果（过程有效性结果（65分）分）10.1产品和服务结果（产品和服务结果（100分）；分）
201、；10.2以顾客为中心的结果（以顾客为中心的结果（65分）分）组织概述组织概述组织概述组织概述“过程过程”类目与类目与“结果结果”类目的关系类目的关系过程过程过程过程结果结果结果结果产品和服务结果财务和市场结果以人为本结果领导结果领导战略策划以顾客与市场为中心测量、分析和知识管理以人为本过程管理过程有效性结果标准内容相互关系的系统理解标准内容相互关系的系统理解驱动改进和创新驱动改进和创新驱动改进和创新驱动改进和创新以顾客为中心的结果绩效管理：贯穿卓越绩效模式的纽带绩效管理：贯穿卓越绩效模式的纽带5.1.2战略目标战略目标设立支持愿景的战略目标设立支持愿景的战略目标4.1.2沟通和组织绩效沟通和
202、组织绩效高层领导评审高层领导评审并驱动改进和创新并驱动改进和创新7.1测量和分析测量和分析建立绩效测量与分析系统建立绩效测量与分析系统5.2战略部署战略部署设立驱动战略目标实现、设立驱动战略目标实现、监测行动计划的关键绩效测量监测行动计划的关键绩效测量指标，并进行绩效预测指标，并进行绩效预测7.2信息、信息技术和知识的管理信息、信息技术和知识的管理测量数据和分析报告的测量数据和分析报告的存储、传递和分享存储、传递和分享7.1改进改进&9.2.2工作过程改进工作过程改进改进各部门、各层次、各过程的绩效改进各部门、各层次、各过程的绩效10结结果果标准内容相互关系的系统理解标准内容相互关系的系统理解
203、评分项之间的关系评分项之间的关系4.1高层领导者高层领导者4.2治理和治理和社会责任社会责任5.1战略制定战略制定5.2战略展开战略展开6.1顾客和市场的了解顾客和市场的了解6.2顾客关系与满意顾客关系与满意7.1组织绩效的测量、分析和改进组织绩效的测量、分析和改进7.2信息、信息技术和知识管理信息、信息技术和知识管理8.1员工契合员工契合9.2工作过程工作过程管理和改进管理和改进9.1工作系统设计工作系统设计8.2员工环境员工环境三、卓越绩效三、卓越绩效评价简介评价简介1、卓越绩效评价及其分类 2、卓越绩效评价从组织概述开始3、卓越绩效评审的尺度4、评分指南（成熟矩阵）5、评价思路和步骤1、
204、卓越绩效评价及其分类、卓越绩效评价及其分类逐项综合逐项综合定性评语定量打分定性评语定量打分u这两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的依据，这两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的依据，而定量评价则是定性评价的度量。而定量评价则是定性评价的度量。u除了初期自我评价可能会仅使用定性评价外，在大多数除了初期自我评价可能会仅使用定性评价外，在大多数实际评价中两者是联合使用的。实际评价中两者是联合使用的。u依照国际惯例，卓越绩效评价通常也称为依照国际惯例，卓越绩效评价通常也称为“评分评分”。从评价的主体角色看：从评价的主体角色看：第一方评价第一方评价（自我评价）（自我评价）第二方评价第二方评价第
205、三方评价第三方评价（质量奖评价）（质量奖评价）从评价的客体特征看：从评价的客体特征看：资料评价资料评价（评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价）（评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价）现场评价现场评价（评价人员深入组织的运营现场进行评价）（评价人员深入组织的运营现场进行评价）从评价人员的组织形态看：从评价人员的组织形态看：独立评价独立评价合合议议评评价价（评评价价人人员员以以团团队队的的方方式式进进行行讨讨论论，作作出出综综合合一一致致的的团团队队评评价价结论）结论）卓越绩效评价的分类卓越绩效评价的分类审核审核2 2、卓越绩效评价从组织概述开始、卓越绩效评价从组织概述开始
206、组织概述是组织的一幅快照，显示组织运作的关键组织概述是组织的一幅快照，显示组织运作的关键影响因素和所面临的挑战。影响因素和所面临的挑战。以组织概述作为开始的重要性：以组织概述作为开始的重要性：1.是自我评价和编写申报材料的最合适的开始点；是自我评价和编写申报材料的最合适的开始点；2.有助于你识别在关键信息方面的潜在差距，聚焦于关键绩效要求有助于你识别在关键信息方面的潜在差距，聚焦于关键绩效要求和经营结果；和经营结果；3.评审员在资料评审、现场评审中用于了解组织及其所考虑的重点；评审员在资料评审、现场评审中用于了解组织及其所考虑的重点；4.亦可当成一个初始的自我评价。如果你从中识别出矛盾、缺少亦
207、可当成一个初始的自我评价。如果你从中识别出矛盾、缺少或是根本没有信息，那你可能就无需更深入的评价，你可以据此或是根本没有信息，那你可能就无需更深入的评价，你可以据此进行行动策划。进行行动策划。注：限在注：限在30003000字以内。字以内。a . a . 组织的环境组织的环境n主要产品和服务及其交付方式、途径主要产品和服务及其交付方式、途径n组织文化（使命、愿景和价值观）组织文化（使命、愿景和价值观）n员工基本情况员工基本情况n主要的技术和设备设施主要的技术和设备设施n法规和政策环境法规和政策环境b . b . 组织的关系组织的关系n组织结构和治理结构组织结构和治理结构n关键顾客、相关方群体和
208、细分市场，及其关键顾客、相关方群体和细分市场，及其要求和期望要求和期望n最重要的供应商和经销商类别，及其在价最重要的供应商和经销商类别，及其在价值创造过程中的角色；最重要的供应链要值创造过程中的角色；最重要的供应链要求求n与关键供应商和顾客的伙伴关系和沟通机与关键供应商和顾客的伙伴关系和沟通机制制a . a . 竞争环境竞争环境行业内或市场中的竞争地位行业内或市场中的竞争地位超越竞争对手、取得成功的关键因素，超越竞争对手、取得成功的关键因素，影响竞争格局的变化影响竞争格局的变化行业内比较性和竞争性数据的获取行业内比较性和竞争性数据的获取 资源；行业外类似过程比较性数据资源；行业外类似过程比较性
209、数据 的获取资源；获取局限的获取资源；获取局限b . b . 战略挑战战略挑战关键业务、运营和人力资源的战略挑关键业务、运营和人力资源的战略挑战和优势战和优势c . c . 绩效改进系统绩效改进系统聚焦绩效改进、指导系统评价和改聚焦绩效改进、指导系统评价和改 进关键过程的总体方法进关键过程的总体方法P.1组织概况组织概况P.2组织面临的挑战组织面临的挑战组织概述组织概述3 3、卓越绩效评价的尺度、卓越绩效评价的尺度方法：指针对条款要求，所使用的各种方法方法：指针对条款要求，所使用的各种方法如何如何应对应对要求？要求？展开：指方法应用的范围、程度展开：指方法应用的范围、程度在哪儿做？在哪儿做？结
210、果：指在实现条款给定目的方面的成效结果：指在实现条款给定目的方面的成效连在一起，旨在：说明方法时，总是应当显示与条文要求一致的展开如果方法得到普遍的展开和完善，如果方法得到普遍的展开和完善，就应有相应的结果就应有相应的结果适用的好方法广泛、深入、快速适用的好方法广泛、深入、快速的展开持续、快速的对比改进的展开持续、快速的对比改进广泛、优良、快速的改进结果广泛、优良、快速的改进结果学习和整合学习和整合天道酬勤！天道酬勤！理解卓越绩效模式之七：理解卓越绩效模式之七：理解卓越绩效模式之七：理解卓越绩效模式之七：方法方法方法方法( (Approach)Approach)：通往结果之路：通往结果之路：通
211、往结果之路：通往结果之路展开展开展开展开( (Deployment)Deployment)：走了多远：走了多远：走了多远：走了多远学习学习学习学习( (Learning)Learning)：“ “吾将上下而求索吾将上下而求索吾将上下而求索吾将上下而求索” ”与时俱进（评价、改进和创新、分享）与时俱进（评价、改进和创新、分享）与时俱进（评价、改进和创新、分享）与时俱进（评价、改进和创新、分享）整合整合整合整合( (Integration)Integration)：“ “亦余心之所善兮亦余心之所善兮亦余心之所善兮亦余心之所善兮” ”达到了什么境界（协调一致、融合互补）达到了什么境界（协调一致、融合
212、互补）达到了什么境界（协调一致、融合互补）达到了什么境界（协调一致、融合互补）结果结果(Result)：有因之果，学习之果：有因之果，学习之果方法方法（Approach）展开展开（Deployment）学习、整合学习、整合（Learning/ /Integration） 在评审时，必须考虑过程和结果对关键因素的重要度，其最重要的方面应当在组织概述和诸如战略策划、顾客和市场了解、以人为本等条款中确认，关键顾客要求、竞争环境、关键战略目标和战略规划尤其重要。 水平水平L Le evelsvels 趋势趋势T Trendsrends 对比对比C Comparisonsomparisons 整合整合I
213、 Integration结果结果（Results）“学习学习”与与“整合整合”学习：学习：“吾日三省吾身吾日三省吾身”、“与时俱进与时俱进” “评价、改进和创新、分享评价、改进和创新、分享” 修炼修炼 学习意味着通过研究、评价、体验和创新而获取新的知识和学习意味着通过研究、评价、体验和创新而获取新的知识和技能。技能。 组织的学习是通过研究开发、评价与改进循环、员工和顾客组织的学习是通过研究开发、评价与改进循环、员工和顾客的设想和意见，最佳实践的分享和标杆管理而实现的。的设想和意见，最佳实践的分享和标杆管理而实现的。 个人的学习是通过教育、培训以及促进个人成长的发展机会个人的学习是通过教育、培训
214、以及促进个人成长的发展机会而实现的。而实现的。 只有植入到组织的运行中，学习才能够有效。学习能够提升只有植入到组织的运行中，学习才能够有效。学习能够提升组织和员工的竞争优势。组织和员工的竞争优势。“学习学习”与与“整合整合”整合：整合：“协调一致，融合互补协调一致，融合互补” 整合意味着整合意味着“协调一致，融合互补协调一致，融合互补”，指在计划、过程、信息、资，指在计划、过程、信息、资源、行动、结果和分析等诸方面协调一致，支持组织的关键目标。只源、行动、结果和分析等诸方面协调一致，支持组织的关键目标。只有当管理系统的各个构成部分都以充分互联的机制运作时，才能够实有当管理系统的各个构成部分都以
215、充分互联的机制运作时，才能够实现有效的整合。现有效的整合。 所以整合是一种管理境界，是对管理过程与结果成熟和卓越程度的所以整合是一种管理境界，是对管理过程与结果成熟和卓越程度的度量。度量。 方法方法（什么方法（什么方法/ /如何做）如何做）a)a)组织完成过程所采用的方式方法；组织完成过程所采用的方式方法；b)b)方法对标准评分项要求的适宜性；方法对标准评分项要求的适宜性；c)c)方法的有效性方法的有效性d)d)方法的可重复性及基于可靠的数据和信息（系统性）。方法的可重复性及基于可靠的数据和信息（系统性）。展开展开（实施到什么范围（实施到什么范围/ /程度）程度）a)a)为实现标准准评分分项要
216、求所采用方法的展开程度；要求所采用方法的展开程度； b)b)方法是否持方法是否持续应用；用； c)c)方法是否使用于所有适用的部方法是否使用于所有适用的部门。 学习学习（如何完善）（如何完善）a)a)通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；通过循环评价和改进，对方法进行不断完善； b)b)鼓励通鼓励通过创新新对方法方法进行突破性的改行突破性的改变； c)c)在在组织的各相关部的各相关部门、过程中分享方法的改程中分享方法的改进和和创新。新。 整合整合（成熟到何程度）（成熟到何程度）a)a)方法与在标准其它评分项中识别出的组织需要协调一致；方法与在标准其它评分项中识别出的组织需要协调一致；b)b)
217、各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充；各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充；c)c)各各过程、部程、部门的的计划、划、过程、程、结果、分析、学果、分析、学习和行和行动协调一致，支持一致，支持组织的目的目标。 结果结果（如何）（如何）a)a)绩效的当前水平；效的当前水平；b)b)绩效改进的速度和广度；绩效改进的速度和广度；c)c)与适宜的与适宜的竞争争对手和手和标杆的杆的对比比绩效；效；d) d) 结果的果的测量与在量与在“组织概概述述”和和“过程程”评分分项中中识别的的重要重要顾客、客、产品和服品和服务、市、市场、过程和程和战略略规划的划的绩效要求相效要求相链接。接。
218、4 4、评分指南（成熟矩阵）过程、评分指南（成熟矩阵）过程分数分数过程过程0%0%或或5%5%显然没有系统的方法；信息是零散、孤立的。显然没有系统的方法；信息是零散、孤立的。(A)(A)方法方法没有展开或仅略有展开没有展开或仅略有展开。(D)(D)不能证实具有改进导向不能证实具有改进导向；已有的改进仅仅是；已有的改进仅仅是“对问题做出反应对问题做出反应”。(L)(L)不能证实组织的一致性；各个方面或部门的运作都是不能证实组织的一致性；各个方面或部门的运作都是相互独立的相互独立的。(I)(I)10%,15%10%,15%,20%,20%或或25%25%针对该评分项的针对该评分项的基本要求基本要求
219、，开始有系统的方法。，开始有系统的方法。(A)(A)在在大大多多数数方方面面或或部部门门，处处于于方方法法展展开开的的初初级级阶阶段段，阻阻延延了了达达成成该该评评分分项项基基本本要求的进程。要求的进程。(D)(D)处于从处于从“对问题做出反应对问题做出反应”到到“一般性改进一般性改进导向导向”方向转变的方向转变的初期阶段初期阶段。(L)(L)主要通过联合解决问题，使方法与其它方面或部门主要通过联合解决问题，使方法与其它方面或部门达成一致达成一致。(I)(I)30%,35%30%,35%,40%,40%或或45%45%应对该评分项的应对该评分项的基本要求基本要求，有系统、有效的方法。，有系统、
220、有效的方法。(A)(A)尽管在某些方面或部门还处于展开的初期阶段，但方法还是被尽管在某些方面或部门还处于展开的初期阶段，但方法还是被展开了展开了。(D)(D)开始有开始有系统的方法，评价和改进关键过程系统的方法，评价和改进关键过程。(L)(L)方法处于与在其他评分项中识别的组织基本需要方法处于与在其他评分项中识别的组织基本需要协调一致的初级阶段协调一致的初级阶段。(I)(I)分数分数过程过程50%,55%50%,55%, ,60%60%或或65%65% 应对该评分项的应对该评分项的总体要求总体要求，有系统、有效的方法。，有系统、有效的方法。(A)(A)尽管在某些方面或部门的展开有所不同，但方法
221、还是得到了尽管在某些方面或部门的展开有所不同，但方法还是得到了很好的展开很好的展开。(D)(D)有有了了基基于于事事实实的的、系系统统的的评评价价和和改改进进过过程程，以以及及一一些些组组织织的的学学习习，以以改改进进关关键键过程的效率和有效性，过程的效率和有效性，(L)(L)方法与在方法与在评分分项中中识别的的组织需要需要协调一致一致。(I)(I)70%,75%70%,75%,80%,80%或或85%85%应对该评分项的应对该评分项的详细要求详细要求，有系统、有效的方法。，有系统、有效的方法。(A)(A)方法得到了方法得到了很好的展开，无显著的差距很好的展开，无显著的差距。(D)(D)基基于
222、于事事实实的的、系系统统的的评评价价和和改改进进，以以及及组组织织的的学学习习，成成为为关关键键的的管管理理工工具具；存存在清楚的证据，证实通过组织级的分析和共享，得到了精确、创新的结果。在清楚的证据，证实通过组织级的分析和共享，得到了精确、创新的结果。(L)(L)方法与在其他评分项中识别的组织需要达到方法与在其他评分项中识别的组织需要达到整合整合。(I)(I)90%90%，95%95%或或100%100%应对该评分项的应对该评分项的详细要求详细要求，全部有系统、有效的方法。，全部有系统、有效的方法。(A)(A)方法得到了方法得到了充分的展开，充分的展开，在任何方面或部门均无显著的弱项或差距。
223、在任何方面或部门均无显著的弱项或差距。(D)(D)以以事事实实为为依依据据、系系统统的的评评价价和和改改进进，以以及及组组织织的的学学习习是是组组织织主主要要的的管管理理工工具具；通过组织级的分析和共享，得到了精细的、创新的结果。通过组织级的分析和共享，得到了精细的、创新的结果。(L)(L)方法与在其他评分项中识别的组织需要达到方法与在其他评分项中识别的组织需要达到很好的整合很好的整合。(I)(I)条款要求的三层次条款要求的三层次条目序号条目序号评分条款评分条款基本要基本要求求表达为标题表达为标题评分条款评分条款总体要求总体要求表达为主题描述表达为主题描述详详细细要要求求表表达达为为逐逐条条的
224、的评评价价准准则则方方面面第一阶段：对问题的被动反应第一阶段：对问题的被动反应(0%-25%)n没有管理系统灭火式没有管理系统灭火式并非从过程的角度出发，而是按日常活动管理组织运作。并非从过程的角度出发，而是按日常活动管理组织运作。组织只懂得即时响应各方的需要及问题。组织只懂得即时响应各方的需要及问题。走向成熟过程的几个阶段走向成熟过程的几个阶段第二阶段：早期的系统方法第二阶段：早期的系统方法(30%-45%)n管理系统的初型，未达成一致管理系统的初型，未达成一致组织组织开始开始从过程的角度出发管理日常运作，具有可重复性，从过程的角度出发管理日常运作，具有可重复性，并己并己开始开始有评价和改进
225、过程。有评价和改进过程。部门之间部门之间开始开始互相联系，使运作协调。互相联系，使运作协调。确立了战略和定量的目标。确立了战略和定量的目标。第三阶段：一致的方法第三阶段：一致的方法(50%-65%)n有效、系统、一致有效、系统、一致组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期并定期评价过程运作，实施改进。评价过程运作，实施改进。部门之间相互联系，以确保运作顺畅，并部门之间相互联系，以确保运作顺畅，并分享分享持续改进过持续改进过程及管理方法的成功经验。程及管理方法的成功经验。过程应对了关键战略和目标。过程应对了关键战略和目标。第四阶段：整合的方法
226、第四阶段：整合的方法(70%以上以上)n有效、系统、一致、整合、创新有效、系统、一致、整合、创新n组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评价过程运组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评价过程运作，以作，以跨部门合作跨部门合作的方式，实施改进和的方式，实施改进和变革变革。n各部门不断地相互合作，各部门不断地相互合作，寻求和创取跨部门的效率寻求和创取跨部门的效率，并定期分享持续，并定期分享持续改进、改进、变革变革过程及管理方法的成功经验。过程及管理方法的成功经验。n过程和测量指标追踪着关键的战略目标和运营目标的进展。过程和测量指标追踪着关键的战略目标和运营目标的进展。分数
227、分数结果结果0%0%或或5%5%没有描述结果，或没有描述结果，或结果很差结果很差。(Le)(Le)没有没有显示显示趋势的数据趋势的数据，或显示了，或显示了总体不良总体不良的趋势。的趋势。(T)(T)没有没有对比性信息。对比性信息。(C)(C)在对组织关键经营要求重要的任何方面，均没有描述结果。在对组织关键经营要求重要的任何方面，均没有描述结果。(I)(I)10%,15%10%,15%,20%,20%或或25%25%结果很少；在结果很少；在少数方面少数方面有一些改进和有一些改进和/ /或处于或处于初期的良好绩效初期的良好绩效水平。水平。(Le)(Le)没有或极少显示趋势的数据没有或极少显示趋势的
228、数据。(T)(T)没有或极少没有或极少对比性信息。对比性信息。(C)(C)在在少数少数对组织对组织关键经营要求重要的方面关键经营要求重要的方面，描述了结果。，描述了结果。(I)30%,35%30%,35%,40%,40%或或45%45%在该评分项要求的在该评分项要求的多数方面多数方面有改进和有改进和/ /或或良好绩效水平良好绩效水平。(Le)(Le)处于取得处于取得良好趋势的初期良好趋势的初期阶段。阶段。(T)(T)处于获得处于获得对比性信息的初期对比性信息的初期阶段。阶段。(C)(C)在在多数多数对组织对组织关键经营要求重要的方面关键经营要求重要的方面，描述了结果。，描述了结果。(I) (I
229、) 评分指南（成熟矩阵）结果评分指南（成熟矩阵）结果分数分数结果结果50%,55%50%,55%, ,60%60%或或65%65% 在该评分项要求的在该评分项要求的大多数方面有改进趋势和大多数方面有改进趋势和/ /或良好绩效或良好绩效水平。水平。(Le)(Le)在对组织在对组织关键经营要求重要的方面，没有不良趋势和不良绩效关键经营要求重要的方面，没有不良趋势和不良绩效水平。水平。 (T)(T)与与有有关关竞竞争争对对手手和和/ /或或标标杆杆进进行行对对比比评评价价，一一些些趋趋势势和和/ /或或当当前前绩绩效效显显示示了了良良好好到优秀到优秀的水平。的水平。(C)(C)经营结果果达到了大多数
230、关达到了大多数关键顾客、市客、市场、过程的要求程的要求。(I) (I) 70%,75%70%,75%,80%,80%或或85%85%在对该评分项要求在对该评分项要求重要的大多数方面重要的大多数方面，当前绩效达到，当前绩效达到良好到卓越良好到卓越水平。水平。(Le)(Le)大多数的改进趋势和大多数的改进趋势和/ /或当前绩效水平可持续或当前绩效水平可持续。(T)(T)与与有有关关竞竞争争对对手手和和/ /或或标标杆杆进进行行对对比比评评价价，多多数数到到大大多多数数的的趋趋势势和和/ /或或当当前前绩绩效效显示了显示了领先和优秀的水平领先和优秀的水平。(C)(C)经营结果经营结果达到了大多数关键
231、顾客、市场、过程和达到了大多数关键顾客、市场、过程和战略规划战略规划的要求的要求。(I) (I) 90%90%，95%95%或或100%100%在对该评分项要求在对该评分项要求重要的大多数方面重要的大多数方面，当前绩效达到，当前绩效达到卓越卓越水平。水平。(Le)在在大多数方面，具有卓越的改进趋势和大多数方面，具有卓越的改进趋势和/ /或可持续的卓越绩效或可持续的卓越绩效水平。水平。 (T)(T)在在多数多数方面被证实方面被证实处于行业领导地位和标杆水准处于行业领导地位和标杆水准。(C)(C)经营结果经营结果充分地达到了关键顾客、市场、过程和充分地达到了关键顾客、市场、过程和战略规划战略规划的
232、要求的要求。(I)组织概述组织概述5 5、评价思路和步骤、评价思路和步骤优势优势改进机会改进机会关键因素工作表关键因素工作表与条款相关的与条款相关的“关键因素关键因素”标准对该条款标准对该条款的要求的要求评分指南评分指南申报材料对该条申报材料对该条款的描述款的描述打出得分百分比打出得分百分比提炼提炼摘录摘录切入切入/ /引导引导知识、经知识、经验等验等对照对照先找出要点，先找出要点， 再写成再写成“汉堡汉堡包包”好的评语实例：好的评语实例：+6.2.1a)公司在顾客关系管理的实践上进行公司在顾客关系管理的实践上进行了改进，基于顾客的关键程度建立差异化的了改进，基于顾客的关键程度建立差异化的顾客
233、关系，顾客关系，如：与如：与9家家A类顾客签订战略合作类顾客签订战略合作伙伴框架协议，定期进行高层互访，建立包伙伴框架协议，定期进行高层互访，建立包括高层、商务、技术三位一体的顾客关系机括高层、商务、技术三位一体的顾客关系机制，指派专职顾客经理，提供量身定做的全制，指派专职顾客经理，提供量身定做的全过程服务，过程服务，这有助于增进顾客满意和重复购这有助于增进顾客满意和重复购买、实现公司业务增长的战略目标。买、实现公司业务增长的战略目标。-10.2只提出总的顾客满意度结果，没有按不只提出总的顾客满意度结果，没有按不同顾客群同顾客群（如中间商、终端消费者）（如中间商、终端消费者）、不同、不同方面方
234、面（如交付周期、服务速度等）（如交付周期、服务速度等）来分层统来分层统计顾客满意度，这会影响顾客满意度的具体计顾客满意度，这会影响顾客满意度的具体分析，从而丧失通过有的放矢的满意度改进分析，从而丧失通过有的放矢的满意度改进而提高市场占有率的机会。而提高市场占有率的机会。不好的评语实例：不好的评语实例：+6.2.1a)公司改进了顾客关系公司改进了顾客关系管理管理-10.2只提出总的顾客满意度结只提出总的顾客满意度结果果 评语评语以以5%步长上移或下移步长上移或下移从从50%档次切入档次切入（实际上，切入档应是该组（实际上，切入档应是该组织最可能处在的分数段）织最可能处在的分数段）合议规则：评审组
235、分差小于等于合议规则：评审组分差小于等于15%使用中间分使用中间分评审组分差评审组分差20%,25讨论决定或使用中间分讨论决定或使用中间分评审组分差大于等于评审组分差大于等于30%强制讨论决定强制讨论决定综合考虑条款内各项要求，寻求最好的组合综合考虑条款内各项要求，寻求最好的组合50%意味着优势、改进机会平分秋色意味着优势、改进机会平分秋色50%的的“过程过程”表明应对总体要求，有系统、表明应对总体要求，有系统、有效的方法，展开到主要部门和过程，并有基于有效的方法，展开到主要部门和过程，并有基于事实的、系统的评价和改进，与其他条款协调一事实的、系统的评价和改进，与其他条款协调一致致50%的的“
236、结果结果”表明在大多数重要的方面具有表明在大多数重要的方面具有良好的绩效水平和改进趋势，进行了竞争良好的绩效水平和改进趋势，进行了竞争/标杆标杆对比，显示了良好的水平对比，显示了良好的水平兼顾考虑与其他条款的一致性兼顾考虑与其他条款的一致性（如过程条款与相应（如过程条款与相应结果条款）结果条款）评分评分四、如何开展自我评价，成功地导入卓越四、如何开展自我评价，成功地导入卓越绩效模式绩效模式1 1 自我评价的定义与准则自我评价的定义与准则2 2 自我评价的一般流程自我评价的一般流程3 3 “学习学习”循环循环4 4 卓越绩效之路卓越绩效之路 自自我我评评价价（Self-assessmentSel
237、f-assessment）是是组组织织自自觉觉地地采采用用某某种种标标准准，对对其其活活动动和和结结果果全全面面、系系统统、定定期期地地进进行行评评审审的的管管理理活活动动，其其目目的的是是为为了了自自我改进，追求卓越。我改进，追求卓越。 自自我我评评价价强强调调“自自我我”，即即组组织织是是进进行行评评价价的的主主体体。它它可可以以邀邀请请组组织织外外部部的的人人员员给给予予咨咨询询、指指导导和和培培训训，但但不不能能由由他他们们包包办办代代替替，否否则则自我评价将失去其意义。自我评价将失去其意义。 自我评价所参照的准则通常有简易的和全面的两种：自我评价所参照的准则通常有简易的和全面的两种：
238、 1)1)简简易易的的准准则则，如如：“组组织织概概述述”（仅仅以以“组组织织概概述述”进进行行初初步步评评价价）；GB/T19004GB/T19004质质量量管管理理体体系系 业业绩绩改改进进指指南南中中提提出出的的“附附录录A A 自自我评定指南我评定指南”；以及其他调查表类的评价准则。；以及其他调查表类的评价准则。 2)2)全全面面的的准准则则，如如：GB/T19580GB/T19580卓卓越越绩绩效效评评价价准准则则、美美国国波波多多里里奇奇国国家家质质量量奖奖准准则则以以及及日日本本戴戴明明奖奖、欧欧洲洲质质量量奖奖等等世世界界各各国国、各各地地区区的的质量奖评价准则。质量奖评价准则
239、。1 1 自我评价的定义与准则自我评价的定义与准则什么时候进行自我评价是不适当的？什么时候进行自我评价是不适当的？企企业业在在任任何何时时期期使使用用卓卓越越绩绩效效评评价价准准则则都都不不嫌嫌早早，但但也也有有例外的时候例外的时候:n根根本本就就没没有有战战略略方方向向。（如如果果一一艘艘船船连连要要载载什什么么货货，向向何何处处行驶都不知道，那还有什么好说的呢？）行驶都不知道，那还有什么好说的呢？）n所有管理计划都是短期的，根本没有长期策划所有管理计划都是短期的，根本没有长期策划。n正正在在经经历历重重大大的的组组织织变变化化（如如：高高层层更更替替、重重组组并并购购、裁裁员员等）。等）。
240、n“黑匣子黑匣子”管理制度：管理制度：领导者不希望分享重要的数据和信息。领导者不希望分享重要的数据和信息。n自认经得起任何考验：兵来将挡，水来土淹。自认经得起任何考验：兵来将挡，水来土淹。n以和为贵，不愿面对和解决矛盾。以和为贵，不愿面对和解决矛盾。一步到位：一步到位：对对于于经经营营管管理理相相对对比比较较完完善善、成成熟熟的的组组织织，可可以以直直接接采采用用GB/T19580GB/T19580卓卓越越绩绩效效评评价价准准则则等等全全面面的的评评价价准准则则和和评评分分系系统，进行系统的评价。统，进行系统的评价。循序渐进：循序渐进：对对于于管管理理基基础础相相对对较较薄薄弱弱，又又担担心心
241、准准则则太太复复杂杂、太太费费时时间间的的企企业业，初初期期可可以以通通过过撰撰写写“组组织织概概述述”，对对组组织织进进行行一一个个快快速速、概概括括的的评评价价，确确定定组组织织经经营营的的关关键键影影响响因因素素，识识别别出出关关键键的的潜潜在在差差距距（例例如如使使命命、愿愿景景和和价价值值观观的的缺缺失失），直直接接制制订订并并实实施施改改进进计计划划。其其后后，再再结结合合组组织织的的实实际际情情况况，选选择择、采采用用简简易易评评价价表表（如如卓卓越越绩绩效效评评价价表表）在在组组织织内内进进行行较较深深层层次次的的评评价价。当当组组织织的的经经营营管管理理比比较较完完善善、成成
242、熟熟时时，再再全全面面采采用用卓卓越越绩绩效效准准则及其评分系统进行整体、系统的评价。则及其评分系统进行整体、系统的评价。自我评价的准则与方式自我评价的准则与方式评价评价2 2 自我评价的一般流程自我评价的一般流程第四步：自评师培训第四步：自评师培训第八步：制定并实施改进和创新计划第八步：制定并实施改进和创新计划，申报质量奖，申报质量奖第七步：实施自我评价第七步：实施自我评价第六步：策划和制定自我评价计划第六步：策划和制定自我评价计划第五步：撰写组织概述、应答材料第五步：撰写组织概述、应答材料第三步：建立推进和评价组织第三步：建立推进和评价组织第二步：评价准则培训第二步：评价准则培训第一步：领
243、导决策第一步：领导决策第第九九步步：下下一一 “学学习习循循环环”改进和创新、分享改进和创新、分享第一步：领导决策第一步：领导决策第二步：邀请专家前往企业进行导入培训第二步：邀请专家前往企业进行导入培训，主要目的：使领导层、基层骨干人员对卓越绩效模式的意义、框架、标准、评分方法等有一个基本、系统的认识；正式启动卓越绩效模式项目；为随后的自我评价打下良好的基础。第三步：建立推进委员会和跨职能项目组。第三步：建立推进委员会和跨职能项目组。卓越经营模式涉及企业的方方面面，需要建立一个强有力的跨职能小组来推进，以6-15人为宜，包括：质量和设计、生产等运作部门人员；人力资源、企管部门及办公室人员；财务
244、、市场部门人员。第四步：自评师培训。第四步：自评师培训。除了导入培训之外，还需要培训一批自我诊断评价的骨干，即自评师，培训对象主要是跨职能项目组成员。有的组织采用请外部专家进来培训的方式，也有的组织采用派出去参加外部权威机构举办的自评师培训班的方式。第五步：撰写组织概述，第五步：撰写组织概述，各单位收集数据、信息，进行自评准备。第六步：策划和制定自我评价计划第六步：策划和制定自我评价计划1.以卓越绩效模式项目组为核心，组建自我评价组，必要时聘请顾问参与（好处：便于与领导层访谈；外来的眼光、思维的激发；顾问阅历较广、学识较深、经验丰富）。2.要安排好时间、场所，一般需要5-7天。3.以访谈、查核
245、对象为主线，兼顾条款的系统性，将同类别的“过程”和“结果”安排在一起，提高评审效率和效果。如：将与总经理相关的条款评审，集中安排到一个半天。第一天：首次会议；4.1领导；4.2战略； 4.7.5 组织治理和社会责任结果 第二天：4.3 顾客与市场；4.7.1 顾客与市场的结果； 4.7.2 财务结果；4.4 资源；4.7.3 资源结果；第三天：4.5 过程管理；4.7.4 过程有效性结果； 4.6 测量、分析与改进第四天：横向验证（分厂、车间）第五天：纵向验证（中、基层）；补充核查、评审组合议会；第六天：整理和复核评语、撰写评审报告；末次会议* 每天晚上，评审组交流，写评语自我评价计划实例自我
246、评价计划实例n与管理层研究讨论与管理层研究讨论n了解管理层的方法了解管理层的方法n实地考察实地考察n观察管理方法的展开、学习和整合实践观察管理方法的展开、学习和整合实践n验证评审验证评审n评审方法的实施证据和结果评审方法的实施证据和结果第七步：实施自我评价。第七步：实施自我评价。按评分项确定优势、改进机会，并依照按评分项确定优势、改进机会，并依照评分指南进行评分。评分指南进行评分。n编写自我评价报告编写自我评价报告 提出综合性的自评报告，列出最显著优势、最重大改进机会，附上详细的自我评价评分表，给出得分分布表。第八步：制定并实施改进和创新计划第八步：制定并实施改进和创新计划 召开自我评价汇报会
247、，向管理层报告自我评价过程和结果，讨论：召开自我评价汇报会，向管理层报告自我评价过程和结果，讨论：1.1.优势巩固措施，以及进一步创新和变革的可能性；优势巩固措施，以及进一步创新和变革的可能性；2.2.改进机会改进措施、物力资源、责任部门改进机会改进措施、物力资源、责任部门/ /人和时限。人和时限。第九步：第九步：“学习循环学习循环”与质量奖申报，与质量奖申报，卓越绩效模式的下一步推进计划。卓越绩效模式的下一步推进计划。基于自我评价的基于自我评价的“一菜两吃一菜两吃”n基于自我评价，实施改进和创新基于自我评价，实施改进和创新n基于自我评价，撰写申报材料基于自我评价，撰写申报材料世界级的方法世界
248、级的方法全面展开全面展开卓越的结果卓越的结果1000分分550分分0分分有效、系统的方法有效、系统的方法很好的展开很好的展开基于事实、系统的评价改基于事实、系统的评价改进过程进过程与组织需要协调一致与组织需要协调一致结果良好，进行了水平对比结果良好，进行了水平对比偶然的方法偶然的方法孤立的信息孤立的信息无结果或很差无结果或很差500分分600分分20012002311312成熟度成熟度什么时候什么时候可以申报可以申报质量奖了质量奖了呀？呀？获奖组织获奖组织得分分布得分分布3 3 “学习学习”循环循环学习（评价、改进、创新和分享）循环学习（评价、改进、创新和分享）循环qqQ建立一致性的使命、愿景
249、、价值观和战略（建立一致性的使命、愿景、价值观和战略（2-3个月）个月）建立平衡的绩效测量建立平衡的绩效测量/目标管理系统目标管理系统（2-3个月）个月）改进企业文化，从正式改进企业文化，从正式、非正式渠道收集员工、非正式渠道收集员工意见及满意度的资料意见及满意度的资料（4-6个月）个月）顾客分类及建立顾客关系管理顾客分类及建立顾客关系管理（2-3个月）个月）界定关键过程及其要求界定关键过程及其要求（2-3个月）个月）识别改进机会和次序，实施识别改进机会和次序，实施决策型改进决策型改进/QCC/六西格玛（六西格玛（6-8个月）个月）卓越绩效模式自我评价卓越绩效模式自我评价（1-2个月）个月）申
250、报地方、全国质量奖评审申报地方、全国质量奖评审（4-6个月）个月）方案方案1 1 一个一个2-5年的年的卓越绩效推进卓越绩效推进历程历程导入培训和首次自我评价（导入培训和首次自我评价（1-2个月）个月）卓越绩效模式、六西格玛和卓越绩效模式、六西格玛和ISO9001ISO9001的互补关系示意图的互补关系示意图卓越卓越绩效绩效模式模式六西格玛六西格玛ISO9001过程文件化：使成果可持续消除关键的波动源识别应重点改进的业务领域六六西西格格玛玛QCC/合合理理化化建建议议决决定定型型改改进进战略方向战略方向战术解决战术解决接口于接口于“界定界定”并行推进并行推进六西格玛和六西格玛和QCCetc卓越
251、绩效模式与六西格玛卓越绩效模式与六西格玛: :互补性互补性第一步：第一步：2-3天的卓越绩效导入培训天的卓越绩效导入培训第二步：第二步：5-7天的卓越绩效诊断评审天的卓越绩效诊断评审第三步：第三步：2-3天的六西格玛领导层培训天的六西格玛领导层培训第四步：第四步：20天的六西格玛黑带培训天的六西格玛黑带培训/6个月的项目推进个月的项目推进第五步：再次的卓越绩效诊断评审第五步：再次的卓越绩效诊断评审第六步：申报质量奖第六步：申报质量奖方案方案2 2 卓越绩效模式、卓越绩效模式、六西格玛的整合推进六西格玛的整合推进4卓越绩效之路卓越绩效之路路径之一：稳步导入，水到渠成路径之一：稳步导入，水到渠成第
252、一步：领导决策第一步：领导决策第二步：评价准则培训第二步：评价准则培训第三步：建立推进和评价组织第三步：建立推进和评价组织第四步：自评师培训第四步：自评师培训第五步：撰写第五步：撰写“组织概述组织概述”第六步：策划和制定自我评价计划第六步：策划和制定自我评价计划第七步：实施自我评价第七步：实施自我评价 第八步：制定并实施改进和创新计划第八步：制定并实施改进和创新计划第九步：第九步：“学习循环学习循环”与质量奖申报与质量奖申报“醉翁之意不在酒，在乎山水之间也醉翁之意不在酒，在乎山水之间也” “山水之乐，得之心而寓之酒也山水之乐，得之心而寓之酒也 路径之二：先行申报，坚持不懈路径之二：先行申报，坚
253、持不懈第一步：领导决策第一步：领导决策第二步：评价准则培训第二步：评价准则培训第三步：建立推进组织第三步：建立推进组织第四步：编写申报材料，先行申报第四步：编写申报材料，先行申报第五步：依据反馈报告，进行整改第五步：依据反馈报告，进行整改第六步：再次申报，直至获奖第六步：再次申报，直至获奖“醉翁之意就在酒，也在乎山水之间也醉翁之意就在酒，也在乎山水之间也” 路径之三：路径之三：“包装上市包装上市”，一举成功，一举成功第一步：领导决策第一步：领导决策第二步：评价准则培训第二步：评价准则培训第三步：建立推进组织第三步：建立推进组织第四步：编写申报材料并申报第四步：编写申报材料并申报“醉翁之意就在酒
254、，山水之间或许只是意外之收获。醉翁之意就在酒，山水之间或许只是意外之收获。” 某集团公司是中国某行业的领先者。公司既面临着中国经济快某集团公司是中国某行业的领先者。公司既面临着中国经济快速稳定增长而带来的市场增长机遇，也面临着中国加入世贸组织速稳定增长而带来的市场增长机遇，也面临着中国加入世贸组织后越来越多国外同行进入的竞争威胁。公司需要在管理上持续改后越来越多国外同行进入的竞争威胁。公司需要在管理上持续改进和创新，进一步提高企业的经营管理水平、核心竞争力和长远进和创新，进一步提高企业的经营管理水平、核心竞争力和长远发展力，成为行业内最大最强的公司之一。发展力，成为行业内最大最强的公司之一。公
255、司公司CEO在听取质量经理汇报时了解到卓越绩效模式，并引发在听取质量经理汇报时了解到卓越绩效模式，并引发了浓厚的兴趣；在咨询顾问的帮助下，高层领导获知了卓越绩效了浓厚的兴趣；在咨询顾问的帮助下，高层领导获知了卓越绩效模式的来由、作用，核心价值观和框架，评价准则的内容、评价模式的来由、作用，核心价值观和框架，评价准则的内容、评价方法以及导入路径，决心导入卓越绩效模式，使之成为引领公司方法以及导入路径，决心导入卓越绩效模式，使之成为引领公司未来发展的系统方法。未来发展的系统方法。公司与外部咨询顾问签订了合作协议，制定并实施一个公司与外部咨询顾问签订了合作协议，制定并实施一个2年的卓年的卓越绩效模式
256、推进计划：越绩效模式推进计划：实施案例实施案例实施案例（续）实施案例（续）xx集团公司卓越绩效模式推进计划集团公司卓越绩效模式推进计划（2005.7-2007.7）序序号号工作内容工作内容责任人责任人完成时完成时间间备注备注1高层讨论决策，将卓高层讨论决策，将卓越绩效模式推进增补越绩效模式推进增补为公司关键战略为公司关键战略CEO2005年年7月月2卓越绩效评价准则导卓越绩效评价准则导入培训（入培训（2天，面向中天，面向中层以上领导）层以上领导）质量经质量经理理/咨询咨询师师2005年年8月月3建立卓越绩效模式推建立卓越绩效模式推进委员会和跨职能项进委员会和跨职能项目团队目团队CEO/质量副质
257、量副总裁总裁2005年年8月月精选来自不同部门、兼具理论知精选来自不同部门、兼具理论知识和实践经验的中层干部或后备识和实践经验的中层干部或后备干部，授权质量副总裁组建跨职干部，授权质量副总裁组建跨职能项目团队（能项目团队（10-16人）人）4自评师培训（自评师培训（4天，面天，面向跨职能项目团队）向跨职能项目团队）质量经质量经理理/咨询咨询师师2005年年9月月5撰写组织概述撰写组织概述质量经质量经理理2005年年10月月当发现有明显的差距时，可立即当发现有明显的差距时，可立即安排改进安排改进实施案例（续）实施案例（续）序序号号工作内容工作内容责任人责任人完成时完成时间间备注备注6a策划和制定
258、自策划和制定自我评价计划我评价计划质量经理质量经理/咨询咨询师师2005年年11月月基于跨职能项目组，建立自我诊基于跨职能项目组，建立自我诊断评审组并进行分工断评审组并进行分工6b各接受评审部各接受评审部门准备介绍材门准备介绍材料料各部门第一负各部门第一负责人责人2005年年12月月15-20分钟的演示文稿，内容包括：分钟的演示文稿，内容包括：本部门的组织结构、职责、主要本部门的组织结构、职责、主要业务流程；业务流程；2003年以来的方法、年以来的方法、人员、设备设施及文化优势，绩人员、设备设施及文化优势，绩效结果及其竞争对比和标杆对比效结果及其竞争对比和标杆对比(可能时可能时)，存在的问题或
259、改进机会，存在的问题或改进机会或进一步努力的方向，等等。或进一步努力的方向，等等。6c拟订评审提问拟订评审提问单单质量经理质量经理/咨询咨询师师2005年年12月月7实施自我评价实施自我评价咨询师咨询师/自评师自评师2006年年1月月按照自评计划开展诊断并报告按照自评计划开展诊断并报告8制定并实施改制定并实施改进和创新计划进和创新计划CEO/质量副总质量副总裁裁/质量经理质量经理/咨询师咨询师2006年年1-12月月实施案例（续）实施案例（续）序序号号工作内容工作内容责任人责任人完成时完成时间间备注备注9a第二轮自我评第二轮自我评价价质量经理质量经理/咨询咨询师师2007年年1月月9b第二轮改
260、进和第二轮改进和创新创新CEO/质量副总质量副总裁裁/质量经理质量经理/咨询师咨询师2007年年1-5月月以短期快速改进项目为主以短期快速改进项目为主9c质量奖申报质量奖申报质量经理质量经理/咨询咨询师师2007年年1-5月月2月底完成申报材料第一稿；月底完成申报材料第一稿；3月月底完成第二稿；底完成第二稿；4月底完成第三稿月底完成第三稿（终稿）；（终稿）；5月中旬印制并申报月中旬印制并申报9d现场评审（如现场评审（如果入围）果入围）CEO/质量副总质量副总裁裁/质量经理质量经理2007年年7-8月月美国国家质量奖计划主任：哈里美国国家质量奖计划主任：哈里 S 赫兹赫兹结束语：挑战卓越绩效结束
261、语：挑战卓越绩效卓越绩效准则体现了制胜之道！它是组织以卓越绩效和崇德守信赢卓越绩效准则体现了制胜之道！它是组织以卓越绩效和崇德守信赢得经营成功之道。每一个准则的使用者都是胜者。得经营成功之道。每一个准则的使用者都是胜者。本准则有助于各类组织应对当前挑战及其复杂性，这种复杂性来自本准则有助于各类组织应对当前挑战及其复杂性，这种复杂性来自既要在今日产出成果又要有效地应对未来既要在今日产出成果又要有效地应对未来无论你的组织是大还是小，是服务业还是制造业，是踞于一点还是无论你的组织是大还是小，是服务业还是制造业，是踞于一点还是全球开花，本准则都是一个帮助你在不确定的环境中衡量绩效和运筹帷全球开花，本准则都是一个帮助你在不确定的环境中衡量绩效和运筹帷幄的宝贵框架幄的宝贵框架即使你并不指望赢得奖项，提交报奖申请书也具有宝贵的益处即使你并不指望赢得奖项，提交报奖申请书也具有宝贵的益处这份准则正在你的手中这份准则正在你的手中它也是一个难以置信的好机会。为何不它也是一个难以置信的好机会。为何不抓住这一机会？一旦你翻开了它，你就开启了通往卓越绩效的门扉。抓住这一机会？一旦你翻开了它，你就开启了通往卓越绩效的门扉。
